Роль мотивации в поведении организации (Типы трудовой мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал – один из самых ценных активов организации. Бизнес – это в первую очередь люди, трудящиеся каждый день, достигающие личных целей и общих целей в рамках компании. Успех компании во многом зависит от эффективности работы персонала, что напрямую влияет на функционирование всей системы организации.

Сектор информационных технологий (ИТ) является одним из самых динамично развивающихся. Современные ИТ компании чутко реагируют на изменения и тенденции на рынке, применяют лучшие практики в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР).

Актуальность изучения методов мотивации и стимулирования специалистов сферы ИТ обусловлена растущим спросом на этих специалистов во всем мире, в том числе и в России. Использование передовых технологий и программных продуктов является залогом конкурентоспособности и выживания на рынке современных компаний, что обуславливает их стремление к современным и передовым инновационным сервисным системам обработки и учета своих процессов. Для таких организаций удержание и повышения лояльности персонала является ключевой задачей управления человеческими ресурсами. Далее в работе будут подробно рассмотрены причины повышенного интереса к рассматриваемому сектору.

Лояльность персонала и эффективности его работы тесно связана с тем, насколько сотрудники нацелены на достижение результата. В связи с этим мотивация сотрудников является одной из главных тем, интересующих исследователей и руководителей. Традиционно самой эффективной мотивацией считалась денежная мотивация. Исследования показали, что денежная мотивация имеет лишь временный эффект. Если говорить о заработной плате, то такая мотивация работает лишь при периодичном ее повышении, что в долгосрочной перспективе является неблагоприятной стратегией для работодателя, особенно учитывая то, что уровень вознаграждения в ИТ-секторе является одним из самых высоких в экономике. Вопрос предоставления социальных льгот также становится все менее актуальным для сотрудников.

В современных условиях ограниченности денежных ресурсов большинства компаний, все больше внимания уделяется нематериальной мотивации. Как повысить мотивацию персонала, если компании не в состоянии выделять на эту задачу значительный бюджет? Этим вопросом интересуются на данный момент исследователи и руководители организаций. Недостаточная изученность данной темы обусловливает мой научный интерес к исследованию в рамках моей работы.

В данной работе я бы хотела, опираясь на анализ литературы, провести теоретическое исследование темы нематериальной трудовой мотивации и связанных с ней явлений организационной жизни, а также разработать и предложить рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в компании ИТ сектора. Продвигаясь в изучении от общего к частному, в теоретической части данной работы мною будут освещены следующие аспекты проблемы.

Во-первых, будет рассмотрено понятие «трудовая мотивация» (механизм, типологии, базовые теории);

Во-вторых, будет раскрыто понятие «нематериальное трудовое мотивирование», его особенности (акцент будет сделан на практических инструментах нематериального стимулирования);

В-третьих, опираясь на статистические данные, будет рассмотрен ИТ сектор, его состояние на сегодняшний день и особенности труда специалистов данной отрасли;

В-четвертых, будут изучены лучшие практики применения нематериальной мотивации в зарубежных и отечественных ИТ компаниях.

Объектом настоящей работы является система управления персоналом.

В качестве предмета выступает нематериальная мотивация в системе управления персоналом в ИТ компании.

Целью данной работы является создание проекта, повышающего мотивацию персонала в конкретной организации.

Обозначенная выше цель предполагает выполнение в настоящей работе следующих теоретических задач:

1. провести анализ теоретических основ исследуемых понятий;
2. выявить лучшие практики в области нематериальной мотивации;
3. опираясь на предыдущие исследования в данной области, сформировать и провести исследование мотивов сотрудников выбранной ИТ компании;
4. на основе полученных данных разработать проект по повышению производительности труда с применением нематериальной мотивации;

ГЛАВА 1. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

1.1 Сущность, содержание и механизмы мотивации

Организации обеспокоены тем, что необходимо сделать для достижения устойчиво высокого уровня эффективности работы сотрудников. Значительное внимание уделяется тому, как лучше всего мотивировать людей с помощью стимулов, вознаграждения, лидерства. Эффективно выстроенная система мотивации способствует достижению результатов, ожидаемых руководством. В рамках теорий мотивации объяснены различные процессы. Например, почему люди на работе ведут себя тем или иным образом, что могут сделать компании, чтобы побудить людей прилагать максимальные усилия и способности для достижения целей организации, а также удовлетворения собственных потребностей. Потребности человека считают основным объектом воздействия на человека с целью его побуждения к действию. Вокруг потребностей человека строится процесс мотивации. В общем виде потребность является ощущением недостатка в чем-либо.

Потребности делятся на врожденные (первичные) и приобретенные (вторичные). Первичные потребности являются общими для всех людей. К таким потребностям можно отнести потребность в еде и отдыхе. Вторичные потребности связаны с существованием индивида в группе. Такие потребности носят более персонализированный характер и формируются под воздействием среды. К данному типу потребности относятся потребность в уважении, результативности, признании [Гапонова, Коршунов, 2013].

Потребности можно рассматривать как двигатель деятельности человека. Они вызывают дискомфорт, побуждающий индивида удовлетворить потребность. Ранее удовлетворенная потребность вновь появляется через определенное время, но меняет форму проявления и переходит на другой уровень в иерархии потребностей.

Необходимо разграничить понятия «мотив» и «стимул», которые обозначают факторы, побуждающие сотрудника усердно трудиться. «Мотив – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия» [Михалкина, 2013]. Структура мотивов трудового действия включает в себя три составляющие:

1. сознание человеком своих потребностей, удовлетворить которые можно посредством деятельности;

2. представление о пользе, которые сотрудник может получить как вознаграждение за труд;

3. мысленное построение процесса, который связывает потребностей с теми благами, которые их удовлетворяют.

Значительную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают следующие формы стимулов:

1. принуждение (например, замечание, перевод на другую позицию в компании, выговор, увольнение);

2. материальное поощрение (например, заработная плата, премии, различные компенсации);

3. моральное поощрение (например, благодарность, награды, почетные знания);

4. самоутверждение (например, написание научной работы, авторское изобретение).

Главное отличие мотива от стимула состоит в том, что стимул подразумевает внешнее воздействие, вызывающее желаемое поведение, а мотивация – это внутреннее побуждение человека выполнить определенные действия.

Мотивирование предполагает использование движущих факторов и мотивов поведения человека в управлении его деятельностью. Факторы способны активизировать человека и наиболее точно определить направленность его деятельности.

Существуют различные определения мотивации в рамках таких дисциплин, как психология, менеджмент и смежных наук. Необходимо выделить тот факт, что в настоящее время исследователи не пришли к единому определению данного понятия. Как отечественные, так и зарубежные авторы предлагают различные формулировки понятия «мотивация».

Г. Г. Зайцев придерживается мнения о том, что «мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремление удовлетворить определенные потребности» [Зайцев, 1998]. Б. Ю. Сербиновский дает следующее определение понятию «мотивация» - побуждение людей к деятельности [Сербиновский, 2009].

О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют мотивацию как «совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей» [Виханский, Наумов, 2003].

Согласно Р. Крейтнер, А. Киники и С. Рамлалл, мотивация происходит от латинского слова “movere”, что означает двигаться [Kreitner, Kinicki, 1998; Ramlall, 2004]. А. Мол проводит различие между терминами “движение” и “мотивация”. Автор охарактеризовал движение как выполнение задачи, требующей компенсации или вознаграждения, в то время как мотивацией является добровольческое решение человека выполнить задачу [Mol, 1992].

Л. Пейдж в статье, посвященной неденежным стимулам на работе, определил мотивацию как процесс, который демонстрирует интенсивность, направление и настойчивость усилий человека к достижению цели [Page, 2008].

Некоторые авторы трактовали мотивацию как «процесс принятия решений, в рамках которого человек выбирает желаемые результаты и придерживается определенного поведения для того, чтобы их достичь» [Huczynski & Buchanan, 1991, Dartey-Baah, 2010]. Дж. Линднер рассматривает мотивацию как психологический процесс, дающий поведению цель, предназначение и направление [Lindner, 2004].

С. Роббинс определил трудовую мотивацию как готовность прилагать усилия для достижения организационных целей, обусловленную возможностью удовлетворения индивидуальных потребностей [Robbins, 2005]. Автор трактует потребность как внутреннее состояние, которое делает определенные результаты привлекательными, а неудовлетворенная потребность создает напряжение, которое стимулирует драйверы внутри человека. Эти драйверы провоцируют поиск целей, которые, если они будут достигнуты, удовлетворят потребность.

Р. Барон определил мотивацию как набор процессов, связанных с некой силой, которая активизирует поведение и направляет его на достижение конкретных целей [Baron, 1983]. Не только мотивация может влиять на производительность, но и производительность может влиять на мотивацию, если за ней следует вознаграждение.

К. Шах и П. Шах определили мотивацию как побуждение людей к работе индивидуально или в группах, таким образом, чтобы добиться наилучших результатов [Shah & Shah, 2010]. Авторы также характеризует мотивацию как общий термин, применяемый к целому классу желаний и потребностей. Авторы отметили, что когда мы говорим о стимулировании подчиненных руководителем, следует иметь в виду следующее: руководители делают то, что, как они надеются, удовлетворит потребности подчиненных, побуждая их действовать желаемым образом.

Р. Стивен рассматривает мотивацию как процесс, в рамках которого учитывается индивидуальная интенсивность работы, направление усилий работника, а также его настойчивость в достижении цели. Мотивация является результатом взаимодействия внутренних потребностей человека и внешних влияний, определяющих поведение [Steven, 2012]. Это процесс, который начинается с физиологического или психологического дефицита, или потребности, которая активирует поведение или стремление, направленное на цель. Некоторые авторы рассматривают мотивацию как ключевую стратегию в области управления человеческими ресурсами. Она влияет на работоспособность и позволяет использовать максимальный потенциал команды, а также способствует притоку в компанию ценных кадров.

Мотивация — это то, что хочет человек, и его эмоциональное состояние, которое ведет его в направлении достижения желаемого [Mullins, 2010]. Подход автора к мотивации основан на идее о том, что потребности или ожидания индивида приводят к поведению или действию, которое побуждает его или ее к достижению желаемых целей, обеспечивающих удовлетворение индивида.

По моему мнению, самое точное определение понятия «мотивация» предложила К.С. Крячко. Согласно её точке зрения, «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [Крячко, 2013].

В узком смысле мотивация трудовой деятельности ­ «это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем ­ комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [Райзберг, Лозовский, Стародубцева, 2011].

Таким образом большинство авторов рассматривают мотивацию как процесс, на который влияют внутренние и внешние силы, а также связывают этот процесс с достижением цели. При этом одни авторы делают акцент на том, что достижение цели связано с удовлетворением потребностей, другие также уточняют, что мотивация определяет направление деятельности человека, создает рамки.

1.2 Типы трудовой мотивации

Существуют различные классификации видов мотивации трудовой деятельности. Ключевыми можно считать классификацию в зависимости от основных групп потребностей и по источникам возникновения мотивов. В зависимости от основных групп потребностей различают три вида мотивации сотрудников:

1. материальная мотивация зависит от уровня дохода сотрудника, его удовлетворенности материальными выплатами и поощрениями, предоставляемыми руководством. Данный вид мотивации говорит о стремлении человека к достатку, определенному уровню жизни;
2. содержательная (трудовая) мотивация – совокупность внутренних мотивов человека к активной трудовой деятельности. Она обусловлена, с одной стороны, содержанием и полезностью выполняемой работы, а с другой – самовыражением и самореализацией человека в процессе работы;
3. статусная мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудника изнутри, благодаря таким факторам, как желание продвижения по карьерной лестнице, выполнения ответственной и значимой работы, а также стремление к лидерству, авторитету и высокому положению в коллективе.

По источникам возникновения мотивов выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. Согласно данной классификации, внутренняя мотивация руководствуется психологическими потребностями и ценностями, когда индивид побуждает себя к определенному поведению. Внешняя мотивация возникает в связи с воздействием со стороны. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потенциалом. Внешняя мотивация обусловлена целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества. Итак, внутренняя мотивация определяется значимостью и содержанием работы, а внешнюю мотивацию отождествляют с понятием стимулирования.

Между внутренней и внешней мотивацией не существует четкой границы, потому что в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. П. МакКулах определяет внутреннюю мотивацию как потребность индивидуумов чувствовать компетентность и гордость за свою деятельность [McCullagh, 2005]. Внешняя мотивация - проявление деятельности для достижения определенного результата. П. МакКулах также отметил, что люди могут быть одновременно и внутренне и внешне мотивированы.

Дж. Хакман и Г. Олдхам утверждают, что сильная внутренняя мотивация возникает, когда создаются три психологических состояния:

• переживание значимости работы;

• переживание ответственности за результаты работы;

• знание фактических результатов трудовой деятельности [Hackman, Oldham, 1980].

Авторы призывают руководителей организаций выстраивать работу таким образом, чтобы стимулировалась внутренняя мотивация сотрудников. Возможность применять различные навыки, ясность задач и их значимость увеличивают ощущение значимости работы, автономность повышает ответственность, а обратная связь обеспечивает знание результатов работы.

Дж. Бишоп предположил, что оплата труда напрямую связана с производительностью, а система вознаграждения зависит от размера организации [Bishop, 1987]. В более поздних работах некоторые авторы утверждают, что деньги являются плохим мотиватором и могут препятствовать внутренней мотивации, снижая креативность и новаторство [Osterloh, Frost, Frey, 2002].

Когда деятельность является привлекательной, бросающей вызов, положительные эффекты могут снижены, если внешние выгоды также связаны с деятельностью. Таким образом вытесняется внутренняя мотивация [Lee & Whitford, 2007]. Это вытеснение получило дальнейшее развитие в рамках теории когнитивной оценки, которая предполагает, что внешняя мотивация может подорвать внутреннюю мотивацию [Kunz & Pfaff, 2002].

Г. Рейо и Дж. Саллахон делают вывод, что как внутреннее, так и внешнее вознаграждение мотивирует работника, что приводит к повышению производительности [Reio, Callahon, 2004].

Согласно теории самодетерминации, внутренняя мотивация повышается в период автономной работы и приводит к более позитивным поведенческим результатам [Deci & Rаyan, 1985]. В рамках данной теории есть возможность определить факторы, влияющие на врожденный человеческий потенциал. Потенциал в свою очередь определяет развитие человека. Данная теория также нацелена на исследования условий и определение процессов, которые способствуют эффективному функционированию сообществ, групп и индивидов.

Э. Деси и Р. Райан считают, что типы поведения, содержащие награду в себе самих, связаны с понятием компетенции. Компетенция связана с понятием «внутренняя мотивация». Авторы определяют внутреннюю мотивацию как свободное участие в деятельности без присутствия внешних требований и подкреплений. Сам по себе новый опыт, получаемый в процессе деятельности, уже является наградой. Ради получения нового опыта индивид решает исследовательские задачи, стремится к освоению нового. Р. Райан связывает внутреннюю мотивацию с поисковой активостью человека. В таком случае, находящаяся в поиске новых задач природа индивида, влияет на развитие структур и функций.

Используя критерий награды за деятельность, определяется главное различие между внешней и внутренней мотивацией. Когда награда является внешней по отношению к человеку, стимулируется внешняя мотивация, наградой в рамках внутренней мотивацией можно считать активность саму по себе. В то же время, рост внутренней мотивации зависит от условий окружающий его среды и социума. Условия могут поддерживать автономию человека, и, в таком случае, внутренняя мотивация будет подкрепляться. В случае избыточного внешней контроля, уровень внутренней мотивированности будет снижаться. С этой точки зрения стимулировать возможно только внешнюю мотивацию, но не внутреннюю.

Авторы полагают, что, с одной стороны, внешние вознаграждения могут вытеснять внутреннюю мотивацию и снижать трудовые усилия человека из-за стимулов, которые противоречат моральным ценностям и выборам работника. Внешние вознаграждения могут способствовать росту внутренней мотивации, если поддерживать выбор и ценности сотрудника.

Мотивация, побуждаемая внешними стимулами, апеллирует к потребностям человека и его внутренним мотивам. Например, статусная мотивация, может существовать лишь в том случае, если человек у человека присутствует потребность в уважении, признание собственной значимости. Условиям содержательной мотивации, которая является частью внутренней мотивации, является наличие не только потребности в работе, приносящей удовлетворение, но и предоставление человеку такой работы. Предоставление работодателем интересной работы само по себе является внешним по отношению к сотруднику актом.

Существует множество теорий мотивации, которые лежат в основе классификаций мотивов. Это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда. В рамках данных теорий авторы рассуждают о существовании различных способов мотивирования. Согласно вышеописанным теориям, стимулы, воздействующие на потребности работников можно объединить в две большие группы: материальные и нематериальные. Данная градация позволяет разделить систему стимулирования работников на материальную и нематериальную составляющие соответственно.

На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница. На мой взгляд, если мы рассматриваем нематериальную мотивацию с классической позиции управленца, то ее следует относить скорее к внешней мотивации, а не внутренней. Используя поощрение и награду, руководитель скорее воздействует на внешнюю мотивацию.

Итак, соотнести внутреннюю и внешнюю мотивацию с нематериальной и нематериальной можно следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Соотношение классификаций мотивации (внутреняя / внешняя, материальная / нематериальная)

Основной формой материальной денежной мотивации труда является заработная плата. Она подразделяется на номинальную и реальную. Номинальная заработная плата включает в себя базовую и переменную части. К дополнительной можно отнести премии, надбавки. Реальная заработная плата включает в себя номинальную с прибавлением компенсационных выплат, а также индексации.

Изначально бонусную систему начали активно использовать зарубежные компании, но на сегодняшний день все большее количество российских компаний используют данный инструмент вознаграждения. Бонус представляет собой единовременную выплату, в большинстве случаев осуществляемую один раз год, весной. Размер бонуса может зависеть как от показателей компании за предыдущий год, так и от личных достижений и результатов работы сотрудника.

К материальному неденежному мотивированию можно отнести участие сотрудников в программах дополнительного медицинского страхования за счет средств организации, частичное или полное покрытие расходов на питание, занятия спортом, скидки и льготы как на продукцию организации, так и на продукцию компаний – партнеров. Многие исследователи относят вышеперечисленные стимулы к нематериальным с точки зрения сотрудника. Но для самой организации они носят вполне материальный характер, так как применение данных мер происходит за счет средств компании. Примеров материального денежного и материального неденежного мотивирования множество, каждая организация использует уникальный набор форм обоих видов мотивирования.

Для более глубинного понимания субъекта исследования необходимо рассмотреть понятие «нематериальное стимулирование», а также методы нематериального стимулирования.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ СЕКТОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

2.1 Система нематериальной мотивации в Лаборатории Касперского

«Лаборатория Касперского» (ЛК) – одна из крупнейших в мире частных международных компаний, работающих в сфере информационной безопасности. ЛК ведет деятельность в 200 странах мира. Офисы компании присутствуют в 31 стране. На сегодняшний день в компании работает почти 5000 специалистов.

В соответствии с МСФО глобальная неаудированная выручка компании в 2018 году составила 726 миллиона долларов США.

Основой бизнеса является защита конечных устройств и обеспечение комплексных решений безопасности малого и среднего бизнеса. В то же время в ближайшие несколько лет ожидается, что количество клиентов в крупном бизнесе возрастет как в обеспечении защиты конечных устройств, так и других компонентов ИТ-инфраструктуры. Учитывая потребности клиентов и развития киберугроз, ЛК расширяет портфолио корпоративных решений и сервисов. Международный опыт и экспертные знания в области кибербезопасности обеспечивают создание эффективной, удобной и доступной защиты от киберугроз.

ЛК внимательно относится к потребностям пользователей, постоянно разрабатывает новые и развивает текущие продукты. Это создает для компании конкурентное преимущство. «Лаборатория Касперского» названа «Лидером» в категории Endpoint Protection (решения для защиты конечных устройств) по версии аналитического агентства Forrester [The Forrester Wave, 2016]. Компания также находится в четверке лидеров среди ведущих мировых производителей защитных решений. «Лаборатория Касперского» вошла в рейтинги Gartner Peer Insights Customer Choice Awards 2017 и 2018 в категории «Защита конечных устройств» [Gartner Peer, 2018].

Основой компании Лаборатория Касперского являются ценные кадры. С связи с этим компания постоянно совершенствует системы материальной и нематериальной мотивации компании. В рамках нематериальной мотивации реализуются следующие инициативы.

ЛК уделяет особое внимание развитию своих сотрудников и реализует несколько обучающих программ:

Fit@work

Это глобальная кампания в поддержку здорового образа жизни, позитивной атмосферы и снижению уровня стресса. Регулярно проводятся мастер-классы и бизнес-завтраки с экспертами, поддерживаются спортивные мероприятия и тематические дни, а также публикуются короткие обучающие материалы.

Career Night

Ежегодное мероприятие, сочетающее в себе различные мастер-классы от лучших внутренних и внешних тренеров, фасилитаторов и наставников на самые актуальные и волнующие темы от ориентации на клиента и дизайн-мышления до HR-трендов и историй успеха в Research & Development.

EcoSet

В компании проводится ряд эксклюзивных модульных программ, созданных для развития ключевых деловых и социальных навыков, которые важны для успешной работы в ЛК.

ЛК также предоставляет возможность обучается на различных онлайн-платформах, таких как Pluralsight, CBT Nuggers, Udemy.

GET (Global Educational Team)

Это проект, в рамках которого коллеги выступают на различных как внутри компании, так и за ее пределами. За проведенные курсы, мастер-классы, выступления в качестве спикера/тренера, менторстве стажеров участники программы получают бонусные баллы (EDU Points). Раз в квартал накопленные баллы можно потратить на различные бонусы:

350 баллов = сертификация по кибербезопасности

250 баллов = прогулка на яхте с друзьями

100 баллов = выходные в загородном отеле

Таким образом, сотрудники делятся своим опытом, а также распространяют знания о кибербезопасности.

В условиях современного напряженного ритма жизни такие понятия как «забота о здоровье» и «повышение качества жизни сотрудников» играют важную роль в повседневной деятельности компании.

Лаборатория Касперского - социально-ответственный работодатель, поэтому стремится обеспечить каждого сотрудника не только конкурентоспособным уровнем заработной платы, но и заботится о здоровье и благополучии сотрудников, как на работе, так и вне её. Компания предлагает широкий социальный пакет, который является одним из лучших на российском рынке. Социальный пакет Лаборатории включает:

• добровольное медицинское страхование;
• корпоративная программа страхования от несчастного случая;
• доплата к пособию по временной нетрудоспособности;
• компенсация занятий фитнесом;
• поддержка семьи и материнства.

Компания также обеспечивает гибкий график работы. Лаборатория Касперского» гибко подходит к возможным смещениям рабочего времени и старается учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника. Так, сотрудники компании могут при необходимости смещать официально-установленные часы работы (10:00 – 18:30) на более раннее или позднее время при согласовании с непосредственным руководителем. При этом особенно важно отметить, что смещение часов работы не должно негативно влиять на выполнение рабочих задач.

Всем сотрудникам компания делает доплату на питание в размере 350 рублей за один фактически отработанный день после вычета налогов. Время обеденного перерыва не зафиксировано определёнными часами, рекомендованное время для обеда – с 12:00 до 16:00. Также во всех офисах Компании сотрудникам бесплатно предоставляются кофе и чай.

Лаборатория Касперского также развивает бренд работодателя. Некоторое время назад стартовала новая кампания для продвижения Лаборатории среди персонала.

Рисунок 2. Слоган компании

«Быть человеком, работать героем» является слоганом данной кампании. Главной целью данного проекта является сплочение персонала Лаборатории, налаживание коммуникационных связей внутри компании. Коллеги из HR проводят различные конкурсы и мероприятия, чтобы разнообразить рабочую жизнь коллег.

Рисунок 3. Постер героя

Изготовление постеров является одним из таких инициатив. Коллеги придумывают и создают постер, со своей фотографией, а также фразой, заканчивающейся на «…зато хорошо спасаю мир». Идея о том, что сотрудники Лаборатории – это герои, которые спасают мир вызывает чувство гордости коллег. Сотрудники понимают, что являются частью компании, которая производит продукты, делающие этот мир лучше.

В компании функционирует сервис Shared Service (SSHR), консультирующий коллег по вопросам, связанным с HR, а также ведущий операционную поддержку HR департамента. Стоит отметить, что данный сервис влияет также влияет на нематериальную мотивацию коллег. Сотрудники могут обращаться по любым вопросам, касающемся кадрового администрирования, обучения, компенсаций и льгот, а также по вопросам, касающимся деятельности HR в целом. Коллеги SSHR являются единым контактом для сотрудников, что вносит вклад в создание благоприятных условий работы, а также снижению неопределенности. Если у сотрудника возникает вопрос или проблема, он может быстро решить ее, обратившись в SSHR. Таким образом, работа SSHR также экономит рабочее время коллег.

Компания постоянно меняется и это развитие необходимо, чтобы оставаться лидером в динамичной индустрии ИТ-технологий. Лаборатория проводит опрос Your Voice, для того чтобы понять отношение персонала к данным изменениям, стратегии компании, а также различным областям работы, таким как оплата, социальный пакет, баланс работы и личной жизни, возможности профессионального роста и так далее. Этот опрос помогает увидеть сильные стороны и высвечивает зоны, в которых необходимо вносить изменения.

В 2018 году был внедрен новый подход к глобальному опросу сотрудников ЛК – индекс лояльности сотрудников (eNPS). Это является удобной и простой альтернативой традиционным системам опроса сотрудников. eNPS рассчитывает главные факторы индекса лояльности сотрудников.

Несмотря на множество форм материальной неденежной мотивации, применяемых в компании, опрос Your Voice показал, что персоналу не хватает нематериальных мотиваторов:

1. Возможностей для карьерного развития
2. Вознаграждения
3. Признания

Рисунок 4. Результаты опроса Your Voice

Для того чтобы сотрудники понимали свои перспективы и представляли себе возможности развития в компании была создана модель развития персонала Карьерный Путь (Career Path). Были определены и зафиксированы возможности карьерного роста для ряда бизнес-подразделений. Для наиболее точного составления путей развития, были определены:

1. необходимый набор технических знаний для каждой позиции;
2. необходимый уровень внутренних и внешних сертификаций для подтверждения этих знаний;
3. необходимый уровень развития коммуникационных навыков и навыков взаимодействия с клиентом.

По итогам встреч с руководителями была выработана общая линия развития людей, также набор должностей. В общей сложности такие пути развития дают людям перспективу на 7-9 лет.

Данная система получила множество положительных отзывов коллег. Стоит отметить, что на сегодняшний день данная модель применяется лишь для нескольких бизнес-подразделений компаний. Безусловно, это уже большой шаг в развитии возможностей развития коллег.

Недостаточно применяемые формы нематериальной мотивации, а именно в области вознаграждения и признания, обусловили мой интерес к разработке проекта, направленного на развитие данных компонентов.

2.2 Исследование аспектов нематериальной мотивации

Целевой аудиторией для проекта было выбрано подразделение глобальной ИТ поддержки пользователей. IT Service Desk – одно из подразделений департамента ИТ, которое отвечает за взаимодействие с пользователями, и именно к нам нужно обращаться с вопросами по работе всех сервисов и ИТ-оборудования в компании. В подразделение входят следующие отделы.

• IT Support
• IT Expert Support
• Regional IT Support

Сотрудники занимаются следующими функциями

1. поддержка пользователей – сотрудников ЛК (решение запросов и проблем в работе ИТ-сервисов и ИТ-оборудования рабочих мест);
2. мониторинг и поддержка ИТ – инфраструктуры Компании;
3. обслуживание серверного оборудования в Дата-центрах;
4. участие в реализации ИТ-проектов;
5. создание ИТ-инструментов самообслуживания пользователей.

Функция поддержки представлена как в России – Москва, Новосибирск и Санкт-Петербург, так и в регионах.

Для исследования текущего состояния и применяемости нематериальной мотивации в данном подразделении компании была были использованы: неструктурированное интервью и анкетирование.

Для проведение неструктурированного интервью были выбраны двое сотрудников IT Service Desk. Первый из респондентов является стажером с опытом работы более года, второй – менеджером с опытом работы 5 лет. Обсуждаемые темы являлись общее понимание понятия нематериальной и материальной мотивации, оценка материальной и нематериальной мотивации в компании.

На основании проведенных интервью были выявлены приоритетные направления нематериальной мотивации, сделаны следующие выводы

1. Несмотря на значительное количество стажерских позиций в подразделении (30% от общего количества позиций) уровень текучести кадров низкий. Сотрудники работают в компании в среднем не менее 3 лет.
2. В коллективе поддерживается благоприятная атмосфера для работы. Конфликты внутри департамента возникают редко. Несмотря на высокие темпы работы, уровень стресса остается на приемлемом уровне.
3. Несмотря на развитые горизонтальные коммуникации в коллективе (сотрудник-сотрудник), вертикальные коммуникации (сотрудник-руководитель) налажены в меньшей мере. Респонденты отмечали недостаточную обратную связь от руководителя по итогам выполненной работы.
4. Мотивирование свободным временем скорее не применятся. Это может быть связано с большими объемами работы. В то же время дополнительный день отпуск предоставляется при наличие веских причин.
5. Признание является крайне важным для сотрудников подразделения. В то же время респонденты высказали мнение о недостаточных формах проявления признания заслуг со стороны руководителя. На данный момент основной формой признания является благодарность от руководителя.
6. Респонденты положительно отметили систему обучения и развития в компании. Предоставляемые возможности для обучения являются удовлетворительными и актуальными для улучшения качества работы.
7. Сотрудники отметили важность интересных задач, делегирования функционала со стороны руководителя, а также необходимость автономной работы.

На основе полученных данных была составлена анкета. Анкета приведена в приложении 1. В анкету включены пять демографических вопросов, а также два вопроса, посвященных нематериальной мотивации.

Были опрошены следующие отделы IT Service Desk: отдел ИТ-поддержки – 20 ответов (60,61%), отдел экспертной ИТ-поддержки – 13 ответов (39,30%).

В исследовании приняли участие 33 респондента, из них 30 – мужчины, 3 – женщины. Данные по возрасту приведены в таблице ниже:

Рисунок 5. Возраст респондентов

Основная часть сотрудников подразделения являются специалистами в возрасте от 18 до 35 лет. Заинтересованность коллег в нематериальных стимулах возможно зависит от сравнительной молодости коллектива, поддерживающих данные инициативы. Во время интервью сотрудники высказали мнение о том, что старшие (senior) коллеги фокусируются скорее на материальных стимулах, а не нематериальных, связывая данную особенность скорее с возрастом.

Рисунок 6. Позиции респондентов

Большинство респондентов является сотрудниками, членами проектных групп – 87,88%. Четверо участников анкетирования являются менеджерами.

Рисунок 7. Продолжительность работы в компании

Большинство анкетированных работает в компании 1-3 года – 39,33%. Меньше года работает 33,33% участников. Это связано с тем, что большую часть подразделения составляют стажеры.

Ниже приведены ответы на вопросы, посвященные нематериальной мотивации:

Таблица 1 – Отчет по мотивации

	Совершенно не согласен	Скорее не согласен	Трудно сказать, согласен или не согласен	Скорее согласен	Совершенно согласен	Средневзвешенное значение
Благоприятная рабочая среда важна для того, чтобы я хорошо выполнял работу	3,03% 1	0,00% 0	0,00% 0	9,09% 3	87,88% 29	4,79
Когда я получаю признание, я более мотивирован на выполнение задач	3,03% 1	3,03% 1	0,00% 0	15,15% 5	78,79% 26	4,64
Обратная связь повышает мою мотивацию	3,03% 1	0,00% 0	9,09% 3	30,30% 10	57,58% 19	4,39
Автономность в работе стимулирует меня лучше выполнять задачи	3,03% 1	6,06% 2	30,30% 10	36,36% 12	24,24% 8	3,73
Уважение коллег побуждает меня хорошо делать работу	3,03% 1	3,03% 1	15,15% 5	30,30% 10	48,48% 16	4,18
Новые интересные задачи мотивируют меня прилагать больше усилий в работе	3,03% 1	0,00% 0	3,03% 1	27,27% 9	66,67% 22	4,55
Нефинансовые мотиваторы влияют на мою готовность прилагать больше усилий в своей работе	3,03% 1	0,00% 0	18,18% 6	42,42% 14	36,36% 12	4,09

Результаты показали, что сотрудникам важны различные формы нематериального стимулирования. Наиболее значимыми оказались следующие формы:

1. благоприятная рабочая среда;
2. признание и уважение коллег;
3. обратная связь от руководителя;
4. интересные задачи.

Коллеги высоко оценили влияние нефинансовых мотиваторов на готовность прилагать больше усилий на работе. Большинство участников согласились с данным утверждением.

Таблица 2 – Отчет по мотивации

	1	2	3	4	5	Средневзвешенное значение
«Спасибо» от моего руководителя или коллеги	0,00% 0	3,03% 1	15,15% 5	33,33% 11	48,48% 16	4,27
Возможность поработать над интересным заданием / проектом	0,00% 0	12,12% 4	30,30% 10	27,27% 9	30,30% 10	3,76
Участие в принятии решений	0,00% 0	18,18% 6	21,21% 7	30,30% 10	30,30% 10	3,73
Благодарность за годы работы в организации	12,12% 4	6,06% 2	39,39% 13	18,18% 6	24,24% 8	3,36
Продвижение и карьерный рост в компании	3,03% 1	6,06% 2	30,30% 10	33,33% 11	27,27% 9	3,76
Признание моих достижений (грамота, сертификат, памятный подарок и тд.)	9,09% 3	12,12% 4	42,42% 14	18,18% 6	18,18% 6	3,24
Гибкий график работы	21,21% 7	15,15% 5	18,18% 6	3,03% 1	42,42% 14	3,30
Обратная связь от коллег	3,03% 1	12,12% 4	21,21% 7	27,27% 9	36,36% 12	3,82
Расширение функционала в рамках текущей позиции	3,03% 1	6,06% 2	21,21% 7	39,39% 13	30,30% 10	3,88
Автономность в работе	0,00% 0	9,09% 3	30,30% 10	39,39% 13	21,21% 7	3,73

В таблице выше отражены результаты вопроса о степени применяемости нематериальной мотивации в компании. Таким образом, Благодарность от руководителя – наиболее распространенная форма нематериальной мотивации. Наименее распространены культура признания заслуг, гибкий график работы, автономность в работе.

Результаты исследования показали, что в области нематериальной мотивации персонала существуют множество направлений для совершенствования. Сотрудникам важна нематериальная мотивация для лучшего выполнения рабочих обязанностей.

2.3 Проектное предложение

Цель проекта – развитие и совершенствования форм нематериального стимулирования сотрудников организации.

На сегодняшний день политика Лаборатории Касперского в области управления человеческими ресурсами базируется на принципах оптимизации процессов и возможном сокращении расходов. В данной ситуации нет дополнительных ресурсов для развития материального стимулирования сотрудников. Единовременное повышение уровня заработной платы не приведет к повышению мотивированности персонала в долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что мы можем конкурировать в уровне заработной платы с большинством российских компаний сектора информационных технологий, компания не может предоставлять самую высокую заработную плату в отрасли с целью удержания сотрудников. Таким образом, развитие нематериальных стимулов является актуальным направлением для разработки новых решений в управлении персоналом компании.

В основе данного проекта лежат идеи геймификации, рассмотренные ранее. Для Лаборатории Касперского, как инновационной компании сектора информационных технологий, применение геймификации будет эффективно для развития нематериальной мотивации.

Исходя из портрета современного ИТ специалиста, высока вероятность того, что сотрудники положительно воспримут подобную инициативу. Большинство сотрудников подразделения – молодые специалисты, интересующиеся играми, творческими элементами в работе.

Руководство HR поддерживает внедрение новых идей в управлении персоналом, HR система компании является гибкой. Новые проекты, связанные с персоналом коллеги успешно развивают в рамках компании.

Задачи

1. Обсудить идеи проекта, перспективы с представителями подразделения IT Service Desk.
2. Провести интервью и анкетирование сотрудников, выявить их потребности в нематериальной мотивации.
3. Подготовить техническое задание: определить этапы, временные рамки, затраты для подготовки и реализации проекта, ожидаемые результаты; подготовить описание на разработку платформы для разработчиков.
4. Запустить пилотную версию платформы.
5. Получить обратную связь, внести необходимые правки.
6. Запустить полную версию платформы в эксплуатацию.
7. Провести повторное анкетирование для выявления результатов проекта и его влияние на нематериальную мотивацию сотрудников.

Необходимо выделить концепции, которых необходимо придерживаться в процессе разработки:

• игра должна быть частью бизнес-процессов компании и способствовать повышению рабочих показателей сотрудников;
• награды должны присваиваться участникам лишь за тот результат, который имеет ценность для компании;
• игроки должны видеть актуальные результаты игры, а также иметь возможность увидеть статистику роста;
• игра должна повышать мотивацию сотрудников, следовательно, в ней не должно быть штрафов или иных взысканий. Участники должны получать удовольствие как от процесса игры, так и от результата.

Схема работы портала Achievements Board:

В качестве проектного решения предложено разработать и внедрить портал для сотрудников IT Service Desk. К коллегам поступают заявки от персонала компании. На основе выполнения этих заявок сотрудники получают стандартные достижения. За различное количество успешно закрытых заявок участники получают баллы, которые в последствии можно потратить на различные награды.

Компоненты портала

1. Достижения

Достижения делятся на стандартные (Standard Achievements) и нестандартные, товарищеские (Comrade Achievements). Они распределены по категориям: взаимодействие с регионами, инициатива, клиентоориентированность, командная работа, надежность – для стандартных достижений; взаимодействие с регионами, инициатива, клиентоориентированность, командная работа, развитие и саморазвитие, целеустремленность – для нестандартных достижений. Примерный перечень достижений с соответствующими баллами приведен в приложении 2. Стандартные достижения назначаются кураторами по выполнению заявок, нестандартные – сотрудники назначают друг другу в качестве поощрения и признания. Оба вида достижений обговорены с представителями подразделения, чтобы сделать их максимально актуальными для коллег.

1. Список наград

Награды включают в себя сувенирную продукцию, возможности обучения и участия в конференции, дополнительное время отпуска. Примерный перечь наград представлен в приложении 3.

1. Рейтинг

Рейтинги составляются из сотрудников различных отделов. Коллеги конкурируют друг с другом за достижение лучших результатов. Сотрудник, набравший наибольшее количество баллов, получает особую награду – лучший работник квартала и 200 баллов соответственно.

1. Сотрудники Service Desk (SD)

В данном разделе можно посмотреть профили сотрудников подразделения, количество баллов.

Этапы проекта:

1. Обсуждение проблем нематериальной мотивации с руководителями и линейными менеджерами подразделения;
2. Анкетирование и интервьюирование сотрудников, анализ результатов;
3. Представление идеи руководству;
4. Разработка технического задания;
5. Разработка пилотной версии портала;
6. Тестирование и запуск пилотной версии портала;
7. Получение обратной связи, доработка программы;
8. Запуск финальной версии проекта;
9. Повторное анкетирование и интервьюирование сотрудников;

Таким образом, создается портал, удобный для сотрудников SD, который стимулирует их прилагать больше усилий в работе. Работа в поддержке пользователей связана с высоким уровнем стресса и большими объемами работы. Элемент игры в работе, который вносит данная программа, позволяет снижать уровень стресса.

Другим положительным эффектом является сплачивание коллектива, налаживание благоприятной атмосферы. Большинство нестандартных наград, которые коллеги присваивают, они получают за помощь друг другу. Это также способствует развитию коммуникационных связей.

На мой взгляд, главным плюс портала в том, он дает возможность коллегам своевременно получать признание на выполненную работу. В стандартной рабочей среде, коллеги могут значительное время не получать обратную связь по результатам выполненных задач. Данный портал является удобным инструментом, который можно использовать для устранения данной проблемы.

Важно отметить, что портал разрабатывается под определенное подразделение компании. Учитываются потребности коллег в нематериальной мотивации, а также особенности работы подразделения. Таким образом, был создается продукт, который сотрудники подразделения положительно воспринимают.

1. На сегодняшний день не существует общепризнанного определения термина «мотивация». Большинство авторов рассматривают мотивацию как процесс, направленный на достижение цели. Цель формируется в зависимости от потребностей. Наиболее точным определением данного понятия, на мой взгляд, предложила К.С. Крячко. Автор отмечает, что мотивацию формируют внутренние и внешние силы, а мотивация задает границы и формы деятельности, задают ее направление.
2. Группы потребностей, источники возникновения мотивов – ключевые основания для классификации видов трудовой мотивации. В зависимости от основных групп потребностей различают три вида мотивации сотрудников: материальная, содержательная и статусная. По возникновению мотивов выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. Если рассматривать нематериальную мотивацию с позиции руководителя, то ее следует относить к внешней мотивации.
3. Система нематериального мотивирования должна распространяться на всю организацию. При этом необходимо, чтобы система была гибкой, построенной, учитывая потребности сотрудников, а также гармонично соотносилась с бизнес-моделью организации.
4. Геймификация является одним из современных методов нематериального стимулирования. В то же время, положительные эффекты от применения данного метода могут проявиться в организациях с подходящей корпоративной культурой и гибкой системой управления человеческими ресурсами.
5. Согласно исследованиям сектора информационных технологий, а также рынка в целом, ИТ компании занимают лидирующие позиции в рейтингах лучших работодателей. Это связано со спецификой бизнеса, в рамках которого стремительно внедряются и развиваются новые продукты, а также применяются передовые практики работы с персоналом, реагируя на новые тренды на рынке труда.
6. Современные ИТ специалисты ценят творческий элемент в работе. Он необходим им для формирования и разработки новых продуктов и совершенствования существующих. Для комфортной и эффективной работы критично использовать современное оборудование и новые технологии.
7. Зарубежные и отечественные ИТ компании применяют как материальную, так и нематериальную систему стимулирования сотрудников. Несмотря на то, что материальные мотиваторы в большинстве компаний схожи, нематериальные могут различаться. Каждая организация применяет особое сочетание нематериальных мотиваторов, но придерживается идеи создания максимально комфортной среды для продуктивной работы, идеи признания, когда сотрудники чувствуют ценность своей работы, а также предоставления возможности для профессионального развития.
8. Лаборатория Касперского, один из лидеров российского сектора информационных технологий имеет развитую систему мотивирования. В рамках системы нематериального стимулирования реализуются программы по обучению сотрудников, их сплачиванию, развитию внутренних коммуникаций. Коллегам предоставляются комфортные рабочие места, а также возможность гибкого графика работы. В то же время, недостаточное внимание уделяется вопросам карьерного развития сотрудников, признания и вознаграждения.
9. Исходя из результатов опроса подразделения Service Desk были выявлены приоритетные для сотрудников формы нематериального мотивирования: благоприятная рабочая среда, признание и уважение коллег, интересные рабочие задачи. Также были определены зоны для развития.
10. Предложенное проектное решение основано на идеях геймификации и разработано под определенное подразделение компании. При разработке учитываются потребности коллег в признании и уважении, благоприятной атмосферы в коллективе и обратной связи от руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных реалиях ограниченности ресурсов компании, нематериальное стимулирование сотрудников все чаще применяется в организациях. Для того, чтобы удержать работника на продолжительное время, необходимо предоставить сотруднику возможности для профессионального развития, предоставить комфортные условия работы, сделать рабочие задачи понятными и интересными. Применяя методы нематериального стимулирования, необходимо учитывать особенности различных групп сотрудников, их потребности.

Для компаний сектора информационных технологий привлечение и сохранение ценных кадров является приоритетной задачей. Гибкость и инновационность, быстрое реагирование на новые тренды в управлении человеческими ресурсами делает сектор информационных технологий подходящей средой для внедрения практик нематериальной мотивации.

Анализ теоретической литературы показал, что нематериальная мотивация на сегодняшний день активно изучается как зарубежными, так и российскими авторами. Исследуются возможности применения нематериального стимулирования в организациях, а также наиболее эффективные методы.

Для исследования и проектного решения была выбрана организация «Лаборатория Касперского», лидер сектора информационных технологий на российском рынке. В результате анализа системы нематериальной мотивации были определены области для развития и предложено проектное решение для одного из подразделений компании. Подобный проект может быть реализован и для других подразделений компании, при условии, что он будет изменен в соответствии с особенностями работы сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3 // Виханский О.С. Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2003.
2. Гапонова О.С., Коршунов И.А. Человеческие ресурсы инновационных компаний ранних фаз развития проекта / О.С. Гапонова, И.А. Коршунов // Инновации, рубрика: Инновационная экономика. – 2013. – №6. – С. 75-85
3. Зайцев, Г. Г. Управление персоналом / Г. Г. Зайцев – СПб. : Северо-Запад, 1998.
4. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.).  — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013.
5. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография // Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2013.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. ИНФРА-М, 2011. Кузнецов С.А. Анализ уровня заработной платы – важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности. // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2011. № 4. С. 13-18.
7. Сербиновский Б.Ю, Самыгина М. Управление персоналом – М.: Приор, 2009.
8. Baldoni, J. Great Motivation Secrets of Great Leaders. New York: McGraw-Hill – 2005.
9. Baron, R.A. Behaviour in organizations. New York: Allyn & Bacon, Inc. – 1983.
10. Bishop, J. The Recognition & Reward of Employee Performance. Journal of Labour Economics, 1987, 5(4), 36-56.
11. Blumberg M., Pringle C. The missing opportunity in organizational research: Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review, 1982, 7 (4): 560–569. -
12. Choudhary, A. Four critical traits of innovative organizations. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 2014, 18(2), СТР??? -
13. Deci, E.L., & Ryan, R.M. Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior. New York, NY: Plenum. 1985
14. Deterding S., Khaled Racke. Gamification: Toward a definition // Conference: CHI 2011 Gamification Workshop Proceedings, 12-15. - 2011
15. Dewhurst, М., Guthridge М., Mohr, E. Motivating People: Getting Beyond Money. McKinsey Quarterly . Organization Practice. - 2012
16. Doyle, S. The Manager's Guide to Motivating Employees. Amherst: HRD - 2004
17. Duncan, C. The Concept of Team in the Work Place. Retrieved April 27, from http://www.associatedcontent.com - 2008
18. Hackman, J.R., Oldham, G.R. Work redesign. Readings, MA: Addison-Wesley. – 1980.
19. Huczynski, A.A., Buchanan, D.A. Organizational Behaviour – An introductory text. 2nd ed. Prentice Hall (UK) Ltd. 1991, 436-466. -
20. Huotari, K., Hamari, J. Defining gamification - A service marketing perspective // Proceedings of the 16th International Academic MindTrek Conference 2012: "Envisioning Future Media Environments", MindTrek - 2012
21. Jiang K., Lepak D. P., Han K., Hong Y., Kim A., Winkler A. L. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 2012, 22 (2): 73–85. -
22. Kreitner, R., Kinicki, A. Organisational Behaviour. 4th ed. Boston: Irwin McGraw-Hill. – 1998.
23. Kunz, A., Pfaff, D. Agency theory, performance evaluation and the hypothetical construct of intrinsic motivation. Accounting, Organizations and society, 2002, 27(3), 95-275. -
24. Lee, S.Y., Whitford, A.B. Exit, voice, loyalty, and pay: evidence from the public workforce. Journal of Public Administration Research and Theory, 2007, 18(4), 71-647. -
25. Lindner, J.R. Understanding Employee Motivation. Journal of Extension, 2004, 36(3), 1-8.-
26. Mayo E. The human problems of an industrial solution. Routledge, London – 2003.
27. McConnell, S. Microsoft: A Highly Motivated Environment. 1996.
28. McCullagh, P. Sport and Exercise Psychology Lecture. Cal State University East Bay. 2005, 10/27. -
29. Mol, A. Motivating subordinates. IPM Journal, 1992, 11(2), 19-22. -
30. Mullins, L.J. Management and Organisational Behaviour. 10th ed. Harlow, FT Prentice Hall. – 2010.
31. Osterloh, M., Frost, J., Frey, B.S. The dynamics of motivation in new organizational forms. International Journal of the Economics of Business, 2002, 9(1), 61-77. -
32. Page, L. Do not show me the money? The growing popularity of non-monetary incentives in the workplace. Retrieved http://www.oppapers.com/essays/Non-moneatry-incentives- workplaces/155356 – 2008.
33. Ramlall, S. A Review of Employee Motivation Theories and Their Implications for Employee Retention within Organisations. The Journal of American Academy of Business, 2004, 5(20), 52-63. -
34. Reio, G .T., & Callahon, J.L. Affect, Curiosity, and Socialization-related Learning; A path analysis of antecedents to job performance. Journal of Business and Psychology, 2004, 19, 3-22. -
35. Robbins, S.P. Organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. – 2005.
36. Shah, K. & Shah, P.J. Motivation. Available online at: http://scribd.com/doc/6564596/motivation - 2010.
37. Steven R Intrinsic and Extrinsic Motivation. Journal Teaching of Psychology. 2012, Volume: 39 issue: 2, page(s): 152-156.
38. Werbach, K (Re)defining gamification: // A process approach Lecture Notes in Computer Science (including subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in Bioinformatics) - 2014.
39. Wu M. Gamification from a Company of Pro Gamers // lithosphere.lithium.com - 2014
40. Zichermann G. Intrinsic and Extrinsic Motivation in Gamification // gamification.com - 2011
41. Рейтинг работодателей России 2018 https://rating.hh.ru/rating2018/ (2018)
42. (2018) Рынок труда в ИТ отрасли https://hhcdn.ru/file/16625783.pdf
43. Рынок труда глазами молодых IT-специалистов https://www.kellyservices.ru/ru/about-company/workforce-trends1/IT-specialists/ (2018)
44. "2009 Employee Job Satisfaction: Understanding the Factors That Make Work Gratifying." 2012, : 6-17. Web. 14 Feb.. Society for Human Resource Management (2009)
45. http://www.inc.com/business-insider/best-google-benefits.html (2015) An Inside Look at Google's Best Employee Perks
46. Microsoft’s Business http://www. microsoft. com (2008). 
47. Motivate Your Employees to Help You Succeed http://www. microsoft.com/australia/smallbusiness/themes/build-your-business/motivate-your-employees-to-help-you-succeed. Mspx (2008)
48. Winners Announced for the Gartner Peer Insights Customer Choice Awards for Endpoint Protection Platforms https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2017-10-13-winners-announced-for-the-gartner-peer-insights-customer-choice-awards-for-endpoint-protection-platforms (2017)
49. The Forrester Wave™: Endpoint Security Suites, Q4 2016https://www.forrester.com/report/The+Forrester+Wave+Endpoint+Security+Suites+Q4+2016/-/E-RES113145 (2016)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Раздел 1: Демографические данные

1) Пол:

a.____Женский b. ____Мужской

2) Возраст:

a. _____меньше 25 b._____ 25-35 c. _____36-45 d. _____ 46-55 e. _____ больше 55

3) Уровень твоей позиции:

a. _____сотрудник b._____ линейный менеджер c. _____руководитель

4) Как долго ты работаешь в организации?

a. _____меньше года b. _____1-3 года c.______ 4-6 лет d.______7-9 лет e._______ более 10 лет

Раздел 2: Что мотивирует тебя?

Укажи, пожалуйста насколько ты согласен или не согласен с утверждениями.

	Утверждение	Совершенно не согласен	Скорее не согласен	Трудно сказать, согласен или не согласен	Скорее согласен	Совершенно согласен
1)	Благоприятная рабочая среда важна для того, чтобы я хорошо выполнял работу
2)	Когда я получаю признание, я более мотивирован на выполнение задач
3)	Обратная связь повышает мою мотивацию
4)	Автономия в работе стимулирует меня лучше выполнять задачи
5)	Уважение коллег побуждает меня хорошо делать работу
6)	Новые интересные задачи мотивируют меня прилагать больше усилий в работе
7)	Нефинансовые мотиваторы влияют на мою готовность прилагать больше усилий в своей работе

Раздел 3:

Ниже приведены некоторые характеристики работы. Укажи, пожалуйста, в какой степени (1- совсем не применяются, 5 – они очень часто применяются) в организации.

	Типы Признания / Вознаграждения	Степень применения
1.	«Спасибо» от моего руководителя или коллеги	1	2	3	4	5
2.	Возможность поработать над интересным заданием / проектом	1	2	3	4	5
3.	Участие в принятии решений	1	2	3	4	5
4.	Благодарность за годы работы в организации	1	2	3	4	5
5.	Продвижение и карьерный рост в компании	1	2	3	4	5
6.	Признание моих достижений (грамота, сертификат, памятный подарок и т.д.)	1	2	3	4	5
7.	Гибкий график работы	1	2	3	4	5
8.	Обратная связь от коллег	1	2	3	4	5
9.	Расширение функционала в рамках текущей позиции	1	2	3	4	5
10	Автономность в работе	1	2	3	4	5

Приложение 2

Стандартные достижения (Standard Achievements)	Баллы	Группа	Категория	Нестандартные достижения (Comrade Achievements)	Баллы	Категория
Написал мини статью на региональном портале	5	General	Взаимодействие с регионами	Сделал клевое предложение по улучшению на региональном форуме	5	Взаимодействие с регионами
Первый раз написал что-то на региональном форуме	5	General	Взаимодействие с регионами	Получил Best Reply на региональном форуме	5	Взаимодействие с регионами
Более 10 ответов на региональном форуме за неделю	10	General	Взаимодействие с регионами	Залил полезные документы или ссылки на региональный портал	5	Взаимодействие с регионами
Ответ или тема получили более 3 лайков на региональном форуме	10	General	Взаимодействие с регионами	Благодарность за написанную статью или тему на региональном портале	5	Взаимодействие с регионами
Скриптописатель (написал маленький скрипт по собственной инициативе)	10	General	Инициатива	Писатель (одному из коллег понравилась статья, написанная на SD News)	5	Инициатива
Скриптописалище (написал большой скрипт)	30	General	Инициатива	Благодарность за написанный скрипт	5	Инициатива
Писатель месяца (написал статью, собравшую больше всего лайков за месяц на SD News)	15	General	Инициатива	Бро (закрыл заявку, созданную коллегой из SD)	5	Клиентоориентированность
Добродел (CRS=5 по итогам месяца)	15	General	Клиентоориентированность	Чистюля (прибрался в месте с постоянным завалом)	15	Командная работа
Получил положительный фидбек от пользователя по итогам заявки	10	General	Клиентоориентированность	Выручалочка (за помощь коллеге)	10	Командная работа
Дипломат (качественно проработал вопрос с другим подразделением)	20	General	Командная работа	Благодарность за сбор коллег в нерабочее время	5	Командная работа
Дежурный выручала (один дежурил в LDC/SDC)	10	Collo	Командная работа	Best Expert (эксперт в какой-либо теме)	10	Развитие и саморазвитие
Тикер-хантер	10	General	Надежность	За помощь в развитии (научил коллегу новому)	5	Развитие и саморазвитие
Аллерт-киллер	10	Experts	Надежность	В тренде (научил группу новому)	10	Развитие и саморазвитие
Комментатор (оставил больше всего комментариев в коде за месяц)	15	Tools	Надежность	Благодарность за обучение, проведенное внутри SD	5	Развитие и саморазвитие
Топ-диспетчер EUS (закрыл 70 заявок за неделю)	10	EUS	Надежность	Благодарность за отличное наставничество	10	Развитие и саморазвитие
Топ-диспетчер 1st Line (Забрал на себя 500 заявок)	10	1st line	Надежность	Смекалочка (проявил нестандартный подход при решении проблемы)	10	Целеустремленность
Пришел, увидел, отработал (пропустил наименьшее количество аллертов за месяц)	15	Experts	Надежность	Трудяга (довел дело до конца)	10	Целеустремленность
Топ интерн EUS (закрыл 40 заявок на	10	EUS	Надежность	Паяльник (починил нечинимое)	20	Целеустремленность

Приложение 3

Награда	Цена в баллах	Описание
Короткая неделя	300	Весь месяц уходить на 1 час раньше в пятницу
Внезапный выходной	300	Для восстановления баланса в работе и личной жизни
Опоздание	100	Можно прийти на работу на 1 час позже или уйти пораньше
Подписка на образовательный портал	100	Целый месяц твоих любимых образовательных видео
Образовательная программа	300	Внеплановое обучение на интересующую тему
Книга – лучший подарок	250	Книга о путешествиях с автографом автора (Евгения Касперского)
Поло Kaspersky Motorsport	150	Ты смотришь на нее и уже не замечаешь, как она на тебе
Спортивная кепка Kaspersky Motorsport	150	Будь на спорте и на стиле
Экшн-камера	200	Снимай все: что хочешь, где хочешь и как хочешь
Напульсник	50	Незаменимый помощник
Маска для сна с Midori Kuma	30	Для прекрасного сна
Светоотражатель на магните	25	Обезопась себя при приближении к автодороге
Обед с боссом	200	Обсуждение насущных вопросов с руководителем направления
Кофе от менеджера	75	Менеджер приносит вам кофе из Starbucks