Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческие ресурсы)

Содержание:

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Поэтому на смену традиционным менеджерам по подбору персонала, которые стремились сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы и не были заинтересованы в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал, пришла технология управления человеческими ресурсами, которая нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

Управление человеческими ресурсами, как наука, является относительно молодой, тем самым вызывая интерес исследователей. Таким образом, цель данной работы – определить сущность понятий «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами». Постановка общей цели определяет следующие задачи:

Дать определение понятию «человеческие ресурсы» и определить хронологические рамки появления этого понятия;

Выявить значение человеческого ресурса в производстве;

Дать определение понятию «управление человеческими ресурсами» и определить хронологические рамки появления этого понятия;

Выявить цели управления человеческими ресурсами;

Выявить основные отличия управления человеческими ресурсами, от управления персоналом;

Определить основные методы по управлению человеческими ресурсами.

Решение поставленных задач первой главы основано на монографии Герри Беккера и Теодора Щульца, лауреатов Нобелевской премии, которые были основоположниками понятия «Человеческие ресурсы».

Также рассмотрим важность этой новой, на тот момент, идеи и ее роль в современном производстве.

На основании монографии Армстронга и ряда других специалистов, работавших в этой области, рассмотрим значение понятия и цели управления человеческими ресурсами.

Основой третьей главы, является работа Ирины Макаровой, которая написала книгу, где подробно расписаны практические советы, по управлению человеческими ресурсами.

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1.1 Понятие «Человеческие ресурсы»

Прежде чем приступить к рассмотрению темы «Управление человеческими ресурсами», необходимо понять, что из себя представляют человеческие ресурсы. Многие ученые дают определение этому понятию, но все они не сильно отличаются от работ основоположников Гэри Беккера и Теодора Щульца.

Понятие «Человеческие ресурсы» они подробно описывают в своей монограмме «Теория человеческого капитала» изучив которую, становится видно, насколько это важная составляющая любого производства.

Беккер и Щульц дают следующее определение:

Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление производственного опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. [1, с.1]

Хронологические рамки появления понятия «Человеческие ресурсы»

Во второй половине 1950-х гг., в 1960-е гг., в научный оборот экономическая наука ввела понятие «человеческий капитал». Одним из первых это понятие стали использовать американские ученые, лауреаты Нобелевской премии по экономике Т.Шульц и Г.Беккер. [2, с.7-8]

С этого времени многие ученые начали работать в этом направлении. Кардинально изменилось отношение к рабочей силе на производстве. Больше внимания стали уделять повышению квалификации сотрудников, что незамедлительно «принесло свои плоды».

Значение человеческих ресурсов в производстве.

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Человеческие ресурсы характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей». [3, c. 4]

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» [8, с. 67].

Многие руководители не воспринимают эту концепцию всерьез. Но эта концепция подчеркивает необходимость относиться к сотрудникам, как к ключевым ресурсам.

Наряду с этим, человеческие ресурсы необходимо рассматривать не только как рабочую силу, информационный капитал и человеческий потенциал, но и личные качества. Личные качества приводят к взаимодействию людей в процессе производства, создавая коллектив, имеющий общую цель, основанный не только на разделении труда, но и взаимопомощи, в реализации поставленной задачи.

Беккер считал, что вложение в образование рационально, наряду с ценными бумагами, дивидендами, банковскими вкладами. Учащиеся и их родители взвешивают возможный доход от вложения в образование, и на основании этого принимается решение, продолжать обучение или нет.

Человеческие ресурсы, как структурированная совокупность рабочей силы, человеческого и информационного капиталов и человеческого потенциала, обладают еще и личностными качествами, приводящими к взаимодействию людей в процессе непосредственного производства, создавая сплоченный коллектив, имеющий перед собой общую цель, основанный не только на распределении ролей  и мест в процессе производства, но и взаимной поддержке и помощи в реализации цели производства. 
Необходимо отметить, что современный рынок труда функционирует в условиях жесткой конкуренции, что оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на названный рынок и развитие человеческих ресурсов.

Уровень безработицы отображен в диаграмме 1, на основании сайта РосБизнесКонсалтинг, на котором собрана информацию по изменению процентного отношения безработного населения с мая 2014 года. [4]

В этой диаграмме видно, что помимо сезонного повышения уровня безработицы, повысился и общий (годовой) процент.

Прежде чем начать на практике применять человеческие ресурсы, необходимо определить, какими свойствами они обладают.

Из информации на образовательном сайте «Студопедия. Ваша школопедия» дается следующая спецификация:

• люди наделены интеллектом;
• люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
• отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;
• люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;
• каждый человек уникален. [5, с.1]

Исходя из этого можно отметить, что «Багаж знаний» каждого сотрудника уникален. Требуется постоянное повышение квалификации и переподготовка. Для менеджера крайне важно уметь правильно распределить нагрузку на сотрудников, чтобы максимально использовать профессионализм и потенциал.

Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие «Менеджмент человеческих ресурсов» и хронологические рамки появления этого термина

Развитие концепции менеджмента человеческих ресурсов можно разделить на 3 этапа:

1. В 80-х годах – начальные идеи, которые разработали американские авторы;

2. В конце 80-х и начале 90-х годов - развитие идей британскими авторами.

3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» [8, с. 111].

Менеджмент человеческих ресурсов – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей организации. [2; с. 10]

Майкл Армстронг, в своей книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» очень вкрадчиво описывает основной принцип. Менеджерам стоит сделать себе заметку в виде этой цитаты, чтобы не забыть самого главного.

Основная идея менеджмента человеческих ресурсов заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» [6, с. 234].

2.2. Цели менеджмента человеческих ресурсов

Помимо основной идеи, в той же работе, «Стратегическое управление человеческими ресурсами», Майкл Армстронг дает определение цели управления человеческими ресурсами, что еще раз доказывает важность вложения средств не только в технологию, но и в сотрудников.

«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны жесточайшей конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» [6, с. 178].

На сайте «Студопедия. Ваша школопедия» помимо свойств человеческих ресурсов, подробно расписаны и основные положения управления:

• признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;
• отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;
• профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;
• непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;
• формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству. [5, с.2]

2.2.1. Отличие менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом

Понятия «Менеджмент человеческих ресурсов» и «Управление персоналом» во многом схожи, но разная постановка цели. Хотелось бы расставить «все точки над И» в этом вопросе.

Понятие менеджмент человеческих ресурсов, мы подробно рассмотрели в первой главе. Теперь перейдем к понятию «управление персоналом» и их сравнению.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления. [10]

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить общий список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами

1. Подчеркивается важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность» сотрудников к общему делу.

2. Управление человеческими ресурсами основывается на осознании необходимости стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии.

3. Эта деятельность стимулируется высшим руководством.

4. Внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей, так как с этих позиций есть возможность наблюдать за индивидуальными особенностями каждого сотрудника.

5. Управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

6. Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации.

7. Управление человеческими ресурсами ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач, поставленных временем.

8. Организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе.

9. Особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности.

10. Дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации. [7, с. 321]:

Отличительные особенности в управлении персоналом:

1. Нет единой профессиональной идеологии;

2. Снижен авторитет кадровых специалистов, из-за отсутствия специальной квалификации;

3. Функции менеджера по персоналу возлагаются на руководителей, без определенного образования;

4. Управление персоналом осуществляется, ориентируясь на текущие задачи, а не на долгосрочные планы;

5. Специалисты по управлению персоналом не несут ответственность за развитие сотрудников, а являются лишь советчиками.

Наиболее наглядно различие между этими понятиями видно в Таблице 1.

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции
Управление человеческими ресурсами	Решение глобальных, долговременных, принципиальных задач	- планирование человеческих ресурсов; - развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации; - планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации.
Управление персоналом	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	- подборка и расстановка кадров; - управление трудовой мотивацией; - разрешение конфликтов; - организация оценки персонала; - организация оплаты труда

Таблица 1. Отличие в управлении человеческими ресурсами и управлении персоналом.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами это более важно, чем управление персоналом, которое так же не маловажно в управлении организацией. Управление ресурсами влияет на будущее фирмы, а управление персоналом позволяет осуществить текущие задачи данного этапа.

2.3. Способы менеджмента человеческих ресурсов

Проблема совершенствования управления играет особую роль среди проблем менеджмента. Главная задача – это повышение эффективности производства за счет развития сотрудников и применения их творческих сил, инициативы, квалификаци, компетентности и ответственности. Управление персоналом включает в себя следующие составляющие:

- взаимоотношения в коллективе;

- кадровая политика;

- социально-психологические аспекты управления.

Принципы реализации человеческих ресурсов отображены на рисунке 1.

Американский экономист, Дуглас Макгрегор, проанализировав деятельность сотрудников на работе выявил, параметры, контролируемые, которые определяют действия подчиненного:

- задачи, получаемы подчиненными;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, получаемые подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. [9, с. 544]

Только от руководителя зависят вышеперечисленные факторы, но влияют они на сотрудника. Они определяют интенсивность и качество его деятельности. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. [9, с. 544]

В чистом виде, эти теории почти не применяются на практике. Чаще всего стили управления комбинируют и в зависимости от соотношения

Успех зависит от соотношения X:Y. При этом следует принять в учет специфические особенности организации, как показано на рисунке 2. [2, с. 39]

К способам управления человеческими ресурсами относятся контроль и мотивация сотрудников. Рассмотрим эти способы подробнее.

2.3.1. Контроль

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль это циклический процесс, как видно из рисунка 3 [9, с.390]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Конт роль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы» [10, с. 137]

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Контроль делится на 3 основных вида: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [9, с. 394]

При этом, надо обязательно помнить, что возлагать на менеджера ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

2.3.2. Мотивация

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [14, с. 359]

Нет четких рамок между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Мотивация оказывает весомое значение на выполняемое сотрудником задание, но прямой зависимости между мотивацией и результатом нет. Иногда, более мотивированный сотрудник, выполняет задание хуже, чем менее мотивированный, так как на конечный результат влияет много факторов, такие как компетентность, способности и другое.

Процесс мотивации имеет всего три составляющих:

1. Потребности;
2. Целенаправленное поведение;
3. Реализация желаний

Мотивация трудовой деятельности - совокупность мотивов и стимулов, побуждающих человека к полезному труду; обусловливающих удовлетворение его потребностей соблюдение интересов и достижения целей, комплекс мероприятий в системе управления организацией, обеспечивающих создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями труда. Наряду с экономическими интересами, размерами заработной платы и доходов, она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания в работе, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, степени удовлетворенности результатами работы. [12]

Стоит принять во внимание, что деятельность сотрудника не обеспечивает необходимых результатов. Сотрудник может стараться, выполняя поручение, но не иметь положительных результатов, если деятельность направлена в неверном направлении. Это происходит, когда у сотрудника нет представления о конечной цели работы. В этой же ситуации возникает конфликт между личными потребностями и целями организации в целом. [14, с. 360]

Наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников это деньги. Но так же есть сторонники теории, считающие важнее социальные потребности человека.

3. Способы улучшения показателей работы сотрудников

3.1. Особенности проектирования кадровых служб

В своей работе «Человеческие ресурсы управления» Иванцевич и Лобанов предоставляют следующие данные:

«В развитых странах, в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности сотрудников. Средний размер кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специалист на 135 работников в организации. В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дипломированных работников 12 – специалисты по методам обучения, социальному развитию, 37 – по управлению человеческими ресурсами.

Для сравнения: в российских организациях руководители кадровых подразделений имеют, как правило, техническое, юридическое, психологическое или педагогическое образование.» [14, с. 5]

Выводы о причинах такой разницы, описывает Ирина Макарова:

«Среди основных причин недостаточного внимания отечественных кадровых служб современной практике управления человеческими ресурсами, отметим следующие:

Слабое понимание руководством предприятий важности значения управления человеческими ресурсами в современных организациях;

Недостаточное знание менеджерами современных концепий управления человеческими ресурсами, прогрессивныхперсонал-технологий;

Низкая профессиональная подготовленность работников кадровых подразделений;

Нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами. [2, с. 50]

Масштабы организации влияют на выбор ответственного сотрудника за управление человеческими ресурсами. Например, в малых организациях эту функцию выполняет непосредственно руководство. В средних организациях ответственность возлагается на линейных руководителей. И только в крупных организациях есть самостоятельные кадровые службы. В этих отделах работают специалист по управлению персоналом, как видно на рисунке 4.

Также в последние годы распространена структура компаний с сетью филиалов. В этом случае филиальные отделы персонала решают не только тактические задачи, но и обеспечиваю трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур.

Компетенции кадрового сотрудника

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые для каждого предприятия индивидуальны.

Три основных принципа:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

Менеджером по управлению человеческими ресурсами, может быть только разносторонне развитая личность, владеющая практическими навыками в разных отраслях. Деятельность HR-менеджера отображена на рисунке 5. [2, с. 51]

На рисунке 6 отображены необходимые профессиональные навыки. [2, с. 53]

3.3 Подбор персонала

Профессиоальный отбор – это управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по профессионально-нравственным критериям. [2, с. 62]

Набор персоналом имеет 2 вида – внутренний и внешний.

Внутренний набор – это набор из сотрудников организации.

Внешний набор – набор из внешних источников. Специалисты, ранее не имевшие отношений с данной организацией.

При выборе сотрудника, недостаточно обращать внимание только на компетентность, то есть знания и способности в определенной сфере деятельности. Необходимо наличие социальной компетентности, которая показывает, насколько специалист способен работать в коллективе, тем самым выполняя общие задачи.

3.4 Адаптация сотрудников

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. [2, с. 70]

На нового сотрудника организации действует множество факторов, мешающих его адаптации. Эти факторы отображены на рисунке 7.

Основная цель программ адаптации – это снизить влияние этих факторов. Во многих организациях пользуются такой формой адаптации, как наставничество, которая была популярна и в советские годы. При выборе наставника, необходимо учитывать следующие качества: высокая квалификация, дружелюбность, желание передать опыт.

3.5 Оценка персонала

Аттестация проводится для решения трех задач.

1. Планирование дальнейшей карьеры сотрудника;
2. Оценка соответствия занимаемой должности;
3. Определение потребности в дополнительном обучении. [2, с. 75]

Принципы, при проведении аттестации:

1. Соответствие критериев оценки компетентности сотрудника;
2. Справедливость оценки;
3. Оценивается не только текущая деятельность, но и возможность перспективы;
4. Нужно рассматривать не только профессиональные качества, но и управленческие, личностные и социальные;
5. Самооценка и оценка руководства подчиненными;
6. Периодичность;
7. Простая методика оценки;
8. Уважение к личности сотрудника.

3.6 Развитие человеческих ресурсов

Внутрифирменное развитие человеческих ресурсов рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей, и мотиваций, которые будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации. [2, с. 80]

В книге «Конкурентные преимущества», Портер пишет: В обучающейся организации, обучение – это непрерывный процесс, в который вовлечены все». В такой организации развиваются тесные связи с клиентами, не снабжают готовыми решениями, а учат думать, приветствуется независимость и потенциал, заменяют внешний контроль самооценкой, создают условия для самообразования. [16, с. 254]

На рисунке 8 схематически показан процесс обучения.

Выполняя вышеперечисленные шаги, можно избавиться от частой смены кадрового состава, повысить квалификацию сотрудников, сохранив при этом приятную атмосферу в коллективе.

Ведь какими бы современными не были техника и технологии, они останутся просто грудой железа, если сотрудники не будут обладать должным уровнем квалификации.

Заключение

На основе изученного теоретического материала, как «отечественных», так и зарубежных специалистов этой области, можно извлечь следующие выводы:

- эффективное управление персоналом признается сегодня важным фактором конкурентоспособности;

- в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования;

- кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного управления трудовыми ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. При выборе управленческой модели нужно обращать внимание на тип бизнеса, культуру организации и ее стратегию. Модель, которая успешно функционирует в одной организации, может оказаться совсем не бесполезной для другой, так как не удалось ее интегрировать в систему управления.

Несмотря на все разнообразие подходов к управлению человеческими ресурсами, можно сформулировать основной принцип современной концепции: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Именно эту идею, Гэрри Беккер и Теодор Щульц развивали в своей работе которая и стала основополагающей этого направления.

Библиография

1. Ростислав Исакович Капелюшников. Галерея экономистов / Ростислав Исакович Капелюшников // Экономический подход Гэри Беккера в человеческому поведению. URL: http://gallery.economicus.ru/cgi-bin/frame_rightn.pl?img=critic.gif&links=./in/becker/critics/becker_c1.txt&name=becker&type=in. (Дата обращения: 04.02.2016)
2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. –М.: Дело, 2007.- 232 с.
3. Разнодежина Э.Н. Место человеческих ресурсов в достижении качества в промышленности//Материалы VI международной конференции «Стратегия качества в промышленности и образовании». 4-11 июня 2010, Варна, Болгария.– В 4-х т.– Т.1.– С.461.
4. РосБизнесКонсалтинг// Уровень безработицы. URL: http://quote.rbc.ru/macro/indicator/1/214.shtml (Дата обращения: 04.02.2016).
5. Студопедия. Ваша школопедия// Современные модели управления человеческими ресурсами. URL: http://studopedia.ru/2_81530_ponyatie-chelovecheskih-resursov-sovremennie-modeli-upravleniya-chelovecheskimi-resursami.html. (Дата обращения: 04.02.2016).
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. – 342 с.
8. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М: Дело, 2002. – 704 с.
10. Питер Ф. Друкер . Бизнес и инновации . "ИД «Вильямс»", — 2007.- 432 с.
11. Центр управления Финансами// Управление персоналом. URL: http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php (Дата обращения: 08.02.2016).
12. Uchebniki online// Мотивационные концепции управления человеческими ресурсами. URL: http://uchebnikionline.com/menedgment/upravlinnya_lyudskimi_resursami_-_voronkova_vg/motivatsiyni_kontseptsiyi_upravlinnya_lyudskimi_resursami.htm (Дата обращения: 09.02.2016).
13. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 140 с.
14. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 496 с.
15. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело, 1993. – 18 с.
16. Портер М. Конкурентные преимущества – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.