Менеджмент человеческих ресурсов (АО «ДОК № 5»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актцальность исследования. Управление человеческими ресурсами (HRM) — это функция внутри организации, которая фокусируется на наборе, управлении и обеспечении руководства для людей, работающих в организации. Как можно себе представить, все процессы и программы, затронутые людьми, являются частью плоскости HR[2]. Менеджмент HRM предоставляет знания, необходимые инструменты, обучение, административные услуги, коучинг, юридические и управленческие консультации, а также контроль за деятельностью сотрудников, которые необходимы организации для успешной работы[6]. Многие отделы кадров отвечают за развитие организации, которая порождает культуру организации. На них возлагаются обязанности по надзору за обеспечением того, чтобы их организация надлежащим образом создавала команды и вдохновляла на расширение прав и возможностей сотрудников. Дополнительные мероприятия, спонсируемые управлением персоналом, могут включать работу с сотрудниками и общественностью. Они являются частыми наставниками и членами групп сотрудников, которые занимаются благотворительностью, деятельностью по вовлечению сотрудников и событиями, которые включают семьи сотрудников[4].

Прошли те дни, когда сотрудники HR получили руководство от исполнительной команды относительно их приоритетов и потребностей. В настоящее время ожидается, что HR будет стоять во главе управления и рекомендовать процессы, подходы и бизнес-решения, которые повысят способность людей организации эффективно вносить свой вклад.

Новая роль HRM включает стратегическое направление и показатели/ измерения HRM, чтобы понимать их ценность. Сотрудники, работающие в HRM, должны продемонстрировать свою ценность, удерживая своих работодателей и компанию от судебных исков и возникающего хаоса на рабочем месте. Они должны выполнять балансирующую работу для обслуживания всех заинтересованных сторон организации: клиентов, руководителей, владельцев, менеджеров, сотрудников и акционеров/собственников. Исходя из этого, трудно недооценивать важность эффективной, современной HRM-функции внутри организации, чем и объясняется актуальность темы представленного исследования.

Объект исследования – АО «ДОК №5» (г. Москва).

Предмет исследования – система менеджмента человеческих ресурсов, сформированная на предприятии.

Целью курсовой работы является исследование аспектов менеджмента человеческих ресурсов.

Последовательность решаемых в исследовании задач выглядит следующим образом:

1) исследовать концепцию управления человеческими ресурсами;

2) раскрыть особенности менеджмента человеческими ресурсами, содержание/роль, формы и методы кадровой работы.

3)проанализировать систему менеджмента человеческих ресурсов на предприятии, объекта исследования.

4) проанализировать кадровую структуру в АО «ДОК №5», то есть рассмотреть структуру, провести анализ персонала, систему мотивации и эффективность сотрудников предприятия.

5) исследовать организацию менеджмента человеческих ресурсов, дать её характеристику, рассмотреть пути совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в АО «ДОК №5», в частности кадровый резерв и система наставничества.

Степень разработанности темы исследования. При написании работы использовались, в основном, учебная литература по совершенствованию управления человеческими ресурсами таких авторов, как: А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова, А. В. Ребров и др.

Структура работы. По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованных источников.

1. Человеческие ресурсы предприятия: концепция управления

1.1 Роль менеджмента человеческих ресурсов в экономике предприятия

Управление человеческими ресурсами (HRM), также называемое управлением персоналом, состоит из всех видов деятельности, предпринимаемых предприятием для обеспечения эффективного использования работников, для достижения индивидуальных, групповых и организационных целей[1]. Функция HRM организации фокусируется на человеческой стороне управления. Она состоит из практик, которые помогают организации эффективно взаимодействовать со своими людьми на разных этапах цикла занятости, включая предварительный поиск, укомплектование персоналом и пост-использование. Фаза предварительного найма включает в себя методы планирования. Организация должна решить, какие типы вакансий будут существовать в предстоящий период и определить необходимую квалификацию для выполнения этих заданий. На этапе найма организация выбирает своих сотрудников. Практика отбора включает в себя вербовку претендентов, оценку их квалификации и, в конечном счете, выбор тех, кто считается наиболее квалифицированным.

На этапе после найма организация разрабатывает методы управления персоналом для эффективного управления людьми, как только они «пройдут через дверь». Эти методы призваны максимизировать уровень производительности и удовлетворенности сотрудников, предоставляя им необходимые знания и навыки для выполнения своей работы и создавая условия, которые будут подпитывать, направлять и облегчать усилия сотрудников по достижению целей организации[3].

В то время как в большинстве фирм есть кадровый отдел, который разрабатывает и внедряет HRM-практику, ответственность лежит на HR-менеджерах и линейных менеджерах. Взаимодействие между менеджерами и специалистами по персоналу ведет к эффективной практике управления персоналом[6]. Например, рассмотрите оценки эффективности. Успех системы оценки эффективности фирмы зависит от способности обеих сторон правильно выполнять свою работу. HR-специалисты разрабатывают систему, а менеджеры обеспечивают фактические оценки эффективности.

Характер этих ролей варьируется от компании к компании, в зависимости от размера организации. Департаментное обсуждение предполагает крупную компанию с крупным отделом управления персоналом. Однако в небольших компаниях без крупных отделов HRM линейные менеджеры должны играть еще большую роль в эффективной практике управления персоналом.

Специалисты по персоналу обычно берут на себя следующие четыре области ответственности[5]: устанавливают политику и процедуры управления персоналом, разрабатывают / выбирают методы управления персоналом, контролируют / оценивают практику управления персоналом и консультируют / помогают менеджерам по вопросам, связанным с HRM. Специалисты по персоналу обычно решают (при условии одобрения высшего руководства), какие процедуры следует соблюдать при внедрении практики управления персоналом. Например, специалисты по персоналу могут решить[8], что процесс отбора должен включать в себя наличие всех кандидатов (1), заполнение заявки, (2) проведение теста на трудоустройство, а затем (3) собеседование специалиста по персоналу и линейного менеджера.

Обычно специалисты по персоналу разрабатывают или выбирают конкретные методы для внедрения практики управления персоналом фирмы. Например, при отборе профессионал HR может создать заявку на вакансию, разработать структурированное руководство для интервью или выбрать тест на трудоустройство. Специалисты по персоналу также должны обеспечить надлежащую реализацию практики управления персоналом фирмы. Эта ответственность включает как оценку, так и мониторинг. Например, специалисты по персоналу могут оценить полезность тестов на трудоустройство, успешность программ обучения и экономическую эффективность результатов управления персоналом, таких как отбор, оборот и рекрутинг[6]. Они также могут отслеживать записи, чтобы гарантировать, что оценки эффективности были надлежащим образом завершены.

Специалисты по персоналу также консультируются с руководством по целому ряду вопросов, связанных с HRM. Они могут помочь, предоставляя менеджерам официальные учебные программы по таким темам, как отбор и закон, как проводить собеседование по трудоустройству, как оценивать работу сотрудника, или как эффективно дисциплинировать сотрудников. Специалисты по персоналу также оказывают помощь, предоставляя консультантам линейных менеджеров о конкретных проблемах, связанных с HRM, таких как способы решения проблемных сотрудников[5].

Линейные менеджеры управляют повседневными задачами сотрудников. С точки зрения HRM руководители линейных подразделений в основном отвечают за внедрение практики управления персоналом и предоставление специалистам в области человеческих ресурсов необходимых материалов для разработки эффективной практики. Руководители проводят множество процедур и методов, разработанных специалистами по персоналу. Например, линейные менеджеры[11]: заявители на собеседование; обеспечение ориентацию, коучинг и обучение без отрыва от производства; обеспечение и оценка эффективности работы; предложения по увеличению зарплаты; проведение дисциплинарных процедур; расследование несчастных случаев; устранение проблем.

1.2 Исторические этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами. Формы и методы управления

Разработка процедур и методов HRM часто требует участия линейных менеджеров. Например, при проведении анализа работы специалисты по персоналу часто ищут информацию о должностях у менеджеров и спрашивают менеджеров о пересмотре окончательного продукта работы. Кроме того, когда специалисты по персоналу определяют потребности организации в обучении, менеджеры часто предлагают, какие виды обучения необходимы и кто, в частности, нуждается в обучении.

В таблице 1 указаны некоторые из основных этапов исторического развития концепции HRM. Фредерик Тейлор, известный как отец научного руководства, сыграл важную роль в развитии кадровой функции в начале 1900-х годов. В своей книге «Управление магазинами» Тейлор выступал за «научный» отбор и обучение работников[2]. Он также стал инициатором систем поощрения, которые вознаграждали работников за соблюдение и / или превышение стандартов производительности. Хотя основное внимание Тейлора было сосредоточено на оптимизации эффективности в производственных средах, его принципы легли в основу разработки будущей HRM.

Таблица 1

Основные этапы развития управления человеческими ресурсами[9]

1890-1910	Фредерик Тейлор развивает свои идеи в области научного управления. Тейлор выступает за научный подбор работников на основе квалификации, а также утверждает, что системы вознаграждения, основанные на стимулах, мотивируют сотрудников.
1910-1930	Многие компании создают отделы, предназначенные для поддержания благосостояния рабочих. Дисциплина промышленной психологии начинает развиваться. Промышленная психология, наряду с началом Первой мировой войны, ведет к продвижению в тестировании и отборе рабочих мест.
1930-1945	Интерпретация исследований Хоторна начинает оказывать влияние на управленческую мысль и практику. Больший акцент делается на социальных и неформальных аспектах рабочего места, влияющих на производительность труда работников. Повышение удовлетворенности работой работников упоминается как средство повышения их производительности.
1945-1965	В США огромный рост членства в профсоюзах в период между 1935 и 1950 годами приводит к большему акценту на коллективных переговорах и трудовых отношениях в управлении персоналом. Компенсация и управление пособиями также имеют большее значение, поскольку профсоюзы ведут переговоры об оплачиваемых отпусках, оплачиваемых больничных периодах и страховом покрытии.
1965-1985	Движение за гражданские права в США достигает своей вершины с принятием Закона о гражданских правах 1964 года. На кадровую функцию резко влияет Раздел VII КРА, который запрещает дискриминацию по признаку расы, цвета кожи, пола, религии и национальном происхождении. В годы, прошедшие после прохождения КРА, равные возможности для трудоустройства и позитивные действия становятся ключевыми обязанностями по управлению персоналом.
1985-сегодняшние дни	Три тенденции резко влияют на HRM. Во-первых, растущее разнообразие рабочей силы с точки зрения возраста, пола, расы и этнической принадлежности. Проблемы HRM развиваются из EEO и позитивные действия для «управления разнообразием». Вторая тенденция - глобализация бизнеса и сопутствующая технологическая революция. Эти факторы привели к резким изменениям в области транспорта, связи и рынков труда. Третья тенденция, связанная с первыми двумя, заключается в том, что HRM является «стратегической» функцией. Вопросы и концепции HRM должны быть интегрированы в общее стратегическое планирование фирмы, чтобы справляться с быстрыми изменениями, интенсивной конкуренцией и давлением для повышения эффективности.

[составлено автором на основании научных публикаций]

Поскольку Тейлор разрабатывал свои идеи об управлении наукой, другие «пионеры» работали над применением принципов психологии к набору, отбору и обучению рабочих. Развитие области промышленной психологии и ее применение на рабочем месте осуществилось во время Первой мировой войны, поскольку раннее профессиональное и трудовое тестирование использовалось для назначения военных призывников на соответствующие функции[4].

Исследования Hawthorne, которые проводились в 1920-х и 1930-х годах в компании Western Electric, вызвали повышенный акцент на социальных и неформальных аспектах рабочего места. Интерпретации исследований подчеркивали «человеческие отношения» и связь между удовлетворенностью работников и производительностью. Прохождение Закона Вагнера в 1935 году способствовало значительному увеличению числа профсоюзных работников. В 1940-х и 1950-х годах коллективные переговоры привели к огромному увеличению пособий, предлагаемых работникам. Кадровая функция развивалась, чтобы справляться с трудовыми отношениями, коллективными переговорами и более сложной компенсационной и льготной средой. Философия человеческих отношений и трудовые отношения были доминирующими проблемами HRM в 1940-х и 1950-х годах[2].

HRM была революционизирована в 1960-х годах в соответствии с разделом VII Закона о гражданских правах и другим антидискриминационным законодательством, а также распоряжениями исполнительной власти президента с США, в соответствии с которыми многие организации предпринимали позитивные действия для устранения прошлой дискриминационной практики. Равные возможности для трудоустройства и мандаты позитивных действий значительно усложнили функцию HRM не только в США, но в других странах, но также повысили ее важность в современных организациях. Эти обязанности по-прежнему составляют основную часть работы HRM. Наконец, изменения демографических данных, технологий и глобализации рабочей силы с 1980-х годов оказали большое влияние на функцию HRM в глобальном масштабе[4].

Отделы и департаменты HRM внутри организаций, как и сами организации, не существуют в вакууме. События вне рабочей среды оказывают далеко идущее влияние на практику управления персоналом.

Как уже упоминалось ранее, принятие федеральных, государственных и местных законов, регулирующих поведение на рабочем месте, изменило почти все методы управления персоналом. Рассмотрим, например, влияние антидискриминационных законов на практику найма фирм. До принятия этих законов многие фирмы нанимали людей по причинам, не связанным с работой. Сегодня такая практика может привести к дискриминации. Чтобы защитить себя от таких «претензий» судебной системы, работодатели должны проводить свою практику отбора, чтобы соответствовать объективным стандартам, установленным законодательством. Это означает, что они должны тщательно определять необходимые квалификационные требования и выбирать методы отбора, которые точно измеряют эти квалификации.

Социальные, экономические и технологические события также сильно влияют на практику HRM. Эти события включают[7]:

- расширяющееся культурное разнообразие на рабочем месте;

- появление проблем работы и семьи;

- растущее использование «неполных» и временных сотрудников;

- повышенный акцент на качестве и командной работе;

- возникновение слияний и поглощений;

- возникновение сокращения и увольнений;

- быстрое развитие технологий и цифровизации;

- упор на непрерывное повышение качества как вид неценовой дифференциации;

- высокий уровень неграмотности рабочей силы;

Эти события влияют на практику HRM по-разному. Например[5]: некоторые фирмы пытаются удовлетворить потребности семей, предлагая такие льготы, как отпуск по беременности и родам, уход за детьми и т.д. Некоторые фирмы пытаются удовлетворить потребности пожилых работников посредством повышения квалификации и обучения, направленных на облегчение принятия новых навыков в работе. Некоторые фирмы обучают своих сотрудников основным навыкам чтения, письма и математики, чтобы они могли идти в ногу с быстро развивающимися технологиями.

Профсоюзы часто влияют на практику HRM фирмы[8]. Объединенные компании должны придерживаться письменных контрактов, заключенных между каждой компанией и ее союзом. Союзные контракты регулируют многие методы управления персоналом, такие как дисциплина, продвижение по службе, процедуры рассмотрения жалоб и распределение сверхурочных и прочих выплат. Юридическое, социальное и политическое давление на организации для обеспечения здоровья и безопасности своих сотрудников оказало большое влияние на практику управления человеческими ресурсами. Организации реагируют на это давление, внедряя программы и мероприятия предотвращения несчастных случаев, направленные на обеспечение здоровья и умственного благополучия своих сотрудников, таких как программы оздоровления и помощи сотрудникам.

Сегодняшняя глобальная экономика также влияет на некоторые аспекты HRM. Многие фирмы понимают, что они должны выходить на внешние рынки, чтобы конкурировать в рамках глобального взаимосвязанного набора бизнес-рынков. С точки зрения HRM, такие организации должны способствовать развитию более ориентированных на глобальную сферу менеджеров: людей, которые понимают иностранные языки и культуры, а также динамику внешних рынков. Эти фирмы также должны заниматься вопросами, связанными с эмиграцией, такими как расходы на переезд, отбор, компенсация и обучение[11].

Тема стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM) первоначально связана с планированием «рабочей силы»[10], но с постоянными усилиями исследователей, которые имеют сильное влияние на проблему человеческих ресурсов было подчеркнуто оптимальное значение эффективного управления этими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ. Эти постоянные усилия в конечном итоге способствуют расширению научных исследований и усилий ученых в целях разработки рамок, касающихся стратегических аспектов функции управления человеческих ресурсов. Перспективы «на основе избирательных округов» и «рациональный выбор» могут быть представлены с целью объяснить важность, придаваемую связыванию концепции стратегии с Управлением человеческими ресурсами практиками и учеными. Согласно Барни и Пфефферу[9], сосредоточив внимание на навыках людей и интеллектуальных активах, существует логика управления, чтобы обеспечить ключевое конкурентное преимущество, когда технологическое превосходство, даже однажды достигнутое, будет быстро разрушаться. С точки зрения «избирательных округов» утверждается, что ученые и специалисты в области человеческих ресурсов приняли Стратегическое управление человеческими ресурсами в качестве средства обеспечения большего результата к управлению человеческими ресурсами в качестве области обучения и менеджмента знаний.

Управление знаниями играет значительную роль в достижении организационной эффективности. В новой экономике скорость и адаптируемость определяют факторы успеха, особенно в эпоху цифровизации. Сегодня компании сталкиваются с более жесткой конкуренцией на глобализованном рынке. Дэвенпорт и Прусак подчеркнули[9], что глобализированная экономика с улучшенным транспортом и коммуникацией предоставляет человеческим ресурсам бесконечный и беспрецедентный парад вакансий во всем мире. По всему спектру бизнеса человеческие ресурсы имеют основополагающее значение для успеха на всех уровнях. Скотт и Эйнштейн изучают роль управления знаниями в создании человеческих ресурсов и предлагают практические рекомендации по их устойчивому развитию в долгосрочной перспективе[2]. Существует много существенных совпадений между управлением знаниями и Управлением человеческими ресурсами, хотя и не так много, как требуется для достижения оптимального уровня. Поведенческие исследования в первую очередь оцениваются как важный вклад в управление знаниями, предоставляя информацию о психографии, демографии и поведении во всех стратегиях управления. Управление знаниями также считается ключевым источником маркетинговых коммуникаций, помогает выбрать каналы и целевые задачи, а также создавать релевантные и способствующие реагированию материалы.

Исследования показывают[12], что организации, использующие стратегические концепции управления человеческими ресурсами, являются более прибыльными и успешными, чем те, которые этого не делают. Компании, использующие стратегические концепции управления человеческими ресурсами, демонстрируют значительное улучшение продаж, прибыльности и производительности по сравнению с фирмами без систематического планирования. Высокопроизводительные фирмы склонны делать систематическое планирование для подготовки к будущим колебаниям в своей внешней и внутренней среде. Фирмы с системами планирования, более близкими к теории стратегического управления, обычно демонстрируют превосходные долгосрочные финансовые показатели по сравнению с их отраслевой промышленностью. Высокопроизводительные фирмы, похоже, принимают более обоснованные решения с хорошим ожиданием как краткосрочных, так и долгосрочных последствий. С другой стороны, фирмы, которые работают плохо, часто занимаются «близорукой» деятельностью и не отражают хорошее прогнозирование будущих условий. Стратеги малоэффективных организаций часто озабочены решением внутренних проблем и соблюдением сроков выполнения краткосрочных планов. Они обычно недооценивают сильные стороны своих конкурентов и переоценивают свои сильные стороны фирмы. Они часто приписывают слабую производительность неконтролируемым факторам, таким как плохая экономика, технологические изменения или внешняя конкуренция[13].

Помимо оказания помощи фирмам в предотвращении финансовой гибели, стратегический менеджмент предлагает другие ощутимые выгоды, такие как повышение осведомленности о внешних угрозах, улучшенное понимание стратегий конкурентов, повышение производительности труда сотрудников, снижение сопротивления изменениям и более четкое понимание отношений эффективности и вознаграждения. Стратегический менеджмент повышает возможности проблемных организаций, поскольку он способствует взаимодействию между менеджерами на всех уровнях отделов и функциональности. Взаимодействие может позволить фирмам включать своих менеджеров и сотрудников в процессы бизнеса, воспитывая их, разделяя с ними организационные цели, позволяя им улучшать продукт или услугу и признавая их вклад в развитие. В дополнение к расширению прав и возможностей менеджеров и сотрудников стратегический менеджмент часто привносит порядок и дисциплину в фирму. Это может стать началом эффективной и результативной управленческой системы. Стратегическое управление может гарантировать уверенность в текущей бизнес-стратегии или указать на необходимость корректирующих действий. Процесс стратегического управления обеспечивает основу для выявления и рационализации потребности в изменениях для всех руководителей и сотрудников фирмы; это помогает им рассматривать изменения как возможность, а не угрозу.

2. Менеджмент человеческих ресурсов предприятия АО «ДОК № 5»

2.1 Состав и структура человеческих ресурсов АО «ДОК № 5»

«ДОК-5» - одно из ведущих предприятие московского региона уже более 70 лет специализируется на выпуске столярных изделий. Сегодня предприятие является одним из крупнейших производителей деревянных окон, входных, межкомнатных и противопожарных дверей. Высокое качество продукции «ДОК-5» подтверждено результатами многочисленных сертификационных испытаний и соответствует самым жестким современным стандартам. Активный поиск новых решений, применение новых технологий и материалов в сочетании с многолетним опытом и высокой квалификацией специалистов позволяют предприятию динамично развиваться, а, соответственно, удовлетворять запросы самых взыскательных клиентов.

Основными видами деятельности предприятия являются следующие:

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

- производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;

- производство металлических окон и дверей;

- столярные и плотничные работы;

- изготовление столярных изделий и других материалов и конструкций для жилищного, социокультурного и инженерного строительства

- оказание услуг предприятиям и организациям промышленности строительных материалов по материально-техническому обеспечению их производства и строительства, выполняемого собственными силами;

- маркетинговые исследования в части поиска на рынках, проектирования (разработки), комплектации, проверки, приобретения, продажи (поставки), сдачи в аренду, лизинга, установки, ведения, обслуживания и ремонта различных объектов, средств производства товаров народного потребления;

- осуществление посредничества в соответствии с действующими нормативными требованиями на внутреннем рынке;

- иная не запрещенная законодательством деятельность.

Рассмотрим упрощенную структуру организационного управления предприятием (рисунок далее).

Рисунок 1- Структура управления предприятия АО «ДОК №5»

Среднесписочная численность работников в 2017 г. составила 114 человек.

Таблица 2

Технико-экономический анализ АО «ДОК №5»

Критерии	Период			Абс.,+,–		Отн., %
	2015 год	2016 год	2017 год	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка от реализации услуг и продукции	99 325	99 216	124 928	-109	25 712	-0,11	25,92	25,78
Расходы по обычным видам деятельности	45 230	35 858	78 919	-9 372	43 061	-20,72	120,09	74,48
Продуктовая прибыль (убыток)	54 095	63 358	46 009	9 263	-17 349	17,12	-27,38	-14,95
Доходность продукции, %	119,6	176,69	58,3	57,09	-61,3	47,74	-67,01	-51,25
Доходность по реализации, %	54,46	63,86	36,83	9,4	-17,63	17,25	-42,33	-32,38

Сумма выручки АО «ДОК№5» равна 99 325 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 124 928 тыс. руб. в 2017 г. (+25,78%). Увеличение объема сбыта свидетельствует о способности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики.

Общая сумма валовой прибыли АО «ДОК№5» составляет 46 009 тыс. руб. на конец периода исследования против 54 095 тыс. руб. в 2015 г. Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у АО «ДОК5» на каждый рубль продаж приходится 0,3683 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Наблюдается снижение эффективности работы управленцев в течение 2015-2017 гг., ведь значение операционной маржи сократилось на 17,63%.

 Таблица 3

Численность и структура персонала

Категории	2015		2016		2017		Отклонение	Индекс роста	Отклонение	Индекс роста
							2015 к 2016,	2015 к 2016,	2016 к 2017	2016 к 2017
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Всего по предприятию	158	100%	137	100%	114	100%	-21	87%	-23	83%
1. Рабочие	112	71%	103	75%	83	73%	-9	92%	-19,53	81%

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
2. Служащие	46	29%	34	25%	31	27%	-12	75%	-3,47	90%
Из них
руководители	11	7%	11	8%	11	10%	1	107%	-0,2217	98%
специалисты	33	21%	21	15%	18	16%	-12	63%	-3,2483	84%
служащие	2	1%	2	1%	2	2%	0	100%	0	100%

Источник: подготовлено автором

На исследуемом предприятии основная доля работников приходится на категорию «рабочие» - более 71%; в категории служащих стабильный показатель имеют категории «руководители» и «служащие».

Таблица 4

Состав работников по образованию

Категории персонала	2015				2016				2017
	высш.	с/спец	сред.	нез. сред.	высш.	с/спец	сред.	нез. сред.	высш.	с/спец	сред.	нез. сред.
Рабочие	7	23	82	0	8	24	71	0	8	4	68	3
Руководители	8	3	0	0	9	1	1	0	9	1	1	0
Специалисты	9	15	9	0	10	10	1	0	9	8	1	0
Служащие	0	1	1	0	0	1	1	0	0	1	1	0
Итого:	24	42	92	0	27	36	74	0	26	14	71	3

Источник: подготовлено автором

Численность персонала за последние три года имеет тенденцию к снижению. Это связано с принятой программой по совершенствованию организации управления и снижению производственных расходов АО «ДОК №5». Данные таблицы показывают, что уровень образования в целом по предприятию изменяется незначительно. В АО «ДОК №5» нечасто организуется курсы целевого назначения, обучение рабочих вторым и смежным профессиям, повышение квалификации, переподготовка, новая подготовка, что существенным образом влияет на неэффективность структуры персонала по образованию. Важно отметить, что на предприятии не формируется резерв кадров, предприятие не пополняется молодыми специалистами.

Таблица 5

Состав работников по рабочему стажу

Категории	2015						2016						2017
персонала	До 3 лет	От 3 до 5	От 6 до 10	От 11 до 20	От 21 до 30	Свыше 30	До 3 лет	От 3 до 5	От 6 до 10	От 11 до 20	От 21 до 30	Свыше 30	До 3 лет	От 3 до 5	От 6 до 10	От 11 до 20	От 21 до 30	Свыше 30
Рабочие	21	14	20	25	23	9	20	13	21	18	22	9	23	11	9	14	17	9
Руководители	2	1	4	1	2	1	2	1	4	1	2	1	2	1	4	1	2	1
Специалисты	14	4	4	5	4	2	3	5	3	4	4	2	3	3	2	4	3	2
Служащие	0	2	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0
Итого:	36	21	28	31	29	12	24	21	28	23	28	12	28	15	18	19	22	12

Источник: подготовлено автором

На предприятии АО «ДОК №5» достаточно уравновешенная структура персонала по рабочему стажу. В отчетном году наибольший вес (20%) занимают работники со стажем работы от 21 до 30 лет и категория «До 3 лет». Кроме того, количество работников со стажем работы до трех лет имеет общую тенденцию к снижению, это связано с оптимизацией численности персонала. Значительную часть занимают работники со стажем работы свыше 30 лет, и данный показатель не изменяется.

Таблица 6

Состав работников по возрасту

Категории	2015						2016						2017
персонала	До 20	20-30	31-40	41-50	51-60	Св. 60	До 20	20-30	31-40	41-50	51-60	Св. 60	До 20	20-30	31-40	41-50	51-60	Св. 60
Рабочие	6	15	31	39	21	1	7	15	33	26	22	0	6	14	25	20	19	0
Руководители	0	2	1	4	3	0	0	2	1	5	3	0	0	2	1	4	3	0
Специалисты	0	5	10	12	6	0	0	3	6	7	5	0	0	3	5	6	4	0
Служащие	0	0	0	2	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	2	0	0
Итого:	6	21	43	56	30	1	7	20	41	39	30	0	6	18	32	31	26	0

Источник: подготовлено автором

Итак, больше всего работников АО «ДОК №5» приходится на возраст 31 – 40 и 41 – 50 лет. Количество работников свыше 50 лет с каждым годом уменьшается. 

Таблица 7

Анализ показателей доходности предприятия

Показатель	Период		Абс.,+,–
	2016 год (среднегодовой)	2017 год (среднегодовой)	2017/ 2016
Доходность балансовая, %	6,72	4,16	-2,56
Доходность капитала и резервов, %	7,3	4,49	-2,81
Доходность ОПФ, %	104,84	70,26	-34,59
Доходность проданной продукции по прибыли от реалзации, %	32,35	15,71	-16,64
Доходность проданной продукции по чистой прибыли, %	17,2	9,53	-7,67

Источник: подготовлено автором

Каждый рубль, направленный в активы АО «ДОК№5», позволил заработать 0,0416 рублей чистой прибыли в 2017 г. Низкое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало неэффективно. Такая ситуация связана с действием определенных факторов, а именно снижение конечного финансового результата с 17 065 тыс. руб. до 11 910 тыс. руб. и рост стоимости привлеченных активов с 244 541 тыс. руб. до 309 682 тыс. руб. оказывает плохое влияние на конечное значение рентабельности активов.

Каждый рубль привлеченного собственного капитала позволил сгенерировать 0,0449 рублей чистой прибыли для собственников в 2017 Низкая рентабельность говорит о том, что собственникам целесообразно вывести средства и разместить их в различных финансовых инструментах на бирже. Это позволит сгенерировать более высокий финансовый результат. Текущее значение рентабельности собственного капитала обеспечило окупаемость собственного капитала на уровне 22,25 лет.

Значение показателя рентабельности производственных фондов АО «ДОК№5» равно 70,26%, что на 34,59% меньше значения на конец 2015 г.

2.2 Прогнозирование потребности в персонале. Методы планирования кадровых потребностей АО «ДОК № 5»

Рассмотрим процесс планирования состава и количества персонала на исследуемом предприятии.

1. Прогнозирование потребностей в персонале: первым шагом в процессе планирования рабочей силы является прогнозирование потребностей в персонале и определение действий, необходимых для удовлетворения этих потребностей. Важнейшим шагом в прогнозировании кадровых потребностей является обзор целей и стратегий организации. Этот шаг включает обзоры как на уровне корпоративного предприятия, так и на уровне бизнес-единицы (отдела, департамента, цеха). Если организация преследует цели роста, может возникнуть необходимость в увеличении размера человеческих ресурсов фирмы.

2. Прогнозирование внутреннего предложения: после прогнозирования потребностей в персонале руководители могут прогнозировать внутренние потребности в человеческих ресурсах. Прогноз внутреннего предложения основывается на изучении видов человеческих ресурсов, внутренних для организации, демографии этих ресурсов (особенно лет до выхода на пенсию) и стабильности людей, которые в настоящее время работают. Этот процесс может включать анализ работы, который представляет собой систематическое исследование того, что делается, когда, где, как, почему и кем в текущих и прогнозируемых работах. Анализ заданий может использоваться для написания описаний заданий и спецификаций заданий.

Описание работы — это письменное заявление о должностных обязанностях и обязанностях. Описание работы часто включает условия работы, а также инструменты, материалы и оборудование, используемые для выполнения работы. Спецификация задания — это список навыков, способностей, образования, опыта и других квалификаций, необходимых для работы. Анализ работы может включать аудит человеческих ресурсов. Аудит человеческих ресурсов представляет собой перечень сильных и слабых сторон текущего персонала. Например, такой аудит может выявить слабость в навыках информационных технологий нынешних сотрудников в то время.

3. Прогнозирование внешнего предложения: как только менеджеры спрогнозируют внутреннее предложение, они могут прогнозировать внешнее предложение. Как и при прогнозировании внутреннего предложения, этот шаг включает в себя обзор навыков, способностей, образования, опыта и других квалификаций, необходимых для работы.

4. Исправление нехватки или избытка: из прогнозов и сопоставлений поставок и потребностей организация в состоянии исправить дисбалансы. Если в организации есть избыток, руководство должно решить вопрос о стоимости человеческих ресурсов для предприятия и если оно будет иметь излишки, пока нормальный оборот и выход на пенсию не исправят ситуацию.

Если существует огромный дисбаланс, и если руководство не может терпеть расходы на перенос излишков персонала, то это может привести к принудительному сокращению заработной платы, неполной занятости, досрочному выходу на пенсию и прекращению. В качестве альтернативы, если в определенных областях нехватка человеческих ресурсов, перекрестная подготовка и найм, по-видимому, являются единственными альтернативами.

Таким образом, четыре этапа процесса планирования рабочей силы[15]:

1. Оценка или анализ существующих трудовых ресурсов.

2. Оценка доли работающих в настоящее время трудовых ресурсов, которые, вероятно, будут находиться в фирме по прогнозной дате.

3. Оценка или прогноз требований к труду, если общие цели организации должны быть достигнуты к дате прогнозирования.

4. Принятие необходимых мер для обеспечения наличия необходимых ресурсов по мере необходимости, то есть плана рабочей силы.

Хотя этапы 1 и 2 связаны с аспектом предложения рабочей силы, этап 3 представляет собой аспект спроса рабочей силы. Анализ потребностей в обучении и развитии является заключительной частью планирования рабочей силы.

Здесь предприятию необходимо на вопросы, на которые нужно ответить[17]:

a) Сколько людей нуждается в обучении и развитии?

б) Кто является «важными» лицами? а также

c) Какая подготовка необходима «важным» лицам?

Это проблемы, с которыми приходится сталкиваться и решать менеджеру по персоналу. Планирование рабочей силы состоит из прогнозирования будущих потребностей организации для сотрудников, а затем планирования программ для удовлетворения незаполненных потребностей, чтобы организация имела нужное количество и вид сотрудников, когда и когда они необходимы.

Итак, эффективное планирование рабочей силы начинается с прогноза. В прогнозе кадровых ресурсов оценивается количество и типы сотрудников, которых потребуется организации в течение следующих двух-трех лет. Прогноз также предсказывает предложение сотрудников для удовлетворения этих потребностей. При прогнозировании предложения менеджер по персоналу рассматривает внутренние источники или сотрудников, которые могут быть продвинуты или переведены на вакантные должности, а также внешние источники: люди, которые в настоящее время учатся в школе, работают в другой компании или активно ищут работу.

Краткосрочные прогнозы обычно формируют на предприятии из обычных бюджетных процессов. Бюджеты рабочей силы и прогнозы обычно основаны на оценках рабочих нагрузок (графики производства, заявки, прирост или сокращения в операциях). Коэффициенты конверсии, которые переводят данные рабочей нагрузки в оценки спроса на рабочую силу, могут использоваться для краткосрочного прогноза спроса. Например, по мере увеличения объема продаж на определенный процент, производство может определить, сколько должно увеличиваться число сотрудников в определенных отделах или цехах.

Использование коэффициентов конверсии[14] обеспечивает лишь приблизительное приближение количества требуемых сотрудников и может очень мало указывать о типах требуемой рабочей силы. Важно, чтобы организация тщательно определяла не только количество рабочих, необходимых всей организации, но и тип, требуемый на разных уровнях, отделах и местах.

После определения потребностей в рабочей силе организации и оценки текущих потребностей сотрудников необходимо сбалансировать предложение и спрос на рабочую силу, чтобы своевременно заполнить вакансии подходящим сотрудником. Балансирование спроса и предложения в значительной степени связано с планированием, сроками и использованием различных программ, связанных с персоналом, для достижения желаемых результатов.

Многие мероприятия, включенные в функцию управления персоналом, начинаются с планирования рабочей силы, который относится к процессу прогнозирования потребностей персонала и разработки необходимых стратегий для удовлетворения этих потребностей.

Эта информация помогает менеджерам несколькими способами:

1. Менеджеры могут предвидеть нехватку персонала или вакансии и действовать для создания или заполнения рабочих мест до возникновения проблем.

2. Менеджеры могут предвидеть виды обучения и развития персонала.

3. Менеджеры могут определить конкретные навыки и способности нынешних сотрудников, чтобы помочь им в разработке эффективных карьерных путей.

4. Менеджеры могут оценивать влияние решений в области человеческих ресурсов и вносить необходимые изменения.

5. Следует также предусмотреть изменения в штатном расписании - на пенсию, больничные листы и случайные личные чрезвычайные ситуации. Это связано не только с отслеживанием возраста сотрудников, но и с осторожностью учитывать отсутствующих сотрудников и вакансии.

2.3 Анализ численности персонала. Оценка эффективности состава сотрудников АО «ДОК № 5»

Произведем оценку эффективности структуры персонала исследуемого предприятия.

Таблица 8

Показатели движения персонала АО «ДОК5»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Коэффициент общего оборота	0,24	0,19	0,27	-0,05	0,08	-21,09	43,29	13,07
Коэффициент оборота по приему	0,01	0,04	0,04	0,02	-0	188,32	-3,86	177,19
Коэффициент оборота по выбытию	0,23	0,15	0,24	-0,07	0,08	-32,73	54,51	3,95
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,05	0,03	0,02	-0,02	61,46	-48,5	-16,84
Коэффициент восполнения работников	0,06	0,24	0,15	0,18	-0,09	328,57	-37,78	166,67

Источник: подготовлено автором

Происходит одновременное сокращение суммы продаж (с учетом инфляции) и численности сотрудников, однако первый показатель делает это быстрее, что указывает на снижение эффективности управления персоналом.

Что касается показателей движения персонала, то увеличение общего оборота на 13,07% происходит как за счет роста оборота по приему, так и за счет роста оборота по выбытию в 2015-2 017 гг. Ускорение оборачиваемости может привести к ухудшению качества персонала. Сокращение текучести кадров является однозначно позитивной тенденцией, которая означает улучшение качества персонала. Высокий уровень постоянства персонала позволит усилить рыночное положение предприятия. Стоит заметить, что в 2 017 г. коэффициент текучести кадров составлял 0,03, что является низким значением. В таких условиях можно ожидать на стабильное качество работы персонала. В среднем в 2015-2 017 гг. коэффициент восполнения персонала составил 0,15. Значение ниже единицы означает, что происходит убыль рабочей силы и сокращение рабочих мест.

Таблица 9

Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Показатель	План	Факт	Отклонение
Среднегодовая численность ППП	119	114	-5
В том числе рабочих	88	83	-5
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0.74	0.73	-0.011
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	256	263	7
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7.6	7.7	0.1
Отработано часов всеми рабочими, ч	171212.8	168083.3	-3129.5
Производство продукции в плановых ценах, руб.	135000	124928	-10072
Среднегодовая выработка одного работника, руб.	1134.45	1095.86	-38.59
Выработки рабочего:
среднегодовая, (ГВ)	1534.09	1505.16	-28.93

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника занятого в основном производстве уменьшилась на -38.594 руб. или на -3.402% в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия
∆ ГГВуд = ∆ УУд • Дпл • ЧВпл = (-0.0114) * 256 * 7.6 * 0.788 = -17.528

б) количества отработанных дней одним рабочим за год
∆ ГГВд = УДф • ∆ ДД • ЧВпл = 0.728 * (7) * 7.6 * 0.788 = 30.541

в) продолжительности рабочего дня
∆ ГГВп = УДф • Дф • ∆ ПП • ЧВпл = 0.728 * 263 * (0.1) * 0.788 = 15.098

г) среднечасовой выработки рабочих
∆ ГГВчв = УДф • Дф • Пф • ∆ ЧЧВ = 0.728 * 263 * 7.7 * (-0.0452) = -66.705

Таким образом, наибольшее влияние на изменение производительности труда оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год.
Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ1 = Д • П • ЧВ[20].

∆ ГГВ1д = ∆ ДД • Ппл • ЧВпл = (7) * 7.6 * 0.788 = 41.948

∆ ГГВ1п = Дф • ∆ ПП • ЧВпл = 263 * (0.1) * 0.788 = 20.737

∆ ГГВ1чв = Дф • Пф • ∆ ЧЧВ = 263 * 7.7 * (-0.0452) = -91.619

На изменение среднегодовой выработки рабочего наибольшее влияние оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год.

Таблица 10

Показатели эффективности управления мотивацией и персоналом АО «ДОК№5»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Производительность труда, тыс. руб. (от прибыли)	429,3	528,22	840,01	98,92	311,79	23,04	59,03	95,67
Рентабельность расходов на оплату труда, %	90,23	48,43	43,13	-41,81	-5,3	-46,33	-10,94	-52,2
Зарплатоотдача	1,62	2,05	3,47	0,44	1,41	27,05	68,86	114,54
Зарплатоемкость	0,42	0,36	0,22	-0,07	-0,13	-15,93	-37,76	-47,68

Источник: подготовлено автором

Если в 2015 г. каждый сотрудник создал 429,3 тыс. руб. добавочной стоимости, то в 2 017 г. - уже 840,01 тыс. руб. Такая динамика свидетельствует о повышении эффективности работы персонала. Увеличение продуктивности связано с ростом добавочной стоимости в условиях сокращения численности персонала. Важным показателем, который указывает на эффективность управления персоналом и мотивацией, является рентабельность расходов на персонал. Снижение показателя с 90,23% до 43,13% указывает, что в целом политика управления кадрами является некачественной, так как каждый рубль расходов на персонал приносит меньший результат для предприятия. В это же время происходит рост зарплатоотдачи, что является аргументом в пользу менеджмента. Все же чистая прибыль формируется в условиях действия большого количества факторов, в то время как выручка и добавленная стоимость - непосредственно под влиянием работы персонала. Такая ситуация свидетельствует о необходимости дальнейшего поиска резервов повышения эффективности работы АО «ДОК №5». Зарплатоемкость на конец периода снизилась по сравнению с началом периода исследования, что указывает на рост эффективности мотивационной политики. Стоит обратить внимание на еще один аспект. в течение периода 2015-2 017 гг. производительность труда выросла на 95,67%, в то время как средняя заработная плата оставалась стабильной. Это указывает на то, что добавленная стоимость распределяется в пользу организации. Это положительное явление, так как компании всегда необходимы средства для дальнейшего развития.

Таким образом, проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что наблюдается тенденция сокращения численности в целом по АО «ДОК №5». Это сокращение коснулось в основном рабочих специальностей и категории «специалистов». Предприятие в целом обеспечено специалистами с высшим и средне-специальным образованием.

3. Оптимизация структуры человеческих ресурсов предприятия АО «ДОК № 5»

3.1 Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов предприятия по средствам формирования кадрового резерва

Итак, мы ранее определили проблемы в управлении человеческими ресурсами на исследуемом предприятии АО «ДОК №5», а именно:

- неэффективный образовательный срез по сотрудникам;

- отсутствие формирования резерва сотрудников для планируемой ротации и закрытия возникающих вакансий;

- отсутствие перспективного обучения сотрудников для целей повышения качества работы и производительности, для целей вертикальной ротации на предприятии.

В связи с этим в качестве оптимизации управления человеческими ресурсами на предприятии рекомендуется:

- формирование резерва сотрудников;

- развитие направления обучения персонала путем проведения дистанционных и практических курсов и развития функции наставничества\ученичества.

Кадровые резервы — это формирование определенного состава персонала, прошедшего подготовительный отбор (оценку) и имеющего необходимые возможности для выполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки[20].

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

- предотвращение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода за работниками, занимающими основные должности;

- предоставление компании запас высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, готовых улучшить предприятие в соответствии с установленной стратегией и культурой;

- сохранение и мотивация профессиональных лидеров-менеджеров;

- поддержка положительной репутации работодателя;

- снижение затрат на выбор и адаптацию нового сотрудника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень важное значение в формировании, а также в дальнейшем развитии любого образования. Человеческие ресурсы в резерве - это развитие и перспективы всего предприятия.

Для предприятия рекомендовано внедрение модуля «Кадровый резерв» от «1С: Зарплате и управлении персоналом 8 КОРП». Цена внедрения составляет порядка 110 тыс. руб. + лицензирование (ключ использования 7,5 тыс. руб.), дополнительно необходимо обучение сотрудников отдела кадров (10 тыс. руб.). Общие годовые затраты составляют 17,5 тыс. руб., затраты на старте внедрения 110 тыс. руб. Какова же может быть эффективность предлагаемого мероприятия? Эффект от формирования и ведения кадрового резерва рассмотрим в следующей таблице.

Таблица 11

Расчет эффекта от формирования кадрового резерва

Показатели	Значение (по данным из отдела кадров)
Затраты на подбор персонала - стоимость оплаты сайта поиска кандидатов на hh.ru	4200 руб. на одного сотрудника
Затраты на подбор персонала - стоимость оплаты сайта поиска кандидатов sj.ru	6500 руб. на одного сотрудника
Затраты на оплату медицинского осмотра и комиссии	4500 руб. на одного сотрудника
Заработная плата кадрового отдела:
Заработная плата менеджера по подбору (на 4 часа в день)	2700 руб. на одного сотрудника
Заработная плата специалиста по кадровому учету (на 2 часа в день)	700 руб. на одного сотрудника
Общие затраты в год при трудоустройстве одного сотрудника:	18600 руб.
При трудоустройстве общей потребности 5 чел.	93000 руб.

Источник: подготовлено автором

При соотношении с общими годовыми затратами по использованию модуля эффективность составит 93000-17500=75500 руб. окупаемость установки программного обеспечения наступит со второго года использования. Чистая прибыль также будет получена компанией со второго года.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что формирование резервов является самым мощным и высокоэффективным инструментом во всей системе управления персоналом, позволяющим решать вопросы в максимально широком масштабе и реализовывать эффективную политику человеческими ресурсами на должном уровне. Эта правильная и хорошо организованная работа, способная принести соответствующие результаты. Человеческие ресурсы являются одним из самых прочных звеньев в организации и управлении любой структурой или организацией. Недаром говорят, что кадры все решают. Работа с кадровым резервом в первую очередь направлена на потребности компании, потребность в менеджменте и сотрудниках и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов предприятия по средствам системы ученичества-наставничества

Наставничество — это формальные или неформальные отношения, установленные между опытным, знающим сотрудником и неопытным или новым сотрудником. Цель наставника - помочь новому сотруднику быстро усвоить культурные и социальные нормы организации, обучить требуемым практическим навыкам. Или, наставник помогает постоянному сотруднику расти в их нынешнем положении и готовиться к новым возможностям работы и карьере. Наставничество также может помочь сотруднику, новому для конкретной работы или области ответственности, быстро узнать, что им нужно знать, чтобы добиться успеха в своей работе и новой роли. Наставник может также служить в качестве «адаптации», поскольку новый сотрудник ассимилируется в компании. Наставник может помочь постоянному сотруднику стать более осведомленным и эффективным в своей нынешней работе. Они помогают постоянному сотруднику достичь новых уровней знаний, производительности и развития карьеры. Лучшие отношения наставничества связаны с обменом определенным объемом знаний, который помогает новому сотруднику быстро развиваться в качестве участника внутри организации. Наставничество также может быть оценочным по своей природе для оценки ассимиляции нового сотрудника в его или ее новой роли.

Менторинг [19] помогает сотруднику ориентироваться в области обучения, присущей любой новой роли и отношениям. Рекомендуем организации назначать наставников в качестве части своего официального процесса на цикле кадровой подготовки. Все наставнические отношения должны поощряться, поскольку исследования показывают, что сотрудники, которые испытывают наставничество, сохраняются, учатся быстрее и более эффективно ассимилируются в культуру компании. Наставничество [20]- это умение и искусство, которые могут быть разработаны с течением времени посредством обучения и участия.

Для оценки эффективности системы наставничества используют следующую систему показателей:

1. Снижение текучести персонала в период испытательного срока:

% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

1. Снижение затрат на обучение персонала:

Затраты на обучение до внедрения СН / Затраты на обучение после внедрения СН

1. Рост вовлеченности персонала. Оценивается на основании регулярных различных опросов сотрудников;
2. Увеличение скорости вхождения в должность. Оценивается по факту выполнение сотрудниками личных ежемесячных планов по производительности.

В случае ухода сотрудника в течение года затраты на подбор нового сотрудника мы описывали ранее, и в случае работы системы наставничества эти затраты могут быть нивелированы до уровня оплаты труда наставника (доплата за наставничество, например, до 5000 руб. за одного сотрудника). В этом случае, если нам известно, что в первый год работы увольняется порядка 3 сотрудников и прогнозируя эффект от системы наставничества (текучесть – 0%), мы имеем затраты в 15000 руб. и эффективность равную 18600 руб.*3= 55800 руб.- 15000 руб. = 40800 руб. общий эффект. Качественная оценка эффективности предлагаемых мер по оптимизации состава и эффективности общего менеджмента человеческих ресурсов может быть оценена через повышение производительности труда сотрудников и общего снижения затрат, что может быть проанализировано только после проведения рекомендованных действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В течение последних трех десятилетий мир развивался многими уникальными способами и направлениями. Он развивается технологически, экономически и промышленно. Он также богаче с точки зрения человеческих возможностей, навыков и качества жизни. Усовершенствования в области образования, коммуникации, технологий и рынков сделали мир глобальной деревней. Сегодня люди живут дольше, лучше информированы, могут общаться друг с другом по всему миру и, следовательно, легко справляются с экономической, профессиональной, образовательной, социальной и иной деятельностью. Эти десятилетия развития указывают на огромный потенциал для создания мира порядка, безопасности и благополучия. Общепризнанно, что люди, работающие в фирме, являются одним из основных активов и одним из факторов, определяющих его прогресс. Рабочие качества, отношения и поведение на рабочем месте вместе с другими факторами играют важную роль в определении успеха компании или ее отсутствия. Рабочие являются ключевыми элементами успеха фирмы. Человеческие ресурсы, взятые за пул человеческого капитала под контролем фирмы в прямых трудовых отношениях, могут предоставить фирме источник конкурентного преимущества в отношении своих конкурентов. Это возможно из-за ряда требований, которые выполняют работники. И это добавленная стоимость производственных процессов компании, вклад каждого из которых влияет на результаты, полученные организацией в целом. Кроме того, поскольку индивидуумы не все одинаковы, их характеристики ограничены на рынке. Кроме того, этим ресурсам трудно подражать, поскольку нелегко определить точный источник конкурентного преимущества и воспроизвести основные условия, необходимые для его возникновения. Наконец, этот тип ресурсов нелегко заменить; хотя краткосрочные заменители могут быть найдены, маловероятно, что они приведут к устойчивому конкурентному преимуществу, как это может быть предоставлено человеческими ресурсами. Для фирмы, чтобы найти человеческий капитал, чтобы обеспечить ему устойчивое конкурентное преимущество, это не просто вопрос удачи. Это зависит скорее от действий, которые фирма готова предпринять в этом направлении. Именно благодаря стратегическим методам управления человеческими ресурсами фирмы пытаются получить человеческие ресурсы, которые дадут им преимущество, когда дело доходит до того, что они будут удерживать свои собственные против других компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алайцева, Т. В. Управление человеческими ресурсами : [учебное пособие по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»] / Т. В. Алайцева, Е. А. Лапа ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Самар. нац. исслед. ун-т им. С. П. Королева. - Самара : Издательство Самарского ун-та, 2017. - 59 с.
2. Арпентьева, М.Р. Интерсубъективное управление: человеческий и социальный капитал / Арпентьева М. Р., Горелова И. В. ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Калуж. гос. ун-т им. К. Э. Циолковского, Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ. - Калуга : КГУ, 2018. - 312 с.
3. Арфае, А. В. Управление человеческими ресурсами: кадровая политика и кадровый аудит : учебное пособие / А. В. Арфае, И. В. Гарбузюк, Е. А. Чагина. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического ун-та, 2017. - 106 с.
4. Бирман, Л.А. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Л. А. Бирман ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации, [Ин-т бизнеса и делового администрирования]. - Москва : Дело, 2018. - 344, [1] с.
5. Борисова, А.А. Управление человеческими ресурсами : учебно-методическое пособие / А. А. Борисова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Новосиб. гос. техн. ун-т, [фак. бизнеса]. - Новосибирск : Издательство НГТУ, 2017. - 110, [2] с.
6. "Бурлака, Надежда Петровна.
7. Управление человеческими ресурсами современного предприятия : учебное пособие : [по направлению подготовки ""Менеджмент"" (бакалавриат)] / Н. П. Бурлака ; М-во образования Моск. обл., Гос. ун-т ""Дубна"", фак. экономики и упр., каф. упр. проектами. - Дубна : государственного ун-т ""Дубна"", 2017. - 68 с"
8. Губин, В.А. Психология управления: основы кадрового менеджмента : учебное пособие / Губин В. А., Прокофьева В. А. - Екатеринбург : Уральский институт практической психологии, 2017. - 122 с.
9. Гунина, И.А. Управление человеческими ресурсами : [учебно-методическое пособие] / И. А. Гунина, И. В. Логунова, В. Ю. Пестов ; Воронежский государственный технический университет. - Воронеж : ВГТУ, 2017. - 218 с.
10. Завьялова, Е. К. Управление развитием человеческих ресурсов : учебник / Е. К. Завьялова, М. О. Латуха ; С.-Петерб. гос. ун-т. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петербургского университета, [2017]. - 251 с.
11. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами : (сборник статей) / Гос. ун-т - Высш. шк. экономики, Ин-т практ. психологии ; под ред. Т. Ю. Базарова. - Москва : ИПП. Вып. 9. - 2018. - 275 с.
12. Крымская, Т.Н. Кадровый менеджмент и управление персоналом / Крымская Т. Н., Жильцова В. И, Савченко Д. А. - Пятигорск : Принт-Центр, 2017. - 165 с.
13. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т бизнеса и делового администрирования. - [2-е изд.]. - Москва : Дело, 2018. - 231 с.
14. Пенионжек, Е.В. Психология кадрового менеджмента : учебное пособие / Е. В. Пенионжек, С. О. Хилюк. - Екатеринбург : УрЮИ, 2018. - 139 с.
15. Пуляева, В. Н. Управление человеческими ресурсами в экономике знаний / Пуляева В. Н. - Москва : Издательский дом ГУУ, 2018. - 159 с.
16. Социальные инновации в управлении человеческими ресурсами / [Маргулян Я. А., Бразевич С. С., Булатецкая А. Ю. и др.] ; под науч. ред. Я. А. Маргуляна ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т [и др.]. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики, 2018. - 397 с.
17. Хаймурзина, Н. З. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] / Н. З. Хаймурзина. - Ульяновск : УлГУ, 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
18. Хачатурян, А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации : стратег. основы / А. А. Хачатурян ; предисл. С. В. Емельянова, А. П. Кулешова; Междунар. НИИ проблем упр. - Москва : URSS, 2017. - 270 с.
19. Человеческие ресурсы в инновационной экономике: ретроспектива и перспектива развития / [Степанов А. А., Красюкова Н. Л., Алешаев Э. А. и др.] ; Моск. гос. ин-т междунар. отношений [и др.]. - Москва : Научный консультант, 2018. - 238, [1] с.
20. Человеческие ресурсы. Стратегия. Управление : учебное пособие для вузов по направлениям подготовки «Экономика», «Менеджмент» / [Ю. А. Цыпкин, Н. Д. Эриашвили, И. В. Грошев и др.] ; под редакцией Ю. А. Цыпкина. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 407 с.
21. Эфендиев, А. Г. о. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления / А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова, А. В. Ребров. - Москва : ИНФРА-М, 2017. - 191, [1] с.