Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Власть : сущность, значение, виды. Баланс власти)

Содержание:

Введение.

В современном мире в условиях жесткой конкуренции чаще всего добиваются успеха те компании, у руля которых стоит более динамичное и эффективное руководство. Сейчас синонимами слов «руководство» и «руководитель» являются слова «лидерство» и «лидер». Недостаточно быть менеджером, нужно быть лидером организации – что не является одним и тем же. Нередко лидерами становятся благодаря личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. Вопросы использования лидерства и власти, а так же баланс власти выходят на первые позиции. Лидирующие компании нередко меняют свой традиционный взгляд на управление отношениями «начальник-подчиненный» и заменяют его отношениями «лидер-последователь». Актуальные проблемы, стоящие перед руководством организации в плане соотношения лидерства и власти, по-настоящему сложны и неоднозначны. Каждый эффективный руководитель должен являться авторитетом для своих подчинённых и поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных чувства протеста и неповиновения.

Целью данной курсовой является изучения лидерства и власти в системе менеджмента.

2

Глава 1. Власть : сущность, значение, виды.

Власть – это способность и возможность одних оказывать воздействие на поведение и деятельность других. Сущность власти заключается в отношениях господства и подчинения, которые возникают между теми, кто эти приказы исполняет или на кого направлены властные воздействия. Властные отношения возникают везде, где существует устойчивые общности людей. Любая организация, любой современный вид деятельности не может осуществляться без властных отношений, без того, чтобы кто-то руководил, в кто-то исполнял указания. Даже в межличностном общении двух людей, как правило, возникают отношения соподчинения.

Рассмотрим понятие Власти в сфере современного менеджмента.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

3

Существует много  способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Рассмотрим формы власти в отдельности :

1.Власть опирающаяся на принуждении.

Влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика при­нуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой спо­собен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищен­ности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причи­ной того, почему люди позволяют на себя влиять.

Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно ис­пользуют некоторые руководители: даже намек на увольнение, ли­шение каких-либо полномочий или понижение в должности обыч­но дает немедленные результаты. Практика знает очень тонкие способы вселения страха. Одна амери­канская компания показала своим сотрудникам фильм, освещавший ее перспективы при национализации, в результате которой фирма ра­зорялась, а сотрудники лишались работы. Фильм заканчивался при­зывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оп­лату!» Повышение производительности труда после просмотра фильма позволило за три года увеличить доходы на 29 млн долл.

4

Недостатки влияния через страх связаны с тем, что оно по­рождает неудовлетворенность работой, а это в долгосрочной перс­пективе приводит к снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненно­го, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

2. Власть, базирующаяся на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, — это один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Соглас­но мотивационной теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвен­ного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграж­дения — главное преимущество этого типа власти.

Недостатки положительного подкрепления состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах ис­полнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике такое не всегда достижимо, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут воз­награждением.

3. Экспертная власть.

Экспертная власть, или влияние через разумную веру, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий обладает особым экспер­тным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Испол­нитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получа­ют подобную власть, благодаря своим явным достижениям. Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию или идеи, ко­торые, по представлению других, помогут организации достигнуть! цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

5

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специа­листа остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера не всегда устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у ру­ководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие фор­мы влияния. В организациях используется все больше и больше но­вой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

4. Эталонная власть.

Эталонная власть, или власть примера, — это власть, постро­енная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть при­мера, харизматическое влияние определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а так­же потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Ис­полнитель воображает, что у него много общего с лидером, и под­сознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической лич­ности: 1) обмен энергией — создается впечатление, что эта личность излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушитель­ная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен; 3) независимость характера — эти люди не полагают­ся на других; 4) хорошие риторические способности, умение гово­рить, способность к общению; 5) восприятие восхищения своей лич­ностью без надменности или себялюбия; 6) достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

6

5. Законная власть.

Законная власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действен при условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зре­ния, что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурная традиция многих стран ук­репляла власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать авторитеты.

Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. На­пример, молодому руководителю, предлагающему усовершенство­вать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заклю­чениями типа «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Не стоит забывать и о том, что в любой организации кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть и его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.

7

Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

8

Баланс власти.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то, что В не сделал бы в других случаях».

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

9

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Глава 2. Лидерство в системе управления.

В отличие от власти, лидерство отражает не возможность влиять, а способность осуществлять влияние. Лидерство – способность и умение осуществлять влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, а  также вести их за собой. В чем же различие между управлением и лидерством? Данное различие в следующем: управление, как умственный и физический процесс, приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные или официальные поручения и решают определенные задачи;
лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на  членов группы.
Исходя из этого, в широком понимании лидерство включает:       влияние на постановку целей и определение стратегии развития; влияние согласованного поведения  на достижения целей; влияние на групповую поддержку; влияние на организационную культуру.
С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым  как понятие к менеджменту. Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет влияние.
К  наиболее существенным их них относятся следующие:

Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего.

Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

Дружелюбие и привязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

10

Профессионализм. Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.

Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления. 
Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

• формальные лидеры − руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;
• неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство (макролидер).

• микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивно и ситуативно;
• макролидер  ориентирован на будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредством создания организационной культуры.

Менеджер  не всегда  является лидером в организации. Сравнительные характеристики качеств менеджера и лидера представлены в таблице 1. Стр. 11.

И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цели и ценности способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации.
Эффективный Руководитель = Менеджер + Лидер. 
Лидером считается не тот, кто обладает влиянием просто потому, что он хозяин или начальник. Напротив, лидер – это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

11

Табл.1.Сравнительная характеристика качеств лидера и менеджера

Лидер (душа)	Менеджер (разум)
Личность	Рациональность
Неравнодушие	Склонность давать советы
Творчество	Настойчивость
Гибкость	Умения решать проблемы
Умение вдохновлять людей	Трезвость мышления
Новаторство	Аналитический склад ума
Решительность	Применение структурного подхода
Воображение	Осторожность
Склонность к экспериментам	Властность
Инициатива и осуществление перемен	Умение стабилизировать ситуацию
Обладание личной властью	Обладание должностными полномочиями

 
Теория лидерских качеств. Теория «Великих людей».

Согласно данной теории лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что лидера характеризуют пять качеств:

1. ум и интеллект;

2. господство над другими;

3. уверенность в себе;

4. активность и энергичность;

5. знание дела.

Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.

12

Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы (подхода) лидерских качеств (рис.1. стр. 12) :

• Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, 
состояние здоровья. 

• Психологические (эмоциональные) качества проявляются через характер 
человека. 

• Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение. 

• Деловые качества – это навыки и умения в выполнении своих функций. 


Рисунок 1.

13

Подходы к изучению лидерства:

• Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.
• Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
• Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.
• Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. 
Исходя из этой теории, если качества для эффективного руководства  могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать в себе эти качества и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.

14

К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

• между различными чертами;
• между конкурирующими ценностями;
• между личными потребностями лидера и организационными потребностями;
• между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.  К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета штата Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.

Выделяют пять типов лидерства:

• Лидерство по отношению к самому себе – активная позиция, постановка амбициозных целей, преодоление внутренних барьеров, воспитание уверенности и воли и так далее;
• Лидерство по отношению к конкретному подчиненному – парные отношения между лидером и последователем (подчиненным);
• Лидерство по отношению к группе – оказание влияния на свою малую группу (4-20 человек), учет отношений внутри группы, динамики внутригрупповых процессов;

15

• Лидерство по отношению к организации в целом – взаимодействие между лидером и организацией, состоящей из множества малых групп, воздействие на большую группу как на массу и как на множество малых групп;
• Политическое или идейное лидерство – взаимодействие с тысячами, сотнями тысяч, миллионами людей, оказание влияния на толпы, массы и сообщества.

Лидерство предполагает наличие у человека пяти основных свойств: 

Способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой, как в хорошие, так и в плохие времена.
Способность вести за собой других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью своего оптимизма.
Умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть». 
Способность постоянно выполнять запланированное.
Увлеченность. Лидеры вкладывают душу и сердце в работу и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
 

Эффективность лидерства (leadership effectiveness) – это не только оценка по личным качествам лидера, но и по ситуации, в которой он находится, и по результатам, которых он достигает.  Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В тоже время выделяют ряд характерных черт, свойственных эффективному лидерству. (рис.2 стр.14)

16

Рисунок 2.

Достижение эффективного лидерства – это сложный вопрос, ответ на который находится плоскости пересечения трёх подходов к лидерству: с позиции личных качеств, поведенческого и ситуационного. Ориентация на взаимодействие этих лидерских подходов приближает к эффективному лидерству.
Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерства помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

Поведенческие теории лидерства.

Общий рисунок прямых или неявных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства, который представляет собой устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера. Каждый стиль

17

руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации (Теория Х или Теория Y). Но когда мы говорим о предпочитаемом стиле управления, речь идет только о тех его чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных лидера. Сотрудники реагируют не на то, о чем думают руководители, а на свое восприятие действий менеджеров.

Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:

- поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);

- поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводится к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

18

Глава 3. Стили руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию. Выделяют три стиля руководства.

1. Авторитарный стиль управления: вся полнота находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета мнения подчиненных. Используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Плюсы: не требуют особых материальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу; требует контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается их зависимость от руководителя; долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

2. При демократическом стиле руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Плюсы: стимулирует творческую деятельность; уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений; усиливает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Минусы: нет жестокого централизованного контроля; ответственность за выполнение может долго перекладываться; затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

19

Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются.

4. Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР - лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"

Другой простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).12. Классификация управленческих решений

Управленческое решение (УР) - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. УР - неотъемлемая часть деятельности менеджера - рассматривается как фиксированный

20

управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объект УР, как правило, это проблемы по разрешению теоретических и практических вопросов.

Классификация управленческих решений.

По степени влияния на будущее организации:

1.Стратегические (общее направления развития организации, долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности) 3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); краткосрочные (до 1 года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: директивные (принимаются высшим руководством, являются обязательными для исполнения); рекомендательные (принимаются совещательными органами, не являются обязательными); ориентирующие (определяют единое направление деятельности подсистем организации). 6. По функциональному назначению: регулирующие (определяют метод выполнения действий); координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы); контролирующие (направлены на оценку результатов). 7. По ширине охвата: общие (распространяются на всю компанию в целом); специальные (рассматривают отдельные вопросы). 8. По степени запрограммированности: запрограммированные (принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения); незапрограммированные (в новых необычных условиях). 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и др. 10. По способам принятия: интуитивные (принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты); адаптивные (принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом); рациональные (опираются на научный анализ проблемы).

21

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации) (рис. 3).

При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).

  
      Рис. 3. Зависимость стиля руководства от сложности задач

При выборе  того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования).

22

Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
При определении стиля руководства следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того,

существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей руководства  (табл. 2.), используя которые можно с большей точностью определить  стиль управления.
Любой из приведенных стилей руководства однозначно не проявляется ни у одного руководителя. 
Таблица 2.

Матрица стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Решает единолично	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации	Доводит  до  сведения сотрудников часть информации	Сообщает информацию полностью	Сообщает информацию полностью
Форма доведения  решений  до исполнителя	Сообщает  свое  решение в форме  приказа	Использует  форму предложения,  просьбы	Действует при помощи просьбы,  уговоров
Распределение ответственности	Берет на себя  или перекладывает  на подчиненных	Распределяет  в соответствии с  переданными  полномочиями	Снимает  с  себя  всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет  полностью	Поощряет,  использует	Отдает  в  руки  подчиненным
Отношение к подбору  кадров	Боится  квалифицированных работников	Подбирает  профессионалов	Подбором не  занимается
Отношение к  недостатку  своих  собственных  знаний	Всё  знает, всё  умеет	Постоянно  повышает квалификацию	Повышает  свои  знания  и  поощряет  к  этому  подчиненных
Позиция   по  отношению  к  группе	Держит  дистанцию,  не общителен (позиция  над  группой)	Дружески  настроен,  общителен  (внутри группы)	Боится  общения  (в стороне от  группы)
Характер отношений  с  подчиненными	Поведение диктуется  настроением	Ровен  в  поведении  (самоконтроль)	Мягок,  покладист

23

Продолжение табл. 2.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Отношение к  дисциплине	Требует  формальной,   жесткой  дисциплины	Стремится  к  разумной  дисциплине (дифференцированный подход)	Требует  формальной дисциплины  (или  не  уделяет ей внимания)
Взаимодействие	Осуществляет  разделение  труда. Общий  план  только  у  руководителя	Ставит  общую  цель. Каждый  знает  свою  работу и  работу  других	Ставит  общую  цель. Каждый  рассчитывает  на  себя
Оценка  фактов  и  ситуаций	Оценивает  сам  или прибегает к  помощи  экспертов	Узнает  точки  зрения  подчиненных  и  обменивается  с  ними  мыслями	Оценка  формируется  под  влиянием,  идущих  сверху или  подчиненных
Отношение к  моральному воздействию  на   подчиненных	Считает  наказание  основным  методом  стимулирования,  поощряет  избранных  по  признакам	Использует  различные  виды стимулов	То  же
Контроль	Осуществляет  непрерывное  наблюдение	Контролирует  решения  и  результат  при  самоконтроле  групп	Контролирует  результат  (самоконтроль – индивидов/ групп)

Чаще на практике стиль руководителя представляет комплекс проявления различных стилей управления, потому, каких характеристик того или иного стиля больше в действиях руководителя, то и является определяющим в целом для его стиля.

Эффективность конкретного стиля руководства зависит от многих факторов:
1.условий, в которых функционирует организация;
2.ситуаций, влияющих на организации;
3.отношений между руководителем и подчиненными;
4.сложности задач и чёткости их формулировок;
5.полномочий руководителя;
6.степени делегирования полномочий подчинённым и т.д.

24

Основные рекомендации руководителю по совершенствованию стиля управления:

• выбор  ценностных установок и личных целей;
• планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
• регулярный анализ достигнутых результатов;
• развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
• развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
• расширение общения с людьми других профессий;
• быть решительным, упорным и настойчивым;
• постоянный поиск возможностей и проявление  инициативы.

Глава 4.

Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее

25

общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и

26

служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. (рис. 4) Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

27

Рисунок 4.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

28

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

Одним из важных звеньев мотивационной структуры организации является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г. На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами. Работающей в ОАО «ЛУКОЙЛ» молодежи уделяется очень большое внимание. Стоит сказать о том, что ежегодно Службами управления персоналом организовывается участие молодых работников в Конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, которую организовывает Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России «ИНТЕГРАЦИЯ», и многих других отраслевых и региональных конкурсах. С 2004 года молодые специалисты принимают участие в конкурсе организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Конкурс на присвоение звания «Лучший молодой специалист года» среди молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ» и иных организаций Группы «ЛУКОЙЛ» проводится в целях: - стимулирования активности молодых специалистов, раскрытия их творческого и профессионального потенциала, повышения мотивации к достижению высоких показателей в работе; - поощрения молодых специалистов, добившихся существенных успехов в производственной деятельности; 29 - пропаганды достижений и опыта работы лучших молодых специалистов; - формирования информационного банка данных лучших молодых специалистов. Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ". Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ" - это общественная организация, которая отстаивает интересы работников Компании "ЛУКОЙЛ" в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач. Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников компании, так как по результатам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в России. Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий: * компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником; * размер взноса работника не ограничивается; * долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 - 7%, с 01.03.2009 - 2%, с 01.10.2010 - 4%); * пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 - за 1 год); 30 * негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию. Для оценки размера будущей негосударственной пенсии в долевой корпоративной пенсионной системе можно воспользоваться приведенным графиком (рис.5), увеличив размер пенсии пропорционально увеличению размера взноса.

Рисунок 5.

Заключение.

Лидерство, так же как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям до сих пор не удалось разработать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в-третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств или начальства. Но в любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством для достижения целей организации.

31

Список использованной литературы:

1. Учебное пособие для подготовки 
   к итоговому междисциплинарному экзамену
   профессиональной подготовки маркетолога.
   Под общей ред. В.Е. Ланкина. 
   Таганрог: ТРТУ, 2006.
2. Организационное поведение : Поведение человека на рабочем месте / Джон В. Ньюстром, Л. Дэвис. – СПб.
3. Гличев А.В. Теория управления. М., 2007. - 543 с.Менеджмент: Учебное пособие.
4. Под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. М., 2009. - 604 с.Основы менеджмента. 
5. http://www.grandars.ru/
6. http://www.lukoil.ru/

32