«Менеджмент человеческих ресурсов»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире большое значение представляют человеческие ресурсы, т.е. люди, их знания, умения, навыки, квалификация и т.д. Без людей не может обойтись ни одно производство, только человек может запустить производственный процесс на предприятии и управлять им. Но также как и производственным процессом, нужно уметь управлять и персоналом организации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что из-за постоянно меняющихся условий внутренней и внешней среды, организациям необходимо постоянно совершенствовать систему менеджмента человеческих ресурсов. А основательные изменения в экономике требуют и преобразования подходов в области управления человеческими ресурсами. Мышление и стиль работы современных руководителей соответствует новым задачам и условиям развития организаций. На смену инспекторам по кадрам приходят специалисты по работе с персоналом, которые имеют уже совершенно иные, более расширенные квалификационные характеристики и, соответственно, более активно вовлекаются в ход подготовки и выполнения стратегии организации в векторе управления персоналом.

Процесс совершенствования менеджмента человеческих ресурсов включает в себя несколько этапов: анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков существующей системы, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Все перечисленные выше причины и обуславливают важность выбранной темы исследования.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЧОО «Желдорспецохрана»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО ЧОО «Желдорспецохрана»;

Объектом исследования является ООО ЧОО «Желдорспецохрана».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО ЧОО «Желдорспецохрана».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов в организации

1.1. Понятие и функции менеджмента человеческих ресурсов

Понятие «управление персоналом» является комплексным и включает в себя широкий спектр процессов, начиная от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

«Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации» [2, с. 75].

Так, по мнению А.Я. Кибанова: «Управление персоналом представляет собой «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [12, с. 80].

А.П. Егоршин определяет: «Управление персоналом» как «разработку и реализацию кадровой политики, включающей планирование, найм, размещение рабочей силы; обучение, подготовку, переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе» [10, с. 252].

В трактовке Е.И. Василенко, по нашему мнению, дается более детальное рассмотрение содержания «управления персоналом» в рамках данного похода: «Реализация ряда задач, к которым относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения» [9, с. 23].

В. Ментцель в своих научных трудах отмечает, что «управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера» [12, с. 81].

Один из самых известных и влиятельных теоретиков в области управления – американский социолог и экономист Питер Фердинанд Друкер так охарактеризовал понятие управления: «Управление – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» [10, с. 253]. В ходе изучения американского опыта управления персоналом было выявлено, что акцент сделан на то, что каждый работник должен иметь определённую квалификацию и профессиональные качества. Основными критериями при отборе персонала являются: соответствующие образование; опыт работы в подобной сфере деятельности; узкая специализация. По мнению экспертов в американской системе управления персоналом нельзя обойтись и без ответственности специалиста за результат своей деятельности. Следует также сказать, что в американской системе управления персоналом заработная плата является слабым мотивирующим фактором для работника среднего звена. Заработная плата начисляется за строго отработанное время, а премия выплачивается, как правило, только руководству компании.

К недостаткам американской модели можно отнести текучесть кадров, как управляющих, так и рядовых работников, что мешает формированию единого корпоративного духа, эффективной поддержки работы в команде, лояльности к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Япония воспользовалась опытом американских ученых в области управления персоналом, но, пожалуй, главным отличием японской системы управления персоналом было то, что они адаптировали мировой опыт управления персоналом для своей страны, для своего народа. Руководители японских предприятий выполняли свои задачи, применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления [12, с. 83].

Японская система управления персоналом является специфической в силу ряда особенностей:

- пожизненный найм персонала, связанно это в первую очередь с тем, что в Японии низкий уровень миграции, хотя в стране Восходящего солнца уже есть организации, которые отказываются от пожизненного найма;

- японское общество однородно и пронизано духом команды. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип японского менеджмента сочетается с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность [5, с. 57].

Для японской модели главное в системе управления персоналом это социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому японская модель управления является самой успешной по мнению многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго. Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде [9, с. 25].

Рассмотрим Европейскую систему управления персонала, а именно немецкую. Для родины такого бренда как «Merсedes» характерно тщательное внимание к вопросам планирования работы компании в целом так и планированию карьеры специалиста. Любое подразделение компании выделяет на обучение и повышение квалификации персонала свой собственный бюджет. Планирование всех расходов по бюджету основывается на первостепенных потребностях персонала организации. Большинство кандидатов на высокие позиции в компанию профессионально подготовлены, в том числе и юридически. Кандидаты обладают следующими качествами: общения с работниками, осуществление контактов, компетентность, способность добиваться целей, организаторские способности и аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст – от 28 до 42 лет [5, с. 59].

Европейская модель менеджмента имеет существенные отличия от подобных моделей, разработанных в Стране восходящего солнца и США, которые отличаются достаточно жестким подходом к вопросу управления персоналом. Практически все европейские страны (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивали систему менеджмента, позволяющую предоставлять возможность любому работнику принимать участие в системе управления организацией и выполнять определенную роль. Помимо этого, европейская модель менеджмента активно развивалась в данном направлении. Таким образом, данной управленческой моделью довольно давно установлен статус человека «социального». Рассматривая европейский менеджмент, необходимо вспомнить такого выдающего человека, как канцлер Германии Л. Эрхард, который занимал должность министра экономики. Именно под его управлением в послевоенные годы Германия смогла достичь высокого экономического подъема за счет его методов в управлении народом [5, с. 73].

В контексте рассмотренных моделей целесообразно осветить вопрос отечественных подходов к организации управления персоналом. На процесс формирования отечественной модели управления оказывает влияние зарубежный опыт. Персонал является важной стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

Управление персоналом предполагает выполнение определенных действий, таких как: определение целей и основных направлений работы с сотрудниками фирмы; определение средств, форм и способов осуществления, поставленных руководством целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения запланированных мероприятий; совершенствование всей системы работы с персоналом. Практика российского менеджмента свидетельствует, что большинство служб управления персоналом имеют низкий уровень организации, являются слабыми в профессиональном отношении. Субъектами управления персоналом могут быть должностные лица, которые в организации заняты определенным видом деятельности, а именно: начальники всех уровней, службы кадров, органы трудовых коллективов общественных учреждений действующих на фирмах.

Персоналу как объекту управления присущ ряд функций, которые можно рассмотреть на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функции персонала как объекта управления [16, с. 97]

Познавательная или когнитивная функция позволяет в полном объеме изучить экономические явления, процессы, их сущность, причины возникновения, что позволяет открыть «новые» законы, по которым может развиваться экономика в дальнейшем, а также выделять из внешней среды отдельные объекты, группируя их по различным признакам.

Катектическая функция – способность различать объекты, имеющие для персонала положительное или отрицательное значение с точки зрения удовлетворения его потребностей [15, с. 254].

«Оценочная функция – это способность персонала среди познавательно и катектически оцененных объектов производить дальнейший отбор и сравнительную оценку в плане первоочередности удовлетворения тех или иных своих потребностей» [15, с. 255].

«Символичность – это наличие таких символических механизмов регуляции, как язык, ценности и т.п.» [8, с. 154].

«Нормативность – зависимость индивидуального действия от общепринятых ценностей и норм».

На многих предприятиях, организациях кадровая служба отвечает за делопроизводство (прием и увольнение), а также прогнозирование, отбор, адаптацию, обучение и повышение квалификации сотрудников, продвижение по карьерной лестнице, награждение сотрудников, организацию отдыха.

В исследованиях Research of personnel management in the public service отмечается, что отделы по управлению персоналом подчиняются в организационно-структурной схеме предприятия директору по управлению персоналом и выполняют ряд работ, связанных с персоналом на производстве. Только в случае, если администрация предприятия, организации заботится о персонале, поддерживает и развивает работу службы, отвечающей за трудовой коллектив, организация будет иметь будущее и квалифицированных сотрудников [5, с. 30].

Согласно исследованиям Understanding Competencies and Competency Modeling, зарубежные корпорации все чаще используют методы стратегического планирования и управления, подстраивая их под постоянно меняющуюся ситуацию на глобальном рынке, требующей инноваций в менеджменте, поэтому меняется структура организации управления, децентрализация занимает главные позиции, организационные механизмы направлены на выявление проблем и разработке новых решений, к контролированию уже существующих [3, с. 97].

Российская система управления персоналом совмещает в себе азиатскую и европейскую культуру. Определяющим фактором при выборе метода управления является размер организации, его статус и роль на внешнем рынке. В малых фирмах с незначительным количеством сотрудников управление персоналом осуществляется небольшим количеством сотрудников, а в крупных – департаментами [5, с. 35].

В таблице 1 проведен сравнительный анализ существующих систем организации работы персоналом.

Таблица 1

Сравнительный анализ систем управления персоналом

Характеристики организации работы с персоналом	Японская модель	Американская модель	Европейская модель	Отечественная модель
1.Прием на работу	Условия пожизненного найма	Контрактные условия	Контрактные условия	Контрактные Условия, трудовой договор
2.Текучесть кадров	Низкая	Высокая	Низкая	Средняя
3. Требования к работникам	Соответствие требованиям должности	Соответствие требованиям должности	Соответствие требованиям должности	Соответствие требованиям должности
4. Статус работников	Статус работников по принципу единения и общности	Статус неустойчив: работников часто увольняют	Работники не только заботятся о достижении цели всей компании, но и собственном карьерном росте	В подавляющем большинстве случаев, работники преследуют достижение цели компании, нежели свои собственные
5. Тип мышления	Сходный тип мышления вследствие однородной национальной основы	Различный тип мышления из-за многообразных этических особенностей работников	Сходный тип мышления в основах формирования общего корпоративного духа	Не может быть охарактеризован однозначным образом в следствие многообразия этнических особенностей граждан

Для большинства российских компаний характерен административно-командный стиль управления, который был еще при Советском союзе и не сильно изменился. Расширение полномочий региональных властей в России пока не сопровождается увеличением их ответственности за качество трудового капитала.

1.2. Методы менеджмента человеческих ресурсов

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 2) [12, с. 307].

Административные методы управления персоналом характеризуются централизованным воздействием. Осуществление управленческих воздействий на персонал базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Они должны затрагивать чувство долга, влиять на ответственность и дисциплинированность, стремление соответствовать организации, корпоративной культуре. Способы можно разделить на четыре подгруппы:

1. Методы организационного воздействия, которые четко регламентированы нормативной документацией: инструкциями, рекомендациями, актами, положениями, графиками, штатное расписание и т.п.

2. Организационно-стабилизирующие способы: федеральные законы, стандарты, акты;

3. Дисциплинарные методы, влияющие на коллектив: взыскания, штрафные санкции, угрозы увольнения;

4. Распорядительные методы, регламентируемые распоряжениями, приказами.

5. Материальная ответственность и взыскания: добровольное возмещение ущерба учреждению или пациенту, которому был нанесен вред здоровью полная материальная ответственность и т.д.

Рисунок 2 - Методы управления персоналом

Методы управления персоналом должны быть обоснованными, в противном случае они могут негативно восприниматься сотрудниками, что отразится на лояльности, мотивации. В организациях, где коллектив постоянно чем-то недоволен, отмечается высокая текучесть кадров, а это отражается на прибыльности компании в целом [4, с. 3].

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы управления персоналом представляют собой систему приемов, а также способов воздействия на сотрудников посредством материального стимулирования либо санкций [12, с. 309].

Повышение благосостояния является главной целью человека, поэтому применение экономических методов всегда оправдано. Однако нужно учитывать, что сотрудники должны полностью разделять интересы организации и трудиться не только для собственного обогащения.

Заработная плата работников должна строго соответствовать занимаемой должности, так как в этом случае сотрудники начинают лучше работать, проявлять себя, так как стремятся получить повышение.

Экономические методы управления персоналом включают премирование, беспроцентное кредитование, льготы и прочие привилегии, связанные с денежным стимулированием. При этом размер дополнительных выплат следует устанавливать в зависимости от заслуг, к примеру, распространенным экономическим стимулированием является выплата ежемесячной, ежеквартальной или годовой премии. Экономические методы управления персоналом должны четко привязываться к результату, в противном случае они негативно отразятся на благосостоянии организации.

По законодательству стимулирующие выплаты положены сотрудникам, выполняющим тяжелые работы, а также сопряженные с риском для здоровья и людям, трудящимся в условиях, сильно отличающихся от нормальных. Экономические методы управления могут влиять на персонал как положительно, так и отрицательно (табл. 2).

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Социальные методы управления персоналом основаны на психологическом и моральном воздействии на сотрудников организации, взаимоотношении внутри коллектива. Они напрямую зависят от способности руководителя оказывать влияние на работников, управлять кадрами, а также показывать личный пример. К социальным способам можно отнести: формирование групп с учетом характера отдельных работников, их интересов, должностей; привлечение сотрудников к участию в управлении; создание ощущения значимости каждого из специалистов; удовлетворение культурных, духовных потребностей; поддержку социальных и этических норм. Методы управления персоналом должны включать и обеспечение социальной защиты сотрудников. Необходимо предоставлять социальный пакет, а по желанию руководителя — дополнительные бонусы, бесплатное питание, проезд, оплату мобильной связи [12, с. 311].

Психологические методы управления персоналом основаны на поддержании доброжелательной атмосферы в коллективе, моральном стимулировании, а также развитии ответственности и инициативности. С помощью них можно легко выявить неформального лидера, причины развития конфликтов, взаимоотношения внутри коллектива. Психологические методы включают: создание комфортного климата; анализ мотивации сотрудников; решение конфликтов; разработку моделей развития сотрудников; развитие навыков и квалификации персонала; формирование корпоративной культуры. Выявив проблемы, можно пытаться влиять на них посредством побуждения, порицания, убеждения, похвалы. Воздействие социально-психологических методов может носить как позитивный, так и негативный характер.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны [5, с. 29].

Как правило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе. В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом. Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие. Экономические методы управления персоналом действенны в компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь социальные методы играют свою роль.

Методы управления могут иметь как преимущества, так и недостатки (табл.2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки методов управления [12, с. 315]

Метод управления	Преимущество	Недостатки
Экономические методы	1. Плановое ведение хозяйства, четко определены конечные показатели деятельности; 2. Рост заработной платы; 3. Создание системы премирования; 4. Развитие выплат материальной помощи из прибыли 5. Поощрение роста материальных потребностей; 6. Предоставление работникам социальной инфраструктуры	1.Бесплановое ведение хозяйства; 2. «Замораживание» заработной платы – фиксированная минимальная зарплата; 3. Ликвидация системы премирования из прибыли; 4. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам; 5. Игнорирование роста материальных потребностей.
Социально- психологические методы	1.Эффективные социальные методы воздействия – анкетирование, социальные эксперименты; 2.Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека	1. Неэффективные социальные методы воздействия – ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование инициативности сотрудников; 2. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов
Административные методы	1. Наличие четкой организации и функциональных структур; 2. Эффективные виды распорядительных воздействий: четкие приказы и указания, применение системы контроля качества, выполняемой работы; 3. Баланс между административными методами наказания и поощрения – сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению	1. Неэффективное организационное воздействие на персонал; 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: противоречивые приказы без указания четких мероприятий; 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения – рост текучести персонала, отсутствие четких правил наказания и поощрения.

Как показывает практика, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников. Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить эффективность последней. В целях эффективного управления кадрами также необходимо грамотно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом [12, с. 317].

Наибольший эффект в системе управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную деятельность на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться физическим трудом, необходим творческий подход к работе.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЧОО «Желдорспецохрана»

2.1. Общая характеристика ООО ЧОО «Желдорспецохрана»

Объектом исследования в работе является частная охранная организация (далее – ЧОО) «Желдорспецохрана».

Целью ООО ЧОО «Желдорспецохрана» является предоставление комплекса услуг по обеспечению безопасности бизнеса клиента (от осмотра объекта до принятия его под охрану) и защите интересов клиента в рамках закона «О частной охранной и детективной деятельности» от 11 марта 1992 года N 2487-1 в действующей редакции.

Все предоставляемые услуги по охране строго соответствуют Конституции Российской Федерации, Законам РФ «О частной детективной и охранной деятельности» и «Об оружии», а также Кодексу об административных правонарушениях РФ и другим нормативным документам, регламентирующим охранную деятельность.

Основным видом деятельности является «Деятельность частных охранных служб», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности.

ООО ЧОО «Желдорспецохрана» предоставляет следующие виды услуг (полный спектр охранных услуг):

- охрана объектов и мероприятий;

- сопровождение грузов;

- обеспечение личной безопасности физических лиц;

- физическая охрана и пультовая охрана;

- юридические услуги и обеспечение общественного порядка;

- проектирование и введение систем безопасности на объектах любой сложности;

- выезд вооруженной группы;

- консультации по обеспечению безопасности.

К принципам деятельности ООО ЧОО «Желдорспецохрана» относятся:

- высокая профессиональная подготовка сотрудников;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- конфиденциальность, законность;

- широкий спектр видов профессиональной охранной деятельности;

- самые современные технические средства;

- полная укомплектованность;

- находчивость, креативность, надежность, смелость, опытность.

ООО ЧОО «Желдорспецохрана» располагает современным оборудованием и штатом профессиональных сотрудников, получивших специальную подготовку. Фирма предоставляет своих профессионально подготовленных вооруженных охранников для личной охраны, охраны объектов, сопровождения грузов в любую точку России, взяв на себя материальную ответственность за принятый под охрану груз. В состав частного охранного предприятия входят специалисты, выполняющие полный комплекс услуг в области обеспечения безопасности клиентов, а также монтаж систем видеонаблюдения и охранно-пожарных сигнализаций.

Специалисты ООО ЧОО «Желдорспецохрана» обеспечивают выполнение следующих видов работ:

- анализ и подготовка рекомендации к безопасности любого объекта (офиса, склада, и т.д.);

- разработка системы охраны и установка необходимых технических

- средств обеспечения безопасности (видеонаблюдение, контроль доступа, охранно-пожарная сигнализация и т.д.);

- обеспечение надежной охраны объектов;

- предоставление опытных сотрудников для обеспечения общественного порядка на презентациях, выставках и т.д.

Организационная структура ЧОО «Желдорспецохрана» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ЧОО «Желдорспецохрана»

Структура управления ЧОО «Желдорспецохрана» является линейно-функциональной. Для частных охранных организаций это наиболее приемлемая структура, которая позволяет управлять подобными организациями более эффективно.

Директор устанавливает порядок полномочий, т.е. круг обязанностей каждого должностного лица, утверждает штатное расписание, создает рабочий аппарат управления ЧОО. Кроме того, в его компетенцию входит подбор ответственных сотрудников для выполнения поставленных целей, разработка системы контроля выполняемой работы и т.п.

Грамотный подбор персонала позволяет нанять таких сотрудников, которые будут работать высокоэффективно, тем самым повышая производительность труда и, соответственно, выручку организации.

В компании ООО ЧОО «Желдорспецохрана» стиль руководства – демократический. Директор осуществляет основное управление компанией, в его обязанности входит организовать результативную работу сотрудников и осуществлять контроль. На сегодняшний день можно с уверенностью сказать, что именно эффективное управление персоналом – это одно из условий успешного развития компании ООО ЧОО «Желдорспецохрана». На предприятии ООО ЧОО «Желдорспецохрана» процесс управления персоналом включает функциональный и организационный аспекты.

Функциональный аспект включает в себя определение общей стратегии, определение потребности в персонале, привлечение, отбор и оценка персонала, организацию работ, политику заработной платы, управление затратами на сотрудников, повышение квалификации персонала, систему продвижения по службе, высвобождение персонала. Согласно Уставу управление ЧОО «Желдорспецохрана» осуществляют учредители, генеральный директор и функциональные руководители.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей (таблица 3).

Таблица 3

Анализ деятельности ООО ЧОО «Желдорспецохрана»

Показатель	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения 2018 к 2017, абс.
Выручка от реализации услуг	Млн. руб.	178,9	204,6	222,8	+18,2
Себестоимость реализованных услуг	Млн. руб.	144,9	167,8	180,5	+12,7
Прибыль от реализации	Млн. руб.	34,0	36,8	42,3	+5,5
Чистая прибыль	Млн. руб.	27,8	34,7	34,8	+100
Рентабельность реализованных услуг	%	19	18	19	0
Затраты на 1 руб. реализованных услуг	Коэфф.	0,81	0,82	0,81	0
Среднесписочная численность	Чел.	78	78	82	+4
Среднемесячная заплата	Тыс. руб.	29,2	32,8	33,5	4,3
Фонд заработной платы	Млн. руб.	30.5	36,2	38,6	+8,1
Производительность труда 1 работника	Тыс. руб. / чел.	2,29	2,62	2,71	0,094
Стоимость основных производственных фондов	Млн. руб.	42,7	38,8	34,2	-4,6
Фондоотдача	Коэфф.	4,19	5,27	6,5	0
Материалоемкость	Коэфф.	0,29	0,28	0,28	0

Из таблицы 3 видно, что за рассматриваемый период финансовое состояние ООО ЧОО «Желдорспецохрана» является достаточно устойчивым: организация получает прибыль при величине затрат 82 коп. на 1 рубль доходов в 2017г. и 81 коп. – в 2018г. Также, показатели деятельности за рассматриваемый период имеют положительную динамику:

- выручка от выполненных работ, предоставленных услуг за 2018 год увеличилась с 204,6 тыс. руб. – до 222,8 тыс. руб., что составило 8,9% от уровня прошлого года;

- себестоимость выполненных работ, предоставленных услуг имеет тенденцию к повышению – на 12,7 тыс. руб., что на 7,6% выше уровня 2017 года;

- в результате увеличения выручки при одновременном росте себестоимости, чистая прибыль увеличилась в 2018 г. 34,8 тыс. руб. или 0,3% по сравнению с уровнем 2017 года;

- производительность труда также увеличилась – с 2,62 тыс. руб. на одного человека в 2017г. до 2,71 тыс. руб. в 2018 г., или на 3,6%.

2.2. Кадровый состав в ЧОО «Желдорспецохрана»

С целью изучения персонала предприятия проанализированы данные статистических отчетов кадровой службы ООО ЧОО «Желдорспецохрана» за 2016-2018 гг. Численность работников составляет 82 человека. Состав и структура работников представлена в таблице 4.

Как видно из таблицы 4, в 2018 году произошел прирост общей численности персонала на 4 человек или на 4%, в т.ч. за счет прироста специалистов на 3 человек и на 6,81%, и увеличилось численность охранников персонала – на 1 человек или на 2,9%.

Таблица 4

Обеспеченность трудовыми ресурсами ЧОО «Желдорспецохрана» в 2016-2018 гг., чел.

Категория персонала	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Динамика изменений	Темп прироста 2018/2016,%
Среднесписочная численность	78	79	82	+4	103,%
Административно-управленческий состав	44	44	47	+3	106,81
Охранники	34	35	35	+1	102,9

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЧОО, т.е., распределение сотрудников по возрасту (таблица 5).

Как видно из таблицы 5, наибольшую долю в структуре персонала занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет (в 2016 году – 52,1%, в 2017 году – 51,4%, в 2018 году – 51,11%), причем наблюдается рост доли данной группы.

Таблица 5

Распределение персонала ООО ЧОО «Желдорспецохрана» по возрасту за 2016-2018 гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %			2018/2016
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	Чел.
18 - 25	8	8	9	10,2	11,4	11,1	+1
26 - 36	25	25	27	32	32,1	32,7	+2
37 - 50	40	41	42	51,2	51,4	51,11	+2
Свыше 50	5	5	3	5	5,1	6	-2
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

Необходимо отметить динамику роста численности работников в возрасте от 26 до 36 лет – на 2 человека и увеличение численности персонала в возрасте от 37 до 50 лет – на 1 человека (на 102%). Таким образом, средний возраст персонала организации составляет 44 года, что является хорошим показателем для предприятия.

Проведем анализ структуры персонала по уровню образованию (таблица 6).

Таблица 6

Анализ структуры персонала ООО ЧОО «Желдорспецохрана» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %:			Динамика
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	чел
Среднее общее	12	12	12	15,3	15,75	14,3	-
Среднее специальное	31	32	34	39,7	40,7	40,9	+3
Незаконченное высшее	8	8	8	10,8	11	10,8
Высшее	27	27	28	34,6	32,7	34,1	+1
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

Наибольшую долю в структуре персонала ООО ЧОО «Желдорспецохрана» занимают на протяжении 3 лет работники со средним специальным образованием (40,9%), высшим образованием (34,1%). Однако следует отметить тенденцию увеличение долей этих группы в связи с увеличением численности работников.

В 2018 году произошел прирост численности персонала с высшим образованием на 1 человека, со средним специальным – на 2 человек. В целом за три года общий уровень образования в компании увеличился.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу (таблица 7).

Таблица 7

Распределение персонала ООО ЧОО «Желдорспецохрана» по трудовому стажу за 2016-2018 гг.

Группы персонала по стажу, лет	Численность, чел			Удельный вес, %:			Динамика
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	чел
До 1	10	13	15	13	16	18	+5
От 1 до 5	22	22	21	28,4	28	25,5	-1
От 5 до 10	41	44	46	52,5	55,6	56	+5
Итого	78	79	82	100	100	100	+4

Наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (52-56%) и до 1 года (13-18%). При этом наблюдается рост доли персонала в группе от 5 до 10 лет.

Для наибольшего представления о персонале ЧОО «Желдорспецохрана проанализируем данные движения персонала за 2016-2018 гг. Данные движения персонала приведены в таблице 8.

Таблица 8

Данные о движении персонала ЧОО «Желдорспецохрана» в 2016-2018 гг.

№	Показатели	2016	2017	2018	Динамика, чел.	Темп, %
1	Численность на начало года, чел.	77	78	82	+5	108
2	Принято, чел.	10	13	15	+5	115
3	Выбыло, чел.	9	12	11	-2	111
4	Численность на конец года, чел.	78	79	86	8	109
5	Среднесписочная численность, чел.	78	78	84	6	108
6	Количество, проработавших год, чел.	68	63	71	3	104
7	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	12,8	16,6	18	+5,2
8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	11,5	13	13	+ 1,5
9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	24,3	30	31	+6,8
10	Коэффициент постоянства кадров, % стр.6:стр.5)	87,1	81	85	-2,1

Как видно из таблицы 8, в 2018 году среднесписочная численность за 2016-2018 гг. выросла на 6 чел., на 8%. Хорошим показателем является отсутствие динамики в коэффициентах выбытия персонала. Постоянство кадров находится в пределах от 87,1% в 2016 году до 85% в 2018 году. В 2018 году остался на прежнем уровне оборот по выбытию и увеличился оборот по прибытию, что объясняется увеличением общей численности персонала компании.

По данным отдела кадров, из числа уволившихся с предприятия, четвертая часть уволилась в первый год работы, что говорит о неправильной системе «введения в должность».

Таблица 9

Динамика основных причин увольнений персонала по собственному желанию

Наименование причин текучести	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во	Уд.вес, %	Кол-во
Перемена места жительства	-	-	1	8	-
Предложение лучшей работы	6	37	4	31	3
Общая неудовлетворённость работой	8	50	7	54	5
Семейные обстоятельства	2	13	1	7	1
Всего выбыло работников	16	100	13	100	9

Как видно из таблицы 9, самый большой процент увольнений – 50% в 2016 г., 54% в 2017г. и 56% в 2018 г. происходит из-за общей неудовлетворённости сотрудников. Так же высокий процент увольнений приходится на перемену места работы 37% в 2016 г., 31% в 2017 г. и 33% в 2018 г.

2.3. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ЧОО «Желдорспецохрана»

Для того, чтобы определить направления повышения эффективности методов управления персоналом, необходимо дать характеристику тем инструментам и способам, который в настоящий момент задействованы на предприятии. При этом оценку существующей системы управления персоналом с позиции используемых методов целесообразно давать с использованием метода балльных оценок.

Сущность используемого метода заключается в том, что степень соответствия использования того или иного метода в рамках предприятия можно используя следующую градацию: К1 – низкий уровень; К2 – ниже среднего уровня; К3 – средний уровень; К4 – выше среднего уровня; К5 – высокий уровень.

Для перечисленных уровней использования методов управления персоналом можно определить следующие количественные значения указанных градаций оценок: К1 = 0,1; К2 = 0,3; К3 = 0,4; К4 = 0,6; К5 = 0,7.

Уровень системы управления персоналом с позиции используемых методов может быть определен посредством расчета интегрального показателя и сравнения его с диапазоном установленных значений (формула 1):

(1)

где Кi – количественная оценка уровня использования того или иного фактора (инструмента) управления персоналом;

n – общее количество рассматриваемых факторов (инструментов) управления.

Если общий интегральный показатель находится:

- от 0,6 и выше баллов – система методов управления персоналом на предприятии является отличной;

- от 0,4 до 0,6 – система методов управления персоналом на предприятии является средней;

- от 0,1 до 0,4 – система методов управления персонала на предприятии находится на низком уровне.

В ЧОО «Желдорспецохрана» система материального стимулирования персонала соответствует требованиям законодательства России. Часть сотрудников получает повременную оплату труда, часть работников находится на сдельной. Сотрудники имеют все льготы, предусмотренные законодательством: работникам предоставляется оплачиваемый отпуск, оплачивается больничный лист, осуществляются выплаты и надбавки за сверхурочную работу и т.д. Величина оплаты труда работников предприятия находится выше среднего размера оплаты труда по России. Задержек по выплате заработной платы нет, в натуральной форме зарплата не выплачивается.

Данные об оценке эффективности применения экономических методов на предприятии представлены в таблице 10.

Таким образом, по оценкам, приведенным в таблице 10, можно сделать вывод, что степень использования в деятельности ЧОО «Желдорспецохрана» экономических методов управления персоналом может быть охарактеризована как средняя.

Таблица 10

Оценка эффективности применения экономических методов управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Размер оплаты труда соответствует рыночным условиям	К5	0,7	Выше средней величины по отрасли
2. Оплата труда происходит в полном размере и без задержек	К3	0,4	Замечаний нет. Однако бывали случаи, когда работников не информирование о переносе даты выдачи оплаты в связи с праздниками и выходными днями
3.Система надбавок к оплате труда	К4	0,6	Присутствуют все надбавки, определенные законодательством России. Недостаточный размер и сложность в подтверждении
4.Система премирования персонала	К2	0,3	Система премирования фактически является доплатой к заработной плате
5. Материальная помощь	К4	0,6	Выплачивается за счет прибыли в виде компенсации чрезвычайных ситуаций. На предприятии выдается по указанию непосредственного руководится с согласия генерального директора предприятия
6. Дополнительные льготы и привилегии	К1	0,1	Система мер практически не используется
Итого		2,7

Однако значение весьма близко к нижней границе, что не может быть оценено положительно.

Существенным недостатком системы оплаты труда как составной части экономических методов управления персоналом является ее невысокая нацеленность на достижение конкретных плановых показателей. По сущности, она не выполняет мотивирующую функцию, а исключительно компенсирует работникам их потраченное время. Проблемы многих государственных предприятий обусловлены тем, что система оплаты труда на них не устанавливает связь между результатами работы и размером оплаты труда.

Кроме того, на предприятии практически отсутствует система дополнительных льгот и привилегий.

На следующем этапе необходимо оценить уровень использования в деятельности предприятия организационных методов управления персоналом (таблица 11).

Таблица 11

Оценка применения организационно-административных методов управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Внутренние документы по управлению персоналом	К4	0,6	Отсутствуют документы по планам обучения персонала и по его подбору (требования к кандидатам, психохарактеристики и т.д.)
2. Приказы и распоряжения руководства	К5	0,7	Доводятся до исполнителей своевременно. Заверяются в обязательном порядке руководителем предприятия
3. Наличие указаний, внутренних инструкций и алгоритмов работы	К4	0,6	На предприятии присутствуют все инструкции для работников предприятия. Исключение составляют недостаточная детализация инструкций и алгоритмов работы для службы маркетинга
4.Используется на ли предприятии дисциплинарная ответственность и взыскания	К3	0,4	На предприятии в редких случаях используется эта мера воздействия на сотрудников
5.Материальная ответственность и взыскания	К4	0,6	На предприятии были случаи привлечения сотрудников к материальной ответственности
6. Административная ответственность	К4	0,6	На предприятии отсутствовали случаи привлечения к административной ответственности
Итого		3,5

По результатам изучения системы менеджмента персонала ЧОО «Желдорспецохрана» можно отметить следующее:

- внутренние документы, регламентирующие порядок организации работы с персоналом оформлены соответствующим образом. Отсутствует документ по планам и программам обучения персонала, а также внутренняя инструкция по подбору персонала предприятия;

- приказы и распоряжения руководителей составляются в письменном виде, заверяются высшим руководством предприятия и своевременно доводятся до непосредственных исполнителей под подпись;

- на предприятии имели место материальной и дисциплинарной ответственности, фактов привлечения к административной ответственности не зафиксировано.

Таким образом, по оценкам, приведенным в таблице 11, можно сделать вывод, что степень использования в деятельности предприятия организационно – административных методов управления персоналом может быть охарактеризована как средняя. Однако значение выше, чем значение показателя Кэм, что говорит о том, что организационно-административные методы более представлены в практике управления в ЧОО «Желдорспецохрана», что свойственно для данного типа предприятия.

По представленному алгоритму, но с учетом других факторов, проведем оценку использования в практике деятельности социально-психологических методов по управлению персоналом (таблица 12).

Таблица 12

Оценка применения социально-психологических методов управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана»

Фактор	Уровень	Значение уровня	Примечание
1. Обладают ли руководители предприятия определенным знанием психологии	К3	0,4	На предприятии не проводится оценка личностных и профессиональных качеств руководителей. Некоторые из них владеют психологическими приемами, некоторые – нет
2. Нормально ли сотрудники оценивают психологический климат в коллективе	К2	0,3	Существуют определенные недовольства среди сотрудников предприятия
3. Проводятся ли социологические исследования в коллективе	К1	0,1	Практически нет. О социально-психологических проблемах узнают по факту возникновения и проявления таковых
4.Присутствует ли на предприятии корпоративная культура и мораль	К2	0,2	Отдельные элементы корпоративной культуры присутствуют. Однако комплексной системы ценностей и принципов работы нет
5. Используются ли партнерские отношения в коллективе	К3	0,4	Взаимодействие и сотрудничество между отделами и службами налажено, однако присутствуют некоторые проблемы из-за межличностных отношений руководителей отделов и служб
6.Применяются ли способы соревнования	К4	0,6	На предприятии используются оценка сотрудников по критерию "Лучший сотрудник месяца". Является относительно субъективной системой. Учитываются выполнение заданий и соблюдение трудовой дисциплины
Итого		2

Как видно из таблицы 12 система социально-психологических методов, применяемых на предприятии, довольно ограничена.

Интегральный показатель оценки применения социально-психологических методов равен:

Таким образом, имеем, что общий показатель эффективности системы управления персоналом на предприятии в контексте применяемых методов, составляет следующее значение:

Таким образом, система управления персоналом на предприятии с позиции оценки применяемых методов может быть средней, удовлетворительной. Однако значение интегрального показателя близко к низшей границе, что говорит о том, что основной задачей в ЧОО «Желдорспецохрана» является совершенствование в первую очередь социально-психологических методов управления.

Далее, чтобы выявить основные проблемы в области управления персоналом, рассмотрим методы воздействия на персонал, применяемые в ЧОО «Желдорспецохрана» (рис. 4).

Рисунок 4 – Методы управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана»

Управление трудовыми ресурсами в ЧОО «Желдорспецохрана» состоит из нескольких блоков, наиболее важными из которых являются подбор кадров и требования к персоналу, обучение, мотивация персонала и формирование корпоративной культуры. Именно эти инструменты отличают управление персоналом в подобных предприятиях.

В ходе проведенного анализа методов управления персоналом ЧОО «Желдорспецохрана» были выявлены следующие основные проблемы, представленные на рис. 5.

Рисунок 5 – Основные проблемы управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана»

Основная проблема, стоящая перед компанией – это текучесть кадров. Персонал находится в постоянном движении по причине приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные расходы (обусловленные набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базы данных).

Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, т.к. нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует.

В ЧОО «Желдорспецохрана» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер. Тренинги организовываются в компании только для руководителей отделов и директоров. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит. Трудно подобрать персонал с опытом работы. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и за счет этого происходит снижение производительности их труда, что приводит к большой потере рабочего времени.

Существующая системы мотивации персонала в ЧОО «Желдорспецохрана» носит скорее номинальный чем реальный характер. Руководство почти не уделяет внимание данному направлению в системе управления персоналом, что вызывает негативное отношение со стороны сотрудников и в некоторых случая является причиной для смена места работы.

Таким образом, ООО ЧОО «Желдорспецохрана» является охранной организацией, организационная структура компания линейно-функциональная. Исследование финансово-экономического состояния за 2016-2018 гг., показало, что организация работала более эффективно в предыдущие годы.

Анализ качественной структуры персонала выявил, что средний возраст персонала компании составляет 44 года, что является хорошим показателем для предприятия, большая часть работников работает со стажем от 5 до 10 лет.

Были выделены основные проблемы системы управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана». Прежде всего, это средний уровень социально-психологического климата в коллективе, неэффективная система мотивации, недостаточное внимание к обучению персонала. Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и ЧОО «Желдорспецохрана» в целом.

В целях повышения эффективности методов управления персоналом предлагается:

- внедрить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива;

- разработать программу обучения кадров;

- разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия и играть основную роль в управлении человеческими ресурсами.

Таблица 13

Выявленные проблемы в системе управления персоналом ЧОО «Желдорспецохрана», основные причины и мероприятия по их устранению

Проблемы	Причины	Мероприятия
1. Отсутствие мотивированности к продуктивной деятельности	Неразвитая система материальной мотивации	1. Внедрение системы материальной мотивации 2. Внедрение социального пакета для сотрудников
2. Низкая эффективность работы новых сотрудников	Неверный подход к обучению	Совершенствование системы обучения новых сотрудников
3. Низкая приверженность к фирме	Отсутствие развитой корпоративной культуры	Разработка корпоративного кодекса

3. Мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЧОО «Желдорспецохрана»

В результате анализа СУП были выявлены недостатки, а именно: слабая программа обучения персонала, слабо мотивированная система оплаты труда. В связи с этим, предлагается:

1. внедрить корпоративные мероприятия, в частности – корпоративный кодекс, который будет направлен на сплочение коллектива;

2. разработать программу обучения кадров;

3. разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия персонала.

Далее рассмотрим более подробно каждое из предложенных мероприятий.

1. Внедрение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Для этого предлагается ввести Корпоративный кодекс поведения в организации ООО ЧОО «Желдорспецохрана», основные разделы и краткое содержание которого представлены в таблице 14.

Таблица 14

Корпоративный кодекс ЧОО «Желдорспецохрана»

Разделы	Краткое содержание
Краткая информация о предприятии	История предприятия Миссия, цели, задачи
Правила поведения и традиции компании	Правила командной работы Корпоративные мероприятия
Процедуры, принятые в компании	Процедура приема Процедура адаптации и введения в должность Оценка деятельности сотрудников (аттестация) Обучение в компании Карьерный рост и развитие сотрудников Процедура увольнения
Правила и расписание работы	Правила внутреннего трудового распорядка Внешний вид и рабочее место Учет рабочего времени

Цель Кодекса: обосновать систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию и изменению корпоративной культуры в ЧОО «Желдорспецохрана» и будет содействовать ее успеху.

Задачи: создать условия для результативного и творческого труда, для социального мира и партнерства.

Основные аспекты Кодекса корпоративной культуры ЧОО «Желдорспецохрана» представлены в приложении.

Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их работниками, постепенно обратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждению.

Началом в решении этой задачи будет организация рабочей группы, которая состоит из работников разнообразных подразделений и уровней компании. Эта группа создаст базовый вариант документа, который затем будет обсуждаться с коллективом. После его создания, следует разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и определить ответственных за его внедрение, а также объяснить всем работникам, как реализуется этот документ в конкретных действиях. Важно, чтобы этот документ не остался простой бумагой.

Внедрение корпоративного кодекса рассчитано два года. Эта работа должна быть стабильной, очень корректной и внимательной. Также кодекс будет выполнять следующие важнейших функции:

- организация предстоящих норм жизнедеятельности коллектива, самопроизвольно регулирующих фактическое поведение (традиции, привычки);

- ускорение и облегчение в приспособлении «новеньких», помощь новым работникам уяснить и принять культуру компании, акклиматизироваться в ней.

Дополнительных затрат на реализацию данного мероприятия не потребуется, так как составление кодекса будет поручено инспектору по кадрам совместно с заместителем директора по организации работы.

2. Разработка программы обучения кадров.

Состав дисциплин новой системы обучения сотрудников ЧОО «Желдорспецохрана» после внедрения предложенных рекомендаций представлен в таблице 15.

Таблица 15

Система обучения новых сотрудников ЧОО «Желдорспецохрана»

Наименование учебной дисциплины	Количество часов
Правовая подготовка	1
Технико-специальная подготовка	1
Техническая подготовка	1
Первая помощь	2
Использование специальных средств	1
Первая помощь	2
Итоговая аттестация	2
Итого времени за обучение	10

Поскольку, большинство претензий со стороны клиентов ЧОО «Желдорспецохрана» направлены специалистам, которые проработали в компании менее двух лет, требуется внедрить изменения в организацию обучения молодых сотрудников.

Для улучшения эффективности и качества работы молодых сотрудников охранного предприятия требуется повысить количество часов обучения, а также продолжительность периода наставничества и частоту проведения оценки сотрудников охранного предприятия.

Предлагаемые рекомендации представлены в таблице 16. Главный акцент требуется ставить на нетехническом обучении, поскольку оно должно являться обязательным аспектом обучающих программ, а также необходимо повысить его продолжительность и расширить тематику.

В обязательную тематику обучающих нетехнических программ ООО ЧОО «Желдорспецохрана» требуется включить: направления и основы работы охранного предприятия, корпоративные правила, деловой этикет, конфиденциальность; методики эффективного общения, работа в команде; управленческие навыки в конфликтных ситуациях, действенная коммуникация с клиентами при деловой переписке, личных встречах, телефонных переговорах.

Таблица 16

Программа обучения молодых сотрудников ЧОО «Желдорспецохрана»

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые 150 часов, отработанные на клиента или проект	Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

Увеличение регулярности проведения аттестационных мероприятий для персонала ООО ЧОО «Желдорспецохрана», который контактирует с клиентами охранного предприятия, позволит эффективно и быстро определять отрицательные моменты в поведение специалистов, а также устранять их. Базируясь на предложенных рекомендациях, необходимо внедрить изменения в программы и планы обучения сотрудников ЧОО «Желдорспецохрана».

В таблице 17 представлены основные затраты на внедрение новой системы обучения.

Таблица 17

Затраты на внедрение программы обучения

Мероприятия	Количество человек	Затраты на 1 человека, руб.
Разработка документов для реализации
Оплата труда менеджера по персоналу	1 человек	8000
Затраты на обучение персонала
Участие в производственном обучении	5 групп по 7 человек	3000
Участие в групповых тренингах	2 Группы по 5 чел	5000
Участие в тематических семинарах	6 человек	6000
Итого общие затраты:		199000

Таким образом, общие затраты на реализацию мероприятий, связанных с обучением сотрудников составляют 199000 руб.

Новая система обучения повысит эффективность управления человеческими ресурсами ЧОО «Желдорспецохрана» и позволит положительно воздействовать на сотрудников.

3. Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования персонала ЧОО «Желдорспецохрана».

В ходе исследования во втором разделе было выявлено, что необходимо совершенствовать мотивационную составляющую системы управления ЧОО «Желдорспецохрана». В качестве наиболее оптимальной системы стимулирования предлагается внедрить систему KPI.

Алгоритм разработки и внедрения системы KPI для ЧОО «Желдорспецохрана» представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Алгоритм разработки и внедрения системы KPI для ЧОО «Желдорспецохрана»

В разработке и внедрении KPI должны принимать участие руководители подразделений, отдел персонала и исполнительный директор ЧОО «Желдорспецохрана».

При разработке KPI надо четко формулировать цели, конкретизировать задачи, выбрать показатели. Рекомендации, как разбить цели предприятия по процессам и уровням, сформировать KPI для сотрудников, установить вес показателей, разработать регламентирующие документы, будут приведены далее.

Разработаем ключевые показатели эффективности» (KPI) сотрудника службы безопасности (таблица 18).

Таблица 18

Ключевые показатели эффективности» (KPI) сотрудника ЧОО «Желдорспецохрана»

Задача	Показатель	План	Факт	Вес	Диапазоны значений	Частота измерений
1. Выполнение плана	Выполнение плана продаж	100		10	80-89	90-95
					0,6	0,8
2. Снижение потерь	Показатель потерь	0,4		30	более 0,6	0,5-0,6
					0,5	0,7
3. Соблюдение пра­вил внутреннего трудового распо­рядка, положений и стандартов компании	ПВТР	0		20	3	2
					0,2	0,5
4. Индивидуальная результативность работы	Хищения, порча имущества, ошибки персонала	8		40	1-3	4-5

Кроме того, в компании предлагается предоставлять работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством РФ (таблица 19).

Таблица 19

Социальный пакет для сотрудников ЧОО «Желдорспецохрана»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки)	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию с менеджером по персоналу.
Доставка работников к месту работы и с работы	Предоставляется сотрудникам компании
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников	Предоставляются путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение квоте.
Предоставление путевок для детей сотрудников	Предоставляются всем, родителям, работающим в ООО ЧОО «Желдорспецохрана» и желающим оздоровить ребенка (в возрасте от 7 до 14 лет).
Оплата программ медицинского страхования	Предоставляется всем сотрудникам, отработавшим не менее 6 месяцев

Таким образом, из таблицы видно, что разработанный социальный пакет является более полным.

На заключительном этапе разработки системы мотивации необходимо оформить полученный результат документально. Для этого можно прописать правила и нормы мотивирования в Положении о заработной плате и в Положении о нематериальной мотивации. В начале рекомендуется составить проекты данных документов.

Для внедрения системы мотивирования нужно ознакомить весь персонал ЧОО «Желдорспецохрана» с новыми правилами и нормами, обучить руководителей основным методам и инструментам мотивирования подчиненных. Только после этого можно начать применять на практике новые отношения, методы работы и формы поведения для улучшения мотивационной среды в ЧОО «Желдорспецохрана».

Для обучения руководителей надо подготовить презентацию новой системы мотивации в организации, изложить ее основные цели, инструменты и методы мотивирования, используя которые руководители реализуют поставленные цели и задачи. Ознакомить с документами, которые следует будет оформлять для поощрения сотрудников, либо предложить разработать их самостоятельно.

Результат мотивирования во многом будет зависеть от того, насколько руководители будут разделять идеи и цели мотивирования. В связи с этим нужно стремиться понять отношение руководителей к данному процессу и учесть все их несогласия и предложения.

При ознакомлении сотрудников с системой, нужно объяснить на подробных расчетах какие преимущества они получат при переходе на новую систему мотивации.

После ознакомления с системой мотивирования всех сотрудников организации, учета новых конструктивных предложений и замечаний, выявления ошибок и недочетов, необходимо внести изменения в проекты документов и утвердить новые правила.

По истечении двух месяцев с момента письменного ознакомления с новой системой мотивирования, как того требует статья 74 ТК РФ, нужно начать на практике применять новые механизмы влияния на эффективность работы сотрудников.

В таблице 20 представлены основные затраты на внедрение новой системы материальной мотивации.

Таблица 20

Затраты на внедрение системы материальной мотивации ЧОО «Желдорспецохрана»

Наименование мероприятий	Наименование затрат	Затраты на внедрение, руб.
Разработка ранжирования по каждой должности	Оплата труда менеджера по персоналу	20 000, единовременно
Разработка критериев KPI	Оплата труда менеджера по персоналу	20 000, единовременно
Итого:		40000

Общие затраты на реализацию мероприятий, связанных с внедрением системы материальной мотивации, составляют 40000 руб.

Внедряя новые отношения, необходимо наблюдать, как участники процесса испытывают предложенные нововведения и насколько они их принимают. Все выявленные в процессе внедрения ошибки необходимо устранять.

Регулярная проверка того, как выполняются цели и задачи организации, послужившие причиной разработки системы, устранены ли проблемы с мотивацией, даст оценку эффективности внедрения системы. Рекомендуется периодически проводить интервью, опросы с ключевыми и рядовыми сотрудниками, выявлять их уровень удовлетворенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента человеческих ресурсов – это комплексное понятие, которое охватывает широкий ряд вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников, до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации

Система управления персоналом в организации основаны на применении различных технологий обеспечения развития практических умений и профессиональных знаний работников в системе выполнения установленных трудовых обязанностей и выполнения организационных задач.

Эффективность системы управления персоналом зависит от многих факторов и определяется степенью достижения целей высокой производительности труда персонала, увеличением прибыли компании.

В работе был проведен анализ деятельности частной охранной организации «Желдорспецохрана», дана ее организационно-экономическая характеристика, проведен анализ системы управления персоналом.

В результате анализа было выявлено, что в 2016 и 2017 гг. организация работала эффективнее, о чем свидетельствуют ее экономические показатели.

Возраст работников организации, в среднем, составляет 44 года, что является хорошим показателем для предприятия, большая часть работников работает со стажем от 5 до 10 лет.

Основными проблемами системы управления персоналом в ЧОО «Желдорспецохрана» являются: средний уровень социально-психологического климата в коллективе, неэффективная система мотивации, недостаточное внимание к обучению персонала.

Далее были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управлению персоналом ЧОО «Желдорспецохрана».

В целях повышения эффективности методов управления персоналом было предложено:

- внедрить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива;

- разработать программу обучения кадров;

- разработать и внедрить систему оплаты труда, которая должна быть выстроена в соответствии с особенностями трудовой деятельности, учитывать все трудовые усилия и играть основную роль в управлении человеческими ресурсами.

Совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 239000 руб.

Предполагается, что в результате этих мер, ЧОО «Желдорспецохрана» достигнет плановых показателей деятельности по объему выручки, уровня рентабельности, снизит текучесть кадров, повысит общую удовлетворенность трудом персонала.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 145 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 424 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – СПб: Питер, 2015. – 147 с.
4. Башкатова Ю.И. Особенности стимулирования персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. – 2018. – №6.2. – С. 3-5.
5. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации»/ З.В. Брагина, В.П. Дудяшова. М.: КНОРУС, 2016. – 125 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 396 c.
7. Вилинская О. Способы мотивировать персонал: тенденции 2015 года // Кадровое дело. – 2018. – № 1. – с. 94-99.
8. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. – СПб: Питер Пресс, 2017. – 254 с.
9. Дресвянников В.А. Менеджмент организации / В.А. Дресвянников, О. Е. Чуфистов, А.Б. Зубков. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 137 c.
10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2017. – 352 с.
11. Заславская Т.Н. Управление персоналом организации / Т.Н. Заславская. – М.: Инфра-М, 2017. – 347 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2017. – 480 c.
13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов. – М.: Юрайт, 2015. – 561 с.
14. Основы управления персоналом учебник / Под ред. Розарёновой Т.В. – М.: ГАСБУ, 2015. – 328 с.
15. Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. –270 с.
16. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 352 с.
17. Шапиро С.А. Совершенствование профессиональных компетенций как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков: монография. / С. А. Шапиро, Е. А. Потапова. – М.: Директ – Медиа, 2015. – 59 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Важнейшие аспекты Кодекса корпоративной культуры

1. Достижение конкурентоспособности на рынке и целей компании.

2. Положительный вклад в экономику.

3. Положительный социальный вклад.

4. Личные достижения работников в компании.

5. Компания как семья.

Для удержания духа единой семьи, следует проводить спортивные соревнования, фирменные церемоний, традиции, обряды:

- организовать конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников компании;

- установить особенный ритуал поощрения лучших по профессии;

- определить «человека года» в компании;

- организовать праздник начала нового года;

- традиция это начальный трудовой путь для молодых сотрудников.

При зачислении на работу: знакомить с историей развития компании.

6. Дух коллективизма.

7. Почтение к личности.

Уважение к личности – это не легкомысленная фраза, а принцип, на котором основано общество. Именно люди являются важнейшим достоянием общества, каждый человек представляет собой личность. Результативность этого принципа целиком зависит от того, насколько деятельно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым работником.

8. Право на несогласие.

В компании поощряются множественность точек зрения и дискуссии. Любой имеет право защищать свое мнение, не боясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство выносит решение, не может быть и речи о каких-либо недобрых чувствах.

9. Критика.

Такие качества, как достоинство, гордость и честь – очень сильные стимулы поведения, поэтому нужно заботиться о «сохранении лица» сотрудника. Критика – это обоюдоострое оружие, которое способно не только создавать, но и ломать человеческую личность. Обращение с ней требует такта и осторожности.

10. Отношение к работникам.

Отношение руководителя к своим подчиненным, имеет центральное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять честности и мотивам своих руководителей. Руководство отвечает за организацию продуктивной среды, в которой благоденствуют ценности общества.

11. Этика делового общения.

Привитые работникам компании навыки межличностного общения должны быть возведены в уровень искусства. Сотрудники не имеют право извлекать персональную выгоду от действий или решений, являющихся их служебными обязанностями.

12. Качество.

Компания заботится о том, какие услуги предоставляет. В услуги закладывается качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают ООО ЧОО «Желдорспецохрана» преданность и уважение потребителей.

13. Совершенство.

Надо подходить к выполнению каждой задачи самым наилучшим образом. ООО ЧОО «Желдорспецохрана» достигает всех своих целей, разумеется, что их необходимо достигать самым совершенным способом.