Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Лукойл»)

Содержание:

Введение

Главной составляющей успеха любого предприятия являются его сотрудники. А грамотное управление персоналом - это ключевая позиция предприятия на рынке, которая определяет его значимость и финансовый рост. Для правильной организации работников одних только индивидуальных качеств руководителя очень мало. Здесь необходимо знать менеджмент, методы эффективного управления и реальные примеры опыта успешных руководителей.

Управление персоналом – это деятельность руководителей предприятия, которая направлена на разработку целенаправленных стратегий, концепций в области кадровой политики и эффективных методов управления на производстве. Данный процесс состоит из системы взаимосвязанных организационных, социальных и экономических мероприятий по созданию нормальных условий для функционирования, формирования и максимального использования рабочего потенциала. Управление персоналом - это непрерывный процесс, направленный на достижение поставленных задач путем мотивации и изменения целей работников.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель работы – анализ системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Лукойл».

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ОАО «Лукойл».

1. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие менеджмента человеческих ресурсов и управление

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг., когда в одной из статей американского социолога Р. Е. Майлза модель «Человеческие отношения» противопоставлялась модели «Человеческие ресурсы». В модели «Человеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели «Человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.

Наиболее часто употребляемое толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов» — мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт. Три основные из них:

» отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

» создание простора деятельности для каждого сотрудника, что бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

» интеграция кадровой политики в общую политику предприятия общества.

Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, стимулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.

Одно из существенных отличий модели «Менеджмент человеческих ресурсов» от модели «Менеджмент человеческих отношений» состоит в том, что при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий работы. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы. Это означает, что одни сотрудники за свой труд получают больше и продвигаются по службе быстрее, чем другие.

Развитие мирового менеджмента проходило ряд взаимосвязанных стадий. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. Им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало «рекрутировать» юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте — соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законности в целом. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. персоналоведы, ставящие в центр современной концепции управления Человека. По оценкам ведущих западных социологов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром.

Технология управления персоналом – многоплановая сфера, требующая системного и последовательного подхода. Человеческие ресурсы – это основная составляющая любого предприятия. В том случае, если вы правильно подобрали персонал и грамотно управляете им, предприятие будет функционировать успешно. Сущность управления персоналом предприятия - рациональное и максимально эффективное использование кадров.

Управление кадрами состоит из нескольких подзадач: найма и отбора, адаптации, оценки и обучения, мотивации и развития. В реализации каждой из подзадач должна соблюдаться определенная технология управления персоналом, которая является залогом успеха проводимых мероприятий. Цели управления лежат в повышении уровня конкурентоспособности предприятия, повышении уровня эффективности труда и производства, а также в обеспечении высокой социальной эффективности. Для достижения поставленных целей необходимо решить задачи обеспечения потребности в кадрах нужной квалификации в необходимом объеме.

Организационная структура управления персоналом базируется на выявлении основных требований, которым должен соответствовать работник предприятия для качественного и эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Эффективное управление персоналом должно привести к выработке требований к персоналу, которые формулируются в виде должностных инструкций, модели и профиля деятельности.

Персонал предприятия как объект управления обязательно должен проходить систему оценки, для выявления того, кто в наибольшей степени соответствует требованиям своего рабочего места. Персонал также должен иметь готовность выполнять поставленные перед ним задачи, то есть иметь определённую мотивацию. Персонал предприятия как объект управления должен подвергаться отбору для выявления качеств, необходимых кандидатам для того, чтобы занять вакантную должность. Управление персоналом должно также включать регулирование социально-психологических отношений в коллективе, развитие персонала и, естественно, высвобождение неперспективных и неэффективных элементов труда. ..

В современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления людьми. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал как объект управления требует очень много внимания и индивидуального подхода.

Персонал – это все человеческие ресурсы, которыми обладает организация. Управление персоналом – это определённая концепция и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

Подробнее остановимся на оценке персонала, поскольку она является всеохватывающим видом кадровой работы. Если оценивается планирование, то нужно в первую очередь определить возможную потребность в специалистах определённых профессий в регионе и на конкретном предприятии и возможность удовлетворения этой потребности при помощи уже работающего персонала. Сюда же относится потенциал развития работников, их численный состав и качества личности.

При проведении отбора происходит выбор кандидата на определённую должность, обладающий качествами, максимально соответствующими данной должности. Адаптационная оценка определяет уровень соответствия работника и организации, а также гибкость качеств сотрудников. Оценивая развитие персонала, в первую очередь дают оценку процессу и результатам обучения, возможностям дальнейшего развития персонала, его деловых и личностных качеств.

При оценке трудового перемещения речь идёт о мотивации сотрудника, его способности работать на новом рабочем месте, оценка его потенциала. Персонал предприятия как объект управления требует пристального внимания в плане оценки психологического климата в коллективе. Одной из задач управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы сформировать особенную корпоративную культуру в организации.

В обязательном порядке требуется оценка организации труда, поскольку от этого зависит количественное и качественное содержание функций, выполняемых персоналом, условия труда и оснащённость рабочих мест.

Все элементы в структуре управления персоналом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Вместе с тем, главная особенность системы управления персоналом заключается в том, что управление не может производиться одним субъектом. Любая система управления персоналом представляет собой сложную структуру, сложившиеся внутри системы роли и разнообразные виды деятельности, которые объединены в одно целое.

1.2. Основные функции управления персоналом предприятия

Существует несколько совершенно противоположных методов определения целей и функций управления персоналом, но все они довольно дорогостоящи и индивидуальны для каждого предприятия, поэтому ограничимся рассмотрением приведённых в литературе обобщённых примеров.

Персонал – это абсолютно весь штатный состав работников предприятия, выполняющих различные функции на производстве. В наше время персонал (кадры) рассматривают как основное богатство любой организации.

Управление персоналом – одна из экономических наук, зародившаяся в США в конце девятнадцатого века. Ранее она развивалась, как часть других наук (психологии, социологии, конфликтологии и т.д.). Её база – управление трудовыми процессами.

Для начала рассмотрим цели, в которых производится управления персоналом. Они подразделяются на четыре большие категории, или блока. Это социальные, экономические, производственно-коммерческие и научно-технические цели. Содержание каждой категории можно выразить таким образом:

Экономическая цель – получить прибыли от реализации товара или услуги, причём, рассчитанной величины.
Социальная – удовлетворить в высшей мере социальные потребности работников, возникающие в условиях работы.
Производственно-коммерческая - реализовать товар или услугу в заданном объёме с заданной периодичностью.
Научно-техническая – совершенствовать производительность труда и качества изготовляемого товара или оказываемой услуги за счёт научно-технических разработок.

Управление персоналом - область знаний, насчитывающая тысячелетия. Любым трудовым коллективом, даже первобытным, необходимо было управлять: организовывать, направлять усилия, подбирать самых умелых охотников или собирателей растений. Поэтому основные функции управления персоналом начали зарождаться еще в то время, когда люди стали объединяться, чтобы убить мамонта.

Сегодня такое управление превратилось в гибрид научных знаний и практической деятельности, направленный на подбор «правильного» персонала и организацию его эффективной работы. Цели и функции управления персоналом можно сформулировать таким образом:

Определение целей и направлений работы с трудовым коллективом (персоналом).
Выбор методов и средств достижения поставленных целей.
Организация деятельности коллектива с целью достижения поставленной цели.
Мониторинг и координация деятельности персонала.
Систематическое совершенствование управленческой и производственной деятельности.

Как и любой вид деятельности, функции управления персоналом должны представлять собой монолит, в котором изменение одной составляющей повлечет изменение прочих. Все эти функции взаимосвязаны, представляют собой гибкую систему.

Приведённое выше деление целей на категории представляет первый (низший) уровень организации, на следующем (среднем) уровне необходимо выделить целевое обеспечение такого понятия, как функции управления персоналом. Их существует великое множество (более тридцати), но лишь немногие отличаются друг от друга значительно, а не одним-двумя нюансами. Выполнив анализ тематической литературы, можно из всего этого множества выделить основные функции управления персоналом. Это планирование персонала (в т.ч. стратегическое), организация (персонала, расходов, и т.д.), регулирование (т.е. координация действий персонала), учёт (регистрация), контроль (получение информации о результатах), стимулирование (распределение доходов).

Все эти функции управления персоналом можно рассмотреть подробнее и тщательно расписать, однако стоит взглянуть на название каждой из функций, и становится понятным, для чего она необходима, какую смысловую нагрузку несёт. Лучше обратим внимание не на основные функции управления персоналом, а на второстепенные, прилегающие к ним. Разберёмся, за что отвечают они. Определение способов рекрутирования работников – где найти необходимые кадры и как привлечь их на предприятие.

Мотивация персонала – побудить кадры к добросовестному труду, проявлению инициативы.

Организация рабочего места – по максимуму использовать потенциал сотрудников.

Управление информацией – налаживание передачи необходимой и гашения вредной информации.

Управление конфликтами – создания благоприятной, дружеской атмосферы в коллективе.

Обеспечение репутации фирмы – гарантия хорошего восприятия клиентами.

Так же функции управления можно представить более расширенно:

Расчет количества необходимых сотрудников, их опыта и квалификации для достижения целей, поставленных руководителями организации.
Наем необходимого персонала, его систематическая оценка.
Планирование эффективного использования нанятого персонала. Именно эта функция является ведущей среди целого ряда прочих, направленных на реализацию задач. Подразумевает постановку задач для каждого производственного отдела на определенные промежутки времени.
Создание на предприятии такой структуры и внутреннего морального климата, в котором каждый сотрудник мог бы проявлять максимальную творческую активность.
Изучение психофизических характеристик сотрудников.
Разработка системы мотивации и поощрения. Эти функции управления персоналом иногда игнорируются руководством. Однако они не учитывают, что именно правильная мотивация может увеличить производительность в несколько раз.
Максимально эффективное регулирование и использование каждого сотрудника на основе двух предыдущих пунктов. Эта функция практически неразрывно связана с координацией и контролем, т.к. в процессе работы предприятия возникают отклонения, вызванные внешними или внутренними факторами. Эти отклонения следует своевременно устранять.
Планирование и осуществление кадровых перемещений, способствование профессиональному и карьерному росту членов организации или сотрудников предприятия.
Разработка и обеспечение гарантий, которые предприятия обязаны предоставлять всем сотрудникам.
Помощь в адаптации и профессиональном росте каждому сотруднику, эффективная производственная и психологическая адаптация.
Подготовка и обучение кадрового резерва для руководства предприятием.
Создание психологически грамотного микроклимата, в том числе личностной совместимости и т.п.

Конечно, перечисленные функции управления персоналом не исчерпали всего перечня, но, надеюсь, дали Вам хотя бы начальное представление о том, что такое управление персоналом как вид управленческой деятельности и каково его содержание.

Экономическая целесообразность внедрения функции управления персоналом очевидна, так как резко повышает общий коэффициент полезного действия предприятия, а это - увеличение прибыли.

Главное, что нужно запомнить – фирма не имеет шанса на гармоничное развитие, если руководитель ничего не знает про цели и функции управления персоналом.

1.3. Понятие и элементы кадровой политики и кадровой службы предприятия

В любой организации кадровая политика - это столп, на котором держится ее нормальное функционирование.

Данное понятие включает в себя правила, методы, принципы и приемы работы с сотрудниками, оформленные в систему и сформулированные в наборе документов. Чем осознаннее стратегия руководства, чем лучше понимает ее каждый член коллектива, тем успешнее функционирует каждый сотрудник, а следовательно, и предприятие в целом. Кадровая политика - это не самоцель. Она призвана обеспечить своевременный приток рабочей силы, ее баланс в соответствии с конечными целями предприятия, его нуждами и местом на рынке. Сегодня существуют фирмы, у которых нет документальной стратегической базы. Однако отсутствие четко сформулированных документов не значит, что кадровая политика - это несуществующий фактор. Она может быть не до конца осознанной руководством, неправильной или непродуктивной, но всегда существует.

Создание кадровой концепции начинается с изучения задач предприятия, его потребностей, потенциальных возможностей руководства как процесса, анализа слабых и сильных сторон организационной стратегии. Грамотная кадровая политика - это система, выстроить которую можно, только учитывая факторы (внешние и внутренние), влияющие на предприятие. Одни из них можно изменить руководящими усилиями, другие изменениям не поддаются. Внутренние факторы:

Окончательные цели, стоящие перед производством (организацией и т.п.).
Стиль руководства. Авторитарное, либеральное и демократическое руководство требует специалистов разного класса и уровня подготовки.
Стиль управления. Централизованное или децентрализованное управление подразумевает наличие специалистов разного профиля, разного уровня подготовки.
Кадровый состав организации. Подразумевается, что эффективное управление кадровой политикой зависит от правильной оценки сотрудников, их возможностей, грамотного распределения производственных обязанностей.

Все внутренние факторы поддаются коррекции внутри организации. Внешние обстоятельства кто-либо изменить бессилен, поэтому их особенно важно учитывать, когда выстраивается управление кадрами. Необходимо принимать во внимание следующее:

Ситуацию, имеющую место на рынке, тенденции ее развития. Состояние образования в стране, направленность его развития, демографическое положение, социальные особенности времени диктуют свои условия для установлений той или иной системы кадровой политики.
Постоянный прогресс, который требует притока специалистов более высокого уровня или переподготовки персонала.
Правовую среду и постоянно обновляющиеся нормативные акты. Деятельность любого предприятия в любой сфере должна абсолютно соответствовать правовым рамкам государства.

Основные направления кадровой политики:

Подбор и расстановка сотрудников.
Подготовка резерва для рабочих специальностей и руководящего звена.
Оценка, аттестация и развитие персонала.

Изменение политики в подборе кадров позволяет многократно увеличить успешность организации.

Рассматривая персонал предприятия как объект управления, следует также иметь в виду, что службы управления персоналом обязательно выполняют несколько функций, например:

они должны разрабатывать бизнес-планы по управлению персоналом для чёткого представления своих целей;
определять потребность организации в сотрудниках в настоящий момент времени и на будущее;
разработать программу развития и обучения персонала, обеспечить её реализацию;
составить систему оценки квалификации профессионала и проверки профессиональных и личностных качеств вновь принимаемых сотрудников;
составить нормативные документы для работы по управлению персоналом: должностные инструкции, положения об отделе и пр.

Отдел по работе с персоналом выполняет множество обязанностей, основные функции службы управления персоналом:

регламентация и оценка деятельности сотрудников;
отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте;
формирование кадрового резерва, планирование карьеры;
организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов;
мотивация персонала;
организация системы льгот и компенсаций;
сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений;
оформление кадровой документации;

В зависимости от размера организации количество специалистов по работе с кадрами будет отличаться. Если коллектив фирмы состоит из нескольких человек, то достаточно будет принять всего одного специалиста по работе с персоналом. Организационная структура службы управления персоналом – это связь и сотрудничество подразделений и отдельных сотрудников, которые выполняют задачи по обеспечению организации кадрами. Чем прочнее и естественнее эти связи между подразделениями, тем качественнее организована работа управления с персоналом, поэтому формирование этих связей – одна из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Любая служба управления персоналом преследует главную цель – своевременно и оперативно обеспечивать организацию квалифицированными специалистами. Для достижения этой цели служба по работе с персоналом решает несколько конкретных задач:

Анализ кадровых потребностей организации;
Привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих;
Анализ и коррекция деятельности сотрудников;
Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Помимо очевидного удобства и возможности контроля, системность в управлении персонала несёт дополнительную «нагрузку»: она помогает прогнозировать возникающие проблемы, контролировать их и решать с максимальной эффективностью.

Естественно, что сфера управления персоналом не может быть такой же управляемой, как производственный процесс, поскольку персонал – это люди, со своими характерами, темпераментами, настроениями, интересами и т.д. Человек, порой, сам не может определиться, что он хочет в определённый момент времени. Задача грамотного руководителя или службы по работе с персоналом: выявить ключевые фигуры в команде и воздействовать на них. Отсюда следует, что система управления персоналом организации – это процесс перевода эмоциональной сферы и сферы отношений, которые неизбежно присутствуют в процессе работы любой организации, на язык менеджмента.

Если система управления персоналом построена грамотно, значит, коллектив будет работать грамотно и сплочённо, он будет нацелен на результат и повышение качества работы. Для того, чтобы создать систему управления персоналом, нужно сформировать цели, задачи, структуру и функции управления персоналом, разработать функциональные взаимосвязи.

Система управления персоналом включает несколько важных элементов:

специалисты аппарата управления;
технические средства;
информационная составляющая;
методы управления персоналом;
правовая база.

2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» образовано в 1991 году Постановлением Правительства РСФСР №18 от 25.11.1991 года.

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» — российская нефтяная компания.

Основные виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 27 странах мира.

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом.

Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).

Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»

Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».

Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Компании.

Таблица 1.

Основополагающие корпоративные ценности Компании

Эффективность	Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью. В жестких конкурентных условиях Лукойл и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счет перехода на передовые методы управления и прорывные технико-технологические решения. Я убежден, что все работники Лукойла, независимо от профессии, занимаемой должностии места работы, будут разделять и соблюдать положения Кодекса деловой этики.
Персонал	Главной ценностью ОАО «Лукойл» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов Лукойла в достижении заявленных целей.
Экологичность	ОАО «Лукойл» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности. Выполнение норм действующего законодательства - фундамент устойчивого развития Лукойла. Мы неукоснительно следуем букве закона и гордимся тем, что в Компании выстроена продуманная система управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления – от центрального офиса до отдельных предприятий и объектов; четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации. В этом мы видим залог успешного развития в будущем.

2.3. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»

Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».

Рассчитаем среднесписочную численность работников за период 2011-2013 гг.

На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность работников ОАО «Лукойл» по каждому году:

Таблица 2.

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2011-2013 г. (тыс. чел.)

Месяц/ год

2011 г

2012 г.

2013 г.

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

115

120

114

116

120

115

112

110

115

114

112

115

112

114

115

112

115

114

115

116

ИТОГО:

1379

1372

1371

Рис. 4. Динамика численности сотрудников

Ср.ч.2011 г. =115 тыс. чел.

Ср.ч.2012 г. =114 тыс. чел.

Ср.ч.2013 г. =114 тыс. чел.

Мы видим, что среднесписочная численность в 2011 г. составляла 115 тыс. чел, в 2012 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2013 г. среднесписочная численность не изменилась.

Рассмотрим состав работников ОАО «Лукойл».

Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст работников ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.

Таблица 3.

Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг. (тыс. чел.)

Категория персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Рабочие	106	106	106
Руководители	3	3	3
Специалисты	6	5	5
Итого:	115	114	114
В т.ч. принято	11	10	6
уволено	14	6	4
В т.ч. по собственному желанию	7	4	2
За нарушение труд. дисциплины	5	2	2
Пенсионный возраст	2	-	-

Рис. 5. Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.

Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории работников как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).

В 2011 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2012 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2013 г.

На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.

Таблица 4.

Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2013 г.

Должность	Возраст	Стаж (лет)		Образование
Должность	Возраст	Общий	В организации	Образование
Генеральный директор	50	20	10	2 высших
Бухгалтер	45	12	6	Высшее
Главный экономист	50	25	10	Высшее специальное
Экономист	42	10	3	Высшее
Кадровик	48	12	6	Высшее
Руководитель сметного отдела	43	8	3	Высшее специальное
Руководитель отдела сбыта	47	9	4	Высшее
Менеджер по сбыту	35	10	3	Среднее специальное
Сметчик	42	15	7	Высшее техническое
Организатор	46	18	4	среднее
Рабочие в численности 106	32-38	7-12	3-7	Среднее техническое

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2011-2013 г.г.

Категория персонала	2012 год	2013 год	2014 год
До 20 лет	-	-	-
От 21 до 30 лет	-	-	-
От 31 до 40 лет	104	105	106
От 41 до 50 лет	11	9	9
Свыше 50 лет	-	-	-
Итого	115	114	114

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2011 г. =9,6%;

за 2012 г.=8,8%;

за 2013 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2011 г.=12,2%;

за 2012 г. =5,3%;

за 2013 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2011 г. в сравнении с 2012-2013 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2013 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2011 г. =0,8;

За 2012 г. =1,7;

За 2013 г. =1,5.

В 2011 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2012-2013 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

В 2011 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2012 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2013 г. составил 3,5%.

Все эти данные говорят о стабильности работы предприятия, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.

Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий работников предприятия. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:

Программа охраны здоровья работников, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
Программа организации рабочего питания работников, включая систему безналичных расчетов за питание;
И многие другие программы.

Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»

Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья работников. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.

Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.

Этому же способствует и программа охраны здоровья детей работников предприятия. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.

Члены семей нефтяников также ощущают поддержку предприятия. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.

Одна из важнейших задач предприятия – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее предприятие - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.

В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий работников. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2013 году 48 работников Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.

ООО «Лукойл» не забывает о своих ветеранах и пенсионерах. Соответствующая программа предусматривает ежемесячную материальную помощь, компенсацию расходов на лекарства.

Заключение

В заключении можно отметить следующее.

Менеджеры Общества, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.

Руководители Общества и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:

действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
ценить и уважать своих работников, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
сотрудничать с общественными организациями
поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.

Основой для успешного развития Общества является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры Общества, обуславливающий его динамическое развитие.

В Обществе действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.

Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами Общества. Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников, проводятся встречи поколений. Общество заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах-нефтяниках, которые внесли огромный вклад в его становление и развитие. Приумножая славные традиции нефтяников-первопроходцев, нынешнее поколение лукойловцев создает стратегический задел для будущего развития Общества, передавая эстафету молодым работникам.

Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2014. – 832с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 328 с.
Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования. – 2012. - № 5. – С.53 – 61
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2013. – 400с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: Проспект, 2013. - 688с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Фирма Гардарика, 2013. – 528с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282с.
Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.–М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2013.– 98 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2013 . - 92с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, Изд - во КФЭИ, 2011. – 136с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., Бизнес-школа «Интел-синтез». - 2010. - 260 с.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2013. – 319с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304с.
Управление персоналом: комплексный подход/Под ред. В. И. Данилова. - СПб: Изд-во СЗАГС, 2011. - с.159
Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2012. - 560с.
Управление персоналом: Учебник\ И.Б. Дуракова и др. - М.: ИНФРА – М, 2012. – 570с.