Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегией управления персоналом можно назвать тщательно разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, которые станут содействовать достижению долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и предусматривающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Для ведения успешной деятельности фирмы мало просто принять на работу высококвалифицированных специалистов, нужно к тому же организовать их работу так, чтобы в совокупности она давала максимальную эффективность. Именно поэтому правильный выбор стратегии управления персоналом считается ключевым фактором, позволяющим фирме получить наибольшую прибыль.

Стратегия управления персоналом строится на базе интересов руководства организации, а также из интересов ее персонала, и предполагает следующие факторы:

1. В управлении персоналом необходима расстановка целей. Это подразумевает, что при принятии решений в области управления персоналом предусматриваются как экономические аспекты, и, по мнению большинства авторов, потребности, интересы сотрудников (достойная оплата и условия труда, возможности развития и реализации способностей работников);

2. Точное видение идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в ежедневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации. Этот документ включает в себя набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации;

3. Между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов предприятия необходимо определение критерий для обеспечения их баланса. Соответственно, в современных условиях персонал приобретает для организации все большую важность, ведь именно от него во многом зависит эффективность ее функционирования. Работниками, как, впрочем, и любыми ресурсами предприятия необходимо управлять. Важно не только правильно организовывать их работу сегодня, но и формировать определенные планы на будущее, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. Таким образом, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов.

Целью работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

- изучить менеджмент человеческих ресурсов ООО «Триумф Строй»

- рассмотреть направления совершенствования управления человеческими ресурсами провести ООО «Триумф Строй».

Предметом работы является менеджмент человеческих ресурсов.

Объектом работы является ООО «Триумф Строй».

Изучению проблем, связанных с управлением человеческими ресурсам, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению человеческими ресурсами.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Кибанов А. В., Парамонов А. А. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль персонала в современной компании

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление “Управление персоналом” формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук [1, с. 23].

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом [2, с. 45]. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов [3, с. 75].

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе.

Таблица 1

Теории управления о роли человека в организации

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы

Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г.– того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками [1, с. 25].

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов [2, с. 47].

1.2. Кадровая политика как инструмент управления персоналом

Ключевые направления в работе с персоналом, соответствующие стратегическим задачам организации, принято называть кадровой политикой. Время от времени она нуждается в обновлении. К примеру, когда стратегия развития фирмы изменяется (предположим, при слиянии компаний). На практике кадровая политика, как живой организм, чутко реагирует на изменения, которые происходят в компании. Необходимость реализации интенсивной и целенаправленной кадровой политики в полной мере была осознана в странах с рыночной экономикой в связи со становлением системного менеджмента, что собственно и повлекло возникновение принципиально новой модели кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами развило и обогатило систему стратегического менеджмента. Функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией высших должностных лиц организации. К сожалению, многие отечественные кадровые службы пока еще только овладевают технологиями кадрового менеджмента [5, с. 23].

Руководство большинства предприятий и организаций не полностью осознало необходимость и роль проведения эффективной кадровой политики. А кадровая политика имеет огромное значение ещё и потому, что она ориентирована на развитие человеческих ресурсов производства, а человеческие ресурсы вводят в действие все остальные ресурсы предприятия. Кадровая политика является важной предпосылкой для разработки технологий управления человеческими ресурсами организации. Важным признаётся соответствие кадровой стратегии со стратегией компании в целом. В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области (трудовые конфликты, новые общественные организации, социальные программы и др.) И, несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, социальная некомпетентность отечественных кадров и руководителей значительно ослабляет данные преобразования [10, с. 17].

Проблемы формирования кадровой политики в организации, являясь по существу одним из аспектов проблемы управления персоналом, настоятельно требует основательного исследования и анализа применительно к предприятиям. Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия — ключевой фактор для его эффективной деятельности в условиях рыночных отношений. В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности [4, с. 35].

В настоящее время в России реализуются различные программы развития системы государственного управления и органов власти, проекты модернизации отдельных сфер экономики и комплексные антикризисные программы, рассчитанные на достижение положительного экономического эффекта. Но ни одна из программ и ни один проект не станут работать в отсутствии проработки кадровой составляющей. Кадры являются наиважнейшим ресурсом страны. Известный экономист-трудовик Н. М. Кузьмина, касаясь понятия «кадровая политика организации», пишет, что «в новых условиях изменилось содержание термина «политика». Сейчас это не синоним жесткого менеджмента и не элемент административно-хозяйственной власти, а скорее концепция, стратегия и тактика; система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. И с этой точки зрения термин «политика» представляется более широким, чем термин «управление» [6, с. 47].

Понятие «кадровая политика организации», в широком его понимании, рассматривают как «совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом миссии и стратегии развития организации» [7, с. 59].

Кадровая политика являет собой основу процесса управления персоналом в организации. Организация подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, платит им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, делая упор на конкретные правила или принципы. Любая организация, независимо от того, формализованы и обнародованы эти правила или нет, имеет кадровую политику. Таким образом, можно сформулировать следующие определение кадровой политики ‒ кадровая политика это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала на предприятии, формирует стратегическую линию поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития предприятия [8, с. 75].

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив необходим организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло с успехом воплотить собственные стратегические цели в жизнь. Очевидно, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики общей для всех организаций. Но, залогом успеха любого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики в своей компании. В каждой организации кадровую политику необходимо совершенствовать для эффективности деятельности. Обычно для этого проводятся следующие мероприятия: Во-первых, руководству необходимо усилить системность в подборе кадров и охватывать данной работой полный комплекс: от найма до увольнения сотрудника. В результате этого улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если использовать каждый из этих шагов отдельно друг от друга, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. Во-вторых, для стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Оно базируется на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на 3–5 лет. В соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы, компании необходимо просчитать численность и структуру штата в будущем [7, с. 35]

В-третьих, в большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями. И, разумеется, необходимо проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В следствии мониторинга спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация имеет возможность выяснить количество людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Как известно, эффективность фирмы во многом зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост данного показателя является наиважнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [8, с. 123].

Поэтому государству необходимо осуществлять развитие кадрового потенциала страны. В качественном понимании это часто отождествляется с улучшением профессиональной подготовки, качеством обучения в высших, средних специальных, а также профессионально-технических учебных заведениях. Трудовой потенциал включает в себя различные предметы и средства труда, источники труда, способности, возможности или знания отдельных лиц в определенной сфере. В связи с этим, в масштабах предприятия трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия работников в производстве, учитывающий при этом их психофизиологические особенности, а также уровень профессиональных знаний и степень владения практическими навыками. Совершенствуя различные направления кадрового потенциала, можно определять потенциальные возможности предприятия, а также фактический уровень использования кадрового потенциала, обнаруживать неиспользованные резервы и прогнозировать развитие компании в будущем. Иногда в реализации кадровой политики возможны альтернативы [9, с. 159].

Она может быть быстрой, решительной (может быть, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе и, к каким социальным издержкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика может носить и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [11, с. 145].

1.3. Формирование кадровой политики организации в условиях рынка

В критериях рынка предприятие теснее не имеет возможности выступать в роли пассивного покупателя рабочей силы. Дабы отлично работать, необходимо влиять на весь процесс кадрового обеспечения, то есть проводить активную кадровую политическую деятельность. Из этого можно сделать вывод, во — первых, снабжение фирмы грамотной рабочей мощью, во — вторых, ее последующее улучшение в масштабах фирмы и последнее, ее стабилизацию (укрепление). Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров применения трудового потенциала, его обновления и развития, совершенствования мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на современном рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами совершенствования бизнеса [12, с. 147].

Ключевым моментом условно устойчивого положения фирм делается постоянный нововведенческий процесс, подключающий в себя поиск, исследование, введение и платное освоение новейших типов продукции, техники, технологии, а еще форм фирмы и управления. И нежели труднее и радикальнее инноваторские процессы, тем ценнее роль кадровой деятельности в обеспечении их удачи. В результате данного значительно перестраиваются как внутренняя текстура фирм, но и система взаимоотношений различных субъектов [11, с. 25].

Основными чертами антикризисной кадровой политики являются её рациональность и превентивность, опережающий характер действий, предотвращающий кризисы или их последствия, преодолевающий трудовые конфликты. Особенность кадровой работы кризисного предприятия в том, что она является одним из важнейших элементов для выхода из общего процесса антикризисного управления [11, с. 27].

Целью кадровой политики кризисного предприятия является поддержание оптимального числа кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Выход из кризиса зачастую требует радикальных изменений в деятельности организации или управлении ею. При внедрении изменений большую роль играет реакция персонала, но опыт показывает, что работники противятся нововведениям. Успешность работы с персоналом зависит от настроя руководства, рассмотрим типы антикризисной кадровой политики [12, с. 148]:

- При пассивной кадровой политике руководство не выстраивает программы действий для подчиненных. Нет превентивной борьбы с негативными последствиями кризиса, только их ликвидация постфактум.

- При реактивной кадровой политике руководством контролируются симптомы кризисной ситуации и предпринимаются меры по их локализации.

- Превентивной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию, но не имеет средств для ее преодоления.

- Рациональной является политика, при которой руководство прогнозирует кризисную ситуацию и имеет средства для ее преодоления.

Существуют разные классификационные признаки антикризисной кадровой политики, например, срочность прогнозирования достижений. Антикризисное управление человеческими ресурсами включает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, другими словами, научное предвидение будущего, реальность его достижения. С целью преодоления сопротивления персонала необходимо осуществление следующих работ [12, с. 149]:

1. Психологические мероприятия – изучение мнений и настроений персонала касательно грядущих изменений, работа с группами, которые противятся нововведениям.

2. Системные мероприятия – реинжиниринг структуры предприятия для облегчения процесса введения изменений.

Обычно, средние и малые предприятия более адаптивны и гибки, персонал легче переносит нововведения, поэтому процесс изменения организационной структуры проходит безболезненно. На большом предприятии с негативно воспринимающим изменения персоналом необходимо использовать вариант двойной структуры, когда оперативные действия отделены от тактических. Согласно исследователям, каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Но, современные условия показывают, что частота социально-экономических кризисов увеличивается, на смену «Теории длинных волн» Кондратьева приходят короткие циклы, повторяющиеся каждые 3-5 лет [12, с. 150].

Соответственно условия кризиса стоит рассматривать как периодический режим работы. Выдающийся деятель в области управления персоналом Майкл Армстронг считает, что «кадровая политика в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Принципы управления кризисным предприятием, выдвинутые Армстронгом:

1. Главное правило: дать всем знать, что руководитель держит ситуацию под контролем.

2. Создать команду для работы по выходу из кризиса. Поручить каждому сотруднику выполнение заданий.

3. Быть хладнокровным и расчетливым. Это необходимо для сохранения спокойствия в коллективе.

4. Действовать не спеша, давая работникам понять, что всё идет по плану.

В случае кризиса на предприятии первый шаг, который должен быть выполнен – это анализ и диагностика системы трудовых отношений с персоналом. Возможные пути решения проблем:

- Перевод работников на договоры предпринимательского подряда. Эта система взаимовыгодна: предприятие экономит на выплачиваемых зарплатных налогах, работник, выступающий теперь как предприниматель имеет уменьшенный налогооблагаемый доход на сумму расходов.

- Высокооплачиваемый персонал предприятия – это носители коммерческого и технологического ноу-хау. Если от их работы напрямую зависит производимая деятельность, можно уменьшить их окладную часть зарплаты и предложить более высокий процент от продаж и прибыли – это снизит трудовые издержки компании. Если, на сегодняшний день, носители ноу-хау не являются ключевым персоналом, их следует сократить.

- Перевод большей части работников на сдельно-прогрессивную или премиальную зарплату. Это снизит издержки, которые не зависят об объемов выпуска и продаж продукта.

- Категориям работников, заработную плату которых невозможно перевести в переменные расходы, необходимо повысить требования к трудовой дисциплине, ввести санкции за ее неисполнение, привлекать сторонних сотрудников на сроки работы над проектами.

- Что касается управленческого аппарата, то возможен перевод тарифно-окладной заработной платы на премиальную, зависящую от прироста прибыли.

Какими бы темпами не развивался технический и технологический прогресс, в основе компании всегда стоят люди и именно от их совместных усилий зависит успешность работы. Кризисная ситуация – это тот момент, когда персонал и управленческий аппарат должны объединиться и приложить все усилия для преодоления проблем и выхода на качественно новый уровень производства продукции и услуг [12, с. 159].

2. Менеджмент человеческих ресурсов ООО «Триумф Строй»

2.1. Общая характеристика ООО «Триумф Строй»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Триумф Строй» создано в 2008 году с целью удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

В ООО «Триумф Строй» сформировался коллектив высокопрофессиональных работников, имеющих большой практический опыт, что позволяет решать самые сложные задачи.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в АКБ «Русский стандарт». Средства чистой прибыли используются в качестве финансового обеспечения производственного развития организации и иных аналогичных мероприятий по приобретению (созданию) нового имущества.

Учредителями ООО «Триумф Строй» являются физические лица. Имущество компании состоит из вкладов учредителей – это общая долевая собственность учредителей. Высшим органом ООО «Триумф Строй» является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с Российским законодательством на основании Устава и Учредительского Договора ООО «Триумф Строй».

Общество имеет право: от своего имени совершать как на территории России, так и за рубежом, сделки (контракты) и иные юридические акты с учреждениями, предприятиями, кооперативами и отдельными лицами, в том числе экспортно-импортные операции в соответствии с действующим законодательством; осуществлять деловые контакты в России, за рубежом в порядке установленном законодательством, выступать участником внешнеэкономических связей; от своего имени заключать договора, в том числе купли-продажи машин и оборудования, аренды, страхования, найма, перевозки, хранения, поручения и комиссии, приобретать права, нести соответствующие обязанности.

Общество имеет право участвовать во всякого рода организациях, включая совместные предприятия, акционерные общества, объединения ассоциации, осуществлять совместную деятельность как в России, так и за рубежом. Обслуживание и экспортно-импортные операций могут также осуществляться через различные российские внешнеторговые организации, другие совместные предприятия или через иностранные компании на основании соответствующих соглашений.

Общество имеет самостоятельный баланс и действует на принципах полного хозяйствующего расчета, самоокупаемости и самофинансировании, в том числе и валютной самоокупаемости.

Общество имеет право осуществлять за счет своих или заемных средств проекты, относящиеся к области его деятельности.

Общество может выступать истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество вправе осуществлять переписку, телеграфную и телетайпную, телефонную связь с организациями России и других стран.

Общество имеет собственную печать со своим наименованием и штамп.

Для осуществления своей деятельности общество может иметь свой счет в любом из банков России, а также валютные счета.

Имущество общества первоначально образуется за счет вкладов учредителей, образующих Уставной фонд общества. Стоимость вносимого имущества, определяется по согласованию учредителями общества в порядке, установленном настоящим Уставом.

За все время работы компания ООО «Триумф Строй» зарекомендовала себя как надежный партнер. Данные оперативного учета используются, для повседневного текущего руководства и управления предприятием. Оперативный учет и контроль над выручкой и прибылью осуществляется на основе первичных бухгалтерских документов. Бухгалтерский учет и все записи о хозяйственных операциях ведутся на компьютере в программе 1С: Бухгалтерия. Оперативный бухгалтерский и статистический учет общества ведется в соответствии с действующим российским законодательством.

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

ООО «Триумф Строй» относится к строительной отрасли, оно имеет в своей организационной структуре четыре производства – рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Триумф Строй»

2.2. Анализ кадровой политики ООО «Триумф Строй»

В компании «Триумф Строй» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников: сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что составляет около 1% от личного состава персонала. В основные обязанности входит: своевременное и правильное оформление документов по приему, увольнению и внутреннему пeремещению кадров; также документированное оформление отпусков, отгулов, административных отпусков, объяснительные при дисциплинарных нaрушениях, организация семинаров по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Рисунок 2 - Структура отдела по работе с персоналом компании «Триумф Строй»

Основнaя обязaнность по управлению персоналом возожжена на Генерального директора и Президента компании. Они осуществляют принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе, принимают решение o внeдрении системы стимулирования персонала, разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д.

Таблица 2

Организация кадровой работы в ООО «Триумф Строй»

№	Основные функции отдела кадров	Закрепление за сотрудником отдела	Степень их реализации
1.	Oбеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; - активные методы отбора и найма; - создание кадрового резерва;	Сотрудник по набору персонала	Высокая, проводится аттестация совместно с сотрудникам отдела персонала.
2.	Развитие кадров: - пoдготовка и повышение квалификации; - планирование карьеры; - оценка персонала; - ротация;	Начальник отдела по работе с персоналом	На высоком уровне
3.	Совершенствование мотивации и стимулирования труда	Нaчальник отдела по работе с персоналом	Низкий уровень
4.	Оценка результатов деятельности персонала	Начальник отдела по работе с персоналом	Средние показатели

Ключeвую рoль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.

Общая численность персонала ООО «Триумф Строй» на последний отчетный период 2015г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.

Как видно из таблицы, общая численность персонала ООО «Триумф Строй» на конец 2014г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2013г.

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «Триумф Строй» (по полу)

Как виднo нa рис.3., в прoцентнoм соотнoшении мужчины сoставляют 38%, а женщины – 62%, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин на прeдприятиях туризма. В абсолютном соотношении в ООО «Триумф Строй» рабoтает 110 мужчин и 179 женщин.

Рисунок 4 - Структура сотрудников ООО «Триумф Строй» (по возрасту)

Анaлизирую структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это – 43, 7% персонала в возрасте от 18 до 25 лет и 34,4% персонала в возрасте от 26 до 36.

Рисунок 5 - Структура сотрудников ООО «Триумф Строй» (по стажу работы в компании)

По дaнным рис.5 видно, что большинство состaвляют сотрудники, работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47 %, 35% персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.

Для полного анализа структуры персонала рассмотрим процентное соотношение сотрудников по обрaзовательному уровню на предприятии.

Рисунок 6 - Структура сотрудников ООО «Триумф Строй» (по образованию)

В полученной диаграмме видно преимущество работников, имеющих высшее 44%, два высших образования имеют 29%, и меньшинство составляет 15% и 12% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Для прoведения анaлиза динамики персонала ООО «Триумф Строй» необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим изменениям нa предприятии за 2014-2015г. Исходные данные представлены в таб. 3.

Таблица 3

Данные по динамике персонала ООО «Триумф Строй»

Показатель	Величина показателя
Показатель	2014г.	2015г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	285	289
2. Численность принятых работников, чел.	52	90
3. Численность уволенных работников, чел.	20	54
В том числе:
по собственному желанию	20	53
за нарушение трудовой дисциплины		1

Предстaвим полученные данные в виде таблицы.

Таблица 4

Коэффициенты динамики персонала ООО «Триумф Строй»

Наименование коэффициента	2014г.	2015г.	Абсол. отклон.
Коэффициент текучести персонала, %	17,1	18,7	1,6
Коэффициент приема персонала, %	18,7	31,2	12,5
Коэффициент оборота по кадрам, %	24,9	49,9	25

Из табл. 4 видно, что коэффициент текучести персонала в 2014г. составил 17,1%, а в 2015г. наблюдается рост значения данного показателя до 18,7%. Высокие значения показателя текучести кадров является свидетельством нестабильного положения предприятия, это можно объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота по кадрам в 2014 и 2015г. составил соответственно 24,9% и 49,9%. Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 7.

Рисунок 7 - Коэффициенты динамики персонала ООО «Триумф Строй»

Приведенные значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами ООО «Триумф Строй»

Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и поступления кадров. Для анализа причин движения персонала ООО «Триумф Строй» необходимо рассмотреть мотивы выбытия работника с предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «Триумф Строй». Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудниками отдела по работе с персоналом в момент увольнения работника.

Таблица 5

Причины выбытия сотрудников ООО «Триумф Строй»

Причины	Удельный вес
Низкая заработная плата	38%
Отсутствие перспективы роста	20%
Несложившиеся отношения с руководством	5%
Неудобный график	9%
Неудобное расположение работы	2%
Отсутствие обучения	15%
Другое	11%

Из табл. 5 видно, что большинство сотрудников ООО «Триумф Строй» увольняются пo причине низкой заработной платы, что составляет 38%, на втором месте по количеству ответов, можно отметить отсутствие карьерного роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.

Рисунок 8 - Причины выбытия сотрудников ООО «Триумф Строй»

Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «Триумф Строй», можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при высоких трeбованиях, с персоналом не проводятся мерoприятия по oбучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать, что бoльшинство обслуживающего персонала являются учащимися.

Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее цeлeнаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.

Мотивационная систeма направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового рaспорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации, возможность карьерного роста.

Зaработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

- Рaзмер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда.

- Зaрплатой сотрудника является оклад и процентная премия.

- Оклад без премии для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры, отдел по работе с персоналом и т.д).

Прeмия является переменной частью заработной платы и начисляется как за результаты работы отдела, так и за индивидуальные результаты труда. Рaсчетный процент премии утверждается коммерческим директором. Размер премии устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии с квалификацией и вкладом в общие результаты работы. Премирование работников производится по итогам работы ежемесячно.

В компании предусмотрена доплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни. Оплата производится в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может быть компенсирована предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Выход должен быть аргументирован и не приобретать систематический характер.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения. Сотрудники, чья заработная плата состоит только из оклада, наказываются вычетом 20% от оклада.

Социальный пакет сотрудников включает:

- оплачиваемые отпуска (2раза в год по 2 недели);

- оплата больничных листов;

- пoвышение квалификации за счет компании.

Для пoддержания уровня квалификации сотрудников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам разрабатывается план повышения квалификации.

Применение нематериальных видов стимулирования: проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год; торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях. Поздравления с днем рождения при обязательном присутствии кoго-то из руководящего состава (один из директоров), с упоминанием заслуг и роста в течение года.

Тaкже руководство компании заботится об обеспечении в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.

Сoтрудникам фирмы был задан вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?» Ответы распределились в следующие пропорции:

Рисунок 9 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?»

Тaкже было проведенo aнкетирование с целью изучения степени удовлетворенности способами стимулирования. В таблице 6 отражены результаты.

Таблица 6

Степень удовлетворенности способами стимулирования персонала ООО «Триумф Строй»

Способы стимулирования	Степень удовлетворенности
Заработная плата	42% респондентов отметили справедливое соотношение объема работ и оплаты. Остальные выразили надежду в пересмотр переменной ч8и оплаты.
Социальные гарантии	68% сотрудников отметили скудный соцпакет.
Возможности для карьерного роста	31% работников не видят для себя перспектив развития.
Возможности раскрытия потенциала и проявление инициативы	60% остались неоцененным при проявлении инициативы
Повышение квалификации	47% отметили реальную возможность при необходимости быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
Оценка со стороны руководства	У 35% опрошенных пропадает желание выкладываться из-за отсутствия внимания со стороны руководства.
Стиль руководства	Некоторые сотрудники отмечают придирчивое отношение руководства – 9%. Но основная масса довольна стилем управления.
Условия труда	51% сотрудников вполне устраивают условия труда.
Корпоративные мероприятия	88% сотрудников выразили желание чаще общаться в неформальной обстановке, по возможности полным коллективом.
Моральная удовлетворенность работой	27% опрошенных не удовлетворены морально. В основном это сотрудники со стажем до года работы в компании - не оправдались ожидания.
Общая удовлетворенность системой стимулирования	Удовлетворены – 47% Не удовлетворены – 53%

Рисунок 10 - Распределение количества сотрудников ООО «Триумф Строй» в зависимости от степени удовлетворенности способами стимулирования

Из диaграммы видно, что в целом система стимулирования работает, общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые руководству стоит обратить внимание и доработать.

Чaще всего в кoллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однaко руководитель должен уделять мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.

В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей системе стимулирования персoнала. Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков представлены в Табл. 7.

Таблица 7

Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков

Направление анализа	Основные тенденции	Возможные мероприятия
Анализ организации управления персоналом компании	Функции по разработке и совершенствованию системы стимулирования дублируются	Ввести в штат специалиста по стимулированию персонала и закрепить за ним обязанности по данному направлению
Анализ персонала	Очень частая смена персонала	Внедрение системы поощрения за выслугу лет
Анализ персонала	Большое количество сотрудников с незаконченным высшим образованием	Введение системы премирования
Анализ движения персонала	Высокий коэффициент оборота по кадрам	Введение системы адаптации новых сотрудников, прикрепления к ним более опытных наставников и разработку системы премирования наставников в случае, если новый сотрудник остался после испытательного срока
Анализ причин движение персонала	Большая часть уволившихся сотрудников указали причину увольнения – низкую заработную плату и отсутствие перспективы роста	Разработать систему зависимости заработной платы от результатов труда (результатов аттестации), разработать систему планирования карьеры сотрудников компании
Анализ системы стимулирования сотрудников компании	Почти половину сотрудников не устраивает имеющаяся система стимулирования персонала	Расширение перечня корпоративных мероприятий, организация еженедельных совещаний по обмену опытом, разработка системы обучения сотрудников филиалов и доп. офисов. Расширение соц. Пакета.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Триумф Строй» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на директора.

Система обучения персонала представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Система обучения персонала ООО «Триумф Строй»

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет директор.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- обучение персонала по системе менеджмента качества;

подготовка новых сотрудников;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации работающих сотрудников;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения директор подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются директором. По окончании срока обучения новые рабочие сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом. После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью директора.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводится таким образом, чтобы способствовать пониманию управленческим персоналом принципов существующей Системы менеджмента качества и чтобы знания методов и средств управления качеством обеспечивали их полноценное участие в функционировании системы.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение руководителей, специалистов и служащих включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

- курсы целевого назначения;

- курсы повышения квалификации;

- длительное периодическое обучение.

В организации существуют несколько видов обучения:

- обязательное (предусмотренное нормативными актами, регулирующими работу кредитных учреждений);

- обучение ≪на входе≫ (обучение новых сотрудников), стажировка;

- повышение квалификации.

Таблица 8

Таблица по системе обучения персонала

Категория

персонала

Вид обучения

Периодичность

Срок

обучения

База обучения

Руководители,

специалисты

Подготовка и

повышение

квалификации

раз в 10 лет,

если

периодичность

обучения не

предусмотрена

другими

специальными

требованиями

от 1 до 3

лет

ВУЗы и институты

повышения

квалификации

Обязательное

Обучение

В соответствии с

требованиями

нормативных

актов

От 1 до 3

месяцев

Специализированные

Центры обучения

Обучение на

входе

При приеме на

работу

от 1 до 3

недель

Менеджер по

обучению;

Руководитель

организации

Рядовые

сотрудники

Обучение на

Входе

При приеме на

Работу

от 1 до 6

дней

Менеджер по

Обучению

Стажировка

После

прохождения

первичного

обучения

от 1 до 14

дней

Менеджер по

обучению;

наставник

Курсы целевого

назначения

Однократно, для

получения

Свидетельства

от 2 до 3

месяцев

Учебный центр

Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная кадровая политика базируется на таких ключевых элементах как: планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптация, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе. Все эти элементы успешно дополняются на практике индивидуальными особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Так, например, практике на каждом предприятии существует своя индивидуальная система премирования работников в зависимости от ключевых показателей эффективности финансово-0хоязйтсевунной деятельности. Достаточно часто эти особенности взаимосвязаны с отраслевыми особенностями.

Планирование кадровой политики тесно связано с ростом конкурентоспособности предприятия в будущем. Эта взаимосвязь обусловлена тем, что от качественного исполнения функции кадрового планирования на предприятии зависит и определение потребности в персонале, и формирование бюджета заработной платы.

В современных российских реалиях, кадровое планирование связано с усилением влияния внешней среды.

В компании «Триумф Строй» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников: специалиста отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что составляет около 1% от личного состава персонала. Ключевую роль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.

Общaя численность персонaла ООО «Триумф Строй» на последний отчетный период 2015г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что нaибольшую долю в структуре персонала, занимают студенты, а это может вызвать проблемы с составлением графика работы сотрудников.

Далее в отчете представлен анализ показателей динамики персонала, который позволил сделать вывод о нестабильном положении предприятия, Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и поступления кадров. Для анaлиза причин движения персонала ООО «Триумф Строй» были рассмотрены мотивы выбытия работника с предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «Триумф Строй». Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудникaми отдела по работе с персоналом в момент увольнения работника, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования. Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «Триумф Строй», можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия по обучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать, что большинство обслуживающего персонала являются учащимися.

Целью анализа действующей системы стимулирования персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников. В ходе анализа было выявлено, что руководство компании заботится об обеспечении в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.

Из анализа эффективности системы стимулирования, сложившейся на предприятии, видно, что в целом система стимулирования работает, общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые руководству стоит обратить внимание и доработать.

Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако руководитель должен уделять мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- обучение персонала по системе менеджмента качества;

подготовка новых сотрудников;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации работающих сотрудников;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2007. – 175 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 277 с.
Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 325 с.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 395 с.
Гелета И. В., Калинская Е. С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1(13). – 59 с.
Гелета И. В., Книга А. С. Аутсорсинг как значимый компонент оптимизации процесса управления персоналом// Экономика: теория и практика. 2011. № 2 (22). – 123 с.
Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. – 75 с.
Орловский Ю. П. Настольная книга кадровика: юридические аспекты / Ю. П. Орловский, А. Ф. Нуртдинова, Л. А. Чиканова. — М.: МЦФЭР, 2013. – 178 с.
Парамонов А. А. Портфель кадровика: сборник документов с дискетой / А. А. Парамонов, Т. В. Чиркова. — 2-е изд. — М.: МЦФЭР, 2012. – 375 с.
Рябин А., Калашников Л. Кадровая политика предприятия// Служба кадров и персонал. 2008. № 3. – 23 с.
Труханович Л. В. Кадры предприятия: справочник по кадровому делопроизводству / Л. В. Труханович.- М.: Дело и Сервис, 2012. – 159 с.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 295 с.