Эффективность менеджмента организации (ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»)

Содержание:

Введение

В современных условиях со значительным усилением конкуренции, особую важность приобретает поиск новых форм и методов управления нефтесервисными Компаниями.

На сегодняшний день необходимо отметить существование значительного разрыва между декларируемыми целями и достигнутыми результатами у большинства независимых нефтесервисных Компаний.

Низкая эффективность управления не позволяет нефтесервисным Компаниям в полной мере реализовать имеющийся потенциал.

Цель курсовой провести анализ и изучить возможности повышения эффективности деятельности сотрудников нефтесервисных компании, на примере ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» путем совершенствования организационной структуры и изменения существующих процессов.

Второй задачей было, изучить философию «Бережливое производство» для дальнейшего её возможного внедрения.

Глава 1. Обзор нефтегазового сервиса в РФ

История рынка нефтесервисных услуг разбита на три этапа:

- Этап становления 1991 – 1999 гг. Период приватизации нефтяных компаний, в течение которого происходит небольшой рост добычи нефти и газа, небольшое оживление рынка нефтесервисных услуг. Нефтесервисные услуги по-прежнему оказываются специальными подразделениями нефтегазовых компаний (Лукойл-Бурение, Газпром-Бурение и т.д.). Инвестиции в нефтесервисную отрасль минимальны, что приводит к росту износа и устареванию материально-технической базы;[2.]

- Этап формирование 1999 – 2002гг. Период начинается с роста цен. Начинается постепенный вывод нефтесервисных компаний в отдельные предприятия, но фактически они оставались аффилированными предприятиями, которые обслуживали потребности материнской компании. На российском рынке начинают активно работать крупнейшие мировые нефтесервисные ТНК: Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, BJ Services и другие. На основе сервисных подразделений ЮКОСа 1 февраля 2000 года была создана ЗАО «Сибирская сервисная компания». Этот период можно считать началом формирования независимого национального нефтесервисного рынка, до этого услуги для нефтегазовой отрасли оказывались только двумя способами: иностранными компаниями, либо предоставлялись нефтегазовыми компаниями;[2.]

- Этап активного формирования 2002 по настоящее время. Активное формирование нефтесервисной отрасли, аффилированные нефтесервисные структуры продаются стратегическим инвесторам, интенсивно проходит процесс слияний и поглощений. В конце 2004 года сервисные подразделения компании ОАО «НК Лукойл» выходят из состава корпорации и появляется новый субъект российского нефтесервисного рынка: ООО «Буровая Компания Евразия». В мае 2009 года происходит завершение сделки по продаже нефтесервисных подразделений компании ТНК-BP американско-швейцарской Weatherford и т.д. В это же период проводятся значительные инвестиции в развитие материально-технологической базы компаний и развитие персонала.[2.]

Несмотря на эти необходимые для экономики тенденции, остаются нефтегазовые компании, которые в своем составе сохраняют сервисные направления «Сургутнефтегаз», «Башнефть» и «Татнефть».[2.]

Добыча нефти и газа в РФ 1985 – 2017 гг. (рис.1):

Рис.1. По информации Росстат, видно что с 2000 года шел рост добычи нефти в РФ и в 2017 году составил 546 млн. тонн. В связи с увеличением добычи нефти и освоением новых залежей нефти, расширяется и рынок нефтесервиса. [1.]

Таким образом, при строительстве скважин сформировались две формы организации оказания услуг:

• «Под ключ»
• На условиях раздельного сервиса

Преимущества на условиях раздельного сервиса: сокращение сроков, повышение качества строительства скважин за счет применения высокотехнологичного оборудования, привлечения квалифицированных узкоспециализированных специалистов, снижение экологического ущерба.

Глава 2. Сведения об ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»

ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» — буровое предприятие, которое входит в состав группы компаний «Нефтьсервисхолдинг». С 2009 года предприятие выполняет полный комплекс работ по строительству эксплуатационных, разведочных, поисковых и оценочных скважин на условиях «под ключ», а также осуществляет бурение скважин по суточной ставке.

В состав предприятия входят 15 буровых бригад, 2 базы производственного обслуживания (БПО), 5 территориальных обособленных подразделения (ТОП). В процессе строительства скважин используются собственные буровые установки: 15 собственных буровых установок грузоподъёмностью от 180 до 320 тонн. Все буровые установки оснащены верхним силовым приводом. (ВСП). [3.]

Буровые бригады полностью оснащены всем необходимым оборудованием и инструментом. Техническое обслуживание и плановый ремонт оборудования, инструмента производится на специально оборудованных собственных базах производственной поддержки. Для выполнения некоторых специальных работ привлекаются сертифицированные, специализированные сервисные предприятия.

В организации создан свой учебный центр «Нефтьсервисхолдинг» для подготовки высококвалифицированных специалистов. На постоянной основе по утверждённым программам проводится повышение квалификации рабочих и инженерного состава производственных подразделений, аппарата управления.

Основные направления деятельности:

- Капитальный ремонт скважин методом зарезки боковых стволов.

- Строительство вертикальных скважин.

- Строительство наклонно-направленных скважин с горизонтальным окончанием.

- Строительство наклонно – направленных скважин.

- Цементирование обсадных колонн при строительстве скважин.

- Долотный сервис.

Регионы деятельности: Пермский край, Ямало-Ненецкий АО, Ханты-Мансийский АО, Оренбургская область (Рис.2.).

Основными заказчиками являются: ПАО НК «Лукойл», ПАО «Газпром нефть», ПАО НК «Роснефть». [3.]

Регионы деятельности

Рис.2. регионы деятельности Компании ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» [3.]

Производственные мощности

15 буровых установок китайского и российского производства:

• ZJ – 20
• ZJ – 30 (с ВСП) (Рис.2.)
• ZJ – 40 (с ВСП)
• ZJ – 50 (с ВСП)
• БУ 320 – ЭУК (с ВСП)

Рис.3. МБУ ZJ-30 (с ВСП)

Организационная структура

Рис.4. Организационная структура ООО НСХ «АЗИЯ ДРИИЛИНГ» - сочетающая функциональное и дивизиональное управление.

Общее и административное руководство компанией осуществляет Директор, при помощи своих заместителей и директоров территориально-обособленных подразделении.

Цели Компании:

- занять достойное место среди Компаний, выполняющих работы в области бурения, КРС, реконструкции нефтяных и газовых скважин;

-постоянно обеспечивать качество выполняемых работ;

-поддерживать высокий уровень менеджмента и профессионализма работников компании, постоянно повышая их квалификацию;

-создавать благоприятный морально-психологический климат, позволяющий полностью использовать творческий потенциал каждого работника Компании;

- использовать самые последние достижения науки и техники для обеспечения высокого качества проектных работ через оперативный поиск, разработку и внедрение новых технологий при выполнении поставленных задач;

- обеспечивать высокий уровень деловой культуры и исполнительной дисциплины работников Компании, доброжелательное отношение к Заказчикам;

- обеспечение промышленной безопасности производственных объектов, процессов и оборудования, последовательное улучшение условий труда и повышение безопасности труда на производстве, снижение риска возникновения производственных травм, профессиональных заболеваний, аварий и инцидентов;

- обеспечить вовлечение всех работников наших Компаний, а так же работников подрядных организаций в вопросы, связанные с охраной труда, промышленной и экологической безопасностью.

- осуществлять свою деятельность способами, которые позволяют обеспечить безопасное проведение работ и свести к минимуму риски для собственных сотрудников, работников подрядных организаций и окружающей среды;

- выделять необходимые ресурсы для реализации производственных задач и достижения целей в области безопасности труда, охраны здоровья и охраны окружающей среды;

- вести открытый диалог с нашими сотрудниками, подрядчиками, поставщиками и придерживаться прозрачности во всех отношениях;

- поощрять тех сотрудников наших Компаний, которые вносят наибольший вклад в улучшение экологических показателей и показателей в области охраны труда, промышленной и экологической безопасности.

Глава 3. Гипотезы для повышения эффективности

Мною были определены три гипотезы для повышения эффективности нефтесервисной компании:

• Формирование лояльного коллектива
• Проведение эффективных совещаний
• Оптимизация организационной структуры

Глава 3.1. Формирование лояльного коллектива

Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится.

Повышение лояльности в коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей.

Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить.

Рис.5. Лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. [4.]

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

1. Чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы.

2. Неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам.

3. Готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании.

4. Искреннее переживание за успех компании и коллектива.

5. Честность по отношению к компании, руководству и коллегам.

6. Желание исполнять свои обязанности наилучшим образом.

7. Готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.[5.]

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к предприятию и руководству.

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации:

1. Имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы) - подразумевается та степень доверия к компании, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

2. Личные ценности - напрямую связаны с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

3. Оказание должного внимания сотруднику - является крайне важным фактором при формировании лояльности персонала. Таким образом можно отметить значимость человека для организации. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны компании. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны компании к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

4. Чувство гордости за принадлежность к организации и коллективу.[5.] Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для организации. Выделяют следующие уровни.

Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к организации. Ношение фирменной одежды, использования фирменных кепок, чашек или канцелярии – это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.

На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в организации, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.

На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям компании. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.

На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений предприятия. Этот уровень является одним из высших, и его достижение – крайне тяжелая задача для руководства.

На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй – оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Как правило, для того чтобы определить уровень лояльности, имеющийся на предприятии, используют различные методики. Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в организацию.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

1. Повысить уровень доверия к начальству.

2. Повысить уровень удовлетворения работой.

3. Выстроить справедливые отношения на предприятии.[5.]

Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.

2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.

3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.

4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и компании, просто так не уйдут из нее. [5.]

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой организации. Поэтому крайне важно помнить, что, уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании, тем самым повышая показатель производительности труда.

Глава 3.2. Проведение эффективных совещаний

Главный ресурс любой Компании это — сотрудники. Следовательно, каждый сотрудник работающий в офисе должен быть максимально эффективен. Эффективный сотрудник — это знающий свое дело человек, компетентный специалист, своевременно и эффективно выполняющий производственную задачу с выгодой для предприятия. На сегодняшний день эффективность можно поднять, освободив их от неэффективного (непродуктивного) рабочего времени.

Проведение совещаний — это один из ключевых методов управления персоналом, однако делать это эффективно не так просто.

При оценке эффективности совещаний необходимо применять популярную методику расчета окупаемости инвестиций (return on investment-ROI), в итоге получится следующая закономерность:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество сотрудников * средняя зарплата сотрудников). [7.]

Очевидно, что, увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также исключая из него высокооплачиваемых участников (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него.[7.]

Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше».[7.]

Из-за высокой стоимости совещания его ROI зачастую меньше ROI звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения.

Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.

Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания в пользу обсуждения по электронной почте или телефону.

Каждый сотрудник на совещании непременно будет тратить общее время своими высказываниями, вопросами и выступлениями, и не важно из искреннего интереса к существующей проблеме или просто показать и оправдать свое значимое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный сотрудник будет знать что-то, чего не знают другие участники совещания, уменьшается с их ростом. Так же в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения, а, следовательно, эффективность совещания падает.[7.]

Правила проведения эффективных совещаний:

1. «Правило одного микрофона». Участникам совещания нельзя перебивать друг друга. Это явное проявление неуважения по отношению ко всем. Так же при одновременного говорения участники просто не пытаются друг друга понять, а это не эффективно в целом.

2. Эффективное обсуждения заключается в том, чтобы все участники слушали и воспринимали информацию, о чем говорится. У всех присутствующих на совещании должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемого вопроса (проблемы). Как только участники разбиваются на несколько дискуссионных групп, либо кто-то начал отвлекаться (проверка почты на телефоне, думает о других проблемах), время с этого момента считается потерянным, до того момента пока коллектив не станет единым «организмом». Следовательно, пока кто-то «отсутствовал», придется заново для них повторять, тратя на это драгоценное время всех остальных участников совещания.

3. Ближе к делу Коллеги! Когда совещание затягивается, сотрудники устают, следовательно, хотят расслабиться и пообщаться на другие темы, подобный уход в сторону тратит время всех участников, тем самым отдаляя вас от достижения поставленной цели назначенного совещания. Необходимо мягко и корректно возвращать всех к теме проблематики.

4. Боритесь с проблемой, а не с участниками совещания. В горячем пылу обсуждения люди могут позволить себе замечания в чей-то адрес, а другие могут воспринять это на личный счет (затаив обиду). Если эту ситуацию не гасить в зародыше (на начальном этапе), то несомненно испортиться рабочая атмосфера, создадутся ненужные напряженности, затронутые участники будут «выведены из строя», потратят время и помешают достичь своих целей. Незамедлительно прерывайте дискуссии, зашедшие «не в то русло».

5. Фиксировать сказанное. Для этого необходимо выделить отдельного участника (секретарь совещания). Необходимость этого заключается в том, что участники начнут забывать выводы и факты принятых решений, а, следовательно, эффективность дискуссий непременно упадет. Записи помогают людям экономить время, позволяя выступающему просто указывать на ту или иную часть зафиксированной информации вместо того, чтобы заново и подробно разъяснять, что непосредственно из уже сказанного он имеет в виду. Фиксация информации необходимо производить на листе бумаги (доске, висящей на стене), которая видна всем участникам совещания.

6. Не забывайте про перерывы. Метод «помидора» (через каждые 25 минут работы 5-ти минутный перерыв). Совещание, которое длится более полутора часов - неэффективно в силу усталости участников. Рекомендуется подобные затяжные дискуссии прервать и перенести на другой день удобный для всех участников.

7. Расходитесь, если участники не нужны. В ходе обсуждения проблематики остается меньше сложных (нерешаемых) вопросов, требующих всеобщего вовлечения и обсуждения. Если проблема разделилась на несколько проблем, требующих индивидуального исполнения и обсуждения, возникает необходимость не тратить общее время на обсуждение — совещание надо завершать. Если же дискуссию заканчивать еще рано (проблематика не решена), но уже есть участники, компетенция которых в ходе дальнейшего обсуждения не потребуются (интересы не будут затрагиваться), то необходимо отпустить их.

В нефтесервисных компаниях существую утренние-селекторные совещания, в некоторых компаниях их доходит до 4 каждый день. Суть данных совещаний в большинстве случаев сбор информации, а потом ее передача по иерархической ступени. Проанализированное проведение утренних совещаний в ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» показывает свою неэффективность по ROI.

Проанализировав два утренних совещания…
День недели	8:00	кол-во чел.	8:30	кол-во чел.
пн	8:02-8:54                 0:52	14 человек в зале + 2 нач.цеха	8:45-10:35                 1:50	20 чел.
вт	8:01-8:42                 0:41	14 человек в зале + 2 нач.цеха	8:45-9:40         0:55	14 чел.
ср	8:01-8:39                 0:38	14 человек в зале + 2 нач.цеха	8:45-9:50        1:05	21 чел.
чт	7:59-8:43                 0:42	16 человек в зале + 1 нач. цеха	8:45-9:55    1:10	24 чел.
пт	8:01-8:35                 0:34	15 человек в зале + 1 нач.цеха	8:45-9:10         0:25	20 чел.
сб	8:00-8:21                 0:21	12 человек в зале
вс	8:00-8:11                 0:11	11 человек в зале

…определено следующее:

1.  Проводиться для того, чтобы собрать информацию с объектов (территориально-обособленных подразделений).

2. Решения на совещании в 8-30 никакие не приниматься.

3. Задействовано большое количество сотрудников.

4. Задействованы сотрудники, которым не интересны вопросы, обсуждаемые на этом совещании (просто присутствуют и делают вид, что вовлечены).

5. Ежедневное опрашивание, чем собираются заниматься сотрудники на сегодняшний день (признак отсутствия лояльности в коллективе).

6. Среднее количество задействованных в двух утренних селекторов ежедневно 36 человек.

7. Среднее время проведения двух утренних селекторов 106 минут.

8. Затраченных за месяц на двух утренних селекторных совещаниях 1457 чел./часов (или работа 8 сотрудников целый месяц).

 

Глава 3.3. Оптимизация организационной структуры

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. В нефтесервисном секторе, в связи с постоянными изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. [8.]

Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования. [9.]

Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением "зон безответственности" и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Следовательно, для повышения уровня (степени) ответственности за реализацию и решения конкретных задач необходимо пересмотреть пирамиду управления в ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» (рис.6), тем самым повысится степень взаимодействия и координации внутри функциональных подразделений.[9.]

Рис.6. Уровни управления ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ»

Предлагаемая структура снизит издержки, обеспечит низкий уровень дублирования функционала, и самое главное дает возможность руководителям служб (отделов) быть ближе к производству, а, следовательно, видеть и решать системные проблемы предприятия, о чем предписывает Система менеджмент качества Общества.

Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.

На лицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений.

Рис.7. Изображён график изменения эффективности компании при оптимизации оргструктуры.

С графика видно, что на этапе внедрения изменений, произойдет спад эффективности. Это связно:

1.    Конфронтацией и сопротивлением сотрудников.

2.    Появление новых проблем (плохое снабжение, неэффективное развитие персоналы, отсутствие качественных материалов, плохое взаимоотношение с Заказчиками и т.д.). Это не значит, что этих проблем не было, просто их перестали скрывать.

В период адаптации изменяя системных проблем и совершенствуя производство, пойдет подъем эффективности предприятия.

 

Глава 4.Бережливое производство

«Бережливое производство» – это система организации производственного процесса, позволяющая произвести больший объем продукции/услуг при меньших усилиях, на меньших производственных площадях и оборудовании при полном удовлетворении ожиданий потребителя. [10.]

В технологии «бережливого производства принципиальным вопросом является устранение всех видов потерь первого и второго рода и построение процессов внутри предприятия в зависимости от факторов, существующих вне предприятия или его подразделения. Каждое предприятие, производящее продукцию или услугу, является производственной системой, характеризующейся производственно-техническим и организационно экономическим единством, организационно-административной самостоятельностью. Между подразделениями предприятия (элементами системы) имеются разного рода постоянные связи: организационные, финансовые, материальные, информационные и др.

Предприятие можно отобразить по его положению во внешней среде в виде модели.[11.]

Рис.8. Положение предприятия во внешней среде [11.]

Бережливое производство является комплексным подходом, включающим оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников. Основными принципами бережливого производства являются принцип «точно вовремя» (just-in-time) с исключением всех видов потерь и принцип автономизации (autonomation), или автоматического процесса преобразований с использованием интеллекта. Третий принцип известен как "дзидока", что означает «встраивание контроля качества» на всех уровнях компании. [11.]

Рис.9. Три составляющих бережливого производства [11.]

Принципы бережливого производства

1. Определение ценности продукции (произведенной работы). Ценность определяется исключительно ее конечным потребителем (внешним или внутренним).

2. Разделение потока создание ценности продукта на три категории: а) действия, создающие ценность, за которую готов платить потребитель; б) действия, не создающие ценность, но за которые готовы платить акционеры/собственники предприятия; в) действия, не создающие ценности, за которые вынуждены расплачиваться

и собственники, и сотрудники предприятия.

3. Организация движения потока создания ценности от производства изделий «партиями» и «очередями» к производству ценности каждого единичного продукта.

4. Применение технологии «вытягивания продукта» потребителем.

5. Непрерывное упрощение, совершенствование и обеспечение прозрачности работы всех участников процесса производства.[11.]

Ключевыми понятиями бережливого производства являются:

Ценность – субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему продукция

(услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Потери - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Примерами потерь могут быть: перепроизводство товаров/услуг, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии (например, «пролеживание» деталей), ненужная транспортировка материалов (например, между «процессными «деревнями» или заводами), лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства проекта, наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов, ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.), производство дефектов (брака).

Время такта – все время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. Допустим, если потребитель каждый день хочет получать по 240 неких изделий, а завод работает по 480 минут в день (то есть одну смену), то время такта равняется двум минутам. Если потребитель хочет, чтобы фирма разрабатывала для него по два продукта в месяц, тогда время такта равняется двум неделям. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу. Время такта в производстве аналогично частоте ударов сердца человека.

Реинжиниринг – радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение потерь. Например, такая реорганизация процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт метался туда-сюда между «процессными деревнями» (места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказов), он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий.

Совершенствование – непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. Пример кайдзен-мероприятий: команды по улучшениям встречаются раз в неделю на пару часов, чтобы спланировать преобразования, которые реализуются через неделю или месяц (другое название – кружки качества).

В любой производственной системе, во всех процессах – от закупок материалов, производства продукта до продаж – существуют скрытые потери. И если все современные концепции организации производства говорят больше о «технократических» способах борьбы с потерями – например, более точном нормировании, отладке технологий, замене оборудования, т.е. отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента, то набирающая свою популярность концепция «бережливого производства» ставит во главу угла борьбу с потерями всех видов, при применении совершенно иной культуры организации и стиля менеджмента как среди высших, так и среди первичных уровней управления. [11.]

Рис.10. Производственная система компании TOYOTA [11.]

«Бережливое производство» выявляет действия по всей цепочке процесса изготовления продукта (изделий или услуг), добавляющие и не добавляющие ценности конечному продукту, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности и связанных с ними затрат.

Бережливое производство делает акцент на осознание возможностей избавления от скрытых потерь и определить весь поток создания ценности для продукта.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

- действия, создающие ценность, как, например, сборочные операции на этапе изготовления готового изделия;

- действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как подготовка технического обоснования для заключения договора или проверка качества установки оборудования (пустышка первого рода);

- действия, не создающие ценность, которые необходимо стремиться исключить из процесса, например, сбор ненужных справок и документов, по которым не принимаются решения (пустышка второго рода).

Классическим примером потерь служит производство упаковки для “Cola”: было подсчитано, что длительность потока создания ценности банки составляет чуть более 11 месяцев, из них хранение перед обработкой составляет 5 месяцев, после обработки – 6 месяцев, а само время обработки всего 3 часа. Получается, что более 99% всего времени поток создания ценности стоит на месте. При этом выделяют около 8 видов потерь.

Рис.11.Основные виды потерь [11.]

Принципы, заложенные в «бережливое производство» предполагают, что более эффективный и разумный способ организации потока, когда продукт, проходя путь от идеи до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. А для этого надо акцентировать внимание руководителей всех уровней не на оргструктуру и оборудование, а на культуру управления, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, это сделать гораздо труднее, чем найти деньги на закупку нового оборудования.

Следствием внедрения бережливого производства является образование «команд процессов», когда исполнители в цепочке процесса ориентированы не на оценку действий конкретного подразделения, а на удовлетворенность сделанной работой клиента – внешнего или внутреннего, поэтому каждый стремится к более тесному взаимодействию с коллегой, помогая друг другу свести к минимуму «пустышки второго рода».

Рис.12.Потери, отсутствие гибкости, непостоянство [11.]

Ключевые факторы успеха для внедрения бережливого производства:

• Полная поддержка и пример для подражания со стороны руководства высшего звена с последовательным грамотным управлением/обучением со стороны руководства всех уровней.

• Широкое вовлечение коллектива на всех уровнях, построенное на последовательной и продуманной коммуникации, объясняющей и продвигающей новый способ работы.

• Развитие понимания и энтузиазма по отношению к идее Lean среди сотрудников и всех заинтересованных сторон с самого начала процесса благодаря реализации пилотных проектов во всех подразделениях компании, обеспечивающих быстрые, существенные и устойчивые результаты.

• Изменение образа мышления и поведения на основе четкого набора принципов, применимых ко всем подразделениям компании, и действенной системы обеспечения эффективности.

• Обеспечение эффективной и своевременной поддержки со стороны всех соответствующих отделов (ИТ, кадровых служб, экономических служб, отдела маркетинга и т.д.).

• Централизованное управление и выделение достаточных ресурсов (обычно 1-1,5% общего штатного состава отводят программе Lean все свое рабочее время).

Вовлечение рядового персонала в процесс изменений лучше всего получается у руководителя первичного звена, поскольку:

• 43% сотрудников считают, что высшее руководство хитрит и играет в свои игры;

• 55% полагают, что профсоюзы иногда или часто обманывают;

• 96% считают, что непосредственный руководитель обычно или всегда говорит правду. [11.]

Инструменты бережливого производства Кайдзен (непрерывное улучшение)

В японском языке слово «кайдзен» » (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо») означает непрерывное совершенствование. Кайдзен трудно отнести к методам организации производства. Он скорее представляет собой японскую философию, исходящую из того, что все, окружающее нас, должно постоянно и непрерывно улучшаться. И в первую

очередь - это производственная среда и производственные процессы, разработки, вспомогательные бизнес-процессы и управление.

В первые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). Кайдзен может охватывать следующие сферы деятельности:

- обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами);

- снижение затрат;

- выполнение производственных заданий минимальными усилиями;

- соблюдение дисциплины выпуска по количеству, ритмичности и качеству;

- безопасность на рабочем месте;

- разработка новой продукции, инновационных проектов с учетом существующего опыта, проблем и недостатков;

- выявление резервов повышения производительности;

- управление поставщиками/контрагентами.

Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Кайдзен в бизнесе предполагает постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Процесс непрерывного и постепенного совершенствования становится возможным лишь благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках кайдзен является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.

Однако кайдзен не означает лишь «делать лучше». Он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов, распространение и, в конечном итоге, - повышение степени удовлетворенности потребителей. [11.]

Принципы кайдзен.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество.

Авторы концепции выделяют различное количество ключевых принципов, на которых

основывается кайдзен. Обычно в их число включаются следующие основные:

1. Фокусирование на потребителях — для компании, использующей кайдзен, более

всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности потребителей.

Хотя японские рынки традиционно предполагали ориентацию на продукт, а не на

клиента; кайдзен ориентируется скорее на качество продукта, которое затем отражает качество заботы о клиенте. В компании, использующей кайдзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые

требуются для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали

ожиданиям потребителя.

2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, но которому будет производиться оценка качества работы рабочего. Однако этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником или командой не будет найден способ его улучшить.

3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.

4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности между «офисными» отделами и рабочими местами.

5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно приведет организацию к высоким результатам.

8. Развитие по горизонтали — личный опыт сотрудников должен становиться достоянием всей компании.

9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников, и организацию в целом.

10. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

11. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

12. Самосовершенствование — процесс совершенствования в компании, использующей кайдзен, — это предмет заботы каждого.

13. Стандартизация — нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто, кроме руководителя процессной команды, не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать «аудиторские» набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством.

Всем эти должны заниматься сформированные на принципах бережливого производства продуктовые команды, так как решать текущие вопросы – их непосредственная обязанность. Каждый участник продуктовой команды рассматривает сотрудника, следующего в цепочке процесса за ним, как своего «внутреннего заказчика», поэтому в таких командах велика роль тесного взаимодействия работников, работающих на единую задачу: выпуск продукции без потерь с надлежащим уровнем качества.

Достаточно бегло взглянуть на схему бережливого производства, как станет понятно, что бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения потока создания ценности, весьма большая доля сотрудников – участников этого потока будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придется распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий.

Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая свои компетенции, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего функционального подразделения, параллельно увеличивая свой доход.

Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность» («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мне мое образование не нужно»). Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных «департаментах» по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.

Конечно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам, технические знания специалистов которых вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта.

Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приема заказа, производства, а также поиском и ликвидацией потерь. [11.]

Подводя итог бережливое производство является эффективным комплексным подходом, включающим оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников.

Заключение

На сегодняшний день, для повышения экономической эффективности нефтесервисных компаний в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Необходимо совершенствовать управление компаниями, снижать издержки, внедрять инновации, избавляться от всего лишнего, что делает их неповоротливыми и инертными. В этой связи становиться актуальной философия или управленческая технология операционного совершенства - «Бережливое производство». Анализ, проведённый в Массачусетском Технологическом институте показал, что наибольших успехов добиваются как раз те компании, которые вынуждены бороться за технологический прогресс, за снижение издержек, и этот момент настал для российских компаний сегодня.

Новизна данного проекта состоит в разработке теоретических положений в области операционного управления и определение на этой основе практических рекомендаций для независимых нефтесервисных компаний.

Целью этой работы является анализ и изучение возможности повышения эффективности деятельности сотрудников нефтесервисных компании, на примере ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» путем совершенствования организационной структуры и изменения существующих процессов, а также изучить философию «Бережливое производство» для дальнейшего её внедрения.

ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» осуществляют обслуживание таких основных технологических процессов нефтедобычи как бурение скважин и зарезка боковых стволов (ЗБС), при этом можно выделить, что объем рынка в нефтесервисных услугах составляет порядка 1%. В связи с этим в современных условиях со значительным усилением конкуренции, особую важность приобретает поиск новых форм и методов стратегического и организационного управления Обществом.

Внимание отечественных независимых нефтесервисных компаний к вопросам формирования и реализации стратегий подчеркивает важность преодоления проблем непостоянства внешней среды и обеспечения возможности получения прибыли (выручки) в долгосрочном периоде. Однако на сегодняшний день можно отметить существование значительного разрыва между декларируемыми целями и достигнутыми результатами у большинства независимых нефтесервисных компаний. Низкая эффективность управления не позволяет организациям в полной мере реализовать имеющийся потенциал. В этой ситуации развитие и изменение управления организацией с учетом применения возможностей наиболее значимых современных концепций операционного и стратегического менеджмента является крайне важной задачей независимых нефтесервисных компаний.

Практическая значимость данного проекта определяется возможностью применения ее теоретических и методических результатов для решения актуальных задач развития стратегического управления отечественными независимыми нефтесервисными компаниями. Используя предложенные в работе методы и модели управления, независимые нефтесервисные компании могут обеспечить достижение устойчивого конкурентного преимущества и извлечение прибыли, превышающей среднеотраслевые значения.

Список литературы:

1. Буркина Фасо ЖЖ, Добыча нефти и газа в РСФСР/РФ, 1985-2017гг./ Брукина Ф. Олигархи в этом году очень неплохо поработали, 2018г. URL: https://perm.narzur.ru/oligarkhi-v-ehtom-godu-ochen-neplokho-porabotali/
2. Чуев Д.Э., аспирант кафедры МЭО и ВЭС МГИМО (У) МИД РФ / Чуев Д.Э. Конференция "Нефтегазовый сервис в России" 2012г. URL: https://www.tek-all.ru/userfiles/obzor_rinka_Chuev_D_E.pdf
3. Официальный сайт ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» / ООО «НСХ АЗИЯ ДРИЛЛИНГ» 2019г. URL: http://adrilling.ru
4. Официальный сайт Федеральная система кадровой безопасности 2019г. URL: http://volgograd.poligraf-fskb.ru/treygolnik-bezopasnosti-i-poligraf.html
5. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала 2006г.
6. Харский К.В. «Благонадежность и Лояльность персонала» Издательский дом «Питер» 2003г. стр.422-488
7. Константинов И.В., Ермошенко Д.Э. Повышение эффективности совещаний при выработке управленческих решений 2016г.
8. Онучин С.В. Факторы нестабильности в экономике / Онучин С.В. Вопросы экономической теории. Макроэкономика.
9. Официальный сайт HR-Portal 2010г. URL: https://hr-portal.ru/article/optimizaciya-organizacionnoy-struktury-kompanii-pereocenka-strategii
10. Джеймс П Вумек, Дэниэл Т. Джонс. Бережливое производство. Альпина Бизнес Букс. М. 2005
11. Методические материалы для площадки «Карьера» Международного молодежного лагеря «Байкал 2020» «ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» 2013г.