Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что рыночные отношения обусловливают высокие требования к современному менеджменту. Возрастающая роль вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия определяет одну из главных задач его руководства – поиск эффективных методов управления, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Система мотивации персонала является одними из главных методов повышения эффективности управления персоналом. Концепция мотивации основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Наиболее характерными проблемами в организациях, связанными с неэффективной системой мотивации персонала выступают: текучесть кадров, конфликтность, низкий уровень дисциплины, некачественный труд, отсутствие межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой, отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворительный морально-психологический климат и др. Для построения эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ и современных видов систем мотивации персонала.

Объект исследования – персонал ООО «Гауди-риелт».

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Цель работы – исследование системы мотивации персонала ООО «Гауди-риелт».

Задачи, поставленные в дипломной работе для достижения намеченной цели:

- раскрыть основные понятия системы мотивации;

- изучить основные теории мотивации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Гауди-риелт»;

- оценить существующую систему мотивации персонала организации;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

Основой для написания работы послужили труды таких ученых, как: Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, И.Д. Гардеев, Л.С. Дорошенко, Ю.М. Забродин, О.В. Кондратьев, А.А. Татарников, В.В. Травин и др.

Теоретико-методологической базой данной курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам мотивации персонала, материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация и данные бухгалтерской отчетности ООО «Гауди-риелт» за 2013-2015 годы.

По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Основные понятия системы мотивации

Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия^[1].

Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация – сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха)^[2].

При управлении предприятием мотивация персонала является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения работников к высокоэффективному труду. Цель мотивации состоит в формировании необходимых условий, которые побуждали бы работника к совершению действий, направленных на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:

- материальное;

- нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основными формами материального стимулирования персонала являются^[3]:

- материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи;

- дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Мотивация сотрудников является неотъемлемой частью управления любой организацией, а также позволяет компании успешно функционировать в различных экономических условиях. Однако мотивация работников является нелегкой задачей для менеджера, поскольку именно он должен знать факторы, которые могут быть использованы для мотивирования сотрудников и улучшения качества их работы. Большинство компании имеют различную политику мотивации, которая не способна удовлетворить всех работников. Крупные компании имеют ряд весомых преимуществ по сравнению со средними и малыми, а также имеют больше ресурсов, которые могут быть использованы для мотивации собственных сотрудников. К основным преимуществам следует отнести: привлекательный пакет оплаты труда, гибкий график рабочего времени и возможность карьерного роста.

Однако, в малых и средних фирмах из-за немногочисленности сотрудников, устанавливаются тесные взаимоотношения, что позволяет менеджерам получить адекватную информацию о факторах, которые помогут мотивировать их сотрудников к работе и качественному выполнению своих обязанностей. Чтобы мотивировать работников к более эффективной работе, работодатели должны принимать во внимание изменения и тенденции на рынке труда, а также поведение сотрудников. Это обусловлено тем, что работники разных возрастных групп имеют разные потребности, поэтому работодателю необходимо корректировать свои стратегии мотивации. Немаловажным является и то, что менеджеры должны помочь своим работникам объединить их интересы, с интересами и целями компании. Таким образом, компании необходимо искать правильные инструменты, которые помогут ей мотивировать работников к достижению общих целей^[4].

Мотивация сотрудников является важным звеном в управлении персоналом организации, особенно в сферах, где сотрудники имеют большое количество прямых контактов с клиентами. Основная причина, по которой компании должны уделять большое внимание мотивации работников, заключается в том, что мотивация – это один из основных факторов, благоприятно влияющих на работников, благодаря которому, сотрудник работает с максимальной силой, что в свою очередь повышает уровень организационных результатов.

1.2 Основные теории мотивации

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации^[5]:

- содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

- процессуальные теории (Врум и др.);

- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Возникновение содержательных теорий мотивации связано с тем, что в процессе управления персоналом менеджеры стали обращать внимание, что материальные факторы со временем не так уж сильно мотивируют людей, работающих в конкретной организации. Основанием содержательных теорий мотивации является утверждение о существовании внутренних побуждений (потребностей), заставляющих человека действовать.

Рассмотрим самые распространенные теории мотивации этой группы. Таковыми являются:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу является крупнейшим ученым в сфере психологии и мотивации. Им внесен большой вклад в развитие теории Э. Мэйо. Американский психолог А. Маслоу был одним из лидеров гуманистической психологии. А. Маслоу прославился как создатель иерархической теории потребностей (в 40-ых годах XX века), которая получила название «пирамида потребностей» (Приложение А).

Теория мотивации кадров Маслоу состоит из следующих основных положений:

- к действиям побуждают неудовлетворенные потребности;

- при удовлетворении одной потребности, за ней следует другая неудовлетворенная потребность;

- в основании «пирамиды» находятся потребности, требующие первоочередного удовлетворения^[6].

Альдерфер является автором теории существования, связи и роста. Ученый также считал, что потребности человека можно объединить в отдельные группы. По его мнению, существует три таких группы: группа потребностей существования; группа потребностей в связи; группа потребностей в росте.

Далее остановимся на теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория обусловлена изучением и описанием влияния потребностей на поведение человека: потребности достижения; потребности соучастия; потребности во властвовании. Из этих трех рассматриваемых теорий наибольшее значение для успеха управленца имеет потребность властвования^[7].

Следующей рассматриваемой теорией является теория Герцберга, или теория двух факторов. Она представлена двумя факторами: условия труда и мотивирующие факторы (таблица 1).

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации. Название процессуальных эти теории получили потому, что они ориентированы на сам мотивационный процесс. Процессуальные теории признают существование потребностей, но полагают, что поведение работника в значительной мере определяют его восприятие и ожидание в каждой конкретной ситуации, и, кроме того, теми действиями, которые человек выберет, чтобы достигнуть желаемого для себя результата.

Таблица 1 – Теория двух факторов Ф. Герцберга^[8]

Группа факторов	Факторы
Факторы условий труда	политика организации; имеющиеся условия работы; размер заработной платы; существующие в коллективе межличностные отношения; степень непосредственного контроля над процессом работы.
Мотивирующие факторы	наличие успеха; возможность продвижения по служебной лестнице; наличие признания и одобрения результатов работы; присутствие высокой степени ответственности; наличие возможностей для творческого и делового роста

В настоящее время наибольшей известностью пользуются следующие теории: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания основывается на убеждении, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению им определенных целей. Человеку необходима надежда, что тип поведения, который им выбран, должен, в конечном счете, привести к удовлетворению желаний. Работник сумеет достигнуть того уровня результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения, если его уровня полномочий, профессиональных навыков, достаточно, чтобы выполнить поставленную задачу.

Большая часть современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию в виде процесса управления выбором. Это определение мотивации первым дал В. Врум. Виктору Вруму принадлежит утверждение, что люди всегда находятся в состоянии мотивации. Согласно разработанной Врумом теории ожидания, сотрудники работают более продуктивно, будучи уверенными, что их ожидания оправдаются в следующих трех областях:

- ожидания человека в отношении «затраты труда – результатов» - это проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;

- ожидания человека в отношении «результатов – вознаграждений» - это проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов труда;

- ценность полученного поощрения или вознаграждения^[9].

Вообще, согласно теории ожидания, ценность вознаграждения есть ключевой элемент теории мотивации, который, к сожалению, зачастую не берется в расчет руководителями.

Самой значительной проблемой, возникающей по поводу ценности вознаграждения, является то, что работники редко уделяют требуемое количество внимания и времени тщательной оценке собственных потребностей. Кроме того, поскольку при наличии денег действительно можно приобрести большое множество вещей, способных удовлетворить самые разнообразные потребности, работники достаточно часто заблуждаются и сами начинают считать, что деньги являются самым лучшим вознаграждением.

Подобные идеи приводят, в конечном итоге, к разочарованию и неудовлетворенности. Работники, стремящиеся к получению удовлетворения от работы только при помощи денег, часто начинают страдать от появляющегося недостатка самоуважения, возникающего чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Таким образом, основой теории ожидания являются вышеперечисленные концепции. Основой мотивации человека является комбинация ожидания, ценного и валентного вознаграждения, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение потребностей.

Теперь перейдем к теории справедливости Адамса. Эта теория провозглашает, субъективизм определения отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям. После подобного определения люди соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу. Основным выводом теории является следующий: пока работники не станут считать, что получаемое ими вознаграждение справедливо, интенсивность их труда будет уменьшаться.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером. Эта теория включает элементы теорий ожиданий и теории справедливости. В модели Портера и Лоулера присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения^[10].

В соответствии с этой теорией, достигнутые результаты будут зависеть от приложенных работником усилий, его способностей и черт характера. Степень усилий, которые приложит работник, определяет ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатом. Вывод из предложенной Портером и Лоулером модели заключается в утверждении, что результативный труд приводит к удовлетворению потребности.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y. Основные характеристики работника типа X:

- от природы ленив, не хочет работать;

- не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

- не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

- существует естественная потребность в работе;

- стремится к ответственности;

- творческая личность. Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации^[11].

Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У» приведена в Приложении Б.

Таким образом, использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование, но роль нематериальных стимулов неуклонно возрастает. Наиболее ярко значение нематериального стимулирования в практике управления персоналом было подчеркнуто Ф. Герцбергом – автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАУДИ-РИЕЛТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Гауди-риелт»  это современное интерактивное агентство недвижимости. ООО Агентство недвижимости «Гауди-риелт» расположено по адресу: Россия, г. Краснодар, ул. 40 лет Победы, 33/1.

Философия ООО «Гауди-риелт»: жизненное пространство для каждого из нас это всегда вопрос комфорта, безопасности, экономической привлекательности объекта недвижимости. Мы знаем и понимаем, насколько эти вопросы важны для Вас. Агентство недвижимости осознает ответственность за то доверие, которое вы оказали, поручив нам решить эту задачу для вас.

Ценности ООО «Гауди-риелт»:

- мерой всех вещей в агентстве недвижимости является клиент, а не эфемерные корпоративные ценности;

- изменяя и совершенствуя настоящее, мы создаем будущее;

- надежность. Агентство недвижимости ориентировано на долгосрочные отношения, в основе которых лежит доверие и ответственность;

- работа в команде. Мы объединяемся в команду, сила которой заключается во взаимной поддержке и уважении мнения каждого;

- агентство недвижимости стремимся к возрождению духовных ценностей, основанных на человеколюбии, добре и нравственности.

Цель ООО «Гауди-риелт»: создать вертикально-интегрированное агентство, в информационном пространстве рынка недвижимости г. Краснодара и Краснодарского края. С применением современных информационных технологий для налаживания бизнес коммуникаций между участниками рынка недвижимости. Результатом этих коммуникаций компания видит здоровые деловые отношения, исполненные договоры и финансовые выгоды для всех сторон – участников.

Задачи ООО «Гауди-риелт»:

- приобретение доверия клиентов за счёт создания положительного имиджа агентства на рынке недвижимости. Доброе имя основной актив компании;

- гарантирование и обеспечение безопасности сделок с недвижимостью проводимых через агентство;

- максимальная доступность и открытость информации о недвижимости для клиентов агентства;

- достигнуть в своей работе профессионального уровня эксперта, консультанта, продавца – лидера на территории ведения бизнеса.

Агентство недвижимости «Гауди-риелт» оказывает следующие услуги частным лицам:

- продажа и покупка квартир и домов;

- обмен любой сложности;

- консультация и работа с ипотечными программами разных банков;

- помощь в оформлении любых документов на недвижимость;

- оформление наследства, приватизации, дарения недвижимости;

- узаконивание перепланировок.

Услуги юридическим лицам:

- продажа, покупка, аренда торговых и производственных площадей;

- оформление документов на недвижимость, сопровождение сделок.

Прайс-лист на услуги агентства недвижимости «Гауди-риелт» представлены в Приложении В.

Организационно правовая форма предприятия – Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО) «Гауди-риелт».

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[12].

В агентстве недвижимости «Гауди-риелт» любой клиент – VIP-персона. Индивидуальный подход, бесплатные консультации по всем вопросам и всесторонняя помощь на каждом этапе сделки – обязательное условие работы специалистов.

Перечень услуг: покупка, продажа, все виды обмена, юридическое сопровождение сделки, помощь при выборе ипотечного кредита, оформление перепланировок, подготовка документов для сделки, приватизация недвижимости, бесплатные консультации

ООО «Гауди-риелт» придерживается принципа индивидуального подхода к каждому клиенту. Все, кто обращаются в агентство, получают профессиональную помощь по адекватным расценкам, определяющимся текущими затратами. В связи с кризисом, возможность купить квартиру в Краснодаре есть далеко не у всех. Поэтому для многих единственным доступным способом решить жилищные проблемы остается обмен квартир. Учитывая стоимость недвижимости в Краснодаре, компания «Гауди-риелт» подберет оптимальный вариант обмена, соответствующий потребностям заказчика.

Организационная структура ООО «Гауди-риелт» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Начальник юридического отдел

Главный бухгалтер

Начальник отдела по работе с физическими лицами

Начальник отдела по работе с юридическими лицами

Риелтор

Риелтор

Юрист

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Гауди-риелт»

Тип организационной структуры управления ООО «Гауди-риелт» – линейно-функциональный. В ООО «Гауди-риелт» существуют линейные и функциональные связи между подразделениями и работниками^[13].

На сегодняшний день среднесписочное количество сотрудников ООО «Гауди-риелт» составляет 30 человек. Рассмотрим динамику среднесписочного состава работников ООО «Гауди-риелт» за период 2012-2014 гг. (таблица 2).

Таблица 2 – Численность и структура персонала ООО «Гауди-риелт» в 2012-2014 гг.

Категория персонала	2012		2013		2014		Изменения 2014 к 2012
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Административно-управленческий аппарат	4	16	5	17,9	5	16,7	1	0,7
Специалисты	18	72	19	67,9	21	70,0	3	-2,0
Вспомогательный персонал	3	12	4	14,3	4	13,3	1	1,3
Итого	25	100	28	100,0	30	100,0	5	0,0

Как видно из таблицы 2 состав персонала ООО «Гауди-риелт» в течение исследуемого периода вырос с 25 до 30 человек. Эти изменения были связаны с расширением деятельности фирмы, ростом количества клиентов.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гауди-риелт» в динамике представлены в таблице 3.

Из данных таблицы 3 видно, что в 2014 году значительно увеличился объем реализации услуг по сравнению с 2012 годом (на 45,27%). Себестоимость услуг выросла на 32,06%. Прибыль от реализации услуг выросла на 66%.

Объем реализации услуг имеет тенденцию к росту (абсолютный прирост – 6320 руб., 45,27% – темп роста) в результате расширения клиентской базы, роста степени известности фирмы. Себестоимость услуг определяется сложением всех затрат. Тенденция роста (абсолютный прирост – 2733 руб., 32,06% – темп роста), вследствие увеличения объема услуг, роста затрат на обслуживание офисной техники.

Таблица 3 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гауди-риелт» за 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя			Отклонение 2014 к 2012
		2012	2013	2014	Абс.+,-	Темп роста, %
Объём реализации услуг	тыс. руб.	13960	15820	20280	6320	145,27
Численность работающих	чел.	25	28	30	5	120,00
Производительность труда 1-го работающего	тыс. руб.	558,4	565	676	117,6	121,06
Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	6000	7039,2	8033,7	2033,7	133,90
Среднегодовая зарплата - 1-го работающего	тыс. руб.	240	251,4	267,79	27,79	111,58
Себестоимость услуг (продукция, работ)	тыс. руб.	8525	9245	11258	2733	132,06
Затраты на 1 руб. реализации услуг (продукция, работ)	коп.	0,61	0,58	0,56	-0,05	90,90
Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	5435	6575	9022	3587	166,00
Рентабельность деятельности	%	63,75	71,12	80,14	16,38	125,70
Рентабельность продаж	%	38,93	41,56	44,49	5,55	114,27

Прибыль от реализации услуг определяется как разница между объемом реализации услуг и себестоимостью услу^[14]г. Он имеет тенденцию к росту (3587 руб. – абсолютный прирост, 66% – темп роста), за счет увеличения объема реализации услуг и соразмерного увеличения себестоимости услуг.

Численность работников увеличилась на 5 сотрудника по сравнению с 2012 годом. Производительность труда одного работника рассчитывается путем деления объема реализации услуг на численность работников. В результате, получаем по этому показателю: абсолютный прирост – 117,6 руб., 21,06% – темп роста.

Фонд заработной платы определяется, согласно штатному расписанию. Имеет тенденцию к увеличению (2033,7 руб. – абсолютный прирост, 33,9% – темп роста), вследствие увеличения количества работников и повышения заработной платы.

В целом анализ основных показателей деятельности ООО «Гауди-риелт» показал стабильное состояние предприятия.

2.2 Оценка существующей системы мотивации персонала

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием. В значительной мере от нее зависит эффективность его работы. Заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Заработная плата – это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное распоряжение. Это вознаграждение за труд, цена трудовых ресурсов.

Проведем анализ основных показателей фонда оплаты труда ООО «Гауди-риелт» (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ основных показателей фонда оплаты труда ООО «Гауди-риелт»

Показатель	2012	2013	2014	Изменения 2014 к 2012, в %
Численность работающих, чел. в том числе	25	28	30	120,00
Руководители	4	5	5	125,00
Специалисты	18	19	21	116,67
Вспомогательный персонал	3	4	4	133,33
Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб., в том числе	6000	7039,2	8033,7	133,90
Руководители	1104	1543,2	1733,7	157,04
Специалисты	4536	5016	5796	127,78
Вспомогательный персонал	360	480	504	140,00
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	20000	20950	22316	111,58

Данные таблицы 4 показывают, что произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2014 году на 33,9% по сравнению с 2012 г. Это связано с увеличением численности работающих и увеличением размера средней заработной платы. На 16,7% по численности руководителей приходится 21,6% фонда оплаты труда, на 70% специалистов приходится 72,1% фонда оплаты труда, на 13,3% вспомогательного персонала приходится 6,3% фонда оплаты труда.

Среднемесячная заработная плата работников ООО «Гауди-риелт» в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом с 20000 рублей до 22316 рублей, или на 11,58%. При этом рост заработной платы руководителей составил 57,04%, среднемесячная заработная плата составила 28895 руб. в месяц, в то время как рост средней заработной платы специалистов составил 27,78%, а вспомогательного персонала 40% за период с 2012 по 2014 гг.

Основной системой оплаты труда является система оплаты по тарифу, с применением различных премий и надбавок. В 2014 г. заработная плата по сдельным расценкам составляла только 8%, что ниже, чем в 2013 г. – 13%. При этом размер премии увеличился на 4%, что свидетельствует о стремлении увеличивать заработную плату за счет переменной части, а не тарифной (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура фонда оплаты труда

Важно отметить, что в ООО «Гауди-риелт» расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий. Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Премии выдаются при условии выполнения ООО «Гауди-риелт» плана продаж по результатам квартала, года.

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня – третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Существующая система мотивации риелторов выглядит следующим образом: риелторы имеют оклад, соответствующий окладу в компаниях, работающих на данном рынке. Так же выплачивались фиксированные комиссионные за достижение определенных показателей продаж. При этом размер комиссионных зависит от того, кто из риелторов выписывал документы на продажу товара и за кем из них был закреплен клиент.

Данная система мотивации предусматривает бонус за перевыполнение плана продаж, надбавку за «классность», присваиваемую риелтору раз в полугодие по результатам аттестации и надбавку за «выслугу лет», выплачиваемую раз в год.

Кроме этого, существующая система мотивации риелторов включает штрафы и вычеты за дебиторскую задолженность (оптовые покупатели), за не выполнение плана продаж и за нарушение трудовой дисциплины. Размер вычетов определяет непосредственный руководитель.

Система нематериального стимулирования риелторов ООО «Гауди-риелт» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время в ООО «Гауди-риелт» применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников ООО «Гауди-риелт» в русле повышения лояльности к организации. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в организации, являются собрания трудового коллектива.

В целом, размер заработной платы в агентстве соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2015 году была ослаблена, так как рост потребительских цен обгонял рост заработной платы в ООО «Гауди-риелт».

Расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАУДИ-РИЕЛТ»

Что бы обеспечить мотивацию и заинтересованность риелторов также и в коллективном результате (результате всего отдела), то в формулу зарплаты необходимо ввести результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.

Результативность – это отношение фактического результата к эталонному. Основная формула расчета результативности (1):

, (1)

Таким образом, предлагаемая формула расчета заработной платы риелторов выглядит следующим образом (2):

, (2)

Где, О – оклад, тыс. руб.;

ПТ – премиальный тариф, тыс. руб.;

РС – общая результативность менеджера, коэффициент;

РО – общая результативность отдела, коэффициент^[15].

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата при результативности 0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) риелтор начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (Р мин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если риелтор не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности: если РС<Рмин, то РС = 0. Пример расчета зарплаты для двух риелторов представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Пример расчета зарплаты для двух риелторов

Специалист Первый	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	88000	100000	0,88
Количество (шт.)	205	300	0,68
Общая результативность			0,60
Специалист Второй	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	97000	100000	0,97
Количество (шт.)	290	300	0,97
Общая результативность			0,94
Всего по отделу	Факт	Эталон	Результативность
Объем (руб.)	185000	200000	0,92
Количество (шт.)	495	600	0,82
Общая результативность отдела			0,75

Оклад риелтор равен 15 тыс. руб.

Премиальный тариф равен 10 тыс. руб.

Минимальная результативность – 0,7.

Первый риелтор не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.

Зарплата каждого риелтора будет равна:

ЗП Первого = 15 + 0 + 10*0,75*0,2 = 16,5 тыс. руб.

ЗП Второго = 15 + 10*0,94 + 10*0,75*0,2 = 25,9 тыс. руб.

Понятно, что второй риелтор получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность риелтор может показывать очень короткое время – 2-3 месяца, а затем либо сам покидает компанию, либо компания с ним расстается. Таким образом, данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.

Необходимые условия:

- показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет по куратору с данными показателями);

- в автоматизированной системе учета показатели должны относиться к конкретному риелтору, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;

- необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю – для этого необходима четкая статистика по продажам (суммы – позиции) для каждого риелтора минимум за год;

- необходимо явным образом ввести категории риелторов, установить критерии и механизм перехода риелторов из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности риелторов каждой категории;

- необходимо оптимизировать технологию работы риелторов регионального отдела: с одной стороны – разгрузить специалистов от неквалифицированной (технической) работы (чистый ввод позиций заказов занимает от 30 до 40% рабочего времени специалиста, а оформление первичных бухгалтерских документов и финансовые сверки с клиентами – до 12%), с другой стороны – загрузить их необходимыми функциями, такими как поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы. Кроме того, необходимо специалистам (в этом случае уже менеджерам по продажам) дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж – информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.;

Сама по себе конкуренция между менеджерами явление нормальное и предлагаемая модель оценки и оплаты труда специалистов позволяет включить механизм соревнования между специалистами на основе объективной оценки результативности труда, уровня их компетенции и квалификации. Другое дело, что необходим механизм «распределения» новых клиентов между менеджерами по продажам в том случае, когда клиент «приходит» сам, а также стимулирование активности специалистов в поиске и привлечении новых клиентов: региональная сегментация рынка клиентов, закрепление за специалистами географических регионов или направлений деятельности клиентов, обеспечение специалистов информационными материалами: каталогами, справочниками, базами данных и т.д. для осуществления активного поиска новых клиентов, рекламная поддержка с дальнейшим активным прозвоном потенциальных клиентов.

Эталоны устанавливаются на основе анализа показателей за предыдущие периоды, и в соответствии с определением: эталон – это результат немного ниже максимально возможного при заданной технологии работы. Для разных категорий менеджеров эталоны будут разными. Причем можно ввести несколько «тарифных планов» для менеджерам по продажам, которые отличаются разными уровнями эталонов, но и достижение более высокого эталона оплачивается по более высокому премиальному тарифу.

Учет сезонных колебаний должен осуществляться через изменение минимальной результативности (в «плохой» сезон – 60%, в «хороший» сезон – 90%), но сами эталоны нужно устанавливать по «хорошему» сезону. Если устанавливать эталон в зависимости от сезона, то получается зарплатный парадокс – оплата одинаковая как в сезон, так и в несезон, но трудоемкость работы в несезон меньше, да и экономический результат для ООО «Гауди-риелт» в несезон меньше получается, но ответственность за это риелторы не несут, хотя по сути своей риелторы разделяют ответственность с ООО «Гауди-риелт» за объемы продаж (как по числу сделок, так и по обороту).

Если риелторы «хронически» не достигают эталонной результативности, а тем более минимальной, то это говорит о том, что может быть эталоны установлены неправильно. «Неправильные» эталоны необходимо изменить, еще раз проведя анализ статистики достижения показателей результативности, проанализировав технологию работы специалистов, проведя ее оптимизацию.

Если же эталоны установлены правильно, т.е. норма не является «запредельной» и достижение ее возможно и уже данная норма достигалась менеджерами по продажам, то это говорит о том, что риелторы не справляются со своей работой, не достигают того уровня результативности, который нужен ООО «Гауди-риелт». С такими специалистами нужно расставаться. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных риелторов и «выдавливания» неэффективных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При управлении предприятием мотивация является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения работников к высокоэффективному труду. Цель мотивации состоит в формировании необходимых условий, которые побуждали бы работника к совершению действий, направленных на достижение поставленных целей с максимальным эффектом.

Материальная мотивация проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальная мотивация проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

На сегодняшний день среднесписочное количество сотрудников ООО «Гауди-риелт» составляет 30 человек.

В целом анализ основных показателей деятельности ООО «Гауди-риелт» показал стабильное состояние предприятия.

Наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Гауди-риелт» по сравнению с его конкурентом – АН «Антей» являются реклама и имидж фирмы. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности агентства.

Среднемесячная заработная плата работников ООО «Гауди-риелт» в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом с 20000 рублей до 22316 рублей, или на 11,58%. При этом рост заработной платы руководителей составил 57,04%, среднемесячная заработная плата составила 28895 руб. в месяц, в то время как рост средней заработной платы специалистов составил 27,78%, а вспомогательного персонала 40% за период с 2012 по 2014 гг.

Существующая система мотивации риелторов выглядит следующим образом: риелторы имеют оклад, соответствующий окладу в компаниях, работающих на данном рынке. Так же выплачивались фиксированные комиссионные за достижение определенных показателей продаж. При этом размер комиссионных зависит от того, кто из риелторов выписывал документы на сделку и за кем из них был закреплен клиент. На наш взгляд, возникла необходимость пересмотреть систему мотивации риелторов с целью повышения результативности и качества продаж.

В работе была предложена новая модель расчета заработной платы риелторов. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных риелторов и «выдавливания» неэффективных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Юнити, 2012. – 361с.
3. Виханский О.С. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2013. – 405 с.
4. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – Краснодар, 2012. – 386 с
5. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К°, 2013. – 389 с.
6. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами – Киев: МАУП, 2012. – 299 с.
7. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 264 с.
8. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2012. – 364 с.
9. Карташова Л.В. Поведение в организации – М.: ИНФРА – М, 2012. – 341 с.
10. Кондратьев О.В. Мотивация персонала – М.: ТЕИС, 2013. – 271 с.
11. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2012. – 351 с.
12. Николаев В.Е. Мотивация персонала. – СПб.: Питер, 2012. – 256 с.
13. Паратов Е.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – СПб.: Питер, 2012. – 154 с.
14. Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом – СПб.: Речь, 2013. – 240 с.
15. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент – М.: ЭКМОС, 2012. – 361 с.
16. Абрамова С.В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2012. – С. 149-153.
17. Воронкова Е. Организационные структуры управления // Директор-инфо. – 2014. - № 11. – С. 24-28.
18. Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом. – 2012. - № 11. – С. 30-34.
19. Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор. – 2013. - № 4 – С.16-19.
20. Дмитриев А. Особенности мотивации и стимулирования персонала // Психология управления. – 2014. - №4. – С. 42-44.
21. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело. – 2014. - № 9. – С. 11-14.
22. Ефимова О. Стимулирование персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №2. – С. 52-55.
23. Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда работников // Молодой ученый. – 2013. - №5. – С. 355-356.
24. Приходько С. Система стимулирования в России // Управление персоналом. – 2012. - № 1. – С. 34-38.
25. Резник А.Е. Построение эффективной системы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – С. 26-31.
26. Тебеев А. Менеджмент персонала организации // Управление персоналом. – 2014. - №7. – С. 27-30.
27. Юзова Е. Мотивация в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2013. - №6. – С. 41-43.
28. Годовой отчет ООО «Гауди-риелт» за 2014 год

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 2

Уровень 1

Вторичные потребности (формируются в ходе познания, опыта)

Первичные потребности (обусловлены генетически)

Потребность в саморазвитии, самовыражении

Потребность в уважении, самоуважении

Потребность в любви, доброжелательности

Потребность в самосохранении

Физиологические потребности

Уровень 5

Рисунок А1 – Теория потребностей А. Маслоу^[16]

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б1 – Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд – процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децентрализации полномочий
Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
в) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
г) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
д) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В1 – Прайс-лист на услуги агентства недвижимости ГАУДИ-РИЕЛТ от 18.03.2014 г.

№	Услуги	Стоимость
1	Консультирование клиента по вопросам купли-продажи недвижимости	бесплатно
2	Продажа объекта недвижимости в Краснодаре	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости (минимум 50 000 руб. )
3	Продажа объекта недвижимости в области	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
4	Подбор и покупка объекта недвижимости в Краснодаре	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
5	Подбор и покупка объекта недвижимости в области	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
6	Подбор и покупка объекта недвижимости с участием жилищного сертификата	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
7	Продажа объекта недвижимости с альтернативной покупкой	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
8	Прямой обмен недвижимости	от 3% в зависимости от стоимости объекта недвижимости
9	Составление договора купли-продажи, мены, дарения	1 000 руб.
10	Оформление наследственных прав на недвижимость	от 10 000 руб.
11	Приватизация жилых помещений	от 10 000 руб.
12	Оформление перепланировки и переустройства объектов недвижимости	от 10 000 руб.
13	Восстановление правоустанавливающих документов	от 3 000 руб.
14	Сопровождение сделки с недвижимостью	от 5 000 руб.
15	Сбор документов для совершения сделки с недвижимостью	от 3 000 руб.
16	Оформление ипотечных кредитов без последующего подбора объекта недвижимости	от 20 000 руб.
17	Оформление земли в собственность	от 15 000 руб.
18	Расселение первых этажей	договорная
19	Оформление ипотечного кредита	2% от стоимости объекта мин. 15 000 руб.
20	Перевод квартиры в нежилой фонд	от 50000 руб.
21	Сдача жилья в аренду	50% стоимости от ежемесячного платежа

1. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – Краснодар, 2012. – 386 с. ↑

2. Там же ↑

3. Абрамова С.В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2012. – С. 149-153 ↑

4. Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом. – 2012. - № 11. – С. 30-34 ↑

5. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – Краснодар, 2012. – 386 с ↑

6. Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда работников // Молодой ученый. – 2013. - №5. – С. 355-356. ↑

7. Дмитриев А. Особенности мотивации и стимулирования персонала // Психология управления. – 2014. - №4. – С. 42-44. ↑

8. Николаев В.Е. Мотивация персонала. – СПб.: Питер, 2012. – 256 с. ↑

9. Резник А.Е. Построение эффективной системы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – С. 26-31. ↑

10. Николаев В.Е. Мотивация персонала. – СПб.: Питер, 2012. – 256 с. ↑

11. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – Краснодар, 2012. – 386 с. ↑

12. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/

    ↑

13. Воронкова Е. Организационные структуры управления // Директор-инфо. – 2014. - № 11. – С. 24-28. ↑

14. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2012. – 364 с. ↑

15. Ефимова О. Стимулирование персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №2. – С. 52-55 ↑

16. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – Краснодар, 2012. – 386 с ↑