Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Теоретические основы управления человеческими ресурсами в современных условиях )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Перспективой современного развития общества является создание экономики знаний, базирующейся на инновациях, что предполагает накопление и эффективное использование человеческого капитала как в мировых масштабах и на уровне страны, так и на уровне организаций и конкретной личности.

Отметим, что современная мировая практика доказывает, что в условиях конкурентной борьбы при решении социальных и экономических проблем преимущества получают те, кто увеличивает инвестиции в развитие собственных человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что для современных руководителей предприятий концепция «человеческих ресурсов» интересна тем, что она делает большую ставку на дифференциацию работников в процессе труда, предоставляя им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условия для повышения квалификации путем профессиональной подготовки, удовлетворяя тем самым мотивационные потребности высшего порядка в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Такой путь в наибольшей степени подходит сегодняшнему Казахстану, так как приучает работников к ответственности и самостоятельности и в то же время заинтересовывает материально, заставляя совмещать свои личные цели с целями и задачами предприятия.

Следовательно, управление человеческими ресурсами представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения максимальных условий для творческого инициативного сознательного труда отдельных его работников, направленное на достижение целей предприятия.

Таким образом, актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что создание эффективной системы управления человеческими ресурсами представляет собой важнейшую задачу для руководства любого перспективного предприятия, желающего надолго сохранить конкурентоспособность и позиции на рынке.

Цель работы состоит в изучении основных аспектов управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии.

Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность человеческих ресурсов;

- изучить теорию управления человеческими ресурсами на предприятии;

- проанализировать эффективность управления человеческими ресурсами в АО «Technodom Operator» и дать рекомендации по ее совершенству.

Для решения поставленных задач применялись методы системного анализа, метод расчета показателей, метод сравнения и группировки и др.

Объектом данной курсовой работы является АО «Technodom Operator», а предметом управление человеческими ресурсами на данном предприятии.

В первой главе курсовой работы раскрываются теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Во второй главе был проведен анализ управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии АО «Technodom Operator».

Третья глава посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в АО «Technodom Operator».

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия могут быть использованы в работе АО «Technodom Operator».

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в современных условиях

1.1. Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Отметим, что довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее, это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними. Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии, на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Так, по мнению В. Габриэляна, «человеческий ресурс – это капитал, инвестиции в который окупаются сторицей. Работа с этим капиталом – серьезная работа» [11]. Солидарны с этой точкой зрения Т. Мясоедова и В. Меньшиков, утверждая, что «особое значение начинает приобретать стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку создает основу для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу, и направлено на значительные постоянные инвестиции в человеческие ресурсы» [2].

М. Армстронг определяет человеческие ресурсы как наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия [3]. Очевидно, представленная точка зрения отражает реальный процесс перехода к использованию в процессе общественного производства не рабочей силы, а человеческих ресурсов.

В некоторых научных трудах под человеческими ресурсами понимается:

- персонал организации, характеризующийся достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями;

- в экономической теории - суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном числом людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческим капиталом, которым обладают эти люди.

При определении категории «человеческие ресурсы» ученые и практики имеют в виду персонал организации с точки зрения качества.

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле можно рассматривать как «человеческий потенциал». Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т. п.» [5].

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

Согласно определению Всемирного банка человеческие ресурсы - это суммарная ценность так называемого «сырого» труда (величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны) и человеческого капитала, которым обладают эти люди.

Российские исследователи в этой области не дают четкого определения понятия «человеческие ресурсы». Так, проф. А. Я. Кибанов пишет, что человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. С его точки зрения, понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т. к. содержит в себе всю совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей [12].

Профессор В. В. Щербина выделяет следующие черты человека как ресурса [13]:

1) способен к постановке собственных целей;

2) способен инициировать и проявлять активность, причем не всегда в желательном для организации направлении;

3) не самоидентичен и способен к изменению своих свойств и своего поведения во времени;

4) демонстрирует способность к сопротивлению внешним, в том числе организующим, воздействиям;

5) способен к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству;

6) способен к самоорганизации, причем не всегда в нужном для организации направлении;

7) может выступать не только объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты;

8) во многом предопределяет доступность и эффективность использования других организационных ресурсов;

9) дорожает по мере эксплуатации и т. д.

Синтезируя эти особенности, можно утверждать, что человек как ресурс - это основа любого процесса производства товаров и услуг, постоянно развивающегося во времени и имеющего свободу в принятии решений в отношении своих трудовых способностей.

Рассмотрим, отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов предприятий заключается в следующем:

1. человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации. Он имеет свою цену и предъявляет определенные требования к своему окружению;

2. человек лишь отчасти реализуется в производстве. Его бытие не ограничивается производственной деятельностью, он находит самовыражение во множестве социальных контактов;

3. человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии поведения;

4. человек является не только членом формальной структуры организации, он одновременно может входить в малые группы, внутри которых люди оказывают значительное влияние на поведение друг друга;

5. человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжение организации предоставляется за определенную плату исключительно его рабочая сила. Работник самостоятельно строит свою персональную политику и решает - работать ему на данном предприятии или уволиться с него [15].

В свою очередь, проф. Ю. Г. Одегов и Г.Г. Руденко выделяют следующие особенности человеческих ресурсов [6]:

- это сложнейший объект социального и экономического управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов; высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

- чем больше включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организации.

Необходимо отметим, что за последнее время развития экономики характеризуется радикальными изменениями, которые и вызвали более активное использование термина "человеческие ресурсы" в научной литературе. Одним из толчков для активного применения термина "человеческие ресурсы" явился мировой экономический кризис. В кризисных условиях менеджменту компании необходимо было найти потенциальные возможности для увеличения отдачи от производственных ресурсов. И работник организации был признан таким ресурсом. Без человека невозможно прогрессивное развитие ни организации, ни экономики в целом. В свою очередь, если у человека отсутствуют стимулы к высокопроизводительном труду, то никакой прогресс не может быть достигнут. Это свидетельствует, что данный фактор играет главенствующую роль в процессе производства товаров и услуг. Кроме того, следует выделить еще некоторые причины, которые привели к активному использованию данного термина в научной литературе:

- совершенствование системы управления персоналом;

- переход к инновационному типу развития экономики страны;

- усложнение производственных процессов;

- изменение трудового законодательства;

- свободное перемещение ресурсов;

- усиление роли профсоюзов и др. [18]

Все это привело к тому, что организации требуется высоквалифицированный работник, постоянно совершенствующийся, который способен к самообучению и самоорганизации.

Таким образом, под человеческими ресурсами понимается определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

1.2. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента

Для начала отметим, что система управления человеческими ресурсами функционирует в конкретных условиях внутренней и внешней среды любого хозяйствующего субъекта.

Отметим, что изначально конкурентоспособность организации формируется за счет ресурсных факторов, но их недостаточно для удержания лидерских позиций на рынке. Для этого в процессе деятельности организации необходима разработка механизмов управления ресурсами и бизнес-процессами, позволяющими эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества и формировать новые [17]. Перечень источников обеспечения конкурентных преимуществ значителен, но в первостепенной мере он формируется за счет трудовых ресурсов организации. Таким образом, главным носителем способностей в организации является человек, он приводит в действие все производственные и организационные механизмы, именно он играет основную роль по созданию и использованию конкурентных преимуществ. Несмотря на это, система управления организацией, учет и отчетность поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов, но не трудовых. А ведь именно уровень развития персонала влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества [2; 3]. Очень важно, что в настоящее время происходит постепенное осознание того, что именно персонал – основной фактор, определяющий успех компании.

Так к специалистам, исследующим указанную проблематику, относятся: М. Амстронг, Д. Гест, В. Голованов, В.А. Дятлов, В. Дуглас, Б. Мартори, Р. Миллс, Г. Латфулин, Б.М.Травин и др. При этом человек рассматривается ими как элемент социальной организации. Главный акцент в содержании управленческого процесса делается на согласовании интересов занятых с целями и ценностями организации. [19]

Кроме того, в научной литературе анализ специфики деятельности в рамках управления человеческими ресурсами с последующими попытками ее проектирования и моделирования, как правило, сводится к рассмотрению отдельных ее компонентов на базе более или менее широкой комбинации функций службы управления персоналом предприятия.

Необходимо отметить, что в зарубежной литературе данной теме посвящено относительно большое количество научных работ. В казахстанской литературе данный вопрос остается не достаточно изученным и разработанным. Отдельного внимания требует изучение особенностей сложившейся в Казахстане экономической ситуации и выявление намечающихся тенденций в управлении человеческими ресурсами.

В настоящее время современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Так главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

- экономическая - рост прибыли;

- научно-техническая - внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

- социальная - удовлетворение социальных потребностей. [8]

Система управления человеческими ресурсами - система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются:

- Субъекты - руководители различного уровня;

- Процессы - технологии управления человеческими ресурсами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

- Объекты - работники организации (персонал).

Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 1. [9]

Рисунок 1 – Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Но при этом необходимо учитывать, что модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем неэффективной для другой, так как не удается ее интегрировать в организационную систему управления.

Следовательно, в зависимости от специфики целей организации конкретное наполнение целей управления человеческими ресурсами может быть различным. В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами, которые представлены в таблице Приложения 1. [10]

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе [15]:

- планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

- обучение и оценка персонала;

- социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании.

- эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

- разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

- анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

- мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Однако функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы представляют собой управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата [12].

Эти методы имеют свои недостатки. Скажем, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов - самореализация всех членов коллектива предприятия [19].

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

В современных организациях не хватает достаточного опыта для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций [7].

Также отметим, что в отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы.

1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно [24].

2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших - 10, хороших - 20, средних - 40, отстающих - 20, худших – 10 [14].

4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте кроме традиционных методов появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение оценки работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя оценка, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Из вышеизложенного следует, что современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.

На практике же только объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, можно выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по рациональному использованию человеческих ресурсов.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере АО «Technodom Operator»

2.1. Характеристика объекта исследования

На сегодняшний день AО «Technodom Operator» является ведущей национальной сетью магазинов электробытовой и компьютерной техники Казахстана.

Следовательно, основное направление деятельности Technodom operator - продажа и сервисное обслуживание цифровой и бытовой техники и электроники.

Компания основана в 2002 году Эдуардом Кимом, экс-генеральным директором компании Sulpak, которому на момент ухода принадлежало 49% бизнеса. В сентябре 2002 года в Алматы была зарегистрирована компания "Технодом". За Кимом из Sulpak в Технодом ушла большая часть коллектива.

По данным на 2016 год, занимала первое место в Казахстане по продажам на рынке бытовой техники и электроники (33% рынка). Сеть включает 61 магазин на территории Казахстана и 2 магазина в столице Кыргызской Республики.

Торговая сеть компании охватывает всю территорию Казахстана. Магазины "ТЕХНОДОМ" работают в городах: Астана, Алматы, Актау, Актобе, Атырау, Балхаш, Жезказган, Жанаозен, Караганда, Кокшетау, Костанай, Кызылорда, Кульсары, Павлодар, Петропавловск, Рудный, Семей, Сатпаев, Талдыкорган, Тараз, Темиртау, Туркестан, Усть-Каменогорск, Уральск, Шымкент и Экибастуз.

Продажа товара в магазинах «Technodom operator» осуществляется по образцам. Этот метод предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца – консультанта) ознакомление с ними покупателей. В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам. Данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ассортимента товаров.

Кадровая политика АО "Technodom Operator" ведется в соответствии с Трудовым кодексом Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V.

Основными конкурентами компании «Технодом» являются компании Alser, Планета Электроники, Мечта, Sulpak, Эврика, М-Техникс, Логика, Атлант. Рассмотрим, какую долю на рынке бытовой техники и электроники занимает компания «Alser» по отношению к основным конкурентам (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Доля на рынке бытовой техники и электроники компании АО «Technodom Operator» по отношению к основным конкурентам

Наиболее сильный конкурент - это сеть магазинов «Alser», так как он располагается в непосредственной близости от магазинов «Технодом» и предлагает схожий спектр товаров и услуг: доставка, продажа в кредит, оплата кредитными картами, гибкая система скидок.

Таким образом, АО «Technodom Operator» динамично развивающееся компания на рынке электробытовой и компьютерной техники Казахстана.

2.2. Анализ кадрового состава и его управления в АО «Technodom Operator»

Основные принципы в отношения кадрового менеджмента в АО «Technodom Operator» прописаны в нормативных документа Компании. К ним относятся: «Кадровая политика», «Политика руководства АО «Technodom Operator» в области менеджмента (качества, экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда)», «Кодекс корпоративного управления АО «Technodom Operator»», «Положение по урегулированию корпоративных конфликтов и конфликтов интересов АО «Technodom Operator»» а также другие нормативные внутренние документы предприятия, которые основываются на законодательстве РК.

Общая цель данных документов заключается в участии всех работников в процессе развития и функционирования системы управления, осознание каждым работником своей роли в достижении общих целей в области качества, повышения производительности труда, экологии и охраны здоровья, а также обеспечения безопасности труда.

В целом стоит отметить, что административные методы управления на анализируемо предприятии существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Основными направлениями деятельности «Technodom Operator» в области управления персоналом являются: оптимизация организационной структуры компании, подбор, наём и адаптация персонала, повышение квалификации, обучение и развитие, оценка персонала, мотивация и оплата труда работников, формирование корпоративной культуры.

Среднесписочная численность компании в 2016 году составила 5 000 человек. В Усть-Каменогорском филиале работает 56 человек (таблица 1).

Таблица 1

Динамика численности АО «Technodom Operator»

Показатель	2014	2015	2016
АО «Technodom Operator»	4569	4789	5000
Усть-Каменогорский филиал АО «Technodom Operator»	41	54	56

Как видно из таблицы 1, количество персонала за последние три года увеличилось, как в общем по АО «Technodom Operator», так и по Усть-Каменогорскому филиалу на 431 и 15 сотрудников. Увеличения АО «Technodom Operator» произошло за счет открытия новых магазинов. В частности в Усть-Каменогорске открыт новый магазин по адресу пр. Абая 1/1.

В таблице 2 представлена динамика численности персонала в Усть-Каменогорском филиале за три года.

Таблица 2

Динамика численности персонала в Усть-Каменогорском филиале

Должность	Численность рабочих на начало года, чел.
Должность	2014	2015	2016
Директор	1	1	1
Супервайзер	3	3	3
Делопроизводитель	1	1	1
ст. кассир	1	3	4
Кассир	4	7	7
кладовщики-грузчики	4	6	6
продавец-консультант	22	24	25
Сервис – менеджер	2	4	4
Оператор	2	4	4
зав. складом	1	1	1
ИТОГО:	41	54	56

Как видно из таблицы наибольшее количество сотрудников это продавцы – консультанты, которые составляют 53,65%.

Большое влияние на эффективность труда оказывает возрастной состав работников. На диаграмме рисунка 3 представлена динамика среднего возраста персонала АО «Technodom Operator»

Рисунок 3 – Динамика среднего возраста работников компании

Из рисунка 3 следует, что за анализируемый период значение среднего возраста колеблется в пределах 37-38 лет, что следует считать положительным фактом, так как специалисты доказали, что все физиологические, психологические и социальные характеристики и особенности человека подвержены возрастным изменениям, причем до 20-26 лет происходит их развитие (т.е. улучшение показателей), с 27 до 40-45 лет сохраняется стабильный достигнутый уровень, а с 40-45 лет происходит снижение показателей.

Всего в АО «Technodom Operator» высшее профессиональное образование в экономики и торговли имеют 12,5% от общей численности, иное высшее профессиональное образование – 10,8% от общей численности. В свою очередь, среднее профессиональное образование в экономики и торговли имеют 24,2% от общей численности работников АО « Technodom Operator», а иное среднее профессиональное образование 44,3%.

Для наглядности качества кадрового состава рассмотрим динамику уровня образования за последние три года, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Динамика уровня образования за 2014-2016г.г (в%)

Необходимо отметить, что среднее профессиональное образование в сфере экономики и торговли имеют 16,2% руководителей, 22,6% специалистов, 22,1% служащих и 9,3% рабочих.

Всего высшее образование в АО «Technodom Operator» 63% руководителей, из них 29,6% имеют высшее профессиональное образование в сфере экономики и торговли, 33,3 % имеют высшее образование, полученное в учебных заведениях, не относящихся к экономической сфере.

Можно отметить наличие значительной доли сотрудников в 2016 (25%), имеющих высшее и среднее профессиональное образование, в 2015 году - 23,2%. Также продолжают получать образование среднее и высшее профессиональное образование 25,2% работников АО «Technodom Operator».

Об эффективности управления человеческими ресурсами можно судить по таким количественным характеристикам, как коэффициенты оборота персонала по приему и выбытию, коэффициенты текучести (таблица 3).

Таблица 3

Показатели движения кадров в АО «Technodom Operator»

Коэффициент	2014	2015	2016
Коэффициент выбытия кадров	8,5%	7,14%	6,8%
Коэффициент приема кадров	8,43%	7,19%	6,11%
Коэффициент текучести кадров	8,5	7,3	6,3

Так данные таблицы 3 показывает, что коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению и носит естественный характер.

Такие изменения произошли за счет проводимых мероприятий по обучению и развитию персонала в рамках кадровой политики. В АО «Technodom Operator» сотрудники с высшим образованием преимущественно экономического и технического профиля. Хотя процент с высшим образованием очень велик, сохраняется потребность в специалистах управленческого профиля.

Отметим, что процессом управления профессиональной подготовкой персонала АО «Technodom Operator» занимается отдельная структура предприяти – «Сфера знаний».

Ежегодно «Сфера знаний» по заявкам начальников структурных подразделений составляется потребность в сотрудниках, которым необходимо пройти профессиональное обучение, направленное на развитие личности для приобретения новых или измененных профессиональных навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ.

На предприятии организуются следующие виды профессиональной подготовки персонала, обеспечивающие его непрерывность:

1. Обучение новых работников;

2. Переподготовки работников;

3. Повышение квалификации, которая включает в себя следующие виды обучения:

- краткосрочное - до 72 часов (отдел «Сфера знаний»);

- среднесрочное - от 72 до 108 часов (как отдела «Сфера знаний», так и внешние образовательные учреждения);

- длительное - свыше 108 часов (проводят образовательные учреждения).

В свою очередь, что в АО «Technodom Operator» применяются следующие методы обучения:

- краткосрочные курсы повышения квалификации по профессиональным программам для специалистов и руководителей;

- тематические семинары, для технического персонала;

- тренинги для менеджеров фронт-офиса;

- наставничество;

- стажировки в структурных подразделениях головного предприятия АО «Technodom Operator».

Из вышеизложенного следует, что обучения и повышения квалификации строиться на внутреннем и внешнем обучении.

На время обучения с сотрудником согласно статье 139 Трудового кодекса РК заключается договор обучения - это письменное соглашение между АО «Technodom Operator» и обучаемым об условиях профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Договор обучения АО «Technodom Operator» соответствует требованиям, установленным статьей 144 Трудового кодекса, и обязательно содержит:

- указание на конкретную профессию, квалификацию, приобретаемую обучаемым;

- права и обязанности работодателя и обучаемого;

- срок обучения и срок отработки у работодателя после завершения обучения;

- гарантии и компенсационные выплаты, связанные с обучением;

- ответственность сторон.

Для повышения уровня подготовки специалистов АО «Technodom Operator» преподаватели из Восточно-Казахстанского Государственного Университета им. С.Аманжолова проводят цикл лекций и методических занятий с последующей аттестацией работников предприятия.

Повышение квалификации персонала Головного предприятия осуществляется так же в иногородних образовательных учреждениях, осуществляющих качественную подготовку руководителей и специалистов, а именно в Казахском национальном университете им. Аль-Фараби, Назарбаев Университете, Казахском Экономическом Университете имени Т. Рыскулова.

В свою очередь, внешнее обучение персонала Усть-Каменогорского филиала АО «Technodom Operator»», как уже отмечалось осуществляется в Восточно-Казахстанского государственного технического университета им. С.Аманжолова и учебном центре АО «Technodom Operator» г. Алматы (см. таблицу 4).

Таблица 4

Количество сотрудников АО «Technodom Operator» прошедших внутреннее и внешнее обучение (чел.)

Показатель	2014г.				2015г.				2016г.
	план		Факт		План		факт		план		факт
	Филиал	АО	Филиал	АО	Филиал	АО	Филиал	АО	Филиал	АО	Филиал	АО
внешнее обучение	3	153	2	150	5	155	3	148	5	155	6	160
внутреннее обучение	20	1420	18	1118	20	1420	16	1125	20	1450	21	1160

Из таблицы 4 видно, что 2016г. количество сотрудников прошедших внутреннее и внешнее обучение фактически превышает запланированное количество, за счет денежного резерва, который накопился за 2014-2015г.г., т.к. в этот период внешнее обучение прошли в 2014г. меньше на 52 человека, а в 2015г. на 47 человек. Если сравнивать данные о прохождения внешнего и внутреннего обучения сотрудников Усть-Каменогорского филиала АО «Technodom Operator» отметим, что здесь наблюдается аналогичная картина. В 2014г. и 2015г. фактически профессиональную подготовку проходят меньше сотрудников чем запланировано, так на 3 и 6 соответственно. Это связано с тем, что в 2015г. тренинг от LG в г. Алматы был отменен, а заменять другими тренингами предприятия не стало. В 2014г. снижения фактического прохождения профессиональной подготовки связано с отменой Тренинга от Samsung, т.к. компания изменила тему Тренинга и она повторяла тему Тренинг от компании Bosh, который проходил в марте 2014г.

В АО «Technodom Operator»» в разрезе категорий стоит отметить, что профессиональное обучение больше проходят сотрудники фронт-офиса. Однако обучение не затронуло отдел «Сервисное обслуживание», сотрудники которого производят основное сервисное обслуживание по установке и сопровождению товара (таблица 5).

Таблица 5

Количество сотрудников Усть-Каменогорского филиала АО «Technodom Operator» прошедших профессиональное обучение в разрезе категорий

	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2015
Бухгалтер	1	2	2	+1	-
Топ-менеджер	5	6	5	+1	-1
Серфис-менеджер	1	-	-	-1	-
Менеджеры фронт-офиса	8	7	15	-1	+8
Супервайзер	5	4	5	-1	+1
Итого	20	19	27	-1	+8

Необходимо отметить, что обучение оказывает большое влияние на процесс управления карьерой, поскольку в условиях быстрого роста технологий знания устаревают и требуется постоянное их обновление, что повышает профессиональный уровень специалистов. К тому же обучение является базой для перемещения персонала в АО «Technodom Operator» (по вертикали и по горизонтали).

Таким образом, анализ показывает, что в АО «Technodom Operator» процесс управления человеческими ресурсами по всем показателям имеет положительный результат, однако были выявлены и проблемы:

- несвоевременное прохождение профессиональной подготовки сотрудников отдела «Сервисное обслуживание», в виду отсутствия заявки со стороны начальника отдела.

- отсутствует возможность для сотрудников филиала проходить внешнее обучение в ВУЗах определенных для Головного предприятия АО «Technodom Operator»;

- в качестве негативных моментов можно отметить не рассмотрения потребности в профессиональной подготовки руководителей структурных подразделений, т.к. значительная доля руководителей, не имеющих высшего образования по специальности.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в АО «Technodom Operator»

Как отмечалось ранее, в процессе управления человеческими ресурсами АО «Technodom Operator» были выявлены несколько проблем. В связи с этим предлагаются следующие мероприятия по его совершенствованию.

1. Для специалистов отдела сервисного обслуживания предлагается пройти курсы повышения квалификации.

Для этого был выбран Технического колледжа, который сотрудничает с Алматинской академий сервиса и программирования и предлагает курсы по сервисному обслуживанию и ремонту кондиционеров, мобильных устройств, телевизоров, бытовой техники.

Курсы повышения квалификации:

- «Мастер по ремонту и обслуживанию бытовой техники».

- «Мастер по ремонту и обслуживанию смартфонов и планшетов».

- «Мастер по ремонту и обслуживанию кондиционеров».

- «Мастер по ремонту и обслуживанию телевизоров».

Затраты на данное мероприятие составят 25 810 на человека. Так как отдел сервисного обслуживания Усть-Каменогорского филиала состоит из 4 человек, предлагается для прохождения курсов определить в количестве 3 сторудников, следовательно затраты на прохождения всех сотрудников составят 77 420 тенге.

Также предлагается пройти курсы повышения квалификации в учебной центре при заводе LG Electronics г.Алматы с которым заключен договор головного предприятия АО «Technodom Operator», затраты составят 20 (таблица 6)

Таблица 6

Затраты на курсы повышения квалификации в учебной центре при заводе LG Electronics г.Алматы

№	Показатель	Сумма
1	Стоимость курса	90 000
2	Проезд (поезд)	10 000
3	Проживание (7 000 сутки * 5)	35 000
4	Суточные (3 МРП) 2 269 * 3 * 7	47 649
Итого		182 649

2. Также одним мотивирующих факторов повышения профессионально-квалифицированного уровня сотрудников филиала должна стать возможность прохождения внешнего обучения в таких учебных заведениях, как Казахском национальном университете им. Аль-Фараби, Назарбаев Университете, Казахском Экономическом Университете имени Т. Рыскулова.

3. Для повышения уровня образования по специальности за счет внешнего обучения, предлагается, чтобы обучение и повышение уровня знаний должно стать частью корпоративной культуры АО «Technodom Operator». Предприятие должно поддерживать стремление сотрудников к повышению знаний и профессионального уровня. Сотрудник должен стремиться к получению новых знаний и развитию имеющихся для практического применения в своей работе и стремления увеличения продаж с применением инновации в сфере продаж как фактор привлечения потребителей, что приведет к увеличению прибыли.

Таблица 7 наглядно отражает потребность в повышении квалификации работников разных категорий до 2021 года в Усть-Каменогорском филиале АО «Technodom Operator».

Таблица 7

Потребность в повышении квалификации работников до 2021г. в Усть-Каменогорском филиале

Категории персонала	Прогноз потребности в работниках по годам (с 2017 – до конца 2021 года)
Категории персонала	2017	2018	2019	2020	2021
Административно - управленческий персонал	3	3	3	3	3
Рабочие специальности	8	8	8	8	8
Итого:	11	11	11	11	11

Увеличения сотрудников в прохождения повышения квалификации с 2020 года связана, с открытием 2 новых магазинов.

Для этого необходимо подписать договор с Восточно-Казахстанским государственным университетом им. С.Аманжолова о проведении в их стенах курсов. Так как ВУЗ является крупным научно-образовательным центром восточного региона Республики.

Стоимость обучения на курсах повышения квалификации в ВКГУ им. С.Аманжолова зависимости от количества направляемых слушателей, с НДС 12%, составляет 160 000 тенге.

В таблице 8 представим затраты на курсы повышения квалификации в ВКГУ им. С.Аманжолова

Таблица 8

Затраты на курсы повышения квалификации в ВКГУ им. С.Аманжолова (тенге)

	2017	2018	2019	2020	2021
Затраты	1 760 000	1 760 000	1 760 000	1 760 000	1 760 000

Предполагаемый эффект от курсов повышения квалификации будет представлен в следующем параграфе.

Обучение работников в АО «Technodom Operator» должно быть направлено на следующие цели:

- непосредственный рост профессионализма и уровня профессиональных знаний;

- получения новых знаний для продвижения «в ногу со временем»;

- раскрытие потенциала работников;

- сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

- рост мотивации;

- укрепление преданности работников;

- обеспечение преемственности в управлении;

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению целей АО «Technodom Operator».

Данные цели необходимо прописать в программе «Обучения и повышения квалификации работников АО «Technodom Operator»».

Обобщим полученные затраты на реализацию предложенных мероприятий:

В таблице 9 приведены общие затраты, связанные с мероприятиями по совершенствования процесса обучения и повышения квалификации персонала в ТОО «Technodom Operator».

Таблица 9

Общие затраты, связанные с мероприятиями по совершенствования

Наименование	Сумма затрат (тенге)
повышения уровня образования сотрудников по специальности (курсы повышения квалификации в ВКГУ им. С.Аманжолова)	1 760 000
Расчет расходов ТОО «Technodom Operator» на обучение и повышении квалификации в учебных заведениях Головного предприятия	774 500
Курсы повышения квалификации для специалистов отдела «Сервисного обслуживания»	260 069

Общие затраты = 1 760 000 тенге + 260 069 тенге + 774 500 тенге = 2 794 569 тенге.

Эффективность от предложенных мероприятий рассчитаем по формуле, как соотношения прибыли и общих затрат на мероприятия.

Так в таблице 10 представлен доход от реализации готовой продукции за последние три года.

Таблица 10

Доход от реализации готовой продукции за последние три года

	2014	2015	2016
Доход от реализации готовой продукции, тыс. тенге	1525637,8	1373074,02	1304420,3

Доход за 2017 год носит прогнозный характер, рассчитанный с использование функции «ПРЕДСКАЗ» в Microsoft Excel (рисунок 5).

Рисунок 5 – Прогнозный доход 2017г.

Получив исходные данные, рассчитаем балансовую рентабельность предложенных мероприятий по совершенствованию процесса обучения и повышения квалификации персонала:

R_б = П/ S_общ. х 100%, (1)

где П – доход, тенге.;

S_общ.– общие затраты.

R_б = 1 272 000 530 тенге / 2 794 569 х 100% = 455,17%.

Далее рассчитаем срок окупаемости, как соотношения общих затрат к доходу.

Срок окупаемости = 2 794 569 / 1 272 000 530 = 0,002

Как видно из расчета с мероприятиями по совершенствования процесса обучения и повышения квалификации персонала в АО «Technodom Operator» окупятся менее чем за месяц.

Таким образом, предложенные мероприятия приводят к повышению образовательного уровня персонала, за минимальный срок окупаемости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных данных показал, что под человеческими ресурсами понимается определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

В свою очередь, управление человеческими ресурсами - это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

Отметим, что современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.

В практической части был проведен анализ управления человеческими ресурсами АО «Technodom Operator», которое является ведущей национальной сетью магазинов электробытовой и компьютерной техники Казахстана.

Отметим, что количество персонала за последние три года увеличилось, как в общем по АО «Technodom Operator», так и по Усть-Каменогорскому филиалу на 431 и 15 сотрудников. Увеличения АО «Technodom Operator» произошло за счет открытия новых магазинов.

За анализируемый период значение среднего возраста колеблется в пределах 37-38 лет, что следует считать положительным фактом, так как специалисты доказали, что все физиологические, психологические и социальные характеристики и особенности человека подвержены возрастным изменениям, причем до 20-26 лет происходит их развитие (т.е. улучшение показателей), с 27 до 40-45 лет сохраняется стабильный достигнутый уровень, а с 40-45 лет происходит снижение показателей.

Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению и носит естественный характер

Такие изменения произошли за счет проводимых мероприятия по обучению и развитию персонала в рамках кадровой политики. В АО «Technodom Operator» сотрудники с высшим образованием преимущественно экономического и технического профиля. Хотя процент с высшим образованием очень велик, сохраняется потребность в специалистах управленческого профиля.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия по его совершенствованию:

- Дать возможность прохождения внешнего обучения сотрудникам филиала в таких учебных заведениях Головного предприятия;

- Для специалистов отдела "Сервисное обслуживание" предлагается пройти курсы повышения квалификации;

- -Повышения уровня образования по специальности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://online.zakon.kz

Научная литература

Абакумова Н. Н., Булдашев Е. С. Факторы, определяющие использование человеческого капитала // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2013. - № 1 (4). - С. 33-36.
Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления [Текст]: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2012.- 256 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. : пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. - СПб. : Питер, 2012. - 848с.
Афанасьева Л.А. Анализ кадрового потенциала организации [Текст] // Ключевые вопросы в современной науке 2014: материалы 10-й междунар. науч.-практической конф. София: «Бял ГРАД-БГ», 2014. С. 52–55
Базарова Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.; ЮНИТИ, 2013. – 356 с
Масалова Ю. А. Управление качеством человеческих ресурсов в вузе // Вестн. НГУЭУ. - 2014.- № 2. - С. 155-162.
Мыржакыпов, Н.П. Стратегический менеджмент [Текст]/ Н.П. Мыржакыпов. - Астана: Китап. 2015. – 119 с.
Ордагулова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность [Текст] / А. Ордагулова, А. Хухрин // Журнал Деловя неделя.– 2014, № 3 – с.10
Сотникова C. И., Сотников Н. З. Стратегическое управление карьерой как инструмент достижения конкурентоспособности персонала // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2014. - № 1. - С. 60-65.
Суворова В. В. Исследование факторов формирования качества человеческих ресурсов в российских муниципальных образованиях // Вестн. СГТУ. - 2011. - № 4. - Вып. 3. - С. 218-228.
Толыбаев, Е.Ж. Основы кадрового менеджмента [Текст] / Е.Ж. Толыбаев. - Алматы: LEM, 2014. – 280с
Тугускина Г. Н. Проблемы исследования и оценки человеческого капитала предприятий // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - № 1. -С.15-18.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред.Т.Ю. Нурпеисов. - 2 -е изд., перераб. и доп. – Алматы.: LEM, 2013. - 312 с
Фатеев Н.И. Влияние особенностей управления на совершенствование кадрового потенциала [Текст] // Вопросы психологии. - 2014. - № 1. - С.13-18
Федоров М. В. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Управление экономическими системами. Теория управления. - 2013. - № 11 (59). - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www. uecs.ru/uecs59-592013/item/2506-2013-11-07-06-38-18.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c
Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://businessman.ru/new-chelovecheskie-resursy-opredelenie-upravlenie-osobennosti-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-organizacii.html
Шаяхметов, С. И. Управление персоналом [Текст] / С.И. Шаяхметов. - Алматы: Кайнар, 2013.-256 с.

Приложение 1

Таблица

Цели организации и цели управления человеческими ресурсами

Цели организации	Описание	Цели УЧР
Увеличение стоимости предприятия	Краткосрочные и долгосрочные цели предприятия подчиняются задаче увеличения капитализации компании или роста стоимости ее акций. Достижение этой цели оценивается по определенным параметрам, по которым можно оценить стоимость предприятия и его перспективы	Основная задача УЧР состоит в увеличении человеческого капитала организации. Параметры оценки стоимости человеческого капитала становятся параметрами оценки эффективности работы службы управления человеческими ресурсами (СУЧР). Для предприятий, которые заняты производством интеллектуальных продуктов, человеческий и, шире, интеллектуальный капитал оказывается критически важным фактором
Рост предприятия	Многие организации оказываются в ситуации резкого роста спроса на свою продукцию или услуги. Этот успех может быть как запланированным, так и незапланированным, но критически важным в такой ситуации оказывается обеспечение роста организации разного рода ресурсами	Основная задача СУЧР в таком случае состоит в привлечении сотрудников требуемого уровня, разработке стандартов деятельности работников и развитии привлекаемого персонала до требуемого уровня компетенций
Оптимизация деятельности предприятия	Организации, которые работают на уже сформированных рынках, занимают свою нишу и не собираются менять свой профиль, могут ставить перед собой цели по увеличению прибыли за счет оптимизации деятельности предприятия, т.е. при сохранении уровня продаж сокращать издержки	Основная задача СУЧР состоит в том, чтобы за счет развития персонала, оптимизации оргструктуры, привлечения высококлассных специалистов повышать производительность труда персонала и сокращать затраты на содержание излишнего персонала
Изменение рыночного профиля предприятия	Организации, которые меняют свой рыночный профиль. Если в прежние времена изменение профессионального профиля воспринималось как временное явление, то в последнее время для сохранения прежнего уровня прибыли организации вынуждены все больше усиливать свою инновационную ориентацию, а организационные изменения фактически не прекращаются. Для этих организаций характерна изменчивость подходов к промежуточным целям, высокая скорость реагирования на изменения на рынке и необходимость постоянно учиться новому	Основная задача УЧР сводится к созданию различных систем управления знаниями и талантами, совершенствования оргструктуры, развития командного взаимодействия и развития персонала, что будет способствовать формированию и закреплению новых компетенций предприятия