Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные понятия, цели и функции управления человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных мире в наших странах идет бурное развитие рыночной экономики, многие компании нуждаются в квалифицированных сотрудниках и эффективное их использование одно из важнейших условии эффективной работы организации. Почти во всех технологических процессах производства как инструмент экономического ресурса используется человеческий труд, который занимает важную роль в росте и развитии организации. Человеческие ресурсы являются наиболее решающим источником повышения качества предоставляемых услуг или продукции.

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов в организации означает также повышение производительности труда сотрудников. К основным показателям относятся:

технологический процесс организации;
оборудование и рабочие места;
стаж работы организации на рынке;
квалификация сотрудников;
мотивация и стимулирование труда.

Для того чтобы человеческие ресурсы были эффективными и их результаты повышали производство продукции на рынке, улучшали использование ресурсов необходим непрерывный анализ в организации, поиск новых путей решении задач, использование зарубежных опытов стимулирования работников.

Но стоит отметить, что при применении различных исследовании, организация должна правильно использовать имеющийся у нее ресурсы. Для этого сейчас есть множество программ, методик, а также корректно относится к сбору и хранению информации для будущих исследовании.

Актуальность работы. В любой сфере деятельности основой любой организации является персонал. В текущей ситуации на рынке имеется множество конкурентов в разной ценовой категории, параметров, точки сбыта продукции и изменение тенденции, которые предоставляют ту или иную продукции для каждого потребителя. Поэтому из этого следует, что при эффективном использовании человеческих ресурсов, организация может постоянно улучшать, оптимизировать технологические процессы, снижая время производства или находить новые концепции для продукции.

Теоретической базой для исследования стали труды М. Армстронг, Ф. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, У. Оучи и др.

Предметом исследования является повышение эффективности человеческих ресурсов в товариществе с ограниченной ответственностью «Integra Construction KZ».

Целью исследования данной магистерской диссертации - анализ способов повышения эффективности использования человеческих ресурсов

Для достижения указанной цели были сформулированы следующие задачи:

рассмотреть теоретический материал об управлении человеческими ресурсами;
дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
провести анализ менеджмента человеческими ресурсами в организации;
дать оценку методов управления человеческими ресурсами;
предложить рекомендации по повышению эффективности использования человеческих ресурсов.

Методологической и теоретической основой написания курсовой работы послужили работы авторов по вопросам управления персоналом: Алавердова А.Р., Кибанова А.Я., Галенко В.П., Иванцевича Дж. М., Рыбака Я. О. и др.

Актуальные вопросы, раскрывающие теоретические и практические аспекты, отражаются в трудах многих отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В частности проблемы эффективности управления персоналом изучались такими отечественными учеными, как: З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, В.Р. Веснин, А.П. Егорошин, А.Я. Кибанов и другие.

Наряду с работами российских исследователей, повлияли труды зарубежных ученых: Ф. Телор, А. Файоля, Г. Шмидта, и др., в которых представлена методология управления персоналом как неотъемлемой части управления организацией.

Аналитическую базу в процессе исследования курсовой работы составили материалы, а также отчетная документация исследуемой организации, статистические данные, личные наблюдения и выводы.

Структура работы: введение (определение целей, задачи исследования, актуальность избранной темы), основная часть, заключение (выводы), а также список использованных источников.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Основные понятия, цели и функции управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами определяется как целостный подход к управлению важнейшей ценностью для любого предприятия – это люди, которые вносят свой вклад для достижения целей индивидуально или коллективно [9].

Содержание управления человеческими ресурсами открывается через познание «гибкого» и «жесткого» подхода.

В основе жесткого подхода лежат:

удовлетворенность руководства;
осуществление стратегий организации;
благодаря эффективному управлению и развитию человеческих ресурсов создаются дополнительные ценности;
управление эффективного труда и их обучение, создание корпоративной культуры, миссии, ценности.

В гибком подходе, сотрудники рассматриваются как средство, а не как объект управления. Идея данного подхода заключается в достижении взаимности между работниками и руководством, создание комфортных условий для работы и общения [3].

Основная цель стоит в достижении успеха за счет эффективного использования человеческих ресурсов[13]:

отбор квалифицированных и мотивированных работников;
возможность их обучения через тренинги, курсы, семинары;
создание благоприятного климата между подчиненными и их руководителями;
гибкость бизнес-процессов;
удовлетворение заинтересованных сторон;
стимулирование работников по их достижениям;
создание политики равенства для всех сотрудников компании;
забота о сотрудниках, прозрачность и справедливость.

К основным функциям относятся:

планирование эффективного труда;
улучшение трудовых отношений;
поддержание необходимого количества и качества человеческих ресурсов;
оценка и аттестация сотрудников;
обучение персонала;
система оплаты труда на основе равенства и справедливости;
организация системы взаимоотношении.

В современных компаниях обеспечение лояльности работников является одним из важнейших функции управления человеческими ресурсами. Лояльность гарантирует соблюдение договора между работником и его работодателем [8].

Также неотъемлемой частью становится управление доверием между работников и его работодателем. Компания должна разрабатывать программы адаптации, понимание ответственности, создание эффективной системы мотивации.

Немаловажную роль играет имидж компании, управление информацией внутри и вне организации зависят от высказывания сотрудников, которая влияет на ее рейтинг на рынке труда[15].

Персонал фирмы – это совокупность физических лиц, которые состоят с организацией в трудовых отношениях, регулируемый договорам найма. К признакам персонала относится [10]:

трудовые отношения с работодателем, оформленные надлежащим образом;
обладание качественными характеристиками (квалификация, профессия и др.);
обеспечение достижения целей компании.

Наблюдательный совет, акционеры, частные предприниматели не относятся к персоналу, так как не имеют трудовые отношения с организацией. Наемные работники, выполняющие задачи в процессе достижения целей, входят в общее понятие «персонал» [5].

Количественная характеристика измеряется показателями, как среднесписочная, списочная, явочная численность работников [6].

К качественным характеристикам относят:

экономическая (квалификация, трудовой стаж, условия и сложность труда, отрасль);
личностная (активность, дисциплина, навыки, честность);
организационно-техническая (технологический уровень производства предприятия, техническое оснащение, эффективная организация труда);
социально-культурная (социальная активность, коллектив, культура).

Наряду с управлением природными и финансовыми ресурсами, управление сотрудниками показывает собой составляющую для управления любым предприятием. Тем не менее, человек кардинально отличается многими аспектами от других ресурсов организации, таким образом, это требует нестандартный метод управления. Специфика человеческих ресурсов состоит из[20]:

1. Каждый человек имеет интеллект, его реакция на внешние возбудители – это эмоционально-осмысленная, а значит, что в процессе взаимодействия между работником и предприятием, является двусторонним.

2. Человек постоянно чему-то учится, развивается и совершенствует свои навыки. В начале жизни, ребенок учится ходить на двух ногах, разговорить на родном языке, читать и писать, осваивать технику. Устроившись на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые он может совершенствовать на протяжении своей трудовой карьеры. В современных условиях научного и технического прогресса, когда многие технологии, а с ним вместе и профессиональные навыки сотрудника устаревают в течении пару лет, поэтому способность работника к постоянной адаптации, демонстрирует собой наиболее ценный и долгосрочный источник повышения эффективности работоспособности любого предприятия или организации.

3. В современном обществе, человек может работать 30-50 лет и в зависимости от отношения предприятия и сотрудника, это может носить долгосрочный характер.

4. В отличие от природных и финансовых ресурсов, работники устраиваются на предприятие по своему желанию, со своими целями и для реализации своего потенциала в данной организации [4].

Система эффективного управления человеческими ресурсами должна собой демонстрировать разумную систему, действие которой может быть масштабной и синхронной для всего предприятия, обеспечивать верный персональный подход к каждому сотруднику с мгновенным реагированием на незначительные изменения размеров его вклада как специалиста [13].

Управление человеческими ресурсами – это одна из наиболее ценных областей управления предприятиями. Человеческие ресурсы представляются важнейшими ресурсами для любого предприятия. Именно люди создают новые товары, проверяют качество, пополняют и пускают в ход финансовые ресурсы [16].

1.2 Методы управления человеческими ресурсами

Метод – это совокупность способов и приемов, которые своим воздействием влияют на персонал предприятия. Методы управления человеческими ресурсами разнообразны и могут применяться комплексно, дополняя друг друга и формируя целостную систему методов управления [18].

Характеристика методов управления человеческими ресурсами представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика методов управления человеческими ресурсами

Методы	Характеристика
Системный анализ	Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей, составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция	Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Последовательной подстановки	Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные
Сравнений	Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический	Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризации целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический	Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия
Функционально-стоимостного анализа	Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.

Продолжение таблицы 1.1

Метод творческих совещаний	Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонент	Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа	Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый	Позволяет произвести балансовые сопоставления
Метод аналогий	Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный	Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Блочный	Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота	Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Для достижения наибольшего эффекта следует применять систему методов комплексно. Это исключает просчеты, дает возможность увидеть систему управления человеческими ресурсами со всех сторон, достигая максимальной эффективности [24].

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют методы[23]:

стимулирования (удовлетворение потребностей работника);
информирование (передача сведений, для построения своего организационного поведения);
убеждение (влияние на систему ценностей работника);
принуждение (угроза или санкции).

В таблице 1.2 представлены отличия методов управления человеческими ресурсами.

Таблица 1.2

Отличия методов управления человеческими ресурсами

Критерии сравнения	Управление персоналом
Критерии сравнения	Методы, основанные на концепциях классического менеджмента	Методы, основанные на новых концепциях
Характер воздействия	Прямой	Косвенный
Стиль руководства	Авторитарный	Демократический
Приоритеты стимулирования	Экономические	Социально психологические
Мотивация	Индивидуальная	Индивидуальная и групповая
Степень регламентации трудовой деятельности	Полная регламентация	Частичная регламентация, допускается значительная самостоятельность в отборе способов труда
Цель	Достижение запланированного уровня производительности и качества продукции	Решение стратегических задач повышения эффективности производства на основе реализации творческого и производительного персонала

Из таблицы 1.2 видно, что новая концепция основывается демократическом стиле руководства и целью стоит реализация творческого и производственного персонала на производстве.

Также существует группы методов управления человеческими ресурсами, которые отличаются друг от друга способами воздействия на сотрудников: административные, экономические и социально-психологические [22].

Административный метод – это осуществление управления над персоналом с помощью дисциплины, взыскании и власти. Этот метод ориентирован на мотивы поведения: дисциплина, стремление сотрудника к труду, чувство долга. Реализуется этот метод путем применения способов:

организационная (положения, должностные инструкции, устав, организационная структура, коллективный договор и т.д.);
распорядительная (распоряжения, контроль работ, приказы);
материальная ответственность (удержание заработной платы);
дисциплинарная ответственность (замечание, выговор, строгий выговор, увольнение);
административная ответственность (штраф, предупреждение).

Экономические методы – это способ управления персоналом на основе экономического отношения сотрудников и использования их экономических интересов. Целью данного метода является целенаправленное воздействие на экономические интересы сотрудников для достижения поставленных результатов.

Социально-психологический метод воздействует на неэкономические интересы и использует закономерности социологии и психологии. Данный метод позволяет выявить активных сотрудников в коллективе, активизирует творческую деятельность или общение, повышает моральный дух и улучшает атмосферу в компании.

Метод оценки человеческих ресурсов – это эффективный инструмент, позволяющий оценить вклад сотрудников в достижении поставленных задач, определить их личностные и деловые качества. Также этот метод помогает руководителям в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы сотрудников [11]. Проведенные мероприятия положительно влияют на эффективность работы человеческих ресурсов.

В любой сфере деятельности основой любой организации является персонал. В текущей ситуации на рынке имеется множество конкурентов в разной ценовой категории, параметров, точки сбыта продукции и изменение тенденции, которые предоставляют ту или иную продукции для каждого потребителя. Поэтому из этого следует, что при эффективном использовании человеческих ресурсов, организация может постоянно улучшать, оптимизировать технологические процессы, снижая время производства или находить новые концепции для продукции.

Методы анализа эффективности системы управления человеческими ресурсами на основе оценок дает нам понять степень ее развития, выявлять проблемные зоны, недостатки системы, несоответствия процессов. Таким образом появляются пути для повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ЛИДЕР»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лидер»

Целью ООО «Лидер» является предоставление комплекса услуг по обеспечению безопасности бизнеса клиента (от осмотра объекта до принятия его под охрану) и защите интересов клиента в рамках закона «О частной охранной и детективной деятельности» от 11 марта 1992 года N 2487-1 в действующей редакции. Все предоставляемые услуги по охране строго соответствуют Конституции Российской Федерации, Законам РФ «О частной детективной и охранной деятельности» и «Об оружии», а также Кодексу об административных правонарушениях РФ и другим нормативным документам, регламентирующим охранную деятельность. Основным видом деятельности является «Деятельность частных охранных служб», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности. ООО «Лидер» предоставляет следующие виды услуг (полный спектр охранных услуг):

- охрана объектов и мероприятий;

- сопровождение грузов;

обеспечение личной безопасности физических лиц; физическая охрана и пультовая охрана;

- юридические услуги и обеспечение общественного порядка;

- проектирование и введение систем безопасности на объектах любой сложности;

- выезд вооруженной группы;

- консультации по обеспечению безопасности.

К принципам деятельности ООО «Лидер» относятся:

- высокая профессиональная подготовка сотрудников;

- индивидуальный подход к каждому клиенту; конфиденциальность, законность;

- широкий спектр видов профессиональной охранной деятельности;

- самые современные технические средства;

- полная укомплектованность;

- находчивость, креативность, надежность, смелость, опытность.

ООО «Лидер» располагает современным оборудованием и штатом профессиональных сотрудников, получивших специальную подготовку.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ деятельности ООО «Лидер»

Показатель	Ед. изм.	2017	2018	2019	Отклонения 2019 к 2018, абс.
Выручка от реализации услуг	Млн. руб.	178,9	204,6	222,8	+18,2
Себестоимость реализованных услуг	Млн. руб.	144,9	167,8	182,5	+12,7
Прибыль от реализации	Млн. руб.	34,0	36,8	42,3	+5,5
Чистая прибыль	Млн. руб.	27,8	34,7	34,8	+100
Рентабельность реализованных услуг	%	19	18	19	0
Затраты на 1 руб. реализованных услуг	Коэфф.	0,81	0,82	0,81	0
Среднесписочная численность	Чел	78	78	82	+4
Среднемесячная заплата	Тыс. руб.	29,2	32,8	33,5	4,3
Фонд заработной платы	Млн. руб.	30,5	36,2	38,6	+8,1
Производительность труда 1 работника	Тыс. руб. / чел.	2,29	2,62	2,71	0,094
Стоимость основных производственных фондов	Млн. руб.	42,7	38,8	34,2	-4,6
Фондоотдача	Коэфф.	4,19	5,27	6,5	0
Материалоемкость	Коэфф.	0,29	0,28	0,28	0

Из таблицы 2.1 видно, что за рассматриваемый период финансовое состояние ООО «Лидер» является достаточно устойчивым: организация получает прибыль при величине затрат 82 коп. на 1 рубль доходов в 2018г. и 81 коп. – в 2019г. Также, показатели деятельности за рассматриваемый период имеют положительную динамику:

- выручка от выполненных работ, предоставленных услуг за 2019 год увеличилась с 204,6 тыс. руб. – до 222,8 тыс. руб., что составило 8,9% от уровня прошлого года;

- себестоимость выполненных работ, предоставленных услуг имеет тенденцию к повышению – на 12,7 тыс. руб., что на 7,6% выше уровня 2018 года;

- в результате увеличения выручки при одновременном росте себестоимости, чистая прибыль увеличилась в 2019 г. 34,8 тыс. руб. или 0,3% по сравнению с уровнем 2018 года;

- производительность труда также увеличилась – с 2,62 тыс. руб. на одного человека в 2018г. до 2,71 тыс. руб. в 2019 г., или на 3,6%.

2.2. Анализ менеджмента человеческими ресурсами в ООО «Лидер»

Анализ системы управления следует начать с описания действующей организационной структуры на предприятии.

Организационная структура «Лидер» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура «Лидер»

Структура управления «Лидер» является линейно-функциональной.

Для частных охранных организацией это наиболее приемлемая структура, которая позволяет управлять подобными организациями более эффективно.

Основными преимуществами линейно-функциональных структур являются:

- централизация управления, обеспечивающая единство при решении оперативных и стратегических задач предприятия;

- обеспечение максимальной устойчивости в долгосрочной перспективе; высокая степень использования имеющегося у сотрудников профессионального потенциала благодаря функциональному разделению труда.

К числу недостатков структур данного типа относят следующие характеристики:

- риск возникновения проблем межфункциональной координации;

- неэффективное распределение ответственности за результаты деятельности;

- недостаточная степень гибкости при реакции на изменения окружающей деловой среды;

- повышенная длительность периода принятия управленческих решений.

Директор устанавливает порядок полномочий, т.е. круг обязанностей каждого должностного лица, утверждает штатное расписание, создает рабочий аппарат управления ЧОО. Кроме того, в его компетенцию входит подбор ответственных сотрудников для выполнения поставленных целей, разработка системы контроля выполняемой работы и т.п. Грамотный подбор персонала позволяет нанять таких сотрудников, которые будут работать высокоэффективно, тем самым повышая производительность труда и, соответственно, выручку организации. С целью изучения персонала предприятия проанализированы данные статистических отчетов кадровой службы ООО «Лидер» за 2017-2019 гг.

Численность работников составляет 82 человека. Состав и структура работников представлена в таблице 2.2.

Как видно из таблицы 2.2, в 2019 году произошел прирост общей численности персонала на 4 человек или на 4%, в т.ч. за счет прироста специалистов на 3 человек и на 6,81%, и увеличилось численность охранников персонала – на 1 человек или на 2,9%.

Таблица 2.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами «Лидер» в 2017-2019 гг., чел.

Категория персонала	2017	2018	2019	Отклонения 2019 к 2018, абс.	Темп прироста 2019/2017,%
Среднесписочная численность	78	79	82	+4	103,5
Административно-управленческий состав	44	44	47	+3	106,81
Охранники	34	35	35	+1	102,9

На рис. 2.2 графически представлена динамика изменения структуры персонала «Лидер».

Рисунок 2.2 – Динамика изменения структуры персонала «Лидер» за 2017-2019 гг., чел.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЧОО, т.е., распределение сотрудников по возрасту (таблица 2.3).

Как видно из таблицы 2.3, наибольшую долю в структуре персонала занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет (в 2017 году – 52,1%, в 2018 году – 51,4%, в 2019 году – 51,11%), причем наблюдается рост доли данной группы.

Таблица 2.3

Распределение персонала ООО «Лидер» по возрасту за 2017-2019 гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %			2019/2017
Категория персонала	2017	2018	2019	2017	2018	2019	Чел.
18 – 25	8	8	9	10,2	11,4	11,1	+1
26 – 36	25	25	27	32	32,1	32,7	+2
37 – 50	40	41	42	51,2	51,4	53,11	+2
Свыше 50	5	5	3	5	5,1	6	-2
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

На рис. 2.3 представлена динамика возрастной структуры персонала ООО «Лидер» за 2017-2019 гг.

Рисунок 2.3 – Динамика возрастной структуры персонала ООО «Лидер» за 2017-2019 гг., чел.

Необходимо отметить динамику роста численности работников в возрасте от 26 до 36 лет – на 2 человека и увеличение численности персонала в возрасте от 37 до 50 лет – на 1 человека (на 102%). Таким образом, средний возраст персонала организации составляет 44 года, что является хорошим показателем для предприятия.

Проведем анализ структуры персонала по уровню образованию (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ структуры персонала ООО «Лидер» по уровню образования за 2017-2019 гг.

Образование	Численность, чел.			Удельный вес, %			2019/2017
Образование	2017	2018	2019	2017	2018	2019	Чел.
Среднее общее	12	12	12	15,3	15,75	14,3	-
Среднее специальное	31	32	34	39,7	40,7	40,9	+3
Незаконченное высшее	8	8	8	10,8	11	10,8	-
Высшее	27	27	28	34,6	32,7	34,1	+1
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

На рис. 2.4 представлена структура персонала ООО «Лидер» по уровню образования в динамике за 2017-2019 гг.

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Лидер» по уровню образования в динамике за 2017-2019 гг., чел.

Наибольшую долю в структуре персонала ООО «Лидер» занимают на протяжении 3 лет работники со средним специальным образованием (40,9%), высшим образованием (34,1%). Однако следует отметить тенденцию увеличение долей этих группы в связи с увеличением численности работников.

В 2019 году произошел прирост численности персонала с высшим образованием на 1 человека, со средним специальным – на 2 человек. В целом за три года общий уровень образования в компании увеличился. Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Распределение персонала ООО «Лидер» по трудовому стажу за 2017-2019 гг.

Группы персонала по стажу, лет	Численность, чел.			Удельный вес, %			2019/2017
Группы персонала по стажу, лет	2017	2018	2019	2017	2018	2019	Чел.
До 1	10	13	15	13	16	18	+5
От 1 до 5	22	22	21	28,4	28	25,5	-1
От 5 до 10	41	44	46	52,5	55,6	56	+5
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

На рис. 2.5 представлена структура персонала ООО «Лидер» по трудовому стажу в динамике за 2017-2019 гг. Наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (52-56%) и до 1 года (13-18%). При этом наблюдается рост доли персонала в группе от 5 до 10 лет.

Рисунок 2.5 – Структура персонала ООО «Лидер» по трудовому стажу в динамике за 2017-2019 гг., чел.

Для наибольшего представления о персонале ООО «Лидер» проанализируем данные движения персонала за 2017-2019 гг. Данные движения персонала приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Данные о движении персонала «Лидер» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Отклонения 2019 к 2018, абс.	Темп прироста 2019/2017,%
Численность на начало года, чел.	77	78	82	+5	108
Принято, чел.	10	13	15	+5	115
Выбыло, чел.	9	12	11	-2	111
Численность на конец года, чел.	78	79	86	8	109
Среднесписочная численность, чел.	78	78	84	6	108
Количество, проработавших год, чел.	68	63	71	3	104
Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	12,8	16,6	18	+5,2
Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	11,5	13	13	+1,5
Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	24,3	30	31	+6,8
Коэффициент постоянства кадров, % стр.6:стр.5)	87,1	81	85	-2,1

Как видно из таблицы 2.6, в 2019 году среднесписочная численность за 2017-2019 гг. выросла на 6 чел., на 8%. Хорошим показателем является отсутствие динамики в коэффициентах выбытия персонала. Постоянство кадров находится в пределах от 87,1% в 2017 году до 85% в 2019 году. В 2019 году остался на прежнем уровне оборот по выбытию и увеличился оборот по прибытию, что объясняется увеличением общей численности персонала компании. По данным отдела кадров, из числа уволившихся с предприятия, четвертая часть уволилась в первый год работы, что говорит о неправильной системе «введения в должность».

Самый большой процент увольнений – 50% в 2017 г., 54% в 2018г. и 56% в 2019 г. происходит из-за общей неудовлетворённости сотрудников. Так же высокий процент увольнений приходится на перемену места работы 37% в 2017 г., 31% в 2018 г. и 33% в 2019 г.

2.3. Оценка методов управления человеческими ресурсами

Для того, чтобы определить направления повышения эффективности методов управления персоналом, необходимо дать характеристику тем инструментам и способам, который в настоящий момент задействованы на предприятии. При этом оценку существующей системы управления персоналом с позиции используемых методов целесообразно давать с использованием метода балльных оценок. Сущность используемого метода заключается в том, что степень соответствия использования того или иного метода в рамках предприятия можно используя следующую градацию:

К1 – низкий уровень;

К2 – ниже среднего уровня;

К3 – средний уровень;

К4 – выше среднего уровня;

К5 – высокий уровень.

Для перечисленных уровней использования методов управления персоналом можно определить следующие количественные значения указанных градаций оценок:

К1 = 0,1; К2 = 0,3; К3 = 0,4; К4 = 0,6; К5 = 0,7.

Уровень системы управления персоналом с позиции используемых методов может быть определен посредством расчета интегрального показателя и сравнения его с диапазоном установленных значений:

где Кi – количественная оценка уровня использования того или иного фактора (инструмента) управления персоналом;

n – общее количество рассматриваемых факторов (инструментов) управления.

Если общий интегральный показатель находится:

- от 0,6 и выше баллов – система методов управления персоналом на предприятии является отличной;

- от 0,4 до 0,6 – система методов управления персоналом на предприятии является средней;

- от 0,1 до 0,4 – система методов управления персонала на предприятии находится на низком уровне.

В «Лидер» система материального стимулирования персонала соответствует требованиям законодательства России. Часть сотрудников получает повременную оплату труда, часть работников находится на сдельной. Сотрудники имеют все льготы, предусмотренные законодательством: работникам предоставляется оплачиваемый отпуск, оплачивается больничный лист, осуществляются выплаты и надбавки за сверхурочную работу и т.д. Величина оплаты труда работников предприятия находится выше среднего размера оплаты труда по России. Задержек по выплате заработной платы нет, в натуральной форме зарплата не выплачивается.

Данные об оценке эффективности применения экономических методов на предприятии представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Оценка эффективности применения экономических методов управления персоналом в «Лидер»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Размер оплаты труда соответствует рыночным условиям	К5	0,7	Выше средней величины по отрасли
2. Оплата труда происходит в полном размере и без задержек	К3	0,4	Замечаний нет. Однако бывали случаи, когда работников не информирование о переносе даты выдачи оплаты в связи с праздниками и выходными днями
3.Система надбавок к оплате труда	К4	0,6	Присутствуют все надбавки, определенные законодательством России. Недостаточный размер и сложность в подтверждении
4.Система премирования персонала	К2	0,3	Система премирования фактически является доплатой к заработной плате
5. Материальная помощь	К4	0,6	Выплачивается за счет прибыли в виде компенсации чрезвычайных ситуаций. На предприятии выдается по указанию непосредственного руководится с согласия генерального директора предприятия
6. Дополнительные льготы и привилегии	К1	0,1	Система мер практически не используется
Итого		2,7

Однако значение весьма близко к нижней границе, что не может быть оценено положительно.

Существенным недостатком системы оплаты труда как составной части экономических методов управления персоналом является ее невысокая нацеленность на достижение конкретных плановых показателей. По сущности, она не выполняет мотивирующую функцию, а исключительно компенсирует работникам их потраченное время.

Кроме того, на предприятии практически отсутствует система дополнительных льгот и привилегий. На следующем этапе необходимо оценить уровень использования в деятельности предприятия организационных методов управления персоналом (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Оценка применения организационно-административных методов управления персоналом в «Лидер»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Внутренние документы по управлению персоналом	К4	0,6	Отсутствуют документы по планам обучения персонала и по его подбору (требования к кандидатам, психохарактеристики и т.д.)
2. Приказы и распоряжения руководства	К5	0,7	Доводятся до исполнителей своевременно. Заверяются в обязательном порядке руководителем предприятия
3. Наличие указаний, внутренних инструкций и алгоритмов работы	К4	0,6	На предприятии присутствуют все инструкции для работников предприятия. Исключение составляют недостаточная детализация инструкций и алгоритмов работы для службы маркетинга
4. Используется на ли предприятии дисциплинарная ответственность и взыскания	К3	0,4	На предприятии в редких случаях используется эта мера воздействия на сотрудников
5. Материальная ответственность и взыскания	К4	0,6	На предприятии были случаи привлечения сотрудников к материальной ответственности
6. Административная ответственность	К4	0,6	На предприятии отсутствовали случаи привлечения к административной ответственности
Итого		3,5

По результатам изучения системы менеджмента персонала «Лидер» можно отметить следующее:

- внутренние документы, регламентирующие порядок организации работы с персоналом оформлены соответствующим образом. Отсутствует документ по планам и программам обучения персонала, а также внутренняя инструкция по подбору персонала предприятия;

- приказы и распоряжения руководителей составляются в письменном виде, заверяются высшим руководством предприятия и своевременно доводятся до непосредственных исполнителей под подпись;

- на предприятии имели место материальной и дисциплинарной ответственности, фактов привлечения к административной ответственности не зафиксировано.

Таким образом, по оценкам, приведенным в таблице 2.9, можно сделать вывод, что степень использования в деятельности предприятия организационно – административных методов управления персоналом может быть охарактеризована как средняя.

Однако значение выше, чем значение показателя Кэм, что говорит о том, что организационно-административные методы более представлены в практике управления в «Лидер», что свойственно для данного типа предприятия.

По представленному алгоритму, но с учетом других факторов, проведем оценку использования в практике деятельности социально-психологических методов по управлению персоналом (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Оценка применения организационно-административных методов управления персоналом в «Лидер»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Обладают ли руководители предприятия определенным знанием психологии	К3	0,4	На предприятии не проводится оценка личностных и профессиональных качеств руководителей. Некоторые из них владеют психологическими приемами, некоторые – нет

Продолжение таблицы 2.9

2. Нормально ли сотрудники оценивают психологический климат в коллективе	К2	0,3	Существуют определенные недовольства среди сотрудников предприятия
3. Проводятся ли социологические исследования в коллективе	К1	0,1	Практически нет. О социально-психологических проблемах узнают по факту возникновения и проявления таковых
4.Присутствует ли на предприятии корпоративная культура и мораль	К2	0,2	Отдельные элементы корпоративной культуры присутствуют. Однако комплексной системы ценностей и принципов работы нет
5. Используются ли партнерские отношения в коллективе	К3	0,4	Взаимодействие и сотрудничество между отделами и службами налажено, однако присутствуют некоторые проблемы из-за межличностных отношений руководителей отделов и служб
6.Применяются ли способы соревнования	К4	0,6	На предприятии используются оценка сотрудников по критерию "Лучший сотрудник месяца". Является относительно субъективной системой. Учитываются выполнение заданий и соблюдение трудовой дисциплины
Итого		2

Как видно из таблице 2.10 система социально-психологических методов, применяемых на предприятии, довольно ограничена.

Интегральный показатель оценки применения социально-психологических методов равен:

Таким образом, имеем, что общий показатель эффективности системы управления персоналом на предприятии в контексте применяемых методов, составляет следующее значение:

Таким образом, система управления персоналом на предприятии с позиции оценки применяемых методов может быть средней, удовлетворительной. Однако значение интегрального показателя близко к низшей границе, что говорит о том, что основной задачей в «Лидер» является совершенствование в первую очередь социально-психологических методов управления.

Далее, чтобы выявить основные проблемы в области управления персоналом, рассмотрим методы воздействия на персонал, применяемые в «Лидер» (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Методы управления персоналом в «Лидер»

Управление трудовыми ресурсами в «Лидер» состоит из нескольких блоков, наиболее важными из которых являются подбор кадров и требования к персоналу, обучение, мотивация персонала и формирование корпоративной культуры. Именно эти инструменты отличают управление персоналом в подобных предприятиях.

В ходе проведенного анализа методов управления персоналом «Лидер» были выявлены следующие основные проблема, представленные на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 – Основные проблемы управления персоналом в «Лидер»

Основная проблема, стоящая перед компанией – это текучесть кадров. Персонал находится в постоянном движении по причине приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные расходы (обусловленные набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базы данных). Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. «Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность» [23].

Высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы.

Снижение загруженности на данном этапе невозможно, т.к. нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует. В ООО «Лидер» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер. Тренинги организовываются в компании только для руководителей отделов и директоров.

Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит. Трудно подобрать персонал с опытом работы. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и за счет этого происходит снижение производительности их труда, что приводит к большой потере рабочего времени.

Существующая системы мотивации персонала в «Лидер» носит скорее номинальный чем реальный характер.

Руководство почти не уделяет внимание данному направлению в системе управления персоналом, что вызывает негативное отношение со стороны сотрудников и в некоторых случая является причиной для смена места работы.

ООО «Лидер» является охранной организацией, организационная структура компания линейно-функциональная.

Исследование финансово-экономического состояния за 2017-2019 гг., показало, что организация работала более эффективно в предыдущие годы.

Анализ качественной структуры персонала выявил, что средний возраст персонала компании составляет 44 года, что является хорошим показателем для предприятия, большая часть работников работает со стажем от 5 до 10 лет.

Были выделены основные проблемы системы управления персоналом в «Лидер» (таблица 2.10). Прежде всего, это средний уровень социально-психологического климата в коллективе, неэффективная система мотивации, недостаточное внимание к обучению персонала. Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и «Лидер» в целом.

В целях повышения эффективности методов управления персоналом предлагается:

- внедрить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива;

- разработать программу обучения кадров;

- разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия и играть основную роль в управлении человеческими ресурсами.

Таблица 2.10

Выявленные проблемы в системе управления персоналом «Лидер», основные причины и мероприятия по их устранению

Проблемы	Причины	Мероприятия
1. Отсутствие мотивированности к продуктивной деятельности	Неразвитая система материальной мотивации	1. Внедрение системы материальной мотивации 2. Внедрение социального пакета для сотрудников
2. Низкая эффективность работы новых сотрудников	Неверный подход к обучению	Совершенствование системы обучения новых сотрудников
3. Низкая приверженность к фирме	Отсутствие развитой корпоративной культуры	Разработка корпоративного кодекса

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование методов управления человеческими ресурсами в организации

В результате анализа СУП были выявлены недостатки, а именно: слабая программа обучения персонала, слабо мотивированная система оплаты труда. В связи с этим, предлагается:

1. внедрить корпоративные мероприятия, в частности – корпоративный кодекс, который будет направлен на сплочение коллектива;

2. разработать программу обучения кадров;

3. разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия персонала.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Эффект от внедрения предложенных мероприятий заключается в их результативности, отдаче, то есть возможности полезного использования для предприятия полученных конечных результатов при их внедрении. При этом подразумевают возможность количественного оценивания этой результативности, а также соизмерение затрат на процесс проведения научных исследований и полученных результатов. Далее необходимо рассчитать экономический эффект мероприятия по предложенным мероприятиям. Однако при этом стоит отметить, что очень сложно подсчитать эффективность мероприятий в области управления человеческими ресурсами, так как наблюдают определенную проблему соизмерения затрат и результатов в оценивании экономической эффективности. Все предложенные мероприятия, должны не только улучшить работу персонала, но и результаты деятельность предприятия. Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения мероприятий, необходимо оценить затраты на реализацию мероприятий. В таблице 3.8 представлены совокупные затраты по всем предложенным мероприятиям.

Таблица 3.8

Совокупные затраты по совершенствованию методов управления персоналом

Наименование мероприятия	Общие затраты на мероприятие, руб.
1. Разработка корпоративного Кодекса	0
2. Внедрение программы обучения	199000
3. Внедрение системы материальной мотивации	40000
Итого общие затраты:	239000

Таким образом, совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 239000 руб. По официальным данным статистики выявлено, что введение предложенной системы мотивации способствует увеличению объемов продаж от 2% до 10%. Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ=ЧП/∑З

где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

Опр=Оаз+∆О

где Обаз, Опр., – соответственно объем производства и реализации услуг в отчетном и плановом году, руб.;

ΔО – прирост объема реализации услуг, вызванный проектируемыми мероприятиями, руб.

ΔО = 22280000×2/100= 445600

Опр. = 22280000+445600 = 22725600

Годовой экономический эффект от реализации мероприятия рассчитывается как разница между приростом выручки (дохода, прибыли) за счет реализации мероприятия (ΔВ) и затратами на мероприятие (З) по формуле:

Эф=∆В-З

где Эф – годовой экономический эффект, руб.;

ΔВ – прирост выручки (прибыли) за счет реализации мероприятия, руб.;

З – затраты на мероприятие, руб.

З = 239000;

ΔВ = 22725600 – 22280000 = 445600 руб.;

Эф = ΔВ – К = 445600-239000 = 206600 руб.

Рентабельность = (445600 / 22280000) × 100% = 2%.

Срок окупаемости = 239000 / 445600 = 0,5 года.

Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом «Лидер», анализируемая организация получит экономический эффект в размере 206600 руб.

В результате анализа СУП были выявлены некоторые недостатки, а именно: слабая программа обучения персонала, слабо мотивированная система оплаты труда. Для повышения эффективности системы управления персоналом в «Лидер» были предложены следующие мероприятия:

- внедрить корпоративные мероприятия, в частности – корпоративный кодекс, который будет направлен на сплочение коллектива;

- разработать программу обучения кадров;

- разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия персонала.

Разработка корпоративного Кодекса направлена на создание условий для результативного и творческого труда, для социального мира и партнерства

Кодекс будет являться существенным элементом корпоративной культуры, который помогает работникам быстрее адаптироваться к условиям компании. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их работниками, постепенно обратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Лидер» является охранной организацией, организационная структура компания линейно-функциональная.

Были выделены основные проблемы системы управления персоналом в «Лидер». Прежде всего, это средний уровень социально-психологического климата в коллективе, неэффективная система мотивации, недостаточное внимание к обучению персонала. Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и «Лидер» в целом.

В целях повышения эффективности методов управления персоналом предлагается:

- внедрить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива;

- разработать программу обучения кадров;

В результате анализа СУП были выявлены некоторые недостатки, а именно: слабая программа обучения персонала, слабо мотивированная система оплаты труда.

Для повышения эффективности системы управления персоналом в «Лидер» были предложены следующие мероприятия:

- разработать программу обучения кадров;

Для улучшения эффективности и качества работы молодых сотрудников охранного предприятия предложено повысить количество часов обучения, а также продолжительность периода наставничества и частоту проведения оценки сотрудников охранного предприятия.

Предложены мероприятия по внедрению систему премирования на базе KPI и использование соответствующие специфике инструменты нематериальной мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019) [Электронный ресурс]. URL: // http://www.consultant.ru/
А.Д. Проклов Управление человеческими ресурсами предприятия Конспект лекций / А.Д. Проклов. — СПб., 2017 – 163 с.
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 214 c.
Асылбеков С.К. Теоретические основы особенностей эффективного использования человеческих ресурсов / VIII Международная научно-практическая конференция «современные тенденции и инновации в науке и производстве». – Междуреченск, 2019.
Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 212 c.
Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 688 c.
Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. Учебник. 7-е изд., доп. М.: Норма, 2019. 448 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А. В. Дейнека. — Москва: Дашков и К, 2017. — 288 с.
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016 – 178 с.
Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – Москва: Машиностроение, 2017. – 352 c.
Егорова, М. С., Пищальников, И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2018. — №9. — С. 586-589.
Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова / Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274.
Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2016. – 246 c.
Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2016. – 232 c.
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2018. – 400 c.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2019. – 422 c.
Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2017. – 272 c.
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. – М.: Окей-книга, 2017. – 128 c.
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – М.: Питер, 2017. – 432 c.
Пугачев, В. П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – 208 c.
Резник, С. Д. Организационное поведение. Конспект лекций. Учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская. – М.: КноРус, 2016. – 192 c.
Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 400 c.
Тебекин, А. В. Управление персоналом. Краткий курс лекций / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2018. – 182 c.
Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. – 232 c.
Хоторнский эксперимент (1924-1932). – URL: https://psyfactor.org/lib/hotornskiy_experiment.htm (дата обращения: 21.08.2020).
Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. – М.: КноРус, 2019. – 248 c.