Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности коммуникаций в организации (Коммуникации: понятие, значение, функции, виды и проблемы коммуникаций в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что Коммуникация - как форма общения двух и более субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе. Предметом анализа в данном случае выступают особенности коммуникации и коммуникативного процесса в организациях. Область изучения коммуникаций выходит в первую очередь на представление о типологии организаций, т.к. тип организации, несомненно, сказывается на сущности и особенностях коммуникационного процесса.

В организационном контексте понятие "коммуникация" рассматривается как процесс (коммуникация — это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации). Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Внутренние коммуникации играют особую роль в групповой динамике. Без коммуникаций нет общения, обмена информацией, а без этого не может быть и группы. Таким образом, коммуникации выступают как определяющее условие для формирования группы и ее жизнедеятельности.

Целью работы является изучение Особенности коммуникаций в организаций. Для достижения поставленной цели перед исследованием ставятся следующие задачи:

-изучить понятие и теоретические аспекты коммуникаций ;

- функции и виды коммуникаций

установить взаимосвязь между уровнем развитости корпоративной коммуникации и производительности труда сотрудников;

- анализ данных компании за крайний отчетный период;

Объектом исследования являются коммуницаии в ООО «Рестлэнд».

Предметом исследования выступает внутрикорпоративных коммуникаций.

В качестве метода сбора информации мы произвели тестирование сотрудников организации для выявления: их уровня развитости коммуникативных умений (Тест на определение коммуникативных умений Л.Михельсона), их стиль поведения в конфликтных ситуациях (Тест- опросник К.Томаса на поведение в конфликтной ситуации), а так же предпочтительные роли при работе в команде (Тест «Командные роли» Р.М.Белбина).

Так же, исходя из отчетных документов организации, был проведен анализ производительности труда за I квартал 2016го года.

Для обработки результатов письменного тестирования сотрудников организации и выявления корреляции была использована программа IBM SPSS Statistics 21.

В качестве гипотезы, было выбрано утверждение, что: чем выше уровень корпоративной коммуникации в организации, тем выше производительность труда сотрудников.

В исследовании приняли участие 40 сотрудников ООО «Рестлэнд».

Глава 1. Коммуникации: понятие, значение, функции, виды и проблемы коммуникаций в современных организациях

1.1 Понятие, значение и этапы коммуникаций на современных предприятиях

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью [1, с. 380].

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации - достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал - средство передачи информации.

4) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Значение и этапы коммуникаций на современных предприятиях.

Коммуникация в организации охватывает все средства, формальные и неформальные, посредством которых информация передается между работниками вверх, вниз, и по горизонтали. Эти различные способы общения могут использоваться сотрудниками и руководством для распространения официальной информации, сплетен или слухов.

Для бизнеса проблемой является направление этих многочисленных сообщений таким образом, чтобы они послужили для улучшения отношений с клиентами, поддерживали удовлетворенность сотрудников, развивали обмен знаниями в рамках всей организации, а самое главное, повышали ее конкурентоспособность. Любая форма коммуникации, впрочем, как и ее отсутствие, может иметь свои последствия. Сухо сформулированная юридическая памятка, напоминающая сотрудникам, чтобы они не общались с прессой по поводу предстоящего судебного процесса, может быть истолкована как признак того, что компания сделала что-то неправильно.

Коммуникацию следует рассматривать как непрерывный, систематический процесс, при котором заинтересованные стороны в компании узнают то, что им нужно знать. Хотя и не вся информация бывает предназначена для широкого круга людей, но в целом открытое и свободное общение в рамках организации и на всех ее уровнях следует поощрять.

Роль коммуникации в организации невозможно недооценить. Эффективная коммуникация имеет огромное значение для формирования рабочей деятельности, такой как планирование, организация, управление и контроль. Она помогает менеджерам выполнять свою работу и обязанности. Менеджеры, в свою очередь, доводят информацию до своих подчиненных, которым она необходима для достижения командных целей. Таким образом, эффективная коммуникация на всех уровнях является неотъемлемым залогом успеха и процветания всей организации.

Этапы коммуникационного процесса

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

Генерирование идеи
Кодирование и выбор канала
Передача
Декодирование

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа - «Не начинай говорить, не начав думать».

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

2) Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4) Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным. Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

1.2 Функции и виды коммуникаций

Коммуникация, как процесс обмена информацией выполняет ряд важнейших функций. В научной литературе не существует однозначного решения вопроса о функциях коммуникации. Однако большинство зарубежных и отечественных ученых сходятся во мнении, что процессу коммуникации присущи определенные функции. Автору хотелось бы рассмотреть каждую функцию, которая действительно существует на практике.

Информационная функция

В современной науке понятие «информация» трактуется как обмен между людьми различного рода знаниями и сведениями. Здесь коммуникация играет роль посредника. Она представляет собой обмен сообщениями, мнениями, замыслами, решениями, который совершается между коммуникантами. Информационный обмен может совершаться как ради достижения какой-то практической цели, решения какой-либо проблемы, так и ради самого процесса коммуникации, поддержания отношений между людьми. [4, 168]

Социальная функция

Она заключается в формировании и развитии культурных навыков взаимоотношения людей. Эта функция формирует наши мнения, мировоззрение, реакции на те или иные события. Ведь культура не может существовать вне общения, так как только в этих процессах человек, будучи общественным существом, может согласовать свои действия с действиями других людей, добиться выполнения социально значимых целей, да и просто стать человеком. Благодаря этой функции всем членам общества обеспечивается приобретение некоторого уровня культурной компетенции, с помощью которой становится возможным их нормальное существование в данном обществе. [4,168]

Экспрессивная функция

Она означает стремление партнеров по коммуникации выразить и понять эмоциональные переживания друг друга. Так, межличностная коммуникация всегда начинается с установления контакта между партнерами. При этом важно не только сообщить необходимую для общения информацию (представиться), выбрав для этого стереотипные вербальные высказывания, но и дополнить их невербальными средствами (улыбка, рукопожатие), которые должны показать нашу расположенность (нерасположенность) к контакту. Плохое первое впечатление может разрушить далеко идущие планы партнеров. Выражение эмоций очень важно и в дальнейшем общении, когда укрепляются намеченные связи между людьми, осуществляется какой-то совместный проект. Экспрессивная функция проявляется в выражении чувств, эмоций в процессе коммуникации через вербальные и невербальные средства. Они связаны с выбранным стилем речевого общения, используемыми невербальными средствами коммуникации. В зависимости от того, какой способ передачи чувств и эмоций выбран, экспрессивная функция может значительно усилить или ослабить информационную функцию коммуникации. Особое значение экспрессивная функция имеет для творческих людей, создающих произведения, которые должны быть оценены другими и в которых отражается их собственное образное восприятие мира и эмоциональное отношение к нему. В ходе осуществления этой функции в партнере возбуждаются нужные эмоциональные переживания, которые в свою очередь способны изменить собственное эмоциональное состояние.[4,168].

Прагматическая функция

Эта функция позволяет регламентировать поведение и деятельность участников коммуникации, координировать их совместные действия. Она может быть направлена как на себя, так и на партнера, в ходе осуществления этой функции возникает необходимость прибегать как к побуждению партнера к выполнению какого-то действия, так и к запрещению каких-то поступков. Ведь человек общается ради достижения каких-то целей, для чего осуществляет определенную деятельность, которая в свою очередь нуждается в постоянном контроле и корреляции. Именно это и выполняет прагматическая функция коммуникации. [4,169].

Интерпретативная функция

Она служит, прежде всего, для понимания своего партнера по коммуникации, его намерений, установок, переживаний, состояний. Лело в том, что различные средства коммуникации не только отражают события окружающей действительности, но и интерпретируют их в соответствии с определенной системой ценностей и политических ориентиров. Некоторые зарубежные исследователи называют это свойство коммуникации interpretation function, подчеркивая, таким образом, значение именно интерпретации информации, отбора и освещения фактов с определенных позиций. В то же время эта функция зачастую используется для передачи конкретных способов деятельности, оценок, мнений, суждений и т.д.

Таким образом, рассмотрев основные составляющие процесса коммуникации, автор переходит к рассмотрению Видов коммуникаций, которые встречаются на практике.[4,169]

Виды коммуникаций:

1. Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и её внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и её результаты, зависят характер и способы её коммуникаций.

У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.

Организация – объект государственного контроля и регулирования, регулярно предоставляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней. Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, использую разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию. [3, с 176]

2. Внутренние коммуникации – информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информации происходят между уровнями руководства и между подразделениями.

3. Вертикальные коммуникации - информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении – с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С её помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению. Качество восходящих коммуникаций может заметно влиять на производительность компании. Такой обмен информацией обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

4. Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из множества подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

5. Неформальные коммуникации. В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и кроме информации, передаваемой по официальным каналам, циркулирует и неофициальная, то есть слухи – неточные сведения, предаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций – большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность предаваемых сообщений. Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с их помощью, свидетельствуют о неблагополучии системы коммуникаций и её неэффективности.

В зависимости от способа обмена информацией коммуникации делят на:

устные (беседы, совещания)
письменные (приказы, распоряжения, объяснительные, отчеты и т.д.)
электронные (электронная почта, аудиопочта).

Коммуникации в организации также классифицируются в зависимости от способа передачи информации. При этом выделяются вербальные (речевые) и невербальные (неречевые) способы.

Вербальные – способы передачи и восприятия информации (идей, мыслей и пр.) посредством некоторых определенных знаков (слов). Вербальное общение может быть устным, когда используется разговорный язык (разговоры «с глазу на глаз», по телефону) и письменным (письма, записи, бланки, электронная почта и пр.). Устная и письменная коммуникации включают в себя использование слов и, соответственно, относятся к вербальному аспекту общения.
Невербальные – способ передачи информации без использования слов.

Основные типы невербальной коммуникации:

1. движения тела (жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы);

2. личные физические качества (строение тела, вес, рост, запах тела и др.);

3. использование среды (способ использования и ощущения внешнего окружения, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории и др.);

4. физическая среда (дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум и др.);

5. время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса); 6. специфика речи (качества голоса, грамотность, частота речи, дикция, засоренность речи, смех, зевание). [14]

Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non-Verbal Communication («Невербальная коммуникация») американский психолог Альберт Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% — через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. [11, с. 46]

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее сложно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Глава 2. Эмпирическое исследование в организации на примере ООО «Рэстленд»

2.1 Описание организации ООО «Рэстленд»

Общество с ограниченной ответственностью «Рэстленд» является современной и самостоятельной организацией, основной целью которого является извлечение прибыли. Для достижения вышеуказанной цели Общество вправе заниматься любой производственно-хозяйственной деятельностью, в том числе:

оказание маркетинговых, консалтинговых, инжиниринговых, лизинговых, агентских и информационно-рекламных услуг организациям и предприятиям страны, а также иностранным фирмам и гражданам;

совершение товарообменных и компенсационных сделок; коммерческая, торгово-закупочная деятельность (оптово и розничная), в том числе посредническая, как для юридических, так и для физических лиц;

строительство, реконструкция, реставрация и капитальный ремонт предприятий, объектов жилого фонда и соцкультбыта, гостиниц, бизнес-центров, коммуникации, памятников архитектуры;

внешнеэкономическая деятельность, в том числе оказание посреднических услуг иностранным фирмам;

осуществление всех видов печати, радио, телевидения, кино, выставок, а также путем издания и распространения в стране и за границей рекламной печатной продукции;

организация и проведение семинаров, симпозиумов, конгрессов, выставок, ярмарок, аукционов, лотерей, культурно-зрелищных, рекламных, игровых и спортивных мероприятий;

производство товаров народного потребления, строительных материалов и оборудования для переработки сельхоз продукции, изготовление сувенирной продукции и ювелирных изделий;

заготовка и производство сырья, строительных материалов, деталей конструкций, комплектующих изделий, снабжение ими производств и строек;

разработка и внедрение инноваций, производство и реализация высокотехнологической продукции, в том числе автомобильной техники;

услуг по ремонту, приобретению, сбыту и предоставлению в прокат автомобильных и иных транспортных средств организациям и гражданам:

производство, заготовка, хранение, переработка и реализация сельхоз продукции, декоративных растений и лекарственного сырья;

производство продуктов питания;

сбор и переработка промышленных и бытовых отходов, вторичных ресурсов, внедрение новых прогрессивных методов их переработки и использования;

разработка, тиражирование средств программного обеспечения для компьютерной техники, производство программно аппаратных комплексов;

производство, закупка, реализация и обмен любых видов информации на любых видах носителей;

выполнение различных услуг, в том числе бытовых, включая сервисное обслуживание; оказание услуг по перевозке грузов

автомобильным, железнодорожным и другими видами транспорта.16

В штате Общества состоит 75-80 сотрудников. Из них порядка 30 человек являются сотрудниками таких отделов как: бухгалтерия, отдел логистики и так далее. Эти сотрудники не входили в выборку так как их показатели не особо взаимосвязаны с работой организации. А так же сыграло роль, что в этих отделах большая текучесть кадров.

В выборке и непосредственно в исследовании приняли участия 4 отдела и 1 топ менеджер данной организации. Так как деятельность этих отделов напрямую совпадает с целью Общества, а именно с непосредственно получаемой прибылью.

Дадим этим отделам следующее имена: отдел 1(11 сотрудников), отдел 2(8 сотрудников), отдел 3(9 сотрудников) и отдел 4(11 сотрудников).

Так же в нашем исследовании поучаствовал генеральный директор данной организации. Так как он напрямую заинтересован в получении организацией прибыли и как вследствие исправной работе этих основных 4-ех отделов.

В данной организации, как видно из вышесказанного, проявляется нестандартный образ работы. Он заключается в том, что фактическую прибыль приносят только участвующие в исследовании отделы, а остальные части организации лишь по возможности минимизируют расходы и создают плодородную почву для деятельности этих 4ех отделов.

2.2 Анализ работы организации

В данном параграфе мы рассмотрим результаты и итоги работы респондентов за отчетный период, а именно за I квартал 2016го года

Отдел 1 в первом квартале 2016го года показал довольно не плохие результаты продуктивности. Из поставленных ему задач в месяц получить чистой прибыли на период Январь-Февраль-Март, соответственно 400-380-400 тыс. руб. Отдел 1 в первый месяц выполнил план, во второй перевыполнил, а за третий месяц недовыполнил план на 50 тыс. руб. (рис. 1)

Из этого можно сделать вывод что первый отдел с поставленными ему целями справился в полной мере.

Рисунок 1- Итоги работы Отдела 1

Отдел 2 показал себя не так хорошо как отдел 1, из поставленных ему задач на I квартал 2016-го года, принести чистой прибыли компании в размере 350-400-300 тыс. руб. Он принес только 300,280 и 200 тыс. руб.(рис. 2.2.2)

В целом мы видим не только не выполнение плана, но и тенденцию на снижение получаемой прибыли в отделе 2.

Рисунок 2- Итоги работы Отдела 2

Отдел 3 за первые 3 месяца 2016-го года показал себя уверенно и стабильно. При поставленных целях в 300-310-250 тыс. руб. как видно на рисунке отдел 3 план выполнил и показал стабильный доход , относительно отдела 1 и 2.

В целом в данном отделе по результатам финансовых отчетов отклонений не выявлено.

Отдел 4 в расчетном периоде показал не плохие результаты. При поставленных задачах в 400-350-400 тыс. руб. он достиг чистой прибыли в 420-340-405 тыс. руб. соответственно (рис. 4).

В общем и целом можно отметить, что среди четырех отделов с поставленным на I квартал 2016-го года планом в полной мере справились все отделы, кроме отдела под цифрой 2.

Рисунок 3- Итоги работы Отдела 3

Рисунок 4- Итоги работы Отдел 4

2.3 Методология эксперимента

Экспериментальная работа по выявлению зависимости уровня развитости корпоративных коммуникаций к общему уровню производительности труда, проводилась на базе общества с ограниченной ответственностью «Рестлэнд». В экспериментальной работе приняло участие 40 сотрудников фирмы.

Эмпирическое исследование состояло из 4-х этапов:

экспериментальное определение уровня развитости коммуникативных навыков у сотрудников организации;

сравнительный анализ производительности труда сотрудников фирмы по отчетным документам за 2015 год;

разработка и внедрение практических рекомендаций по повышению уровня коммуникабельности;

анализ полученных результатов.

Целью эмпирического исследования явилось выявление общего уровня коммуникабельности в организации и его влияние на результаты трудовой деятельности. А так же разработка методики для увеличения общего уровня коммуникативной развитости персонала.

Задачи эмпирического исследования:

определить уровень коммуникативной развитости каждого отдельного сотрудника, а так же средний уровень развитости по отделу;

сопоставить средний уровень развитости навыка с трудовыми показателями отдела;

сравнить полученные результаты между отделами.

Для реализации поставленных целей были использованы следующие методики:

тест на определение коммуникативных умений Л. Михельсона;

тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации;

тест «Командные роли» Р.М. Белбина

Все методики подбирались в соответствии с целью эмпирического исследования.

Разработанный диагностический комплекс соответствует определению объекта, предмета, гипотезы и задач исследования, а так же полученным в ходе теоретического анализа выводам.

Представленные в диагностической программе методики позволяют получить данные количественного и качественного характера (см. таблицу 1).

Таблица 1

Краткое описание методик

Название методики	Цель методики	Параметры диагностики
тест на определение коммуникативных умений Л.Михельсона	определение уровня коммуникативной компетентности	средний уровень коммуникабельности в коллективе
тест-опросник К.Томаса на поведение в конфликтной ситуации	определения стиля поведения в конфликтных ситуациях	степень конфликтности респондентов
тест «Командные роли» Р.М.Белбина	определение своего места в группе \ команде	приемлемая модель поведения при работе в команде

Методика 1. Тест на определение коммуникативных умений Л. Михельсона.

Данный тест представляет собой разновидность теста достижений, то есть построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. В тесте предполагается некоторый эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю. Степень приближения к эталону можно определить по числу правильных ответов.

Методика 2. Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации.

Позволяет выявить ваш стиль поведения в конфликтной ситуации. Опросник Томаса не только показывает типичную реакцию на конфликт, но и объясняет, насколько она эффективна и целесообразна, а также дает информацию о других способах разрешения конфликтной ситуации.

Методика 3.Тест «Командные роли» Р.М. Белбина.

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик. Тест - «Командные роли» Р.М. Белбина позволит определить естественные для респондентов роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых они предпочли бы отказаться

Методика 4. Интервьюирование17.

Для проведения данного метода мы выбрали линейных руководителей отделов, а так же непосредственно самого топ менеджера организации, коим является действующий генеральный директор. Интервью проводилось один на один с респондентом

При проведении интервью респондентам были заданы следующие вопросы:

видят ли ваши подчиненные в вас неформального лидера?

можете ли вы оставить своих подчиненных без контроля на долгое время?

общаетесь ли вы со своими подчиненными в нерабочее время?

своевременно ли вам поступают корректные сведения от ваших подчиненных?

по пятибалльной шкале, оцените продуктивность своих подчиненных;

Интервьюирование по сути своей повторяет анкетирование, но кроме преимуществ анкетирования дает возможность личного

контакта с опрашиваемыми, что позволит оценить поведенческую, эмоциональную сторону при ответах сотрудников на вопросы

как по вашему, нужны ли организации кадровые перестановки? Таким образом, разработанная диагностическая программа,

направленная в первую очередь на определение общего уровня коммуникабельности в организации состоит в том, чтобы найти соответствия в уровне коммуникабельности и продуктивности отдельных отделов и всей организации в целом.

2.4 Проведение исследования его результаты

В рамках проведенного исследования, при проведения тестирования были получены следующие результаты.

Разберем результаты тестирования у четырех отделов по тесту Л. Михельсона, тесту К. Томаса и тесту Р.М. Белбина (см. таблицы 2-3):

Таблица 2

Результаты теста Л. Михельсона

Тест коммуникативных умений Л. Михельсона
	зависимость	компетентность	агрессивность
1 отдел	3	6	2
2 отдел	2	2	4
3 отдел	3	3	3
4 отдел	4	5	5

Таблица 3

Результаты теста К. Томаса

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации.
	соперничество	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
1 отдел	1	2	4	1	2
2 отдел	2	2	1	1	1
3 отдел	2	2	1	1	2
4 отдел	1	3	3	2	2

Таблица 4

Результаты теста Р.М. Белбина

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина
	1 отдел	2 отдел	3 отдел	4 отдел
исполнитель	2	0	2	2
председатель	2	1	1	1
формирователь	2	2	2	2
мыслитель	3	2	1	2
разведчик	1	1	2	3
оценщик	1	2	1	1
коллективист	1	0	0	1

По результатам тестирования мы видим следующие результаты, что у отделов 1,3 и 4 показатели коммуникативности и типы поведения в конфликтной ситуации примерно одинаковы. Примерно такую же картину мы наблюдали при анализе продуктивности этих трех отделов.

Что же касается отдела 2, то в нем обнаружены достаточно низкие показатели по уровню компетентности и высокие показатели по уровню агрессивности по результатам теста Л. Михельсона (рис 5).

Рисунок 5- Анализ показателей среди отделов по

тесту Л. Михельсона

На графике мы наглядно видим, что Отдел 2 отстает от других отделов по показателям зависимости и компетентности, но имеет высокие показатели по уровню агрессивности внутри отдела. Это характеризует низкий уровень коммуникаций в этом отделе.

На рисунке 6 мы наглядно видим преобладающие стили поведения в конфликтной ситуации. В Отделе 1 преобладающим стилем является компромисс, в Отделе 2 и 3 – приспособление и соперничество, в Отделе 4 – преобладают такие стили как компромисс и приспособление.

Рисунок 6- Анализ показателей среди отделов по тесту К. Томаса

На рисунке 6, мы можем наглядно увидеть какие командные роли присуще сотрудникам отделов.

Так, например, в Отделе 1 и в Отделе 4, мы видим, представителей всех командных ролей начиная от исполнителя и заканчивая коллективистом. Однако в Отделе 2 и 3 мы можем наблюдать отсутствие таких командных ролей как коллективист18 , и в Отделе 2 такой важной командной роли как исполнитель 19 . Отсюда можно сделать вывод, что по результатам теста «Командные роли» Р.М. Белбина Отдел 2 и 3, в отличии от Отдела 1 и 4, являются неполноценными с точки зрения отдела как команды.

Рисунок 7- Сравнительные показатели по методике Р.М. Белбина

18 Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

19 Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Рассмотрев сотрудников отделов, мы переходим к анализу результатов тестирования ген. директора организации (см. таблицу 5).

Таблица 5

Результаты тестирования генерального директора организации

Результаты тестирования Генерального директора «ООО» Рэстленд
	Тест Л. Михельсона	Тест К. Томаса	Тест Р.М. Белбина
Генеральный директор	агрессивный	сотрудничество	председатель

Как мы видим из результатов тестирования, топ менеджеру данного предприятия присущ агрессивный метод коммуникации, хотя при решении конфликтных ситуаций данный субъект, как правило, выбирает тип сотрудничества, то есть в процессе диалога ищет и принимает такие решения, которые полностью удовлетворят и его и его оппонента. По результатам теста Р.М. Белбина на командные роли, как и присуще большинству руководителей высшего звена 20 , данному руководителю присуща такая командная роль как – председатель.

По данным результатам можно сделать вывод, что данный руководитель легко идет на контакт и всеми силами способствует достижению целей организации.

Далее мы рассмотрим и скомпонуем данные полученного тестирования по четырем отделам.

Отдел 1: данный отдел показал хорошие показатели по ежеквартальному отчету за первый квартал 2016 года. По результатам тестирования было видно, что данный отдел имеет высокий уровень коммуникации между всеми его сотрудниками, вследствие чего, внутри отдела практически не возникает конфликтных ситуаций, так как имеется очень большой показатель выбора стратегии компромисса при возникновении конфликтных ситуаций среди сотрудников отдела.

Отдел 2 на этапе просмотра ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал себя не очень хорошо, так как оказался единственным отделом который не смог в полной мере выполнить поставленный вышестоящим руководством план. По результатам тестирования мы так же наблюдаем, что в данном отделе преобладает агрессивный тип коммуникаций, что не способствует продуктивности труда. Так же по результатам теста К. Томаса можно отметить, что четверть отдела, а именно 2 человека из 8, выбирают соперничество, как основной метод решения конфликтов. Так же как и отмечалось ранее в отделе 2 при работе в команде нет таких позиций как: коллективист и исполнитель. Вследствие чего можно сделать вывод, что в данном отделе нет неформального лидера и возникают частые конфликты.

Отдел 3 при просмотре ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал стабильный результат без каких либо отклонений от заданного руководством плана. По результатам тестирования отдел также показал стабильные показатели, что в итоге показало его достаточно стабильной и равномерной структурой.

Отдел 4 при анализе ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, так же как и отдел 1 показал высокие и стабильные результаты. По итогам тестирования, по методике Л. Михельсона, показал высокие показатели по шкале агрессивности, но нивелировал этот показатель таким, же высоким показателем уровня компетентности. По итогам теста К. Томаса были выявлены следующие результаты, что 6 сотрудников из 11 отдают предпочтение решению конфликтов мирным путем: трое используют метод компромисса и трое используют метод приспособление.

При проведении интервью один на один с линейными руководителями и непосредственно с генеральным директором фирмы были получены ответы на заданные вопросы.

Вопрос 1-2 (см. рис. 8): Видят ли ваши подчиненные в вас неформального лидера? Можете ли вы оставить своих подчиненных без контроля на долгое время?

Аннотация: зеленая стрелка – «да», красная стрелка – «нет»

Рисунок 8- Ответ на первый вопрос интервью

Как видно из рисунка, на первые 2 вопроса мнения практически не разделялись, единственным исключением стал отдел 2, линейный руководитель которого на второй вопрос дал отрицательный ответ.

Ответы на вопросы с третьего по шестой включительно будет удобней всего представить в виде таблицы (см. таблицу 6)

Таблица 6

Ответы на вопросы интервью

Ответы на вопросы интервью линейных руководителей отделов и генерального директора.
вопросы интервью с третьего по шестой включительно	лр1	лр2	лр3	лр4	ген. дир.
общаетесь ли вы со своими подчиненными в нерабочее время?	да	нет	да	да	да
своевременно ли вам поступают корректные сведения от ваших подчиненных?	да	да	да	да	да
по пятибалльной шкале, оцените продуктивность своих подчиненных	5	3	4	4	3
как по вашему, нужны ли организации кадровые перестановки?	нет	да	нет	да	нет

По результатам интервью можно сделать следующий вывод: между линейными руководителями и генеральным директором фирмы поддерживаются благоприятные и продуктивны взаимоотношения. В целом и директора и линейных руководителей существующий порядок полностью удовлетворяет.

Однако особняком стоит линейный руководитель второго отдела, который, как и на стадии тестирования по общим показателем немного выделялся на фоне остальных отделов.

В процессе анализа внутрикорпоративных связей внутри организации и отобранных для выборки отделов, особых проблем не обнаружено. Исключение составляет отдел 2, показатели продуктивности которого не так высоки, как у других отделов.

Так как деятельность организации довольно разнонаправленная, то из этого следует, что для правильной и слаженной работы коллектива в целом и отдельно взятого отдела в частности необходимы разные паттерны.

Особником стоит такой навык как коммуникативность, так как именно он в большей степени отвечает за степень взаимодействия в коллективе, что при данной структуре и типе деятельности является наиболее актуальным.

Проблемы отдела 2 заключаются по большей степени в отсутствии взаимопонимания в коллективе и в несостоятельности оперативно и качественно решать возникающие проблемы. А так же в связи с отсутствием развитой системы коммуникаций внутри отдела.

С целью эмпирического исследования основных причин низкого уровня коммуникации у сотрудников отдела 2, были разработаны:

экспериментальное исследование внутренних коммуникаций и общей работоспособности;

практические рекомендации по повышению уровня коммуникации внутри проблемного отдела и всей органзации в частности.

Глава 3. Повышение уровня развитости коммуникативных навыков

3.1 Предложение и внедрение программы по повышению общего уровня коммуникабельности

Исходя из общего положения дел в организации и в исследуемых отделах в частности, для повышения основного уровня коммуникабельности был избран Отдел 2, который на стадии исследования показал наихудшие показатели сред четырех отделов участвующих в исследовании.

Генеральному директору ООО «Рэстленд» было предложено повысить степень развитости межличностных коммуникаций в отделе 2, дабы повысить сплоченность в отделе, что должно привести к улучшению экономических показателей отдела.

С неофициального одобрения предложения генеральным директором, мы приступил к разработке комплекса упражнений и методов для повышения общего уровня коммуникабельности в отделе 2.

В качестве параметра измерения успешности проекта, мы взяли текущие показатели отдела и сравнили их с планом на второй квартал 2016 года.

По плану, второй отдел должен был принести чистой прибыли: за апрель - 400 тыс. рублей, за май - 400 тыс. рублей, за июнь - 350 тыс. рублей.

Так как разработанная программа была проведена только в конце апреля – начале мая, то на апрельские результаты повлиять не удалось.

В рамках программы были проведены:

тренинг коммуникации М.Кипниса;

упражнение «Разговор на чистоту»;

тренинг коммуникативных навыков;

мероприятия по повышению коммуникаций внутри отдела – проведения пикника;

тренинг командообразования;

проведение соревновательного мероприятия между отделами.

Данные тренинги и программы были выбраны, так как являются наиболее доступными и легкими для восприятия и проведения.

Так как все тренинги и упражнения были проведены непосредственно в рабочее время, то их пришлось разбить, по 1-2 в неделю, дабы полностью не отвлекать отдел от рабочего процесса.

Соответственно чтобы обеспечить полную явку, с одобрения генерального директора организации, о дате проведения тренингов не сообщалось. Тренинг заканчивался за час до конца рабочего дня.

Даты и описание тренингов расположены в таблице 7

Таблица 7

Даты проведения тренингов

Дата проведения	Время проведения	Название тренинга
19.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникации М.Кипниса
22.04.16	с 12-00 до 15-00	упражнение «Разговор на чистоту»
27.04.16	с 12-00 до 18-00	тренинг коммуникативных навыков
05.05.16	с 12-00 до 18-00	тренинг командообразования

После первого блока тренингов, который заканчивался 27го апреля, было проведено мероприятие по повышению уровня коммуникабельности внутри отдела, иначе говоря, небольшой корпоратив.

Был организован выезд на природу с приготовлением шашлыков барбекю и проведением ряда игр на знакомство, на командообразование и прочее.

Для проведения мероприятия была специально выбрана нарочито игровая форма, дабы никто из сотрудников не выходил из своей зоны комфорта.

Ожидалось, что не все сотрудники отдела с охотой воспримут данное мероприятие, так как личностные взаимоотношения в данном отделе с первого дня исследования показались более натянутыми, чем в остальных отделах.

На практике мы увидели, что во всех играх и мероприятиях учувствовали все сотрудники отдела, особенно после игровых упражнений на знакомство.

В конце проведения данного мероприятия, мы наглядно увидели улучшение уровня личностных взаимоотношений.

Далее, после проведения мероприятия со вторым отделом, мы провели тренинг на командообразование. Тренинг проводился во всех отделах одновременно. Суть тренинга была в том, чтобы научить сотрудников отделов работать в команде. Так как мы имели 4 отдела, то и поделили участников тренинга на 4 команды. В каждой команде были сотрудники одного отдела.

На следующий день после проведения тренинга, было назначено уже общее для четырех отделов мероприятие, а именно игра в пейнтбол.

В процессе проведения общего мероприятия, сотрудники были поделены на 4 команды, так же как и во время проведения тренинга.

В ходе проведения мероприятия было замечено, что во всех отделах кроме второго, роль лидера была взята действующим руководителем отдела.

3.2 Анализ результатов исследования

С целью подтверждения эффективности предложенных практических рекомендаций по повышению уровня развития коммуникаций персонала. Мы провели повторную диагностику, с использованием того же инструментария, сотрудников второго отдела (см. таблицу 8).

Таблица 8

Результаты теста Л. Михельсона, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест коммуникативных умений Л. Михельсона, результаты Отдела 2.
	зависимость	Компетентность	агрессивность
2 отдел	2	3	3

Таблица 9

Результаты теста К. Томаса, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест-опросник К. Томаса на поведение в конфликтной ситуации, результаты Отдела 2.
	соперничество	приспособление	компромисс	избегание	сотрудничество
2 отдел	1	2	2	0	2

Таблица 10

Результаты теста Р.М. Белбина, по Отделу 2 после проведения тренингов

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина, результаты Отдела 2.
исполнитель	1
председатель	1
формирователь	2
мыслитель	1
разведчик	1
оценщик	1
коллективист	1

Для наглядной демонстрации изменений в результатах тестирования, по методике Л. Михельсона обратимся к графику представленному на рисунке 9:

Рисунок 9- Сравнение показателей Отдела 2 до тренинга и после.

Так же рассмотрим изменения в результатах тестирования Отдела 2 по методике К. Томаса на рисунке 10

Рисунок 10- Сравнение показателей отдела 2 до и после тренингов по методике К. Томаса

И в конце рассмотрим сравнительные данные Отдела 2 по методике Р.М. Белбина на рисунке 11

Рисунок 11- Сравнение показателей Отдела 2 до и после тренингов по методике Р.М. Белбина

Те изменения, которые были нами, зафиксированы, позволяют утверждать, что проведенные тренинги и мероприятия не прошли для контрольного отдела бесследно и оказали на него соответствующее влияние.

Теперь обратимся к показателям производительности Отдела 2, как мы помним за первый квартал 2016 года отдел не выполнил поставленного плана. Во втором квартале 2016 года на май месяц Отделу 2 был поставлен план в 400 тыс. рублей.

По итогам ежемесячного отчета, за май месяц 2016-года Отдел 2 выполнил план, заработав 405 тыс. рублей.

Исходя из потребностей организации в увеличении производительности труда отдел 2, который систематично не выполнял план

в первом квартале 2016-го года, был разработан комплекс методик по увеличению уровня коммуникаций внутри отдела. Что в соответствии с выдвинутой гипотезой должно было так же увеличить производительность и результативность работы отдела.

По результатам проведенных тренингов, мы наблюдали общий рост коммуникативных навыков в отделе 2. Так же в процессе проведения соревновательного мероприятия между отделами, после проведения тренингов было отмечено, что отдел 2 начал формироваться как команда, что в будущем должно проявить себя как ключевой фактор в увеличении продуктивности отдела.

После проведения тренинга на командообразование незначительные сдвиги были замечены и в остальных трех отделах. А именно то, что многие сотрудники отделов начали позиционировать себя как часть команды, которой является их отдел, что очень ярко проявилось в соревновательном мероприятии между отделами.

Так же исходя из финансовых показателей отдела за второй квартал 2016-го года, мы видим выполнение поставленных руководством целей, за май 2016-го года.

Заключение

Целью данной работы являлось на основе теоретических и эмпирических исследований разработать программу развития коммуникаций внутри организации и внутри её отделов в частности. А так же проверить выдвинутую в начале исследования гипотезу что, чем выше уровень корпоративной коммуникации в организации, тем выше производительность труда сотрудников.

В ходе проделанной работы, на основе изученных теоретических сведениях по данной тематике, мы убедились в необходимости развития внутрикорпоративных коммуникаций в организации.

После изучения теоретических аспектов, были проведены эмпирические исследования на базе общества с ограниченной ответственностью «Рестлэнд». В ходе которых, были выявлены проблемные места в организации, которые мы попробовали решить методом HR – анализа. После получения статистических данных, мы выявили проблемный участок и далее попробовали решить данную задачу.

На основе полученных в ходе теоретического и эмпирического исследования, а так же на основе статистических данных, был разработан комплекс методик для решения возникшей проблемы.

Так же по результатам исследования, были даны соответствующие тематике исследования рекомендации, по улучшению внутрикорпоративных коммуникаций, как внутри отдельно взятых подразделений, так и во всей организации в целом.

Как выяснилось в ходе проведения исследований, одним из факторов, который мешал стабильной и плодотворной работе проблемного отдела был низкий уровень межличностной коммуникации, что в свою очередь влияло на коммуникации данного отдела с остальными структурными подразделениями.

Представленный экспериментальный материал и его итоги, могут быть использованы руководством и HR отделом в дальнейшей практической деятельности.

Гипотеза, выдвинутая в начале исследования, частично подтвердилась, так как экономический показатель отдела, который участвовал в проведении эксперимента вырос.

Данное исследование можно считать завершенным, но обозначенная проблема, в реалиях современного мира является актуальной и требует дальнейшего изучения.

Список использованных источников

Об акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 г.№ 208-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.
О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие/ А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. – 185 с.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем - перевод с англ. Серая О.В. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 230 с.
Бабич А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. М.: ЮНИТИ, 2007. – 687 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2006. - 352 с.
Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012. – 288 с.
Барков С.А. Теория организации (институциональный подход): учебное пособие. М.: КДУ, 2009. – 295 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.
Василенко С.В. Корпоративная культура, как инструмент эффективного управления персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. – 136 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2008. – 528 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 с.
Грошев И.В. Организационная культура: учебное пособие для вузов/ И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. СПб.: ЮНИТИ, 2004. – 320 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. М.: Финансы и статистика, 2010. – 336 с.
Гунин В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М.: ИНФРА-М, 2011. – 328 с.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2011. – 287 с.
Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений: учебное пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 138 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. – 524 с.
Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: «Экзамен», 2013. – 206 с.
Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
Козлов В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М.: КНОРУС, 2013. – 232 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. – 511 с.
Крутик А.Б. Основы финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / А.Б. Крутик, М.И. Хайдакин. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. – 448 с.
Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учебное пособие. М: ОЛБИС, 2011. – 262 с.
Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. Омск: ОмГУ, 2011. – 96 с.
Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 383 с.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. – 66 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и управлении персоналом. М.: Питер, 2010. – 432 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академцентр, 2013. – 240 c.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006. – 256 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. – 623 с.
Социальная психология группы: процессы, решения, действия/ Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. СПб: Питер, 2003. – 272 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2011. – 352 с.
Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 127 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. – 336 с.
HRTrud. Повышаем работоспособность сотрудников // Управление персоналом, № 2 – 2012. – 35 с.
Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом/ А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 6. – С. 58-62.
Князева Т.Б. Становление человека в обществе: культурно-исторический аспект рассмотрения / Т.Б. Князева // Сибирский педагогический журнал. – 2009 – № 2. – С. 180-192.
Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б.З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 1. – С. 31-34.
Мошкина Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63-69.
Пак Л.Г. Категория субъектив ности в контексте социализации личности / Л.Г. Пак // Сибирский педагогический журнал. – 2009. – № 4. – С. 32-41.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов// Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 15-18.
Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании / О. Чашина // Управление персоналом. – 2007. – № 12.– С. 25-29.
Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебное пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. Пенза: Академия естествознания, 2011. – 143 с.

Размещено на Allbest.ru