Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Управление персоналом как система )

Содержание:

Введение

В современных реалиях персонал рассматривается как важнейший ресурс организации, во многом определяющий эффективность ее деятельности, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства. Особенность банковского дела заключается в том, что практически нет ни одной операции, ни одного вида услуг, которые могли бы быть осуществимы одним банковским работником. Ни одна идея не будет реализована, если не будет обеспечено ее коллективное (командное) решение, если не будет инициативы со стороны каждого сотрудника банка к четкому осознанию того, что собственное благосостояние и уверенность в будущем напрямую зависят от финансово-экономического состояния банка, его клиентуры, от репутации банка.

Данные обстоятельства требует пересмотра места и роли управления персоналом банка, внедрения современных методов во взаимоотношениях менеджеров банка и служащих. Практические потребности выявили важность научно-практического обоснования и внедрения таких методик управления персоналом, которые бы не только повысили эффективность управления персоналом, но и создавали условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Aктуaльнocть тeмы курсовой paбoты обусловлена тем, что в настоящее время эффективность деятельности банков выражается не только наличием финансовых средств в банках и их эффективным размещением, но и качеством трудовых ресурсов. Таким образом, технология банковской деятельности требует от персонала эффективного и быстрого выполнения своих обязанностей, творческого, инициативного подхода к деятельности.

Цeль курсовой paбoты – всесторонне исследовать тему менеджмента человеческих ресурсов и разработать проект по формированию конкурентных преимуществ на основе анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК».

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли нeoбхoдимo peшить cлeдующиe зaдaчи:

1. Изучить теоретические аспекты анализа системы управления человеческими ресурсами.

2. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК».

3. Разработать проект по формированию конкурентных преимуществ ПАО «АКИБАНК» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами.

Oбъeкт иccлeдoвaния - ПАО «АКИБАНК».

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе автором рассмотрены теоретические основы анализа системы управления человеческими ресурсами. Даются основные понятия, методы, этапы проведения анализа системы управления человеческими ресурсами, изучен зарубежный опыт.

Во второй главе проведен анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК». В данной главе дается оценка эффективности управления персоналом организации, выявляются достоинства и недостатки управления человеческими ресурсами на предприятии.

В третьей главе разработан проект по формированию конкурентных преимуществ ПАО «АКИБАНК» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в коммерческих банках.

При подготовке курсовой работы были использованы труды таких авторов как Мастепанова Д.А., Усоскина В.М., Ильясова С.М и других авторов.

1. Теоретические аспекты анализа системы управления человеческими ресурсами

1.1. Управление персоналом как система

В какой бы сфере деятельности ни был бы занят человек, ему неизбежно приходится иметь дело с различными организационными системами. Поэтому окружающую нас действительность можно рассматривать как совокупность различных функционирующих систем, которые человек в интересах дела постоянно пытается упорядочить, совершенствовать, решая массу различных проблем.

Решать проблемы оторвано друг от друга практически бесполезно. Для их связанного решения необходима единая методология, которая охватывала бы весь спектр проблем. Именно поэтому такой методологией необходимо считать системный подход, обеспечивающий возможность комплексного рассмотрения проблем. По мнению одного из основоположников общей теории систем Дж. Ван Гига (США): "...Системные проблемы требуют системных решений. Системный подход является единственным путем соединить в единое целое куски нашего разобщенного мира и достичь упорядоченности вместо хаоса..."

К числу таких многоуровневых управляющих систем, требующих использования системного подхода, относятся банк и важная его составляющая- система управления персоналом^[1].

Банк, несомненно, является сложным организационно-экономическим организмом. В условиях сохраняющейся нестабильной финансовой, экономической и политической обстановки в России необходимо, прежде I всего, сконцентрировать все внимание на вопросах комплексного анализа банка как системы.

Составными частями такой системы является совокупность элементов, состоящая из объектов (организационных структур банка) и субъектов (персонала банка).

С изменением технологических и экономических параметров рынка изменяется и структура кадровых потребностей отечественных банков. Сегодня банку для эффективного и прибыльного функционирования необходима структура персонала, оперативно реагирующая на постоянные изменения спроса потребителей на финансовые услуги и более подготовленная к конкурентной борьбе с другими кредитными учреждениями. Иными словами, успех любого банка сегодня определяется правильным подбором и умелым использованием квалифицированного персонала.

До последнего времени понятие "управление персоналом" в отечественной практике фактически ассоциировалось с традиционной учетно-кадровой работой. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но при этом большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли все-таки линейные руководители структурных подразделений.

Сегодня общепринято, что управление персоналом- это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является работник. В свою очередь, работники банка- это ресурс, который необходимо максимизировать. Единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их инициативы, мотивации и человеческих отношений, а не бездумное "копирование" опыта лучших компаний, банков и др.^[2]

Совершенствование процесса управления персоналом подразумевает формализацию методов и процедур отбора кадров, разработку научных критериев их оценки, системный подход к анализу потребностей в персонале, повышение обоснованности кадровых решений, тесную увязку экономических и хозяйственных задач банка с основными элементами кадровой политики банка.^[3]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным развитием работников, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

К сожалению, в российской практике далеко не все составляющие этого процесса в настоящее время находят должное применение либо применяются пока еще недостаточно эффективно. И дело здесь не столько в "российской специфике", столь популярном на сегодня лозунге объяснения всех наших неудач и просчетов, сколько в неспособности многих отечественных руководителей реализовать основы кадрового менеджмента в практике управление людскими ресурсами.

Как уже отмечалось выше, до недавнего времени в России большую часть объема работ по управлению персоналом брали на себя линейные руководители. Само по себе данное явление не является негативным. Тенденции развития процесса управления персоналом в международной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема полномочий по управлению работниками именно непосредственным руководителям. Для России же негативная сторона этого явления заключается в том, что, как правило, из-за неспособности выполнения кадровыми органами ряда пока еще несвойственных им функций, руководители не получают необходимой консультационной и методической помощи, и часто вынуждены выполнять сами или перепоручать другим работникам функции управления персоналом, к которым профессионально не готовы.

Имен.но такое поло.жение дел сегодня характ.ерно для формируе.мой в России финансо.во-банковской системы. Неразви.тость служб управле.ния персоналом, неготов.ность отдельных рук.оводителей к профессион.альному управлен.ию персоналом крайне негативно ска.зываются на общей управленческой кул.ьтуре банка, его финансово-эконо.мических резул.ьтатах, моральном климате в коллективе.

Чтобы недопустить развития данной нега.тивной тенденции, необх.одим системный подход к анали.зу процесса управления персоналом. При этом целью такого системного анализа должна стать полн.ая и всесторонняя проверка разли.чных вариантов действий, в том числе,- и с точки зрения количе.ственного и качест.венного сопоставлен.ия затраченных ресурс.ов с получаемым эффек.том.

В этой ситу.ации системный анализ по суще.ству является сред.ством установле.ния рамок для систем.атизированного и более эфф.ективного использования знаний, суждений и интуиции специалистов в области управ.ления персоналом банка.

Иными словами, процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, представляющую собой совокупность принципов и методов управления работниками банка и состоящую из взаимосвязанных элементов^[4].

Таким образом, чтобы выявить специфич.еские особенн.ости, проблемы, узкие места системы упра.вления персоналом банка, выработа.ть рекомендации по ее совершен.ствованию целесообразно пр.овести ее анализ, как организац.ионной системы.

1.2. Методика, этапы и результаты проведения анализа системы управления человеческими ресурсами банка

Профессионалы при анализе системы управления человеческими ресурсами выделяют три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом в банке. Эти три составляющие помогают найти ответы на основные вопросы в сфере работы с персоналом: кто, кем (чем) и как управляет.

Первый блок – анализ субъектов управления персоналом – предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровых подразделений.

Второй блок связан с анализом объектов управления, т.е. с оценкой исполнительской и корпоративной среды банка. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, особенности социально-психологического климата в коллективе.

Изменения современной бизнес-среды влекут за собой повышенные требования к топ-менеджерам и руководителям среднего звена, от которых во многом зависит успех банка.^[5]

В ходе исследования менеджерского потенциала оцениваются:

лидерские качества и стиль управления;
понимание и принятие стратегических целей и задач банка;
степень лояльности к компании и руководству;
уровень авторитета в компании;
индивидуальный мотивационный профиль.

При оценке деятельности рядовых специалистов банка наиболее значимой является информация о реальных и потенциально возможных проявлениях трудового поведения, поэтому необходимо:

провести диагностику мотивационной сферы;
определить сильные и слабые стороны, способы оптимизации эффективности трудовой деятельности;
исследовать уровень лояльности к банку;
выработать рекомендации по методам стимулирования труда.

Третий блок предполагает анализ системы управления персоналом, в процессе которого подвергаются детальному анализу технологии управления персоналом: как они представлены и насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим и оперативным целям и задачам банка. В частности, оценивается корректность ведения кадрового делопроизводства, оптимальность организации различных кадровых процедур: подбора, оценки, адаптации, аттестации, обучения, мотивации персонала, формирования кадрового резерва.

В процессе подбора и отбора кандидатов необходимо выявить тех претендентов, которые будут иметь не только профессиональные навыки для выполнения функциональных задач, но и обладать комплексом качеств, являющихся обязательными для членов данного коллектива и гарантирующих успешное вхождение специалиста в коллектив и продуктивную работу^[6].

При проведении мотивационных мероприятий необходимо выявить внутренние системы мотивации работника для построения системы мотивации, наиболее удовлетворяющей его потребностям.

При проведении аттестации производится оценка результатов деятельности работника с целью выявления перспектив его профессионального вклада.

Целью развития работников и формирования кадрового резерва является обеспечение возможности профессионального роста высокопотенциальным работникам и формирование резерва руководителей из числа работников с ярко выраженными управленческими способностями.

Анализ системы управления человеческими ресурсами кризисного банка состоит из трех основных этапов:

этап – оценка соответствия кадрового потенциала кризисного банка ее целям и стратегии развития, проверка состояния документации в области управления человеческими ресурсами, соответствия документов банка нормативным требованиям и управленческим потребностям банка, выявление рисков;
этап – диагностика причин возникновения проблем;
этап – выработка конкретных антикризисных мер по устранению нарушений и оптимизации работы.

Реализация этапов анализа системы управления человеческими ресурсами кризисного банка осуществляется посредством проведения последовательных стадий.

Стадия 1. Проведение интервью с должностными лицами. Интервью проводится с руководителями банка, руководителями и специалистами кадровых подразделений и, при необходимости, с работниками «смежных» подразделений: канцелярии, архива, службы безопасности, бухгалтерии и др.

Целью интервью является получение общего представления об особенностях работы в области управления персоналом, ознакомление с отраслевыми и корпоративными регламентами, стандартами и требованиями; выделение зон повышенного риска. На этой стадии:

изучается структура персонала, его численность, динамика качественного изменения за определенный период и причин увольнения работников;
изучается организационно-функциональная структура службы по управлению персоналом, качественный состав, механизмы взаимодействия с другими подразделениями;
проводится анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степень их удовлетворенности работой кадровой службы; оценивается степень вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач;
выделяются и оцениваются приоритетные направления деятельности в сфере управления человеческими ресурсами, исследуются бизнес-процессы по управлению персоналом;
оценивается состояние регламентирующей документации кадровой службы.

Стадия 2. Формирование плана — графика работ. После проведения общего анализа ситуации формируется план — график проведения анализа системы управления человеческими ресурсами. В график вносятся все задачи, которые необходимо реализовать, с определением конкретных сроков проверки и оценки по каждому направлению деятельности.

Стадия 3. Формирование списка и подборка документов для анализа. Анализ кадровых документов банка. Определяется список документов, подлежащих анализу, а также список работников компании, чьи личные дела будут подлежать проверке.

Фундаментальный документ организации – «Кадровая политика банка» - где описаны основные положения стратегического развития человеческого ресурса. Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в управлении персоналом. Второй уровень документов - концептуальный, определяющий тактику банка. В них описываются подвижные, гибкие процессы реализации стратегической политики.

Основные документы, подлежащие анализу:

коллективный договор (при его наличии);
правила внутреннего трудового распорядка;
положение о защите персональных данных;
организационная структура и штатное расписание;
положения о подразделениях и должностные инструкции;
положение об оплате труда;
положение об аттестации;
положение о кадровом резерве;
инструкция по учету личного состава и кадровому делопроизводству;
другие локальные нормативные акты компании;
трудовые договоры с работниками и дополнительные соглашения к трудовым договорам;
договоры о материальной ответственности;
порядок оформления приказов;
порядок ведения, учета и хранения трудовых книжек;
порядок ведения личных дел;
порядок предоставления отпусков;
порядок учета использования рабочего времени, ведения табелей и др.

Стадия 4. Обработка данных и подготовка рекомендаций. Результат проведения анализа должен предельно четко и полно отражать текущую ситуацию в компании в области управления персоналом.

На основании проведенного анализа кадровых процессов и документов производится:

1) оценка соответствия кадрового потенциала банка ее целям и стратегии развития, а также установленным требованиям;

выявление проблемных зон и рисков;
диагностика причин возникновения проблем;
выработка рекомендаций по оптимизации работы в области управления персоналом с целью обеспечения законности кадровых решений.

На практике основными проблемными зонами, например, являются:

отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;
действующие локальные нормативные акты компании не соответствуют требованиям законодательства либо вообще отсутствуют;
ведение кадрового делопроизводства не соответствует установленным нормам и стандартам;
слабое развитие информационных каналов между аппаратами управления и филиалами банка;
децентрализация функций по управлению персоналом;

Результат проведения анализа должен предельно четко и полно отражать текущую ситуацию в банке в области управления персоналом.

Достижение указанной цели осуществляется посредством проведения следующих антикризисных мероприятий:

унификации стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами;
совершенствования процедур поиска и подбора квалифицированных специалистов, в том числе разработки механизма оценки кандидатов по компетенциям и внедрения процедуры адаптации работников на плановой основе;
формирования кадрового резерва;
разработки системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности работников оплатой труда;
расширения спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствования механизма аттестации;
выработки механизмов выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий, развития системы дистанционного обучения;
совершенствования системы материального вознаграждения на основе комплексной оценки ценности должностей и профессий;
унификации и стандартизации кадрового делопроизводства;
внедрения единой автоматизированной информационной системы
управления персоналом;
создания централизованной службы по управлению персоналом, обучения ее специалистов современным технологиям в данной сфере^[7].

Таким образом, при выработке рекомендаций по оптимизации работы основной целью является построение системного управления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ПАО – это кредитно-финансовое с спектром и продуктов для предпринимателей и

Акционерный ипотечный «АКИБАНК» акционерное зарегистрирован в Банке Федерации 25 1993 лицензия №

ПАО включен в банков – участников обязательного вкладов под 237^[8].

Акционеיִрами банка организации форм имеющие доход и финансовое Среди них ОАО компания», ООО бекон», ООО комплексных машин» и пр.

ПАО универсальный, развивающийся вот уже лет демонстрирующий темпы по основным Универсальность ПАО «АКИБАНК» обслуживание категорий среди кיִрупные пיִредпיִриятия, тоיִрговые фиיִрмы, пיִредставители сיִреднего и малого бизнеса и, же, частные лица.

Основную активных ПАО «АКИБАНК» кредитование сектора» Российской Банк входит по выданных пятерку кредитных республики и в региональных по выданных субъектам бизнеса и предпринимателям.

Клиентами ПАО физические и лица.

Динамика юридических лиц в отделении ПАО на 1.

Анализ численности лиц в Набережночелнинском ПАО за годы что их за период тенденцию к Так, обслуживаемых предприятий выросли с 14 в году до 19 в году. клиентов – с ответственностью увеличилось с 123 до 136 Количество индивидуальных имеет тенденцию к В г. они 164 , в году – а в 142 ИП. Это о хорошо работе с категорией – предпринимателями.

Рисунок Динамика юридических лиц ПАО

Динамика физических обслуживаемых в отделении ПАО 2016-2018 приведена на 2.

Динамика за период, рисунка 2, об количества – лиц от человек в году до человек в году. рассмотреть прироста базы по лицам, то он 5-7% в Однако, темпы не устраивать так как на банковских за с годом

Рисунок -Динамика клиентов – лиц в ПАО «АКИБАНК»

В настоящее Набережночелнинское ПАО обслуживает 500 и 2500 клиентов. клиентов - лиц – отраслевые предприятия и малого

К предприятиям организации с выручкой до 100 руб. и до 50

К среднего относятся с до 500 и выручкой до 1 руб.

К крупного относятся с работающих 500 и выручкой 1 руб.

В развития с клиентами в внедрен клиентских и закрепление за предприятиями. того, система отношениями с (CRM-Корпоративный), содержит досье включая об продаж, показателях, с ходе сделок с ^[9]

ПАО является банком, потребности групп в спектре банковских на территории Татарстан. в вкладчиков, и ПАО «АКИБАНК» эффективно привлеченные частных и клиентов в сектор кредитует способствует функционированию банковской и вкладов

Структура базы по клиентам диверсифицирована по деятельности. В обслуживаются сельского промышленного строительства, сферы а частные работающие в сферах

Юридические обслуживаемые в отделении ПАО разделяются:

По торгового

− фирмы, организации;

По деятельности:

− (ЖСК, строительные

− хозяйство, в том фермерское;

− (машиностроение, лесная, промышленность);

− (различные организации и компании,

− предпринимательство;

− организации.

Набережночелнинское ПАО в работать с организациями. предприятиями и следует юридические региона, наиболее значения по из показателей хозяйственной

− оборот

− за год;

− дебиторской и задолженности;

− численность персонала.

Для потребностей была структура портфеля отделения ПАО по

Структура портфеля по в Набережночелнинском ПАО представлена на 3.

Рисунок - кредитного по в отделении ПАО

Как из 3, в кредитного набольшую занимает – на месте – – на месте – 12 %; идут хозяйство – 7% и отрасли – 4%.

Таким основными кредитных Набережночелнинского ПАО являются промышленности и

2.2. Анализ организации и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Негативным показателем, снижающим конкурентные преимущества Банка, является низкая доля молодых специалистов. Так в организации работают в основном люди в возрасте от 31 года до 40 лет. Молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет достаточно мало. Малая численность молодых специалистов очень сильно влияет на внедрение новых технологий и новых видов услуг, из-за не развитости института наставничества, процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «АКИБАНК» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Отсюда следует большая текучесть молодых специалистов. Судя по данным рисунка политика омоложения кадров предприятия не эффективна.

Не менее важным показателем, влияющим на формирование конкурентных преимуществ Банка, является образование персонала. Проведя анализ такого параметра как образование персонала, автор пришел к выводу, что в банке доминирует высшее образование (79%), что положительно характеризует персонал Банка, далее следует среднее специальное образование –15%.

Итак, ПАО «АКИБАНК» самостоятельно решает вопросы кадрового обеспечения своей деятельности с учетом требований действующего законодательства. Трудовые отношения в обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством на основе трудовых договоров, трудовых соглашений, договоров подряда или контрактов. Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. Общество обеспечивает всех работников безопасными условиями труда, несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности по вине общества, в установленном законом порядке.

Основным фактором, влияющим на формирование конкурентных преимуществ Банка, в области управления человеческими ресурсами, является кадровая политика.

Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК» заключается в анализе кадровой политики, ее основных направлений и определении степени развитости функций в рамках каждого из них. Получить всю необходимую информацию и составить довольно точную картину о состоянии дел в данной области позволили следующие инструменты:

интервью с руководителем предприятия;
анализ существующих внутренних нормативных, регламентирующих, информационных документов, затрагивающих аспекты работы с кадрами;
интервью с сотрудниками отдела кадров и линейными руководителями.

Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Кадровая политика - целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Банка, основная цель которой заключается в достижении удовлетворенности акционеров, сотрудников и клиентов Банка. Ожидаемыми результатами, свидетельствующими об эффективности кадровой политики, являются высокая эффективность бизнеса наряду с удовлетворенностью сотрудников содержанием своей работы, социально-психологическим климатом и достойной оплатой труда, соответствующей способностям и самоотдаче.

В 2017 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ПАО «АКИБАНК» является специальным постоянно действующим органом и создан Советом директоров Банка для изучения состояния дел по отдельным наиболее важным вопросам своей компетенции и их предварительного рассмотрения. Комитет не является органом управления Банка и не вправе действовать от имени Банка или Совета директоров. Решения Комитета имеют для Совета директоров, иных органов управления и контроля Банка рекомендательный характер. Комитет в своей деятельности подотчетен Совету директоров Банка.

Основными задачами Комитета являются:

- обеспечение постоянного контроля со стороны Совета директоров за деятельностью исполнительных органов Банка и обеспечение эффективного взаимодействия членов Совета директоров с менеджментом Банка по вопросам компетенции Комитета;

- участие в разработке и реализации политики Банка по подбору кандидатов в органы управления и контроля Банка, направленной на привлечение для работы в них квалифицированных специалистов;

- содействие разрешению конфликтов интересов, связанных как с деятельностью менеджмента, так и с деятельностью членов Совета директоров.

Исполнительным органом в области управления персонала ПАО «АКИБАНК» является Департамент персонала (ДП).

В функции Департамента персонала входят поиск, подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей, организация обучения и повышения квалификации работников Банка, разработка предложений по системе мотивации, мониторинг и оптимизация корпоративной культуры, учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений Банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

Департамент персонала и сотрудники, ответственные за работу с кадрами, согласовывают и координирую свои действия.

Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» реализуется с помощью основных направлений системы управления персоналом Банка.

1. Планирование и маркетинг персонала

Направленность:

разработка кадровой политики;
разработка стратегии управления персоналом;
анализ рынка труда;
организация кадрового планирования.

Анализ планирования и маркетинга персонала выявляет внешние и внутренние характеристики кадровой политики в системе маркетинг - персонала ПАО «АКИБАНК».

Безусловно, конкурентоспособность ПАО «АКИБАНК» на банковском рынке во многом зависит от кадрового потенциала, его высокой квалификации и профессионализма.

Главные направления по обеспечению трудовыми ресурсами - сохранение квалифицированного персонала, пополнение коллектива молодыми кадрами, контроль за профессиональным ростом и организации досуга.

Руководство организации должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

Цель формирования плана персонал – маркетинга и основных мероприятий его осуществления проводится анализ внешних и внутренних факторов. Внешние факторы не зависят от действий компании. Внутренние факторы в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Анализ всех перечисленных факторов определяет специфику реализации основных мероприятий маркетинга в области персонала ПАО «АКИБАНК».

Некоторое время состояние рынка труда характеризовалось дефицитом квалифицированных трудовых ресурсов банковской сферы в возрасте 25-35 лет, сейчас картина немного поменялась, так как наёмный персонал имеет возможность выбирать, на кого и как оно будет работать, образуя теневые места работы.

Конкурентным преимуществом ПАО «АКИБАНК» на рынке труда является строгое соблюдение требований ТК РФ, наличие социальных гарантий, возможность обучения профессии и повышения квалификации, достаточно благоприятные условия труда.

2. Найм и отбор персонала.

Направленность: организация найма персонала; организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала. Департамент персонала ПАО «АКИБАНК» использует различные методы набора персонала. При отборе персонала в ПАО «АКИБАНК» используется слабо формализованный тип беседы. При найме кандидат проходит тестирование, результаты которого оцениваются и интерпретируются.

В ПАО «АКИБАНК» за новыми работниками ставится испытательный срок в 1,5 месяца, при окончании которого непосредственный руководитель дает оценку работнику для кадровых подразделений и объявляет своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику.

Ежегодно с 2012 года проводится самооценка деятельности Совета директоров в целом и каждого директора. Работа Совета директоров по результатам самооценки, проведенной в марте-апреле 2017 года, оценена на «хорошо» и «отлично» по всем 36-ти критериям (показателям), объединенным в следующие группы: полномочия и общая информация; состав; структура и комитеты; порядок работы; обязанности и ответственность.

3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация персонала является ключевым направлением кадровой политики ПАО «АКИБАНК» и характеризуется рациональной организацией труда, эффективным использованием рабочего времени, оптимальным сочетанием материального и нематериального стимулирования.

Время начала и окончания работы, перерыва для отдыха и питания, порядок предоставления дней отдыха, чередование смен и другие вопросы в использовании рабочего времени работников предусмотрены в графиках работы.

Продолжительность рабочего времени работников 40 часов в неделю. Работа в выходные и праздничные дни определяется в соответствии с законодательством.

Ежегодно согласно работникам предоставляется отпуск 24 календарных дня, а в связи с ненормированным рабочим днем продолжительность отпуска увеличивается на 3-6 дней. Работникам предоставляется административный отпуск на 3 дня в связи с бракосочетанием. Социальные отпуска предоставляются в установленном законодательством порядке. Возможно предоставление отпуска по желанию работника и по согласованию руководством без охраны заработной платы.

Для работников ПАО «АКИБАНК» предусмотрено гибкое расписание рабочего времени, скользящий график, сокращенный рабочий день, предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков рабочим с большим стажем работы.

Руководство ПАО «АКИБАНК» с целью создания безопасных и здоровых условий труда на рабочих местах постоянно выделяет необходимые средства для проведения мероприятий по охране труда. На предприятии обеспечивается соответствующий типовой режим, состояние воздушной среды и освещение, проводятся проверки знаний и обучение охране труда руководящих работников, рабочих и служащих. В каждом подразделении имеются и систематически пополняются аптечки первой медицинской помощи.

Рассмотрим систему материального стимулирования в ПАО «АКИБАНК». Прежде всего, рассмотрим вопрос заработной платы работников.

В ПАО «АКИБАНК» разработано и действует «Положение об оплате труда работников».

В рамках совершенствования системы оплаты труда в 2017 году Банк перешел на систему грейдов, параллельно с изменением системы постоянной части оплаты труда проведена индексация заработных плат. Кроме этого, внесены изменения в систему премирования в части увеличения доли премиальных выплат у руководителей зарабатывающих подразделений. Таким образом, создана возможность увеличить свой совокупный доход при условии выполнения целевых показателей (KPI). Для рядовых сотрудников система премирования была дополнена системой бонусирования, в 2017 году впервые введен ряд бонусных программ для отдельных категорий сотрудников.

Выплата вознаграждения членам Совета директоров осуществляется за период их полномочий дифференцированно в зависимости от результатов работы Банка и от личной активности.

В 2017 году на основании решения годового Общего Собрания акционеров Банка произведена выплата вознаграждения 11-ти членам Совета директоров, избранным в мае 2016 года, в общей сумме 5 564 929 рублей.

Оплата труда членов исполнительных органов в течение года осуществлялась в соответствии с Порядком выплаты вознаграждения, утвержденным Советом директоров для каждого из членов Правления Банка с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), которые были направлены на обеспечение реализации годового Плана развития Банка и ориентированы на повышение эффективности основных бизнес-направлений.

Общий фонд заработной платы членов Правления за 2017 год составил 30 316 651 рубль. Дополнительного вознаграждения за работу в составе коллегиального исполнительного органа в Банке не предусмотрено.

Нематериальное стимулирование, работников также является важнейшей частью системы стимулирования ПАО «АКИБАНК»: обеспечение благоприятными условиями работы, предоставление большой свободы и полномочий сотрудникам, информирование работников по кругу значимых для них вопросов, возможности карьерного и профессионального роста, обучение и повышение квалификации, моральная поддержка в сложных ситуациях, организация совместного отдыха и праздников. корпоративный спорт, личная похвала и публичное выражение признательности, вручение грамот.

В 2017 году благодарственным письмом Премьер-министра РТ награждены 2 сотрудника Банка, Почетной грамотой Банковской Ассоциации РТ – 10 сотрудников, Звание «Заслуженный работник ПАО «АКИБАНК» присвоено 5 сотрудникам, Почетной грамоты Председателя Правления Банка удостоены 15 сотрудников Банка, Благодарственного письма Председателя Правления Банка - 34 сотрудника.

Банк постоянно стремится содействовать духовному и физическому развитию своих сотрудников. В 2017 году проводились традиционные корпоративные мероприятия, особенностью ушедшего года явилось изменение формата проведения некоторых из них. Так, впервые в летней спартакиаде приняло участие около 1000 человек, включая сотрудников удаленных подразделений Республики Татарстан. В 2017 году также на постоянной основе проходили тренировки персонала и товарищеские матчи по волейболу и теннису, впервые сформирована хоккейная команда Банка, которая уже радует результатами. Сотрудники Банка неоднократно становились победителями городских соревнований. Был существенно расширен список внутренних конкурсов, как неформальных, творческих, так и профессиональных, в том числе с привлечением партнеров Банка по бизнесу.

В 2017 году был проведен очередной плановый профилактический медосмотр, в ходе которого сотрудники получили консультации врачей различной специализации по интересующим их вопросам состояния своего здоровья, а также рекомендации на прохождение санаторно-курортного лечения.

Особое внимание уделяется детям сотрудников Банка. В 2017 году для них был организован ряд праздничных мероприятий: день первоклассника, новогодняя детская елка, творческие конкурсы, семейный просмотр фильмов и мультфильмов, на общебанковских спортивных мероприятиях отдельно проводятся детские веселые старты.

В целях обеспечения информирования персонала Банка на постоянной основе актуализировалась информационная база «Сотрудникам», в которой сконцентрировалась информация о льготах и компенсациях, здоровье и спорте, корпоративных мероприятиях, графиках работы подразделений и многом другом – важном и необходимом для каждого сотрудника Банка.

Таким образом, анализ стимулирования и мотивации труда персонала ПАО «АКИБАНК» показал, что управление персоналом Банка осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

4. Развитие персонала

Основными элементами системы развития персонала ПАО «АКИБАНК» являются аттестация, обучение и продвижение работников.

Основными задачами аттестации являются определение соответствия занимаемой должности, определение пробелов в знаниях и навыках, определение потребности в повышении квалификации, определение перспектив профессионального и должностного продвижения.

По направлению обучения персонала в 2017 году внедрен учебный портал и реализована система дистанционного обучения сотрудников филиалов Банка.

Для оценки знаний и навыков разработано более 50 тестов по различным направлениям деятельности Банка. Особое внимание уделялось повышению профессиональных навыков руководящего состава Банка. Для высшего и среднего звена были организованы: курсы повышения квалификации и переквалификации, индивидуальное обучение, конференции, стажировки, семинары, обучение по программе СIMA, бизнес-тренинги для развития управленческих навыков.

Большое внимание уделяется формированию кадрового резерва. В Банке существует практика выстраивания баланса между привлечением в Банк руководителей среднего звена и использованием подготовленного управленческого резерва. По «служебной лестнице» продвигаются лучшие работники, обладающие лидерскими и руководящими качествами, ответственные, проявляющие профессиональную компетентность, активность в работе, предлагающие интересные идеи и новый (соответствующий культуре Банка) стиль работы. В ПАО «АКИБАНК» резерв формируется по 3 уровням: высшего, среднего и начального звена управления. Кроме того, отдельно формируется резерв из числа молодых работников с высоким профессиональным и управленческим потенциалом. Подготовка резерва осуществляется по индивидуальным планам развития, включающим в себя различные формы повышения квалификации и самообучения.

С целью формирования единого концептуального подхода менеджеров ПАО «АКИБАНК» к управлению предприятие осуществляет целенаправленную подготовку специалистов и руководителей, рассматриваемых как резерв на выдвижение, в Международном институте менеджмента «Линк». Высокий класс знаний, которые получают работники предприятия, в немалой степени зависит от учебной базы. В распоряжении отдела по развитию персонала современные учебные классы, оснащённые техническими средствами обучения. К учебному процессу привлекаются высококвалифицированные специалисты ПАО «АКИБАНК» и преподаватели из учебных заведений республики.

В течение года осуществляется ротация персонала и организуется обучение для повышения квалификации работников по таким направлениям, как управление персоналом, маркетинг, финансовый менеджмент, корпоративное управление, управление имуществом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ПАО «АКИБАНК» осуществляется постоянное обучение, повышение квалификации имеющегося персонала, т.е. организация заинтересована в сильных и профессиональных кадрах и ежегодно тратит достаточные средства для обеспечения возможности профессионального роста своих сотрудников.

Перспективные работники определяются на основе оценки результативности труда, составляются планы карьерного роста специалистов и работников на 5 лет. Мотивация трудового поведения работников ПАО «АКИБАНК» является важнейшим рычагом управления деловой карьерой.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Таким образом, внедрение системы служебно-профессионального продвижения в ПАО «АКИБАНК» создало определенный простор для развития личности и гарантировала своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

Не смотря на то, что в состав Департамента персонала Банка входит Управление обучения и развития персонала, автором было выявлено, что в Банке отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалистов, в должностные обязанности которых входили бы функции по адаптации новых работников, так как в должностных инструкциях как работников Банка в общем, так и сотрудников Управления обучения и развития персонала не прописаны обязанности по адаптации молодых специалистов. Не развит институт наставничества. Можно сделать вывод, что процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «АКИБАНК» игнорируется.

Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования. Необходимо разработать проект построения и функционирования системы адаптации молодых специалистов в ПАО «АКИБАНК».

5. Информационное обеспечение управления персоналом

Департамент персонала осуществляет информационное взаимодействие с внешними и внутренними потребителями кадровой информации. Внешние потребители: Центр занятости, кандидаты на трудоустройство, пенсионный фонд РФ др. Внутренние потребители: руководители и работники предприятия.

Внешним потребителям предоставляется информация о качественной и количественной потребности в персонале, данные статистической отчетности, предусмотренные нормативными документами. Внутренним потребителям предоставляется: информация о качественном составе, информация о движении персонала и о кандидатах на трудоустройство.

Персональные данные и результаты аттестации и психологического тестирования являются конфиденциальной информацией.

В ПАО «АКИБАНК» используется программный продукт компании АйТи БОСС-Кадровик, который является мощным инструментом, способным оптимизировать процесс управления кадрами и вывести его на новый качественный уровень.

В системе БОСС-Кадровик реализованы следующие возможности:

Планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;
Оперативный учет движения кадров;
Ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;
Учет труда и расчет заработной платы на предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек;
Ведение архивов без ограничения срока давности.

Система предусматривает возможность интеграции с другими программными системами по управлению предприятием.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ПАО «АКИБАНК», должно выполняться главные направления по обеспечению трудовыми ресурсами - сохранение квалифицированного персонала, пополнение коллектива молодыми кадрами, контроль за профессиональным ростом и организации досуга.

Использование информационной системы управления персоналом в Департаменте персонала ПАО «АКИБАНК» способствовало эффективному ведению кадрового документооборота, выполнение всех учетных кадровых процедур, быстрое получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысило эффективность всей информационной системы в целом.

2.3. Недостатки системы управления человеческими ресурсами

Итак, кадровая политика нацелена на укрепление лидирующих позиций ПАО «АКИБАНК» через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники Банка являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса ПАО «АКИБАНК».

Для оценки конкурентоспособности, выявления возможностей и угроз проведем SWOT – анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК».

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы маркетинга персонала, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы маркетинга персонала, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблиц 1-2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей

Воздействие	Вероятность
Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Довести среднюю зарплату до 27.000 рублей	Снизить текучесть кадров	Довести численность РСиС с высшим образо-ванием до 90%
Умеренное	Расширение доли рынка	Увеличение уровня удовлетворения потребностей клиентов, пользующихся продукцией	Расширение ассортимента
Слабое	Разработка нового направления по продвижению банковских услуг	Выделение денежной помощи молодёжи при вступлении в брак в сумме одного среднемесячного заработка	Дополнительные соц. льготы

Таблица 2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз

Воздействие	Вероятность
Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4
Сильное	Отсутствие системы управления процессом адаптации кадров	Постоянная текучесть кадров	Несовершенство автоматизированной система управления персоналом Босс - кадровик
Умеренное	Переманивание специалистов другими банками	Потеря обратной связи	Существенные сбои в воспроизводстве профессионально-квалификационной структуры занятого персонала
Слабое	Снижение общего уровня жизни населения привело к сверхзанятости среди учащейся молодежи, выну-жденной работать в свободное от учебы время	Отсутствие механизма, регулирующего трудоустройство выпускников учебных заведений, приводит к возникновению серьезных проблем	Проявляется четкая тенденция к люмпенизации молодежи, что в ближайшей перспективе отразится на социальной структуре общества

Для ПАО «АКИБАНК» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности повышения заработной платы, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

ПАО «АКИБАНК» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее.

Таким образом, во второй главе курсовой работы был проведен анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК», по результатам которого были сделаны следующие выводы:

В результате проведенного SWOT – анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК» были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие системы управления процессом адаптации кадров:

Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

2. Постоянная текучесть кадров:

В 2015 - 2017 годах коэффициент текучести увеличился на 5,53 % и за 2017 год составил 6,58 %.

3. Несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик.

Итак, рассмотрев возможности ПАО «АКИБАНК», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить кадровую стратегию, при этом опираясь на цели кадровой политики. Так как предприятие работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия направленная на развитие, удержание квалифицированных кадров и привлечение новых сотрудников на предприятии.

3. Разработка и внедрение проекта по формированию конкурентных преимуществ ПАО «АКИБАНК» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами

На основе исследований, проведенных во второй главе курсовой работы, было выявлено, что в ПАО «АКИБАНК» отсутствует система по адаптации персонала. Поэтому в ПАО «АКИБАНК», в целях повышения конкурентоспособности и качества управления человеческими ресурсами, необходимо разработать проект системы адаптации персонала.

Для эффективной организации процесса адаптации персонала Банка, необходимо разработать проект по совершенств.ованию процесса адап.тации молодых специалистов. Осно.ванием для разработки пр.оекта послужила объективная необходимо.сть создания на предприят.ии эффективной системы адаптации молодых специалистов, которая к моменту написания дан.ной работы фактичес.ки отсутствует.

Стандарт адаптации молодых специалистов

Этап 1. Знакомство с организацией, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требовани.ями, которые к нему предъяв.ляются со стороны органи.зации. Непосредственный руко.водитель проводит озна.комление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объя.сняет задачи и требования, пре.дъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опы.тных работн.иков.

Этап 3. Действенная адаптация. Для по.вышения эффект.ивности действенной адаптации нов.ичку назначается наст.авник.

Этап 4. Функциониров.ание. Этим этапом завершается процесс ад.аптации, он характеризуется постепен.ным преодолением прои.зводственных и межличност.ных проблем и переходом к стаб.ильной работе.

Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с при.менением анкеты, кото.рая позволяет выявить тип пове.дения индивида в группе.

Перечень функций управления адаптацией персонала.

В штат Департамента персонала необходимо возложить соответ.ствующие обязанности на одного из сотрудников Управления развития и обучения персонала, отвечающего за организацию процесса адапт.ации. К такому специали.сту должны им.еть возможность обратиться ка.к сами новички, так и их кол.леги и непосредственные руководи.тели, наставники с цель.ю консультации по вопросам психофизиологической, социал.ьно-психологической, профессиональной, организа.ционной адаптации. вновь прибывшего сотру.дника.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусл.овно, повысит эффективность про.цесса адаптации работников любого из них в орга.низации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система матер.иального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы прес.тиж высоких результатов труда подтверж.дался в коллективе мор.ально и матери.ально (этот элемент системы в ПАО «АКИБАНК» практически не требует корректировки).

Для решения проблемы несовершенства автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик, предлагается автоматизированная система обработки информации (АСОИ) - «HRM».

HRManagement – контур системы БОСС-Кадровик, адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.^[10]

Функциональная полнота данной системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала как интеллектуального ресурса позволяет наиболее полно проводить политику управления и развития персонала на предприятии.

В профиль должности HRM-контура входят:

Цели и задачи должности;
Выполняемые функции.

Совокупность требований к различным должностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности. В системе БОСС-Кадровик эти требования разбиваются на:

профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);
требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);
компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких формулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработанных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведения процесса аттестации наряду с оценками знаний и навыков работников.

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответственность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Таким образом, сравнивая профили сотрудников между собой или с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

HRManagement-контур позволит автоматизировать следующие процессы управления персоналом:

1. Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации.

Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготовке и т.п.

Аттестация персонала (оценка результатов деятельности работника), предполагающая определенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

2. Обучение и повышение квалификации, профессиональная переподготовка.

Периодическое или непрерывное обучение персонала в соответствии с производственными инструкциями и стандартами. Планируемое обучение, направленное на устранение выявленных несоответствий профиля работника требованиям к занимаемой должности. Следует отметить, что во всех случаях проведения обучения HRManagement-контур позволит и планировать их стоимость, необходимые ресурсы и другие условия.

3. Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер.

Наличие базы требований позволит проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие тарифно-квалификационные разряды).

4. Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом.

Сравнение профилей работников с профилями должностей и определение группы работников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста.

Итак, внедрение предложенных рекомендаций по повышению эффективности управления развитием персонала ПАО «АКИБАНК» создаст определенный простор для развития личности и гарантирует своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК» от внедрения АСОИ «HRManagement»:

автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подразделениями;
улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
выполнение всех учетных кадровых процедур;
упрощение процедуры оперативного расчета заработной платы;
повышение качества выполнения функций;
снижение затрат на осуществление функций управления персоналом.

Таким образом, перечисленные выше рекомендации являются необходимыми для повышения конкурентоспособности ПАО «АКИБАНК». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Вопрос формирования общих направлений развития персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Заключение

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Кадровой работой должны заниматься органы управления банком на всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае банк несет убытки и возрастают социальные издержки.

2. АКИБАНК входит в 100 крупнейших банков России, десятку крупнейших региональных банков России, является одним из лидеров среди банков Республики Татарстан и Приволжского федерального округа.

В целом на рынке банковских услуг РФ АКИБАНК увеличил свою долю по таким показателям, как кредиты, выданные физическим лицам, и средства на счетах физических лиц.

3. ПАО «АКИБАНК» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее. Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Банк проповедует открытую кадровую политику: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» реализуется с помощью основных направлений кадрового менеджмента предприятия: планирование и маркетинг персонала; найм и отбор персонала; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала; информационное обеспечение управления персоналом. В 2017 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

Содержание кадровой работы в Банке не ограничивалось процедурами кадрового учета, а касалось принципиальных позиций Банка в отношении подготовки, развития персонала, горизонтального или вертикального перемещения сотрудников. Реализованная в 2017 году система мероприятий позволила достичь основных целей и задач, поставленных Банком на 2017 год в области кадровой политики.

4. В результате проведенного SWOT – анализа управления персоналом ПАО «АКИБАНК» были выявлены следующие недостатки:

к критическому состоянию предприятия может привести отсутствие системы управления процессом адаптации кадров;
отсутствие специалиста по адаптации персонала;
несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС - Кадровик.

Для формирования конкурентных преимуществ ПАО «АКИБАНК» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами разработаны следующие предложения:

1. Был разработан проект по совершенствованию адаптации персонала, основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала. По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.

2. Внедрение АСОИ «HRManagement» в ПАО «АКИБАНК» способствует эффективному ведению кадрового документооборота, улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подразделениями, выполнению всех учетных кадровых процедур, быстрому получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысит эффективность всей информационной системы в целом.

3. Среди основных практических результатов, которые получит ПАО «АКИБАНК» при совершенствовании автоматизации Департамента персонала, – снижение общей трудоемкости цикла управления персоналом, уменьшение суммарных затрат на сопровождение и поддержку системы, повышение качества подготовки и переподготовки персонала, сохранение кадрового состава, повышение качества информационной поддержки, уровня защищенности персонала, корпоративной безопасности с точки зрения управления персоналом.

Список использованных источников

I. Нормативно – правовые материалы:

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 03.07.2018) // Российская газета. - 01.08.2018. - № 174.
О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 03.02.1996 №17-ФЗ (ред. от 03.07.2018) // Российская газета. – 2018. – 15 февраля.

II. Специальная литература:

Аушев М.Б., Проблема устойчивости коммерческих банков в конкурентной среде./ М.Б. Аушев - М.: РАГС, 2017. – 159 с.
Белоглазова Г.Н., Кроливецко Л.П. Банковское дело /Г.Н. Белоглазова, Л.П. Кроливецкой. – СПб: Питер, 2018. – 421 с.
Батракова Л.Г., Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов. /Л.Г. Батракова – М.: Логос, 2017. – 309 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом./А.О. Блинов, О.В. Василевская — М.: ГЕЛАН, 2013.-450с.
Браймер Р.А. Основы управления персоналом/ Р.А. Браймер - М.: Аспект Пресс, 2012.-358с.
Бухгалтерский баланс ПАО «АКИБАНК» за 2018-2018 гг.
Ветлужских, Е.Н. Зарубежный опыт организации системы управления человеческими ресурсами банка / Е.Н. Ветлужских. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 283c.
Ильясов С.М., Устойчивость банковской системы: механизмы управления, региональные особенности: Учебное пособие. /С.М. Ильясов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 454 с.
Киселева И.А., Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. /И.А. Кислеева – М.: Едиториал УРСС, 2017. – 289 с.
Лаптырев Д.А. Планирование финансовой деятельности банка: необходимость, возможность, эффективность. / Д.А. Лаптырев- М.: АСА, 2016. – 490 с.
Мастепанова Д.А. Методология управления устойчивостью банковского сектора российской экономики. / Д.А. Мастепанова – М., 2016. - 278 с.
Организационная структура ПАО «АКИБАНК».
Папонова, Н.Е. Модели кадрового менеджмента / Н.Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом. - №7.- 2016. - С.64-65.
Панова Г.С., Анализ финансового состояния коммерческого банка./ Г.С.Панова - М. Финансы и статистика. 2010.-340с.
Положение о кадровой политики ПАО «АКИБАНК».
Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2017.-310с.
Устав ПАО «АКИБАНК».
Ширинская Е.Б., Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт./ Е.Б. Ширинская - М.: Финансы и статистика, 2017.-350с.

III. Интернет-ресурсы:

http://www.akibank.ru/ - официальный сайт ПАО «АКИБАНК».
http://www.consultant.ru – Консультант-плюс.

Ветлужских, Е.Н. Зарубежный опыт организации системы управления человеческими ресурсами банка / Е.Н. Ветлужских. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. -С. 28-30. ↑
Мастепанова Д.А. Методология управления устойчивостью банковского сектора российской экономики. / Д.А. Мастепанова– М., 2016. – c.78. ↑
Браймер Р.А. Основы управления персоналом/ Р.А. Браймер - М.: Аспект Пресс, 2012.- с.58. ↑
Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2017. 80с. ↑
Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2017.- 86с. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом./А.О. Блинов, О.В. Василевская — М.: ГЕЛАН, 2013.-450с. ↑
Папонова, Н.Е. Модели кадрового менеджмента / Н.Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом. - №7.- 2016. - С.64-65 ↑
http://www.akibank.ru/ - официальный сайт ПАО «АКИБАНК». ↑
http://www.akibank.ru/ - официальный сайт ПАО «АКИБАНК». ↑
Киселева И.А., Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. /И.А. Кислеева – М.: Едиториал УРСС, 2017. – с.89 ↑