Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и роль человеческого фактора в управлении организации

Содержание:

Введение

Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению.

Важнейшей предпосылкой обоснования теории управления является представление объектов управления социально-психологического управления, людей, как членов человеческого общества. Это подразумевает, что отдельно взятый человек должен рассматриваться как личность.

Актуальность данной темы объясняется появившемся в двадцатом и начале двадцать первого столетия тенденциям к рассмотрению менеджмента, как процесса управления людьми и взгляд на человека, как на объект управления, а не часть механизма.

Правильное понимание человеческого фактора в организации, применение социально-психологических методов управления будет иметь большое значение для повышения эффективности работы предприятия в целом и по отраслям.

Цель настоящей работы - изучение понимания человеческого фактора в организации и применения социально-психологических методов управления в деятельности отечественных и зарубежных организаций.

Задачи исследования:

Изучить понятие человеческого фактора в управлении организацией
Проанализировать историю развития взглядов на человеческий фактор в менеджменте;
Рассмотреть роль человеческого фактора и социально-психологических методов в управлении персоналом;
Определить место и значение человеческого фактора и человеческого капитала в современной организации;
Описать общие принципы и подходы к управлению человеческими ресурсами организации.

Методологической основой исследования являются теории функционирования предприятий в условиях нестабильной внешней среды изложенные в работах таких известных зарубежных и отечественных экономистов, как И.Ансофф, М.Мескон, Ф. Котлер, А.Томпсон, В.Р. Веснин, О.Виханский, А.Поршнев, Г.Клейнер, А.Наумов и др.; системный анализ – методология решения проблем и построения организаций - С. Л. Оптнер, С. Янгу и др.; теория организационного развития Л. Грейнера, П. Друкера, Ф. Хьюза, Р. Бекхарда, У. Френча, С.Белла и пр.; теории управления и мотивации персонала А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда, В.Врума, Д.Адамса, Л.Портера - Э.Лоулера.

Практическая значимость работы заключается в том, что проектные предложения по совершенствованию роли человеческого фактора в управлении организации позволят повысить экономические результаты деятельности компании и обеспечить высокий уровень конкурентоспособности любой фирмы.

1. Понятие и роль человеческого фактора в управлении организации

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг"^[1]

"Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса"^[2]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. При этом огромную роль в менеджменте организации играют социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления – совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Эти методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

Объектом социально-психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

К социально-психологическим методам относятся:

методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направления действия. Важнейшие мотивационные методы - методы убеждения – направлены на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям (побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование):

метод склонения – заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация, т.е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.
метод побуждения – предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям нес только из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Основные формы реализации – совет и просьба. Совет – воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям. Просьба – управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений (вежливая форма распоряжения).
личный пример руководителя – демонстрирует образец нужного поведения. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически; здесь главное, чтобы пример был доступен для освоения и использования.
метод поощрения – призван обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием; они предполагают знание руководителем психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации.
метод информирования – предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала (методы комплектования малых групп, гуманизация труда).
Существуют также и конкретные методы управления. В зависимости от этапов и элементов процесса управления выделяют следующие методы управления:

воздействие на управляемые объекты;
организации самой управляющей системы;
информационное обеспечение управления;
выработка и принятие решений;
контроль, оценка и анализ.

В рамках этой классификации существуют и специфические методы управления:

- проблемно-организующие;
- функциональные;
- программно-целевые;
- организационного анализа;
- организационного регламентирования;
- организационного нормирования;
- организационного проектирования.^[3]

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления делятся на три основные группы:

методы управления функциональными подсистемами – обусловлены структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, маркетинг, инновации (диагностика ресурсов, построение сценариев их изменения, анализ деятельности, контроль качества, программирование, планирование).
методы выполнения функций управления – связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект на пути движения к намеченной цели (специфические способы – планирование, организация, координация, контроль, мотивация деятельности). Экспертная оценка, или метод ДЕЛФИ (составная часть метода планирования) – подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Метод основан на достижении согласия между ними. «Мозговая атака» - коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия. Предлагается сложная проблема, осуществляется выдвижение и обсуждение предложений по ее решению. Условием обсуждения является запрет на их критику.
метод принятия управленческого решения – есть совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблем, возникающей перед управляющей подсистемой:

- на этапе постановки проблемы – главное место занимают методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки;

- на этапе решения проблемы – методы сбора информации, информационные технологии в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия решений;

- на этапе выбора решения – метод оптимизации;

- на этапе выполнения решения – вместе с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение) применяются и косвенные методы управления – материальное и моральное стимулирование, формирование социально-психологической готовности работников к реализации заданий;

- на этапе контроля – диагностические и корректирующие методы.^[4]

2. История развития взглядов на человеческий фактор в менеджменте

Большой вклад в разработку этих методов внесла школа человеческих отношений. Здесь приоритетными направлениями исследований были принципы всемирного развития и всестороннего использования организацией собственных работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использование механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личного) контроля за их поведением и деятельностью, стимулирование процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда (Д. Макгрегор, Э. Мэйо, Ф, Херцберг). Исследования школы человеческих отношений способствовали переоценке постулатов классической школы, отказу от абсолютизации экономических форм стимулирования труда. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными.

До двадцатого века теории управления практически не обращали внимания на то, что, в конечном счете, объектом управления, так или иначе, является человек. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной, и как раз в связи с этим методом ощущается граница между материальными и нематериальными (социальными и властными) методами мотивации. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию.^[5]

Феномен управления известен еще с античных времен и был предметом многих общественных наук (философии, правоведения, социологии, политологии и др.), призванных изучать общество и законы его развития. Менеджмент как одно из направлений науки об управлении в условиях рыночных отношений возник значительно позже (в начале XX в.) и развивался в большей мере в контексте экономических наук. Таким образом, чтобы получить достаточно полное представление о социальном управлении, нельзя ограничиться понятием менеджмент, которое не исчерпывает всего содержания социального управления.

С позиции менеджмента управление — это процесс проектирования социальных организаций, мотивации людей к деятельности для достижения целей организации.

В теории менеджмента управление в большей мере исследуется с точки зрения конкретной ситуации, возникающей в практике управления, т.е. как искусство управления.

Экономическая наука склонна трактовать управление как способ получения экономического результата при наименьших производственных издержках.

Социальное управление как наука специально не исследует экономические, юридические, политические и другие стороны управления, предмет изучения — теория и методология их взаимодействия, основанные на системной связи всех общественных явлений в процессе их взаимодействия и взаимовлияния. В общей теории социального управления исследуются основные понятия, законы, принципы и методы взаимодействия разных социальных систем, сохранения их целостности, создания новых социальных образований на основе целесообразности, ценностно-нормативных представлений совокупного интеллекта, присущего обществу на данном историческом этапе развития.

В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

3. Роль человеческого фактора и социально-психологических методов в управлении фирмой

Социальная функция аппарата управления имеет разные стороны: производственную, организационную и межличностную. Социально-психологические аспекты управления имеют две стороны: качество сотрудников аппарата управления и качество руководимых ими коллективов. Сотрудники аппарата управления беседуют с сотрудниками, заслушивают их отчеты и информации, посещают структурные подразделения организации, используют метод личного примера. Если им присущ четкий стиль работы, чуткость, отзывчивость в отношениях с подчинёнными, их манеры передаются сверху вниз, распространяются на действия сотрудников. Использование методов социального управления находит практическое выражение в разработке и реализации перспективных планов социального развития организаций. Эти планы направлены на гармоничное развитие личности и создание благоприятных условий совершенствования каждого сотрудника. Они позволяют определить и скоординировать действия разнообразных воспитательных методов управления с другими методами и обеспечить ускоренное решение стоящих перед коллективом задач.

Цель социально-психологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п.

В основе социально-психологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п. создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:
методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.

Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.^[6]

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед коллективом целей.

В группу социально-психологических методов входят ряд методов, в том числе: планирование социального развития коллектива, повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива, вовлечение их в движение рационализаторов, установление в коллективе благоприятного психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев коллектива библиотеки, учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении; изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении. Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качество труда, широко используются такие методы исследований как анкетирование, интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж, наблюдение, опросы и т.п.

Они заключаются в том, что управляющая система в своих действиях опирается на инициативу сотрудников, общественные организации, использует их влияние в коллективе для решения задач, стоящих перед организацией. Эти методы направлены на повышение идейно-политического и культурного уровня сотрудников, творческого отношения к труду, воспитание творческой инициативы, повышение деловой квалификации, а в конечном итоге на улучшение работы организации. Они представляют собой совокупность средств воздействия на социально-психологические процессы внутри фирмы. С позиций этих методов организация рассматривается не только как хозяйственный механизм, но и как социальная система, состоящая из сотрудников, их позиций, связей, симпатий, воли, интересов. В зависимости от этого в организации формируются группы и социально-психологические слои. Они выступают в виде формальных и неформальных отношений. Формальные, т.е. фактические отношения по службе определяются соответствующими положениями, инструкциями; неформальные, основанные на чисто психологических отношениях, формируемых в зависимости от личных симпатий и антипатий или общности интересов, т.е. более всего соответствуют структуре межличностных отношений. Аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ). На практике все формы воздействия перекликаются, часто дополняют друг друга. Искусство аппарата управления состоит в том, как он умеет в конкретной ситуации применить ту или иную форму.^[7]

Итак, социально-психологические методы управления базируются на использовании духовных и моральных стимулов. Они усиливают патриотические чувства, регулируют групповые отношения и управление поведением коллектива, морально стимулируют социальную и трудовую активность коллектива и сотрудника. Умелое их использование позволяет сократить “текучесть” кадров, устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный психологический "климат" и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников.

Психологические методы основаны на использовании эмоционального настроя сотрудников и на психологическом "климате". При решении любых задач должны учитываться особенности функционирования психики сотрудников в процессе трудовой деятельности. Коллектив влияет на личность, в тоже время личность влияет на коллектив своим личным примером. Развитие коллектива - это процесс развития личности. Важно организовать такую интеграцию организации личности, которая позволяет реализовать как общие, так и личные цели.

Применение этих методов на практике означает, что необходимо повседневно, целенаправленно изучать социальные процессы деятельности сотрудника, сектора, отдела, определить оптимальные варианты их сплочения, создания необходимого психологического "климата", удовлетворения трудом. Для этого необходимо систематически проводить социологические исследования, которые помогают аппарату управления собрать наиболее необходимую информацию по изучению коллектива, выявить наиболее действенные для данного момента аспекты и принимать эффективные решения по управлению. В практике работы применяются следующие приёмы и методы: научно-практические конференции, анкетирование, интервьюирование, наблюдения, изучение документов, опрос, социальный эксперимент, математические, статистические методы и др. Таким образом, эти методы, направленные на улучшение социальных условий труда коллектива и его членов, воздействуют на психику сотрудников, их нравственное развитие, тем самым способствуют повышению производительности труда сотрудников и эффективности работы.^[8]

4. Человеческий фактор и человеческий капитал современной организации

Развитие современной рыночной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно – технических преобразований, выпуска высококачественной продукции ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достичь, нужна четко разработанная кадровая политика предприятия.

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, норм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия^[9].

Стоит отметить, что кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития предприятия. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Результаты деятельности любой организации непосредственным образом связаны с состоянием и степенью использования их кадрового потенциала. В первую очередь необходимо определить сущность понятий кадровый потенциал организации и кадровый потенциал работника.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

Кадровый потенциал работника – это совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала^[10].

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Основные составляющие кадрового потенциала работников предприятия представлены на рисунке 1 и включают в себя:

количественные характеристики (численность, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);
качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Кадровый потенциал

Количественные

характеристики

Качественные

характеристики

Численность персонала

Состав и структура персонала

Фонд рабочего времени

Физический потенциал

Квалификация персонала

Интеллектуальный потенциал

Психологический и адаптационный потенциал

Рис. 1. Основные составляющие кадрового потенциала

Анализ кадрового потенциала позволяет решение следующих задач. Первая задача – ясно осознать, каким кадровым потенциалам обладает организация на данный момент времени. Вторая задача – прояснить, какие мероприятия будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия имеющегося кадрового потенциала стратегии развития организации, выработанной руководством.

Совершенно очевидно, что для поддержания соответствующего кадрового потенциала на предприятие должна систематически проводиться его оценка и разрабатываться мероприятия по его развитию. Т.к. именно кадры и тот потенциала, которым они обладают, непосредственно влияет на текущие и перспективные экономические результаты деятельности организации.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом. Структура трудового коллектива — это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям. Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Фонд рабочего времени - планируемое время работы одного рабочего в течение определённого календарного периода (года, квартала, месяца). Рассчитывается для определения необходимой численности рабочих, а также для выявления показателей использования трудовых ресурсов на действующих предприятиях. В качестве единиц измерения принимаются человеко-час, человеко-день.

Номинальный (максимально возможный или табельный) годовой фонд времени работы одного рабочего определяется вычитанием из полного календарного фонда времени за год нерабочих (выходных и праздничных) дней и часов. Он представляет собой максимально возможное время, в течение которого могла бы производиться работа при установленном режиме, если бы не было никаких потерь рабочего времени^[11].

Интеллектуальный потенциал работника - представляет собой совокупность знаний, представлений и интеллектуальных способностей, которые могут быть вовлечены в процесс производства новых продуктов, знаний и технологий, а также созданных им интеллектуальных продуктов или услуг, являющихся интеллектуальной собственностью работника, которые он может реализовать. Интеллектуальный потенциал предприятия – это интеллектуальные способности работников предприятия, который характеризует возможность развития данной структуры.

Психологический потенциал работника – это совокупность психологических качеств работника, способностей, внутренних характеристик.

Адаптационный потенциал работника – это способность человека к адаптации в новом коллективе, к новым условиям работы, к изменяющимся условиям деятельности.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп.

Кадры предприятия, непосредственно связанны с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис.2).

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал.

ПЕРСОНАЛ

Производственный

(рабочие)

Управленческий

(служащие)

основные

вспомогательные

руководители

специалисты

функциональные специалисты

специалисты - инженеры

Технические специалисты

Рис.2. Состав персонала организации

Служащие, или управленческий персонал, занятые в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда – технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработки управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;
инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;
технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Физический потенциал - стремление к физическому совершенствованию, ведение здорового образа жизни.

Квалификация персонала – это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.

5. Управление человеческими ресурсами организации

Под развитием человеческого потенциала понимают проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации^[12].

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышения производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком знаний и опыта, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями.

Стоит отметить, что во многих западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии; прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации; управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации; организация обучения; формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаний и навыках усиливает текучесть кадров.

Рассмотрим более подробно указанные выше элементы.

Выработка стратегии включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой составной элемент – приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае – человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных задач и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.^[13] Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Условно функциональные стратегии можно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, фокусирования.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время различают стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Следующий элемент - прогнозирование и планирование потребности в кадрах. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы^[14]:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации, составляется как правило на год.

Следующий элемент – управление карьерой и профессиональным ростом, т.е. определение конкретных действий субъектов управления или иными словами возможность способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры. Итак, в данном случае субъект управления – это либо организация, либо сам индивид, а объектом выступает карьера представленная совокупностью определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования/изменения для достижения поставленных им карьерных целей.

В таблице 1 представлены субъекты управления карьерой и их функций, которые согласно современным теориям менеджмента разделены на основные (общие) и конкретные (специальные)^[15].

Таблица 1

Субъекты управления карьерой и их функции

Субъект		Функция
управления	общая	конкретная (управленческие действия)
Организация	Целеполагание	Формирует конкретные пути - внутреннюю структуру профессий и должностей.
	Планирование	Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации).
	Мотивация	Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура).
	Организация	Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, карьерные потоки, обучение, резерв и т.д.).
Индивид	Целеполагание	Определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели.
	Планирование	Определяет доступные средства их достижения.
	Мотивация	Выбирает необходимые способы их достижения, в том числе виды обучения и образования.
	Организация	Выбирает сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда.
	Регулирование	Выбирает конкретную организацию (место работы).
	Контроль	Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению

Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становиться ясно, что основным субъектом управления карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор в каждой конкретной ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуаций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Соответственно, в управлении деловой карьерой работника в организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работки и государство (общество). Следующий элемент – организация процесса адаптации.

Организация процесса адаптации проходит несколько этапов^[16]:

Первый – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. На данном этапе необходимо помочь новому сотруднику выбрать наиболее походящее место работы;
Второй – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. Необходимо оказать содействие в освоение тонкостей своей профессии.
Третий – интеграции, который включает постепенную интеграцию в организацию. Третий этап предполагает помощь в освоение смежных профессий, а также привлечение к делам коллектива.

Для того, чтобы руководитель мог постоянно держать в поле зрения процесс адаптации, ему необходимо завести карточку контроля за адаптацией, в которой будут отражены результаты адаптации сотрудников.

Последовательность процесса адаптации позволяет как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

По мнению отечественного ученого Кричевского Р.А.^[17], интегрированными индикаторами организационной культуры могут служить формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании, публикуемый в СМИ по результатам исследований, имидж (наличие или отсутствие «доброго имени») и т. п. Так, например, определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям», качество пpодукции или услуг, pост, источник pабочих мест, место на pынке, национальный пpестиж, pепутация — самым непосредственным образом обуславливает общепризнанные ценности данной организации, то есть определяют особенности ее культуры.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифирменной деятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причем без особых затрат. Например, руководители фирмы «McDonalds» изначально направили внимание не только на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта «социальная» миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля над качеством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

Кроме вышеперечисленных обобщенных индикаторов организационной культуры Кабушкин Н.Н. выделяет специфические, влияющие на восприятие организации сотрудниками и их поведение^[18]:

• преданность корпорации, забота о сохранении ее служебных тайн;

• социально-психологический климат;

• отношение работников к труду;

• кадровая политика;

• качество трудовой жизни, включающее стиль руководства, социальную защиту сотрудников, степень индивидуального подхода кним, степень увязки мотивов работников и вознаграждения;

• наличие и качество коллективного договора (это определяет, как к сотрудникам относится хозяин и администрация — как к «ресурсу» или как к партнерам);

• содержание нормативных документов: правил трудового распорядка, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.^[19]

Авторами выделяются четыре типа культур: бюрократическая (в дальнейшем называемая оделинистская), рыночная (триумфистская), адхократическая (новелтистская) и клановая (дивотидлистская).,

Бюрократическая организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля.

Рыночная культура характеризуется ориентацией на результат. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли^[20].

Адхократическую культуру отличают динамизм и новаторство. Связующей сущностью организации являются готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов.

Клановая культура характеризуется как культура, ориентированная на доверие и преданность. Организация напоминает большую семью. Она ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Заключение

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. В задачи управления человеческим фактором входит прежде всего, создание таких организационных условий, в которых эти возможности могли бы реализоваться наиболее эффективно.

В современную эпоху в зарубежной практике человеческий фактор рассматривается наряду с другими факторами общественного воспроизводства - экономическим, машинным, природным, информационным. Смысл человеческого фактора заключается в том, что, несмотря на достижения в развитии сверхсложной техники и тончайшей технологии, роль человека-работника не уменьшилась, а растет.

При определении человеческого фактора следует разделять следующие структурные категории, которые и являются непосредственными носителями и реализаторами этого фактора в ходе общественного воспроизводства. Прежде всего, это человеческие ресурсы, которые определяются как социально активная часть человечества. Частью их являются трудовые ресурсы - люди, мотивированные на труд, включая учащихся, безработных и работающих, но желающих переменить работу или подрабатывать. Другую часть человеческих ресурсов, основную, составляет персонал действующих предприятий, производящих товары и услуги. Персонал - это совокупность работающих, каждый из которых рассматривается как личность. Понятие “человеческие ресурсы” распространяется на персонал, чтобы подчеркнуть его значимость как единого целого. В свою очередь, “персонал” противопоставляется “кадрам”, как чему-то абстрактному, разобщенному и устаревшему.

Основной теоретической посылкой концепции “человеческого фактора” является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Управление человеческим фактором - социальная активизация населения, направленная на возрастание их вклада в решение семейных, производственных, социальных, профессиональных проблем. Управление человеческим фактором следует рассматривать на двух уровнях. На макро уровне (уровне всей общественной системы) управление человеческим фактором подразумевает организацию и развитие человеческих ресурсов и трудовых ресурсов. На микро-уровне (уровне отдельной хозяйственной единицы) - организацию и развитие трудовых ресурсов и персонала.

К социальным и психологическим методам управления человеческим фактором относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Повышение эффективности деятельности производственной организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

стабилизации состава и структуры производственной организации за счет организационно-технических и социально- психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и производственному коллективу;
совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и общественных организаций;
использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в производственной организации.

В условиях перехода России к открытой рыночной экономике и борьбе за потребителя на внутреннем и внешнем рынках, организация должна быть конкурентоспособной не только в отношении выпускаемого продукта, но и в отношении персонала.

Таким образом, содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работников (или всех членов коллектива предприятия) в общественно – полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

И так, определив основные понятия и состав кадрового потенциала, стоит отменить, что если постоянно использовать имеющийся потенциал предприятия, без каких либо мер воздействия, то может возникнуть стагнация предприятия, а затем и ликвидация. Поэтому необходимо проводить мероприятия по его развитию.

В этой связи современному предприятию необходимо создавать определенные условия, для более эффективного использования кадрового потенциала, причем ориентиром в данном случае является стратегия развития предприятия и кадровая стратегия. Хорошо разработанная стратегия дает возможность службе управления человеческим потенциалом лучше подготовится к изменениям во внутренней и внешней среде.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс РФ (действующая редакция)
2. Гражданский Кодекс РФ (действующая редакция)
3. Бадаева С.Г. Способ оценки успешности сотрудников. // Справочник по управлению персоналом, № 2, 2012.
4. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2013. – 329 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2015. – 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: ЮристЪ, 2015. – 450 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2014. – 365 с.
8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М. Дело, 2015. – 206 с.
9. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2008. – 198 с.
10. Дементьев С. Подготовка кадров: разные судьбы. // Турбизнес, 2014, № 12. – С. 65-73.
11. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- № 3. – С. 23-34.
12. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильямс, 2016. – 341 с.
13. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2014.- № 12. – С. 44-48.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2015. – 508 с.
15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2013. – 287 с.