Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления персоналом в ООО «Евросеть-Ритейл»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Люди всегда являлись главным богатством, основой любой организации. В наше время самым дорогостоящим ресурсом стал человек. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Однако есть и другая сторона этого взаимодействия. Она отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Взаимодействие человека и организации, установление между ними органичного взаимодействия, обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.

В современном экономическом пространстве функционирует много организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения определенных целей, решения определенных задач на основе принципов разделения труда и обязанностей. Перед организациями разного класса сложности, а так же принадлежащих к разным отраслевым направлениям стоит множество целей и задач. Это приводит к тому, что для управления ими нужны специальные знания, методы, приемы, обеспечивающие эффективную совместимость деятельности работников всех структурных подразделений.

Реализацию функции управления деятельностью компании, предусматривает только согласованная и взаимосвязанная коллективная деятельность.

Растущая сложность и комплексность внутренней среды, наряду с усилением негативного влияния среды выше внешнего, обусловливают тот факт, что эффективность функционирования любой организации все в большей степени зависит от качества системы управления.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл»;

Объектом исследования является ООО «Евросеть-Ритейл».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Евросеть-Ритейл».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность системы менеджмента человеческих ресурсов

Кадры – важная составляющая каждой фирмы. Каждая фирма является сотрудничеством сотрудников, которых объединяют общие цели и идеи. Кадровое администрирование, равно как и предприятием в целом, представляет собой важнейшую составляющую данного сотрудничества. В российской литературе отсутствует общие позиции по отношению формулировки управления персоналом, но, тем не менее, выделяются несколько подходов [1, с. 45]:

1. Институциональный подход. С точки зрения этого подхода кадровое администрирование разбирается как многообразное функционирование разнообразных субъектов (внутри которых наиболее часто акцентируют внимание на специализированных службах кадрового администрирования, линейных и высших начальников, осуществляющих деятельность регулирования своими сотрудниками), нацеленная на осуществление целей стратегического формирования компании и исполнение тактических задач по более результативному применению трудящихся в организации сотрудников [3, с. 143].

2. Содержательный (функциональный) подход. Этот подход базируется на заострении внимания на деятельности кадрового администрирования, его целей и задач деятельности в рамках фирмы, он изображает какие акты, мероприятия, которые необходимо реализовать, чтобы достигнуть данных целей, в противовес институциональному подходу, который заостряет внимание результатах деятельности кадрового администрирования на предприятии [2, с. 157].

3. Организационный подход. Согласно данному подходу кадровое администрирование можно сформулировать, как совокупность связанных друг с другом экономических, организационных и общественно-психологических приемов, гарантирующих результативность трудовой деятельности и конкурентоспособность организаций. Здесь имеется в виду, сотрудничество объекта и субъекта, механизмы, технологии, инструменты и процедуры осуществлении деятельности кадрового администрирования [1, с. 47].

4. Любопытен подход, предполагающий объектом механизма кадрового администрирования процедуру, направленную на сотрудничество и взаимного влияния в коллективной плодотворной деятельности администраторов и сотрудников. Этот подход говорит о механизме администрирования как единстве субъекта и объекта управления, которое добивается в итоге не только саморегулирования в трудных общественных концепциях, но и целенаправленного влияния объекта управления на субъект [3, с. 145].

Таким образом, кадровое администрирование как механизм, имеющий объект и субъект администрирования, между которыми имеются организационные и управленческие связи, вместе с тем и функции администрирования, которые осуществляются через механизм обусловленных способов.

При определении сущности системы управления персоналом нужно исходить из того, что объектом является целенаправленный процесс взаимодействия и взаимоотношений работников в трудовой деятельности предприятия, как открытой системы, ориентированной на клиента.

Промышленные и торговые организации отличаются от компаний продающих тем, что производят. Они изучают потребности покупателей, проходят через организационные трансформации (стратегические, структурные, диверсификационные и пр.) и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в подобных условиях – привлекать и удерживать клиентов на долгосрочный период.

Кадровое администрирование, которое является общественным, включает в себя несколько граней. К примеру, вычленяют нижеследующие аспекты кадрового администрирования [2, с. 159]:

- технико-экономический – воспроизводит степень формирования определенной организации, специфику применяемых в нем техник и технологий, условия производства;

- организационно-экономический – заключает проблемы, взаимосвязанные с проектированием количества и штата сотрудников, нравственной и материальной мотивацией, применением рабочего времени и т.д.;

- правовой – охватывает вопросы следования трудовому законодательству в деятельности с сотрудниками;

- социально-психологический – содержит вопросы общественно-психологического обеспечения администрирования сотрудниками, введения разнообразных общественных и психологических процессов в практику деятельности;

- педагогический – подразумевает разрешение проблем, относящихся к учебе, воспитанию сотрудников, наставничеству и др. [2, с. 161].

Помимо этого, непосредственно сущность управления персоналом весьма многосторонняя, она может базироваться на разных законах, которые поддерживают администрирование. Системы отображают ту или иную сущность в управлении персоналом, на которых основывается координирование заинтересованностей предприятия и сотрудников. Они наличествуют автономно, могут быть поняты и организационно зарегистрированы, а могут быть осуществлены инстинктивно, без установленных организаторских влияний [9, с. 51].

Механизм кадрового администрирования является обязательном элементом управления и формирования любой работающей фирмы, она является беспристрастной, т.к. появляется в самой фирме и не подчиняется чьему-либо желанию. В сущности, являясь, одной из главных подсистем компаний, механизм кадрового администрирования, бесспорно, обусловливает успех ее формирования [3, с. 147].

Для того чтобы достигнуть наиболее результативной деятельности механизма кадрового администрирования, нужно анализировать ее как непротиворечащую целостность всех подходов к управлению персоналом.

1.2. Инновации в сфере менеджмента человеческих ресурсов

Модернизация, изменение механизма управления персоналом – это развитие, требующее подсчитывания множества значений.

На сегодняшний день и в законодательно-нормативной базе, и в экономической литературе, отсутствует общеустановленная терминология в области инновационной деятельности. Вследствие этого, для того чтобы раскрыть термин «инновационная деятельность предприятия» необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В соответствии установленным целям и предметам изучения каждый экономист по своему усмотрению исследует инновации:

- как процесс (Г.М. Гвишиани, Б.Твисс, И.П. Пинингс, Б. Санта, В.С. Кабаков, А.Койре, В.Л. Макаров, В. Раппопорт и др.);

- как механизм (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер);

- как модификацию (Ф.Валента, Л.Водачек, Ю.В. Яковец и др.);

- как итог (Д. В. Соколов, М.М. Шабанова А.Левинсон, Ф.Г. Гурвич, А.Б. Титов, С.Д. Бешелев,).

Ю.П. Морозов под инновациями в обширном значении подразумевает доходное применение нововведений в качестве новых технологий, разновидностей продуктов, организационно-технических и общественно-экономических постановлений производственного, финансового, коммерческого или другого характера.

А.И. Пригожин полагает, что нововведение сводится к формированию технологии, техники, администрирования на ступенях их зарождения, усвоения, проникновения на других объектах [12, с. 473].

М. Хучек замечает, что в словаре польского языка инновация обозначает введение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу [15, с. 12].

В словаре «Научно-технический прогресс» инновация (нововведение) обозначает итог творческой деятельности, устремленной на разработку, произведение и диффузия новых разновидностей изделий, технологий, введение новых организационных форм и т.д.

Авторы справочного пособия «Инновационный менеджмент» П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. полагают, что инновация– применение в той или иной области социума итогов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, устремленных на улучшение процесса функционирования или его итогов [10, с. 14].

Р.А. Фатхутдинов предопределяет инновацию как окончательный итог введения новшества с целью модификации объекта управления и приобретения экономического, социального, экологического, научно-технического, другого результата [14, с. 7].

Инновация согласно Международным стандартам в статистике науки, техники и инноваций – окончательный итог инновационной деятельности, заработавший олицетворение в качестве нового или модифицированного продукта, введенного на рынке, нового или модифицированного технологического процесса.

В общей сложности, можно сделать акцент на трех главных группах нововведений:

1. Продуктовые – новые продукты, употребляемые в области производства или в области потребления.

2. Технологические – новейшие методы или технологии использования старых или/и новых продуктов.

3. Управленческие – использование новых способов деятельности, применяемых для административного аппарата.

В этой работе мною будут рассмотрены нововведения, касающиеся кадрового администрирования как нововведения, которые представляются возможным рассмотреть как различные сформированные постановления, механизмы, процессы или способы управления, которые значительно различаются от сформировавшейся практики и которые будут применяться на данном предприятии. Вместе с тем нужно иметь в виду, что новизна сопоставляется с практикой управления непосредственно на данном предприятии.

Инновационный процесс – это комплекс положений инновации, модифицирующих друг друга в ходе реорганизации исходного положения (в частности, рекомендованной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества).

Характерные черты инновационного процесса изображены в таблице 1 [7, с. 34].

Таблица 1

Различия инновационного и рутинного процесса

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Организовывая инновационный процесс, представляется возможным создать следующую схему: установление необходимости в нововведении – исследование – разработка – введение – применение.

Необходимость в нововведении может быть возбуждена как под натиском внешних факторов (увеличившаяся конкуренция, экономические видоизменения, возникновение новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (понижение уровня продуктивности, присутствие спорных ситуаций и т.д.). После понимания потребности в нововведении, нужно организовать скрупулезный анализ (собрать нужную информацию) с целью нахождения настоящих оснований появления вопросов.

Создание нововведения оканчивается его введением. В процессе введения, используя систему контроля, устанавливается, насколько предполагаемые модификации способствуют исправлению неудовлетворенной ситуации, как ее принимают и как возможно усовершенствовать ее реализацию. Итак, в процессе введения нововведение может претерпеть отдельные модификациям с целью достижения наиболее значительной результативности. Помимо этого в процессе введения инновации нужно, применить систему мотивирования, что разрешит добиться содействия и одобрения инновации сотрудниками [1, с. 53].

Введение представляет собой более тяжелый этап инновационного процесса. Имеются критерии, по которым можно разобрать трудность введения нововведения: различие между новым и старым; значение и координированность модификаций; необходимость программы целенаправленной деятельности; нечеткость, непредсказуемые проблемы и потенциалы. В основном же вопрос введения заключает несколько моментов, в частности:

- промедление нужных организационных преобразований;

- небольшая результативность, а порой и просто непрактичность инноваций в управлении;

-существенное временное расстояние между теоретическим созданием новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Постановление о введении инновации в большой степени подчиняется характеристикам самого предприятия. Те из них, кто наиболее часто и быстро овладевают новыми методами и формами администрирования, - наиболее чувствительны к инновациям, располагают значительными инновационными возможностями [1, с. 55].

Кроме инновационных возможностей, в роли факторов, воздействующих на успех инновации, играют:

- присутствие источника творческих идей (без творчества не может быть инновации);

- результативную систему отбора и оценки программ;

- результативное управление программами и контроль;

- согласованность с целями предприятия;

- индивидуальную и коллективную ответственность;

- направленность на рынок, и вместе с тем на качество штата сотрудников. Имеются общие моменты, имеющие влияние на инновационную деятельность:

- технико-экономические;

- организационно-управленческие;

- юридические;

- социально – психологические.

К обстоятельствам содействующим инновационной деятельности причисляются: присутствие запаса финансовых и материально-технических средств; присутствие нужной хозяйственной, материальной и научно технической базы; законодательные меры одобряющие инновационную деятельность; эластичность организационных систем; развитие межорганизационных, взаимоцелевых проблемных команд; и помимо этого, моральное вознаграждение, общественное признание, снабжение потенциалов самореализации и творческого труда.

Вместе с тем имеются обстоятельства, мешающие инновационной деятельности: нехватка средств для оплаты программ; недостаточная материально- и научно-технической базы; преобладание потребностей имеющегося производства; ущемления со стороны законодательства.

Основным фактором результативного введения нововведения являются персонал предприятия и его позиция к нововведению. В связи с этим задача управленцев в данном случае – развить психологическую готовность сотрудников, которая должна выражаться в понимании производственной и экономической потребности реализации инновации, личной и коллективной важности инновации, и вместе с тем методов индивидуального подключения к реализации инновации.

Выделяют шесть конфигураций позиции сотрудников к инновациям [7, с. 37]:

- признание инновации и инициативная участливость в ее осуществлении;

- безучастное признание инновации;

- безучастное отторжение инновации;

- деятельное отторжение инновации, высказывания против;

- деятельное отторжение, относящееся к предоставлению сопротивления инновации;

- жесткие формы отторжения инновации (пренебрежение и сопротивление введению инновации).

При введении нововведения нужно принимать во внимание психологические препятствия. Нужно иметь ввиду, что саботаж сотрудников инновации объясняется тремя главными причинами: нечеткостью, чувством утрат и убеждением. Помимо этого, нужно принимать во внимание факторы, воздействующие на инновационную деятельность сотрудников [3, с. 49]:

1. К поддерживающим факторам причисляются:

- предоставление нужной независимости при разработке инновации, снабжение новаторов нужными ресурсами и оснащением.

2. К приумножающими факторам относят:

- формирование и помощь менеджмента наклонность сотрудников к постоянному повышению квалификации;

3. Препятствующие инновационной деятельности факторами являются:

- недоверие административного аппарата к выдвигаемым снизу идеям;

Цель развития штат устанавливается как увеличение образовательного и квалификационного уровней, формирующих базу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Механизмом достижения этой цели являются качественные реорганизации на предприятии в общем, внесение в кадровое администрирование качественно новых составляющих и взаимоотношений, меняющих форму и природу трудовой деятельности и связей сотрудников (реинжиниринг).

Общественное значение целей заключается в объединении увлечений каждого сотрудника с целями, указываемыми предприятиями, а далее и с целями социума.

Функциональная черта модели управления персоналом представляется механизмом достижения целей предприятия, гарантирующих неизменность внутренней среды, или добавление в компанию новых производственных процедур, новых составляющих и связей, меняющих форму и природу функциональных и линейных взаимоотношений.

Суть произведения формирования модели управления персоналом формулируется в постижении сотрудниками нужных знаний, умений и навыков, направляющими предприятие на клиента, и формирующими основу для конкурентоспособности и постоянства компании [1, с. 57].

Целенаправленные модификации модели управления персоналом и перевод ее в новое свойство, соответствующее запросам рынка, образовывает формирование модели управления персоналом (рисунок 1).

Рисунок 1 – Развитие системы управления персоналом

Как видно, результативность управления персоналом достигается сведением в совершенное соотношение с запросами рынка имеющихся в организации целей, форм, методов, процедур работы со штатом, трансформацией целей, функций и задач, и вместе с тем форм служб компании; но основное различие управления персоналом состоит в том, что применяется потенциал личности сотрудника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение) (рисунок 2) [1, с. 59].

Рисунок 2 – Развитие системы управления персоналом

Управление персоналом берет свое начало со стратегических целей и задач компании, которые постоянно обязаны базироваться на коллективном формировании, принимать во внимание запросы и преимущество всех групп населения. Цели и задачи закономерно обусловливают все следующие составляющие механизма управления персоналом: наполнение, структуры и способы деятельности сотрудников в компаниях, гарантируют неограниченность управленческих постановлений, неизменно направляют сотрудников на такую работу, которая цельно бы воздействовала на социально-экономические итоги [5, с. 95].

Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (рисунок 3):

Рисунок 3 – Модель стратегического управления персоналом предприятия

1. Стратегия строится из массы целей, включая цели формирования модели управления персоналом и вариации возможностей их осуществления;

2. Стратегия касается по преимуществу внешней среды деятельности предприятия, а не внутренней.

Стратегические цели организации отвечают трансформациям во внешней сфере. Обычно, это нижеследующие цели:

- распространение и разнообразие изготовляемой и продаваемой продукции;

- амортизация производимой (реализуемой) перечня производимых товаров учитывая запросы рынка;

- понижение расходов на производство выпускаемых товаров;

- увеличение качества и конкурентоспособности товаров.

Система стратегического управления персоналом организации истекает из стратегических целей предприятия, действующей в обстоятельствах переходной экономики, и может быть показана в следующем виде (рисунок 4) [5, с. 97].

Главными элементами оценки гарантий программы развития нужными ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:

- вклад сотрудников, прогнозирование поведение индивидов через призму приобретения коллективного дохода от функционирования предприятия;

- форма занятости сотрудников, т.е. разделение полномочий работников, квалификационная структура сотрудников, соответствие разрядов сотрудников, число уровней управления;

- полномочия работников (запрашиваемый от сотрудников предприятия общий уровень квалификации) и значение штата в перестройке структуры;

- уровень сотрудничества служащих в коллективно результативной работе.

Рисунок 4 – Система стратегического управления персоналом

Нововведения нужно вводить постепенно, в связи с тем, что противление изменениям устремлено соразмерно силе «ломки» культуры и структуры администрация, случающейся в связи с изменениями. Предприятие и его персонал в силах вынести только ограниченное количество модификаций в единицу времени [5, с. 98].

В частности, в целях перестройки структуры предприятия возможно укрупнить отдел «Административный директор» и выделить подразделение, подчиняющееся административному директору и регулирующее заказы пользователей (Рисунок 5). В его обязанности входят:

- приобретение информации о рыночных трансформациях (возникновение на рынке нового конкурентного товара, изучение рыночных цен на однотипные, производимые (реализуемые) организацией товары и т.д.);

- анализ информации об объемах производства, стоимости и качестве товаров на рынке;

- контроль рыночного положения, в первую очередь, ближайшего окружения – партнеров, потребителей, конкурентов;

- изучение тенденции развития деловых намерений.

Данные реорганизации, позволят добиться результата, при условии, что новая модель управления будет изучать внешнюю сферу (ресурсы и конкурентов), применяя маркетинговую информацию, а выносимые гипотезы по принятию решений в сфере сбыта, финансирования, инвестиций будут иметь рекомендательный характер для соответственных отделов организации. Данные действия помогут ускорить деловую активность, позволят избежать вероятных рисков и угроз.

Новый подход, учитывающий системную специфику управления персоналом в сфере промышленности и торговли в обстановке рыночной экономики, выделяет важность управления персонала в хозяйственной деятельности предприятия. Цель работы с человеческими ресурсами достигается по средством наибольшего сведения прогнозов организации и интересов сотрудника, связанных с результативной профессиональной работой [8, с. 175].

Основной целью отдела управления персоналом является снабжение предприятия сотрудниками, их результативная эксплуатация, профессиональное и общественное формирование, притом сотрудниками, способными результативно справляться с задачами предприятия в рыночных условиях. Новая стратегия управления персоналом предусматривает реорганизацию деятельности отдела управления персоналом предприятия.

Отделу управления персоналом предприятия необходимо создать и осуществить нижеследующие процедуры:

- организовать нужные изменения в административном аппарате предприятия, основываясь на сведения внеочередной аттестации (это должно затронуть ведущих специалистов, управленцев функциональных и производственных отделов, бригадиров);

- внедрить новые технологии подбора, отбора и оценки сотрудников;

- ввести механизм планирования профессиональной карьеры и служебно-профессионального прогресса сотрудников, замену сотрудников;

- создать проекты профориентации и адаптации сотрудников;

- создать новую модель мотивации.

Для осуществления этих процедур и поддержания результативной деятельности в последующем нужно улучшить организационную форму непосредственно отдела управления персоналом предприятия. Ей необходимо иметь в своей структуре отделы, имеющие целью реализация всех порученных ей функций [8, с. 177].

Рисунок 5 – Задачи подразделения, координирующего заказы пользователей

1.3. Особенности системы менеджмента человеческих ресурсов

Разберем, что представляют собой нововведения в управлении персоналом на сегодняшний день.

Восприятие каждого работника как индивидуальности вызывает развитие таких направлений в деятельности менеджеров по персоналу, как создание результативной системы аттестации сотрудников, создание системы стимулирования персонала, правление деловой карьерой работника и др. Но основное содержится в основании специфической новаторской атмосферы в организации [8, с. 178].

Анализируя механизм кадрового администрирования как нововведения, можно говорить о том, что она отличается характерными чертами, свойственными каждым инновациям вообще.

Во-первых, в согласно стратегии развития предприятия, модификации в системе управления персоналом направлены на разрешение конкретных вопросов.

Во-вторых, нереально заблаговременно предопределить окончательный итог, к которому они могут привести.

В-третьих, модификации системы управления персоналом могут вызвать спорные ситуации между работниками, относящиеся к отторжению сотрудниками, непринятием ими инноваций.

В-четвертых, модификации системы управления персоналом приносят мультипликационный результат, т.е. возбуждают ответные реакции в прочих подсистемах предприятия, в связи с тем, что они связаны с основным элементом предприятия – ее персонала.

Итак, система управления персоналом в ходе своего развития проходит все этапы, образующие инновационный процесс. В настоящий момент отсутствует безупречная форма создания системы управления персоналом, каждая система в каждом предприятии неповторима. Но можно обобщить этапы и характерные черты системы управления персоналом как нововведения.

Форма управления персоналом можно изобразить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его положения, строения и процесса), которое соответствует предложенным запросам и устремлено на организацию в будущем. Фома подробно описывает главные составляющие системы управления персоналом и их согласованности.

Стратегия управления персоналом является определенной согласно форме на конкретный (достаточно длительный) период комплекс ориентиров, направленностей, сред, методов и порядка деятельности в сфере управления, это – своего рода «мостик» между теорией и ее практическим осуществлением [4, с. 59].

Политика управления персоналом – это комплекс целей, принципов и выливающихся из них моделей, способов, оценок работы с персоналом, совершающаяся при поддержке политики управления персоналом (кадровой политики).

До нахождения концепции предстоящих трансформаций, нужно постигнуть необходимость в инновации, оценить ресурсы, имеющиеся в наличии, раскрыть потенциал предприятия и имеющейся системы управления персоналом и обусловить основное направление трансформаций (наиболее оптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отображает видение генерального руководства предприятия, а система управления персоналом вызвана реорганизовать его в действительно действующие и результативные механизмы управления.

При создании механизма управления персоналом нужно принимать во внимание определенные принципы создания, и вместе с тем установить факторы, в которых та или иная версия управления персоналом приносит нужный эффект, т.к. разные предприятия, обладая своей внутреннюю спецификой, реализовывают свою деятельность в разнообразных внешних условиях.

Под факторами подразумеваются все те объекты, явления, процессы, которые влияют на управление персоналом и так или иначе обусловливают трансформацию его главных параметров и качеств. Итак, формирование системы управления персоналом является процессом качественных модификаций в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, совершающихся под влиянием внутренних и внешних факторов. Этот учет дозволяет:

- избрать для предприятия наилучший подход, концепцию, общие убеждения и единую стратегию управления персоналом;

- просчитать имеющееся положение дел в управлении персоналом с позиции его соответствия сформировавшейся ситуации;

- предвидеть развитие (вовремя внести корректировку) управления персоналом на базе прогнозируемой динамики факторов.

На персонал предприятия проявляют влияние нижеследующие три фактора [2, с. 214]:

1. Иерархическая структура предприятия, где главный метод влияния – взаимоотношения власти-подчинения, прессинг человека сверху посредством принуждения, контроля над разделением благ.

2. Культура, т.е. формируемые социумом, предприятием, группой людей коллективные ценности, нормы поведения, которые упорядочивают действия личности.

3. Рынок, сеть паритетных взаимоотношений, созданных на купле-продаже продукции и услуг, взаимоотношениях собственности, баланса интересов продавца и покупателя.

Вместе с тем нужно учесть, что управление персоналом, как и любое другое управление, обладает своими конкретными целями, и стержневой составляющей управления, является целеполагание. В связи с этим, «жизненность» модели управления зависит от того, насколько действительны установленные цели, насколько они несовместимы и отвечают стратегии развития предприятия.

Меняя модель управления персоналом, надлежит принимать во внимание такие законы управления, как:

- закон специализации и интеграции управления;

- закон экономии времени;

- закон нужного разнообразия;

- закон наиважнейших стратегических целей предприятия;

- закон усиливающейся субъективности и интеллектуальности в управлении.

В отдельности обратить внимание на такой фактор, как контроль над введением инноваций в модели управления персоналом. Он изображает, в какой степени были осуществлены цели, относящиеся к введению инновации. Контроль является действительной потребностью, т.к. даже наилучшие планы не могут быть осуществлены, если они не будут доставлены до исполнителей и за их осуществлением не будет налажен беспристрастный и устойчивый контроль [8, с. 89].

Подводя итог вышесказанному, можно наметить нижеследующие направления введения изменений в управление персоналом:

1. Развитие персонала, регулирование деловой карьерой.

В настоящий момент значительное число предприятий приняло на себя главные функции не только по отбору, но и по обучению своего персонала. На многих предприятиях основаны неизменно функционирующие учебные центры по обучению работников или налажены крепкие и продолжительные отношения с разнообразными обучающими учреждениями.

Обучение персонала – это постоянный процесс, который оказывает прямое воздействие на достижение организационных целей. Процесс обучения возникает с нахождения запросов, который состоит в раскрытии несовместимости между необходимым уровнем квалификации работников и их настоящей компетентностью.

2. Возведение моделей традиционного и нетрадиционного стимулирования.

На умение предприятия привлекать, удерживать и стимулировать требуемых ею сотрудников, оказывает прямое воздействие тенденция и уровень вознаграждения, зарабатываемого работником за свою деятельность. Внутренняя ценность используемого работником рабочего места и внешняя, рыночная ценность данного рабочего места, создает традиционный способ установления размера заработной платы работника. Классическая модель возмещения основывается на должностных инструкциях, в которых описаны все функции работника. Классическая модель возмещения предполагает предоставление работникам разнообразных льгот [5, с. 24].

Нетрадиционная же компенсация состоит из платы за итоги и плату за знания. Данные меры поддерживают преодоление изъянов классической модели компенсации

Плата за знания устанавливает размер вознаграждения в зависимость от полученных работником профессиональных знаний и навыков. Данная форма нетрадиционной компенсации мотивирует процесс стабильного профессионального развития.

Предпочтение форм компенсации для каждого конкретного предприятия обуславливается целым рядом факторов, среди которых стратегия развития организации, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.

Культура – это комплекс основных предположений и ценностей. Согласованность людей – это система передачи культуры на предприятии. Для основания и укрепления корпоративной культуры администрация может и должно работать по следующим направлениям: основание системы ценностей, создание стратегии поведения администрации, управление персоналом, взаимодействие.

Формирование корпоративной культуры – процесс трудный и многосторонний. Низкая корпоративная культура понижает новаторский дух сотрудников, но вместе с тем она может привести к нешуточному падению темпов роста доходов организации. Мощная корпоративная культура, в свой черед, действует двойственно: она тоже может стать солидным барьером на пути всех модификаций, которые стремятся проникнуть в организацию, что приведет к метаморфозе организации в довольно закрытую структуру. С другой стороны, мощная корпоративная культура может стать существенным оружием в борьбе с конкурентами [4, с. 124].

4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.

Издержками роста организаций могут быть низкое регулирование рабочих процессов, отставание работников от ее действительных потребностей, заминки в работе, постоянная перегруженность сотрудников, острое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Данные вопросы нужно разрешать, в связи с этим на предприятие приглашают внешних консультантов, которые создают систему компетенций, содержащую в себе такие пункты, как полифункциональность, регулирование реализацией, создание технологических цепей, урегулирование споров, развитие сотрудников, направленность на качество и своевременность введения изменений.

5. Применение компьютерных технологий в управлении персоналом.

На сегодняшний день все большую известность приобретают разнообразные программные продукты, благодаря которым организациям предоставляется возможным вести учет сотрудников во всех его бесчисленных аспектах. Это весьма удобно, так как способствует облегчению всех виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), помимо этого, это в большой мере облегчает обмен отчетными данными между административным аппаратом предприятия [2, с. 128].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл»

2.1. Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

«Евросеть» - одна из самых больших организаций, действующая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. В магазинах организации предоставлен обширный выбор высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Помимо этого, в салонах «Евросети» можно зарегистрировать операторские услуги и произвести финансовые операции, в частности, пополнить баланс, выбрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, и вместе с тем произвести платежи по их погашению, приобрести авиа- ж/д билет, уплатить штраф ГИБДД и др. Главными направлениями работы организации являются реализация торговли на рынке мобильной и портативной техники, предоставление услуг в сфере сотовой связи и финансовых услуг.

Для полного анализа результативности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» нужно провести скрупулезный разбор системы критериев, которые представят нам реальное положение хозяйственной деятельности организации: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 2 показана оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть-Ритейл» за 2017-2018 гг.

Таблица 2

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2017	2018	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	85729,4	98827,5	13098,1	11,5
2	Издержки обращения	Тыс. руб	67 421,8	78 183,2	10761,4	11,6
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3848,2	4185,7	337,5	10,8
4	Численность работающих	Чел.	498	524	26	10,5
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	29 850	32 300,00	2450	1,08
6	Балансовая прибыль	Тыс. руб	18307,6	20644,3	2336,7	11,2
7	Наценка	%	27,15	29,4	2,25	х
8	Удельная рентабельность	%	21,36	22,89	1,53	х
9	Производительность	Руб./чел.	240,96	260,12	19,16	7,95
10	Средняя заработная	Тыс.руб./чел.	81,60	82,55	0,95	1,16

Основываясь на результатах таблицы, можно сделать следующее умозаключение: за 2018 год компания «Евросеть» представила прирост товарооборота на 13098,1 тыс. руб., что насчитывает +11,5% сравнительно с данными 2017 года. У компании возросло количество работников на 10,5%, возрос товарооборот на 11,5%, и вместе с тем возросла производительность труда на 7,95 %. Доходность продаж, показывающая нам результативность производственной и торговой деятельности, и равным образом результативность ценовой политики, представляет нам утвердительную динамику развития компании.

Обширная территория государства вызывает комплексную модель сбыта. Смартфоны – продукция, которая пользуются спросом в самых дальних местностях, где есть радиопокрытие сотовых операторов и вероятность использовать их услуги. Вероятно, что при подобном спросе должно иметься достаточное число торговых компаний, разнящихся по количеству продаж, территориальному охвату, устремленности и многим прочим нормам.

Также характерной особенностью российского рынка является то, что в нем существуют лишь частные организации. Все контрагенты рынка являются бизнесменами и, как результат, весь рынок сотовой связи действует посредством тех организаций и предприятий, которые принимают участие в этом механизме предпринимательства.

По результатам исследований, до 65 % заключений о выборе приобретаемой продукции совершается исключительно под воздействием продавца в магазинах мобильной связи. Это в очередной раз акцентирует внимание на значимости стратегии, осуществляемой на уровне розничной продажи.

На сегодняшний день, для всего рынка мобильного ритейла России, наступили не лучшие времена: пережив период роста, рынок пребывает в на стадии зрелости. Вне зависимости от предыдущих достижений, даже у организаций, находящихся на высоком положении в управлении данного бизнеса, начинают отмирать «слабые звенья». Но с другой стороны довольно существенно, почти до астрономических высот, увеличивается цена выхода новых организаций на потребительский рынок мобильной связи, а это почти исключает вероятность возникновения новых участников (или конкурентов).

В большом количестве регионах, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и прочих городах-миллионниках, рынок уже или насыщен, или близок к насыщению, в связи с этим возможность каких-либо грубых трансформаций весьма сомнительна. В настоящее время на всех витринах салонов сотовой связи почти однообразный ассортимент и почти одинаковые цены. Новые товары возникают на витринах тоже практически одновременно.

Безусловное замедление темпов развития рынка сотовой связи не сильно влияет на благополучии ритейлеров, так как сокращение объема продаж у них получается возмещать увеличением средней рыночной стоимости товаров. Обусловлено это в главном с ростом благополучия жителей, хотя 2017-2018 год показывает другую динамику – доход населения резко сократился. Как вариант, - в салонах возникает и развивается схема потребительского кредитования.

Выбор клиентов делится на категории. На первый план, в зависимости от неизменно увеличивающемся уровнем технологий и нововведений в данной сфере, будут производиться телефоны с большей функциональностью.

В данной главе нельзя не озвучить такую проблему офисов сотовой связи, как угрозу со стороны перекупщиков сотовых телефонов. Такие телефоны продаются практически в открытую, рядом с рынками, с торговыми центрами, магазинами, в подземных переходах и т.д. Телефоны продаются без упаковки, без инструкции, но по значительно меньшей цене, и это тоже, без сомнения, создает конкуренцию организациям. Нелегалы без стеснения продают краденые телефоны в непосредственной близи от офисов сотовой связи. Потребители нацелены на то, чтоб покупать «белые, чистые» телефоны.

2.2. Анализ управления персоналом в ООО «Евросеть-Ритейл»

Проанализируем кадровую политику салона ООО «Евросеть-Ритейл» в Санкт-Петербурге по адресу: пр. Просвещения, 19. Штатное расписание представлено в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание салона «Евросеть»

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Средний доход сотрудника в месяц, тыс. руб.
1	Директор	1	50
2	Исполняющий обязанности директора	1	35
3	Продавец-консультант	6	210
Итого:		8	295

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Ритейл». В обязанности директора входит контроль за работой сотрудников данной точки, выдача дневных планов, контроль за их выполнением, урегулирование конфликтных ситуаций, в конце рабочего дня он отправляет отчет о фактически отработанным данным вышестоящему руководству, в его обязанности входит, также, сбор инкассационной сумки, а также он принимает непосредственное участие в продажах.

Работа ИО (Исполняющий Обязанности) директора заключается в том, что во время отсутствия самого директора, все обязанности переходят именно на этого сотрудника, в остальное время в его функции входят обязанности продавца-консультанта.

В обязанности продавцов консультантов входит следующее: продажи, - выполнение дневных планов, уборка помещений, чистота и заполненность витрин.

Анализируя среднюю заработную плату сотрудников, можно сделать вывод, что она средняя по городу. У сотрудников нет должностного оклада, весь доход состоит из процента от продаж мобильных телефонов, аксессуаров к ним, портативной техники и предоставляемых услуг (оплата мобильной связи, переводы «Золотая корона», покупка авиа и ж/д билетов, продажа кредитных страховок, ДМС(Добровольное Медицинское Страхование), НПФ (негосударственный пенсионный фонд), карты лояльности «Кукуруза» и др. ).

Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью нижеследующих диаграмм (рис. 6-10).

Рисунок 6 – Образовательная структура персонала салона «Евросеть»

Рисунок 7 – Возрастная структура персонала салона «Евросеть»

Рисунок 8 – Половая принадлежность персонала салона «Евросеть»

Рисунок 9 – Прибытие и выбытие сотрудников салона «Евросеть»

Рисунок 10 – Причины увольнения сотрудников салона «Евросеть»

Рассматривая штат, можно сделать нижеследующие умозаключения:

- в магазине трудятся главным образом студенты и выпускники ВУЗов, в магазине наблюдается значительная степень текучести. Хотя подобное направление наблюдается во всех магазинах сотовой связи;

- большее количество работников приходится на обслуживающий персонал, функционирующем в самом магазине и исполняющий прямую работу с потребителями;

- 60% сотрудников организации обладают высшим образованием, прочие– среднее специальное или незаконченное высшее;

- почти весь персонал моложе 30 лет, и лишь один сотрудник – директор салона – старше 30 лет.

Подобное положение наблюдается и в прочих магазинах данной компании. Итак, мы наблюдаем, что в магазинах сотовой связи «Евросеть» - линейно-функциональная структура управления.

Режим работы обслуживающего персонала «5 рабочих и 2 выходных» по 10 часов. Следовательно, в одно и то же время в магазине находятся 4-5 менеджеров торгового зала, что является наилучшим для данного магазина, т.к. он размещен в близи от метро и в торговом комплексе, где зачастую много людей.

Действительное рабочее время персонала несомненно превосходит предполагаемое. Это объясняется завышенными нормами при планировании, и, безусловно, поведением самого продавца-консультанта, который ответственно относится к работе.

Итак, можно сказать, что деятельность магазина на Просвещения, 19 контролируется ООО «Евросеть-Ритейл». Вместе с тем стратегия всех магазинов устанавливается отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в свой черед, непосредственно работает с московским подразделением «Евросети».

Манера управления в магазинах – приближенна к демократичному (по большей части собственно он определяет благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - персонал общается не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» непосредственно объединена с политикой развития и целями организации. В связи с этим персонал организации – это люди, не безразличные к новым достижениям и сопоставляющие личный успех с успехом организации.

В управлении персоналом ООО «Евросеть-Ритейл» соблюдает следующие принципы:

1. Подбор сотрудников осуществляется на базе знаний, опыта, потенциала и свойств характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Награда за реализацию должностных обязанностей выплачивается всем работникам в соответствии с трудовым договором.

3. Кроме того оцениваются и мотивируются премиальными выплатами, которые устанавливаются для каждого разряда работников. Это и качественная деятельность, и творческий подход, и проявление разумной инициативы, и исполнение дополнительных работ, не входящих в непосредственные обязанности.

4. Уровень заработной платы и премиальных выплат персонала компании систематически модифицироваться административным аппаратом.

5. В соответствии степени профессионализма сотрудника и его опыта работы в компании, в дополнение к заработной плате работникам предоставляется установленное число льгот и компенсаций.

6. У работников организации имеется возможность дискуссий с директором или администрацией организации любых беспокоящих вопросов или проблем.

7. Работникам обеспечивается уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны руководства.

8. Работникам организации обеспечивается карьерный рост, согласно их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл»

На сегодняшний день предприятия, действующие в обстановке нестабильности и постоянных изменений внешней сферы, основной задачей ставят создание и осуществление управленческого механизма, соответствующего ресурсным возможностям организации, её целям и задачам, вместе с относящимися к более важнейшим ресурсам компании – человеческим.

Политика управления персоналом представляет собой сосредоточенный результат механизма управления в той её важнейшей части, которая составляет структуру социально-экономической стороны управления предприятием и имеет прямую связь с людьми.

Каждое предприятие независимо от формы управления в зависимости от объективной потребности строится из ряда неукоснительных составляющих (субъекта и объекта воздействия, прямой и обратной связи между ними), которые, находясь в согласованности и сотрудничестве, в комплексе являются моделью управления. При условии, что роль субъекта играет лицо, которому подчиняется качество принятия управленческих постановлений, а следственно, следующий итог деятельности сотрудника и всего предприятия в целом, а в роли объекта – сами работники, отделы и вся организация, то можно говорить о модели управления персоналом.

Исследование управления персоналом проводится при помощи осуществления совокупности скоординированных процессов:

- исследования уровня соразмерности кадровой стратегии управления персоналом политики развития, целям и задачам организации;

- оценка документационного снабжения механизма управления персонала через призму согласованности с законами;

- тестирование методологии управления персоналом, позволяющее исследовать перспективность подходов и инструментов, применяемых в ходе управления персоналом.

Модель управления человеческими ресурсами является совокупной моделью осуществления полномочий кадрового администрирования благодаря использованию комплексу способов, технологий и процессов деятельности с сотрудниками предприятия принимая во внимание структурно-организационный аспект. Рассматривая данное определение о структурном наполнении этой составляющей управления предприятия, необходимо выработать умозаключение о элементах модели управления человеческими ресурсами, в список которых входят:

1. Методологическая часть управления, основное направление которой заключается в организационном и методическом снабжении мероприятий управления человеческими ресурсами (комплекс целей и задач, законов и принципов, технологий разумного применения потенциала работников, способов разрешений кадровых проблем, а также полномочий управления человеческими ресурсами).

2. Процессный блок управления, который предопределен для информационного, методического и программного снабжения механизма управления человеческими ресурсами предприятия (коммуникации; схема процесса создания и осуществления решений общеорганизационного характера; механизм организации ведения и хранения информации; базы данных и знаний; программные средства, применяемые в процессе управления).

3. Структурная часть управления, главное значение которой состоит в осуществления функций руководства кадрами (функциональные структуры; схема организационных отношений; организационные структуры, осуществляющие функции управления персоналом).

4. Совокупность технических средств управления, назначенная для технического снабжения системы (средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, офисная мебель, средства связи).

5. Правовую основу модели управления персоналом, задача которой заключается в правовом и нормативном снабжении полномочий управления (внутренняя документация организации; общие законы о труде, регулирующие отношения прав и обязанностей работодателей и исполнителей; нормативно-справочные документы; документы технического, технико-экономического и экономического характера).

Модель управления персоналом является базовым элементом каждого предприятия и ощущает необходимость в целенаправленном постоянном развитии, которое подразумевает прохождение через конкретные стадии, неповторимой для каждого отдела единой модели руководства организацией:

1) исследование механизма руководства персоналом и результативности деятельности предприятия, а также разработка альтернатив по её реорганизации;

2) проектирование новой системы управления персоналом;

3) внедрение элементов новой системы управления персоналом в деятельность организации.

В данном контексте направлениями анализа могут выступать отдельно взятые составляющие принятой на предприятии системы управления персоналом на выявление соответствия требованиям динамично развивающейся внешней среды, а также качество руководства человеческими ресурсами организации в целом, что и определяет потребность изменения данной компоненты процесса управления предприятием.

Для более глубоко анализа и изучения функционирования службы управления персоналом организации необходимо составление консолидированного перечня детализированных показателей оценки функционирования данного отдела.

В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т.д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.

Столкновения, различие мнений, споры между сотрудниками в ходе работы неизбежны, и это нормальное внимание. Но мы акцентируем внимание на другом немаловажном вопросе. Прежде чем выйти на рабочее место, уже в определенный магазин, после обучения в учебном центре, новые сотрудники приходят слабо подготовленные. В то время как опытные сотрудники не хотят помогать «новоиспеченным стажерам» влиться в работу. Недоработками учебного центра и занимаются директора и исполняющие обязанности директора сотрудники. Только на одной из торговых точек есть директор, который во время стажировки на учебной точке дает полный объем информации и трудовые навыки, что дает возможность новым сотрудникам эффективно работать с первых дней. Здесь явно прослеживается организационный конфликт, т.е. столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Еще одной важной проблемой является мотивация. Сотрудники не знают свой доход от продажи того или иного продукта, что мешает выполнению планов и, как следствие, потеря в заработной плате.

Основанием этому служит нехватка навыков исследования производственной действительности, личного образа действий и конфликтного поведения сотрудников. Не менее значимый вопрос – свойственный для многих управленцев – значительная эмоциональная включенность при реализации конфликтной согласованности, и вместе с тем их бедный набор форм поведения, методов сотрудничества, действенных при регулировании споров.

Для анализа психологической атмосферы в коллективе, целесообразно применить диагностику А.Ф.Фидлера, в базирующейся на методе смыслового дифференциала. Механизм интересен тем, что допускает анонимное исследование, что увеличивает ее надежность. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками.

Таблица 4

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.ф. Фидлера. Результаты показаны в баллах

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие	3	4	4	2	1	1			Враждебность
Согласие	3	3	3	4	2				Несогласие
Удовлетворенность	2	3	4	3	2	1			Неудовлетворенность
Продуктивность	1	2	4	4	1	2	1		Непродуктивность
Теплота	1	6	3	4	1				Холодность
Сотрудничество	4	5	5	1					Несогласованность
Взаимоподдержка	4	5	3	2		1			Недоброжелательность
Увлеченность	2	4	4	3	1	1			Равнодушие
Занимательность	2	4	4	3	1	1			Скука
Успешность	1	1	4	5	1	3			Безуспешность

Из таблицы видно, что сотрудники отмечают дружелюбие, сотрудничество, взаимоподдержку. Однако, не смотря на то, что в целом атмосфера вполне позитивна, помимо увлеченности, продуктивности, удовлетворения своей работой были отмечены равнодушие, скука, безуспешность, даже враждебность.

В случае перемены доброжелательного отношения человека к деятельности, своей должности в организации, коллегам и потребителям на отрицательное, можно говорить о заболевании. Те, кто в связи с работой в большом количестве общается с клиентами, становятся вероятными жертвами синдрома так называемого эмоционального выгорания. В случае, если посетители становятся злейшими врагами и начинают нервировать, то это первый признак зарождающейся болезни. Несмотря на то, что отсутствуют ярко выраженная слабость или утомление. Психологи уверяют, что непрерывная эмоциональная «включенность» утомляет человека больше, чем сложный физический труд Также я провел интервью и опросил 20 сотрудников, работающих более одного года. 62 % сотрудников указали на необходимость уделять много времени на обучение молодых коллег, которые приходят на рабочие места не достаточно подготовленные.

Так же были отмечены споры из-за нехватки информационного обеспечения деятельности (74% сотрудников). Отсутствие необходимой для деятельности информации, несвоевременность ее поступления, избыток или недостаток информации, существенной для принятия решения, недостоверность же информации создают условия для субъективного восприятия ситуации в качестве конфликтной, служебных задач как трудновыполнимых, что может провоцировать конфликты между подразделениями банка.

Одной из негативных причин является и то, что во время обучения будущие специалисты имеют дело с красивыми лозунгами, перспективами, обещаниями, но приобретая теоретические знания, придя на рабочее место, сталкиваются с реальной практикой, которая во многом не совпадает с ожиданиями (уровень лояльности к организации у сотрудников ниже среднего).

Между тем молодые сотрудники (опрошено 10 человек), в среднем довольны работой, и только 26% сотрудников полностью удовлетворены обучением в учебном центре. Все как рекомендацию озвучили прикрепление к опытному сотруднику на первое время работы и активное участие наставника с целью более комфортного вхождения в уже сложившийся коллектив. Здесь мы подтверждаем, что наставничество поможет снизить уровень стресса и профессионального выгорания у новых сотрудников.

Надо отметить, что внедрение наставничества в организации поможет решить и вторую проблему – вопрос мотивации труда. Система труда направлена как на каждого сотрудника в отдельности, так и на весь коллектив в целом.

Руководство ставит определенные планы на точку, которые, в последствии, «разбиваются» на каждого сотрудника. Каждый продукт, или каждая услуга, имеет свою цену и свой доход. Отсюда следует, что результат работы каждого сотрудника, тесно связан с коллективными показателями. Мало продать единицу товара. Важно предложить сопутствующие товары, - т.е. продажа должна принести максимальную выгоду. И проблема обозначивается тем, что новые сотрудники не могут просчитать наиболее эффективную продажу, или не могут совершить Кросс-продажу вообще. Как следствие – не выполнение личного плана, плана торговой точки, - и сотрудники теряют в заработной плате, которая напрямую зависит от выполнения планов и задач.

Решение данных проблем можно решить следующим образом: пересмотреть работу учебного центра, увеличить период стажировки (вместо 2-х недель до 3-х недель), - одна неделя в учебном центре для получения теоретических знаний и две недели на учебной точке, для получения практических навыков (продажи, общение с клиентами, оформление кредитов, страховок и опыт предоставления прочих услуг). Для решения же проблемы мотивации учебному центру стоит более серьезно акцентировать свое внимание на то, из чего состоит заработная плата сотрудников, как при помощи продаж ее увеличить, т.к. процент от продаж товара разный и зависит от его наименования. А это, в свою очередь, повысит шанс выполнения месячного плана торговой точки. Директора при выходе сотрудника на торговую точку, должны проверить, понимает ли сотрудник, из чего состоит его заработная плата, из каких коэффициентов от продаж и какие продажи более выгодны для самого сотрудника и для торговой точки в целом.

Итак, мы видим, что основной причиной благополучного развития компании ООО «Евросеть-Ритейл» является деятельность учебного центра. Без существенных трансформаций в сфере подготовки и переподготовки сотрудников тяжело прогнозировать качественных модификации в деятельности компании. Помощь опытных работников на местах не может подменить неизменную целенаправленную деятельность по обучению, переподготовке, информированию персонала. Более того, что принимая во внимание работу предприятия, мы замечаем с какой стремительностью основываются и вводятся новые инструменты. Обучение персонала – это стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития. Как рекомендацию, считаю необходимым директоров точек принимать самое активное участие в подборе персонала для своих офисов, т.к. не смотря на общую модель работы организации, в каждом офисе складывается своя микрокультура, и, учитывая особенности работы офиса, директор сможет найти кандидата, который, благодаря своим личным качествам, сможет более комфортно и быстро влиться в уже сложившийся коллектив (рисунок 11).

Рисунок 11 – Обучение персонала

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным».

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Наставник проводит производственный инструктаж, в котором затрагиваются три основных вопроса:

1) почему надо выполнять данную работу;

2) как следует выполнять ее;

3) где необходимо выполнять работу.

Передача опыта является главным источником обучения персонала, поскольку ни один внешний консультант или педагог не сможет подготовить начинающего работника к деятельности в рамках конкретной организации. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру; смогут развить в себе такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей. Одним из главных навыков и умений, приобретенным обучаемым, будет развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов, снизить психологическое напряжение. И если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Менеджерам необходимо обращать внимание на факторы, которые ведут к повышению сплоченности группы, так как исследователями было обнаружено, что чем сильнее сплоченность группы, тем выше производительность труда. И наоборот, низкий уровень сплоченности снижает взаимопонимание между членами группы, порождает конфликтность и, в конечном итоге, снижает эффективность деятельности.

Нельзя не отметить такой показатель, как лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации.

Опыт показывает, что в подразделениях, где создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, широко используются следующие стимулы:

- создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

- формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

- закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Рассматривая пути реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Евросеть-Ритейл», еще раз отмечу следующие рекомендации;

- не требовать от сотрудника сразу профессионализма, давать ему право на ошибку, дать время сотруднику поверить в свои силы;

- обозначить четкий круг обязанностей, оговоренных при собеседовании, моральная поддержка со стороны руководства;

- в у/ц больше уделять времени основной работе менеджера, а не психологии;

- прикрепление к опытному сотруднику на первое время;

- активное участие наставника;

- кураторство опытных сотрудников.

Рассматривая ожидаемый результат от более эффективной работы учебного центра, можно обозначить те задачи, которые будут решены в итоге. А именно:

- качественная подготовка кадрового персонала, обучение персонала с учетом потребностей и учетом особенности ведения бизнеса;

- качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, что тоже ведет к качественной подготовке сотрудников. Здесь надо учитывать подбор и развитие всего персонала данной организации, что тоже позволит реализовать задачу качественной подготовки резерва человеческого ресурса организации.

- важно постоянно анализировать и контролировать результативность обучения сотрудников, т.к. задача учебного центра – получить носителя профессионального опыта на долгосрочную перспективу.

- проводить обучение с учетом корпоративных ценностей, с учетом корпоративной культуры и пр.

Рассмотрим взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и работы учебного центра:

Отбор персонала. Направлен на квалифицированное соответствие кандидата на должность, на которую его выбирают. Учебный центр решает такие задачи, как формирование недостающих знаний, умений и навыков. Определяет потребности в обучении нового сотрудника и осуществляет уже последующее обучение и развитие сотрудника.

Развитие персонала. По мере необходимости, с учетом развития бизнеса или его оптимизации, появляется необходимость в сотрудниках для выполнения тех или иных планов и задач, появляется необходимость в повышении квалификации сотрудников. Учебный центр решит эту задачу путем формирования обучающих программ с целью стратегического планирования бизнеса: с учетом изменений, перераспределения функций, адаптации к новым требованиям. Организует обучающие блоки, содержащие теоретическую, практическую и тренировочную части в соответствии с должностью и тесты для проверки знаний.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усилит результативность программ развития человеческих ресурсов и позволит объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения.

И, конечно, как следствие, такое обучение приведет к повышению уровня лояльности сотрудников. А этот факт, т.е. уровень лояльности к своему месту работы, к своей компании, хотя и скрытый, но очень важный, и в современном бизнесе играет большую роль, т.к. напрямую влияет на успешность любой организации.

Нелояльность работников любой организации, и в организации ООО «Евросеть-Ритейл» может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность деятельности компании. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию организации, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе мною были рассмотрены теоретические аспекты организационной деятельности компании ООО «Евросеть-Ритейл», оказывающей услуги населению на рынке сотовой связи. Рассмотрены принципы действия управления персоналом с функциональной и организационной структурой управления, основные функции и задачи компании; проведен анализ механизма управления персоналом. Для выявления проблемы мною был применен метод тестирования сотрудников, наблюдение, беседа. Была исследована нормативно-правовая база, регулирующая трудовую деятельность работников. Обобщив полученный результат, мне удалось выявить основные причины возникновения конфликтов и недовольства сотрудников, а также их пожелания для создания комфортной обстановки на рабочем месте.

При анализе было выявлено, что сотрудники не довольны работой учебного центра, что осложняет адаптацию новых работников на местах, в офисах продаж, где уже «старые» сотрудники должны тратить свое рабочее время на обучение коллег, которое те в свою очередь недополучили во время обучения. Поскольку перед менеджерами по продажам стоят высокие и амбициозные планы, а от их выполнения зависит доход и премии сотрудников, уже опытные коллеги с негативом встречают новых сотрудников, уже заранее понимая, что этот сотрудник первое время будет балластом в данном офисе. Так же выявлено недовольство по вопросу мотивации, - оплаты и стимулирования труда.

Для решения проблемы были разработаны следующие предложения:

- внести серьезные изменения в работу учебного центра в области подготовки и переподготовки персонала, усовершенствовать систему обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети»;

- вместо двух дней в учебном центре, продлить этот период до недели для получения теоретических знаний, и две недели обучения на учебной точке, для получения практических навыков (продажи, общение с клиентами, оформление кредитов, страховок и прочее);

- директорам офисов принимать активное участие при подборе персонала, т.к. каждый офис имеет свою микрокультуру, и, учитывая особенности работы офиса, управляющий сможет найти кандидата, который, благодаря своим личным качествам, сможет более комфортно и быстро влиться в уже сложившийся коллектив;

- в каждом офисе выделить сотрудника, выполняющего роль наставника, и на которого будет возлагаться часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника. Благодаря такому сотруднику новичок получит помощь и поддержку, усвоит чужой опыт, сможет развить свои личные качества и в офисе, как следствие, будет уменьшение конфликтных ситуаций и снижение психологического напряжения;

- для решения проблемы мотивации учебному центру стоит более серьезно акцентировать внимание на то из чего состоит зарплата, как при помощи продаж ее увеличить (процент от продаж товара всегда разный и зависит от его наименования). А это, в свою очередь, повысит шанс выполнения месячного плана торговой точки. Директора при выходе сотрудника на торговую точку, должны проверить, понимает ли сотрудник, из чего состоит его заработная плата, из каких коэффициентов от продаж и какие продажи более выгодны для самого сотрудника и для торговой точки в целом.

Внедрение данных мною рекомендаций позволит повысить эффективность кадровой политики предприятия, основной акцент которой должен быть направлен на персонал, работающий на торговых точках.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Академия, 2016. – 736 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2015. – 345 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 410 с.
5. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2015. – 312 с.
6. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Дашков и К., 2015. – 284 с.
7. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С. 34-39
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2015. – 345 с.
9. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. – 2005. - №9. - С. 51-53
10. Основы инновационного менеджмента: Учеб. пособие / ред. Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М.: Экономика, 2015. – 278 с.
11. Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 271 с.
12. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы // Управление персоналом. - 2017. - №1. - С. 473-475
13. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 475 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2015. – 211 с.
15. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 2015. – 158 с.