Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала (Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Поиск высококвалифицированных работников является актуальной проблемой для большинства современных предприятий в условиях Российской экономики. В современных условиях этот вопрос как никогда раньше становится все более актуальным. В период стремительно осложняющейся экономической ситуации в целом по стране возрастает роль управления производственными организациями. Для обеспечения их эффективной работы, прежде всего, требуется слаженная, квалифицированная деятельность персонала. Не секрет, что кадровый состав многих производственных организаций не соответствует возросшим требованиям к квалификации и инновационному потенциалу персонала. Именно поэтому перед кадровыми службами стоит сложная задача обновления кадрового состава своего предприятия за счет найма сотрудников, соответствующих этим требованиям. Особое внимание уделяется разработке и совершенствованию программ для привлечения молодых, перспективных специалистов, знающих свое дело, умеющих применить свои знания и опыт на практике.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Поэтому для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является Поиск и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в предпринимательской деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые требуют от сотрудников зачастую неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Поиск команды – это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели-руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду кадров. Необходимую положительную репутацию предприятия на рынке создают квалифицированные кадры, путем привлечения клиентов безупречным обслуживанием и сервисом качественной продукции.

Отбор персонала как комплексная проблема управления персоналом исследуется в работах таких ученых, как Ю.В. Долженковой, А.Я. Кибанова, К.Г. Кязимова, С.Н. Апенько, Т.Ю. Базарова, Д.К. Захарова, А.В. Бахтаирова, И.В. Бизюковой, Е.А. Борисовой, А.А. Васькина, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, В.И. Маслова, И. Муравьевой, В.К. Тарасова, СВ. Шекшни и др.

Цель исследования – разработать мероприятия по совершенствованию отбора персонала при приеме на работу.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

исследовать теоретические основы отбора персонала на предприятии;
провести анализ системы отбора персонала на предприятии ООО «КИО»;
предложить рекомендации по совершенствованию отбора персонала на предприятии.

Объект исследования – методы отбора персонала на предприятии ООО «КИО».

Предмет исследования – управление процессом отбора персонала на предприятии.

Методологической основой исследования послужил системный подход к управлению персоналом, методы и технологии отбора персонала.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом предприятия. На основе полученной информации сформулированы и обоснованы практические мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала на предприятии ООО «КИО».

1. Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу

1.1 Социально экономическая сущность отбора персонала при приеме на работу

Отбор является системой мероприятий, которая выявляет работников в наибольшей степени соответствующих требованиям, которые предъявляется к претендентам на рабочее место в организации [6, с.51].

Выбор способов отбора персонала и технология организации отбора зависит от специфики предприятия, его вида деятельности и других факторов.

Наиболее эффективные методы отбора, которые являются весьма затратными, могут использовать только крупные организации, которые имеют значительные доходы. Их внедрение на предприятие нужно, если в организации постоянно появляется большое количество вакансий, и которые заполнить весьма затруднительно, так как к работникам предъявляются весьма специфические требования. Если количество кандидатов ограничено, хотя и присутствует большое количество рабочих мест, то использование таких методов не является целесообразным [9, с. 7].

Отбор персонала представляет собой оценку личных и профессиональных возможностей кандидата.

Оценку возможностей кандидатов можно осуществлять по нескольким видам:

- оценивать возможность контроля и управления человеком;

- оценивать потенциал работника для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте;

- оценка кандидатов по критериям в соответствии с поставленными задачами отбора.

Кандидат должен соответствовать не только требованиям должности, но и необходимо понимать в каком направлении он сможет развиваться по мере развития организации и насколько эффективно им можно управлять, контролировать, мотивируя на решение поставленных задач. Использование отбора в данном случае понимается также, как и подбор персонала [12, с. 45].

Орехова Е.А. считает, что «отбор персонала – это завершающий процесс подбора кандидатов в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах» [16, с.116].

Ступина М.В. определяет «отбор персонала – процесс, с помощью которого компания выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки» [21, с. 86].

Исходя из приведенных определений, можно сделать вывод, что с помощью отбора организация снабжается персоналами с необходимыми ей характеристиками, которые позволяют нанимаемому работнику выполнять работу наиболее качественно, выполняя поставленные задачи и достигая целей [18, с. 105].

Отбор является одним из направлений по управлению персоналом и зависит от качества нанятого работника, способен ли он выполнять поставленные задачи или нет.

Отбор персонала осуществляется на основе кадрового плана и определения потребности в персонале.

Со временем изменения в системе управления персонала в большей степени касались мотивации персонала и приобрели большее значение в настоящее время.

Процесс отбора кадров в современных организациях осуществляется комплексно и предусматривает решение следующих задач:

- выявить потребность в персонале в соответствии с целями, которые поставлены компанией;

- сформировать требования к работнику, в котором имеется потребность;

- установить требования к квалификации работника;

- определить деловые и личные качества работника;

- определить источники поиска кандидата и их подбора с учетом особенностей привлечения персонала на должность;

- выделить те способы отбора персонала, которые лучше характеризует работников в работе;

- обеспечить условия для того, чтобы адаптировать работников к работе в компании [18, с. 106].

Другими существенными условиями отбора персонала являются:

- потребность в работниках определенной профессии;

- достаточное количество кандидатов на должность;

- использование профессионального специалиста, который может осуществить эффективный отбор.

Несмотря на то, что отбор работника для каждой компании имеет свою специфику можно выделить общие этапы отбора персонала.

Отбор персонала могут осуществлять как руководители организации и ее структурных подразделений, так и специалисты, которые имеют специализацию в области отбора персонала.

Малые предприятия проблему отбора персонала решают с помощью руководителей, которые самостоятельно отбирают себе подчиненных.

В случае, если организация имеет филиалы или другие обособленные подразделения, то в них отбор персонала осуществляет руководитель филиала или обособленного подразделения.

В организациях, которые являются средними, отбором персонала занимаются специалисты кадровой службы [16, с. 106].

Правильный отбор сотрудников, который осуществляется на высоком уровне, может помочь за определенный период увеличить прибыль организации, повышать результативность труда, повысить дух единства. Некачественный отбор работников может повлечь за собой неисполнение поставленных задач, срывам сроков поставок или сбоя в бизнес-процессах фирмы.

Отбор кадров представляет собой некую процедуру, где применяются конкретные технологии и техники отбора работников для достижения поставленной цели [8, с. 113].

Поиск и отбор высококвалифицированных людей не считается четкой, отработанной операцией, а является в каждой ситуации уникальным проектом. Здесь является приоритетным учесть не только возрастной показатель, опыт и навыки, но и чувствовать атмосферу, которая формируется в коллективе, знать нюансы работы [14, с. 30].

При этом, подбор кадров представляет собой действия, направленные на то, чтобы привлечь кандидатов, которые обладают необходимыми качествами, для достижения целей, поставленных организацией.

1.2 Системный подход к отбору персонала на вакантную должность

Отбор персонала должен быть обязательно взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом. И чтобы отличить процесс отбора от приема на работу, необходимо определиться с, минимум, тремя важными моментами [11, с.108]:

во-первых, с наличием возможностей для выбора;
во-вторых, с наличием ответственного за отбор лица;
в-третьих, с наличием потребности в кадрах определённой должности и профессии.

Чтобы обеспечить на предприятии качественное управление персоналом, отбор персонала необходимо подчинить следующим принципам:

для кандидатов должны быть равные условия и возможности при отборе;
претендент должен максимально соответствовать требованиям должности;
необходимо ориентироваться на отбор только по высокой квалификации;
не производить отбор при отсутствии реальной потребности в кадрах, не расширять штат без необходимости;
соблюдение законодательства и этических норм [29].

Технология отбора персонала подразумевает использование набора тех или иных методов для каждого конкретного случая в данном процессе.

Технология процесса отбора должна быть проведена в несколько этапов [29, с. 7].:

постановка цели и задач отбора;
определение критериев отбора;
выбор метода отбора для каждой должности;
подготовка регламентов отбора;
создание системы хранения информации по отбору;
выбор или создание методики определения эффективности той или иной технологии отбора.

Система источников отбора персонала представлена на рисунке 1.

Виды источников отбора

Внутренние

Внешние

Кадровый резерв

Конкурс на должность внутри предприятия

Государственная служба занятости населения

Интернет

СМИ (газеты, радио, телевидение)

Рис. 1. Система источников отбора персонала [20, с. 23]

Выбор методов (собеседование, тестирование, психометрика и так далее.) должен определяться требованиями и критериями к уровню вакансии. Каждый критерий необходимо проверить на валидность, полноту, надежность и прочее. Как показывает зарубежный опыт кадрового менеджмента, эффективность использования технологий отбора персонала повышается, если они разрабатываются с учетом научных принципов и критериев, используют различные методы, в том числе и высокоточные компьютерные диагностические комплексы на базе экспертных систем.

Целесообразно оптимизировать процесс отбора, разработав несколько технологий – для каждого из уровней вакансий. Упрощенная технология может использоваться для вакансий низкого уровня, стандартная – для вакансий среднего и высшего уровня, усложненная – для топовых позиций.

По каждой вакансии необходимо выделить критерии, которые и лягут в основу требований при отборе кандидатов:

1. Формальные критерии. Эти критерии относятся к документировано подтверждаемым – стаж работы, опыт по должности и профессии, образование, отсутствие проблем со здоровьем и законодательством.

2. Профессиональные критерии Это те критерии, которые относятся к конкретной должности и профессии (например, владение определенными компьютерными программами, знание методов прогнозирования).

3. Личностные критерии. Качества индивидуальны по группам должностей. Например, для должностей, связанных с продажами важны коммуникабельность и стрессоустойчивость.

Комплексная схема процесса отбора персонала приведена на рис. 2. Схема отражает этапы системы отбора, которые могут быть сокращены до следующих этапов: отбор по представленным резюме, анкетирование, собеседование, принятие решения.

Рис. 2. Комплексная схема процесса отбора персонала [5, с. 63]

Традиционными методами отбора персонала являются [8, с. 108]:

1. Анализ резюме кандидатов. Происходит сбор базы резюме, сопоставляются данные и отбирается наиболее подходящий кандидат.

2. Анкетирование. Анкета может отражать формальные, профессиональные, личностные критерии.

3. Телефонное интервью. Позволяет выявить уровень готовности к работе, уточнить сведения, получить представление об уровне грамотности речи, коммуникабельности.

4. Психологическое тестирование. Метод направлен на выявление качеств личности, склонностей к определенному стилю лидерства.

5. Профессиональное тестирование путем выявления профессиональных знаний.

6. Собеседование. Личное расширенное интервью.

7. Групповое собеседование. Кандидаты проходят собеседования вместе, этот вариант позволяет выбрать лучшего по методам реагирования на вопросы, на стресс, выявить лидера.

8. Проверка рекомендаций и послужного списка. Проводится путем звонков в те компании, где работал кандидат.

Нетрадиционными методами отбора персонала являются:

1. Стрессовое интервью. Популярный нетрадиционный метод отбора персонала, в котором определяется стрессоустойчивость кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции
[26, с. 171].

2. Brainteaser-интервью (головоломка). Кандидату предлагается решение логических и креативных задач [10, с. 172].

3. Бизнес-кейсы, решение смоделированных бизнес-ситуаций.

4. Прохождение полиграфа. Позволяет выявить правдивость ответов.

Таким образом, выбор пакета методов для той или иной технологии должен обеспечивать максимально точный ответ на вопрос, насколько кандидат соответствует профессиональным требованиям и потребностям компании.

1.3 Отечественный зарубежный опыт отбора персонала на вакантную должность

Отечественный опыт отбора персонала при приеме на работу, в основном затрагивает внешний отбор кандидатов, который осуществляется с помощью пяти основных методов [6, с. 51]:

набор специалистов из университетов и колледжей;

тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (интернет-ресурсы, радио, телевидение, газеты, журналы);

обращение в государственные агентства по содействию найму;

обращение в частные агентства по содействию найму.

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Наряду с отечественными методами и технологиями отбора российские компании и фирмы используют зарубежный опыт с целью достижения более эффективного результата поиска и отбора персонала [6, с. 52]. Рассмотрим наиболее интересные примеры зарубежного опыта по набору кадров.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по Поиску руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом.

Эффективным инструментом формирования достоверной информации о личностно - деловых качествах отдельных сотрудников, оценки соответствия качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и другим важным моментом является ассесмент-центр Е.А. Аксенова утверждает, что основная задача таких центров – определение управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников. Н. Баллантайн и И. Пова рекомендуют использовать в качестве основных методов, применяемых в ассесмент-центре для найма персонала, особого рода тестовые проверки. Данные испытания отличаются от стандартных психологических тестов своей приближенностью к реальным ситуациям, в которых должен принимать решения кандидат. К таким видам проверок относятся разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится скрупулезный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для продуктивной работы в определенной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами.

С.В. Сидоркина отмечает, что наряду с основной своей функцией по оценке компетенций и потенциала сотрудников, ассесмент-центр помогает решать ряд следующих сопутствующих задач: побуждение сотрудников к саморазвитию; внедрение стандартов работы; внедрение новых мотивационных схем; оценка эффективности проведенного обучения и вложений в него. По мнению С.В. Сидоркиной, сформированный на основе собственных кейсов компании и включающий в себя технологии обратной связи ассесмент-центр позволяет участникам найти внутренние резервы и мотивацию для развития. Данный метод демонстрирует эффективность как в отношении первичного, так и в отношении вторичного найма кандидатов. Технология ассесмент-центра как инструмента повышения эффективности профессионального найма и профилактики профессионального выгорания в практической плоскости реализует относительно новый для науки акмеологический подход. Ю.П. Платонов определяет акмеологию как «вид комплексного, междисциплинарного, интегративного познания, находящегося между подлинным знанием о сущности особенностей процесса личностно-профессионального развития человека и распознанием единичных явлений и проблемных ситуаций в этом процессе».

По мнению А.В. Батаршева и А.О. Лукьянова, «акмеологическая оценка является не только констатацией факта соответствия и демонстрации отношения, но и проекцией на будущее». На основании такой комплексности содержания акмеологической оценки имеется возможность построить эффективную систему кадровой работы – возможность оказывать влияние на мотивацию, интересы и склонности работника для наиболее полной реализации его профессионального потенциала. При использовании акмеологического подхода для оценки кадров субъект оценки позиционируется не как абсолютно объективный эксперт, а как лицо, постоянно Уровень компетенции Выполнение должностных обязанностей Особенности поведения Особенности личности Эффективность деятельности Степень достижения поставленных целей Собеседование Кейс Тесты Электронный журнал «Психологическая наука и образование psyedu. ru» ISSN: 2074-5885 E-journal «Psychological Science and Education psyedu.ru» 2018, № 2 © 2007-2018 ГБОУ ВПО «Московский городской психолого-педагогический университет» стремящееся быть таковым.

Акмеологический подход предполагает также развитие необходимой компетенции в соответствующей профессиональной деятельности, позволяющей осуществлять ее наиболее качественной и эффективно. Применение акмеологического подхода при оценке государственных гражданских служащих, в том числе сотрудников Росреестра, позволяет решить проблему оценки профессиональных «акме» работников на каждой ступени профессионального и карьерного развития.

Результаты, полученные в ассесмент-центре в ходе акмеологической оценки, могут использоваться для обоснования функциональных психолого-профессиональных требований к личности сотрудников, для разработки критериев, уровней профессиональной деятельности государственных служащих, а также для оптимизации механизма ротации. Резюмируя сказанное, отметим, что основанный на положениях акмеологической концепции метод ассесмент-центра доказал свою эффективность в профессиональном найме и профилактике профессионального выгорания в практике кадровой работы с государственными служащими в зарубежных странах.

Акмеологическая оценка деятельности, как интегративная совокупность социально- психологических, педагогических, политологических, управленческих методов и методик диагностики личностно-профессиональных качеств кандидатов и сотрудников позволяет выявить и спрогнозировать результативность процесса реализации ими своих должностных функций, снизить уровень и остроту проявлений синдрома профессионального выгорания.

Таким образом, отбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Поиск кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной. Отбор персонала может включать в себя следующие методы: предварительный найм (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.; решение проблем; собеседование/интервью. Анализ современных достижений в развитии Поиска и найма кадров позволяет отметить, что с развитием экономических отношений многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по Поиску руководителей и фирмами.

2. Анализ отбора персонала

2.1.Анализ основных направлений деятельности и результатов работы персонала

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2017 года - 10000 руб. Тип собственности ООО «КИО» - Общества с ограниченной ответственностью.

Основные технико-экономические показатели ООО «КИО» приведены в таблице 2.1.

На основании данных таблицы видно, что товарооборот предприятия (выручка от продажи недвижимости по продажным ценам) в целом вырос за анализируемый период, хотя в 2019 году наблюдалось его некоторое снижение на 9,57% от уровня 2018 года. Снижение объема товарооборота послужило фактором снижения оборота по покупным ценам недвижимости.

Снижение объема товарооборота привело предприятие к необходимости снижения своих издержек обращения. Причем затраты на оплату труда снизились в меньшей степени, чем издержки обращения предприятия.

Снижение спроса на рынке недвижимости привело предприятие к необходимости снижения уровня комиссии на свои услуги, что послужило фактором снижения его валового дохода.

Однако снижение покупной стоимости объектов недвижимости и издержек обращения в 2019 году было меньше, чем снижение ее продажной стоимости, что послужило фактором снижения прибыли от продаж предприятия. Снижение прибыли от продаж послужило фактором снижения прибыли до налогообложения и чистой прибыли предприятия.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «КИО» за 2017-2019 годы

Показатели	Значения по годам			Изменения		Темпы прироста, %
Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб. (Выручка от реализации недвижимости по продажным ценам)	946129	1215579	1099250	269450	-116329	28,48	-9,57
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб. (Выручка по покупным ценам)	736918	924887	878135	187969	-46752	25,51	-5,05
Валовой доход, тыс. руб.	209211	290692	221115	81481	-69578	38,95	-23,94
Уровень валового дохода в выручке от реализации, %	22,11	23,91	20,12	2	-4	8,15	-15,89
Средний уровень торговой наценки, % (Комиссии агентства)	28,39	31,43	25,18	3	-6	10,71	-19,89
Издержки обращения, тыс. руб.	176609	239489	197195	62880	-42294	35,60	-17,66
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	103254	123031	115048	19777	-7983	19,15	-6,49
Численность работников, чел.	309	320	298	11	-22	3,56	-6,88
Производительность труда, тыс. руб.	3061,91	3798,69	3688,76	737	-110	24,06	-2,89
Запасы, тыс. руб.	106444	146440	136599	39997	-9842	37,58	-6,72
Оборачиваемость запасов, дни.	40,50	43,37	44,74	2,87	1,37	7,08	3,15
Прибыль от реализации товаров и услуг, тыс. руб.	32602	51203	23920	18601	-27283	57,05	-53,28
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	22487	39047	12772	16560	-26275	73,64	-67,29
Налог на прибыль, тыс. руб.	5397	9371	2554	3974	-6817	73,64	-72,74
Чистая прибыль, тыс. руб.	17090	29676	10217	12585	-19458	73,64	-65,57
Рентабельность товарооборота, %	3,45	4,21	2,18	0,77	-2,04	22,24	-48,34
Рентабельность торговой деятельности, %	18,67	19,70	17,94	1,04	-1,76	5,55	-8,95
Собственный капитал, тыс. руб.	245462	381117	361658	135654	-19458	55,26	-5,11
Рентабельность собственного капитала, %	9,16	10,25	3,53	1,08	-6,71	11,84	-65,53
Сумма активов, тыс. руб.	541927	883837	759989	341910	-123848	63,09	-14,01
Рентабельность активов, %	4,15	4,42	1,68	0,27	-2,74	6,47	-61,96
Основные средства, тыс. руб.	202141	301154	262004	99013	-39150	48,98	-13,00
Фондоотдача, руб./руб.	4,68	4,04	4,20	-0,64	0,16	-13,76	3,94
Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.	654,18	941,11	879,21	286,93	-61,90	43,86	-6,58

Таким образом, за анализируемый период наблюдается снижение показателей прибыли предприятия, что послужило фактором снижения его показателей рентабельности.

Снижение объема товарооборота, несмотря на снижение численности работников, послужило фактором снижения товарооборота на одного работника предприятия, то есть эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии снизилась.

Снижение объема товарооборота послужило фактором снижения фондоотдачи на предприятии, что свидетельствует о том, что за анализируемый период эффективность использования основных средств на предприятии снизилась.

Снижение численности работников послужило фактором роста фондовооруженности труда на предприятии.

Длительность одного оборота товарных запасов на предприятии выросла за счет роста стоимости запасов.

В целом анализ основных показателей деятельности организации свидетельствует, что эффективность ее деятельности снизилась, в том числе и эффективность использования ее трудовых ресурсов. Поэтому для выяснения причин ухудшения использования персонала проведем подробнее анализ кадрового потенциала организации.

Система управления персонала на предприятии включает следующие направления деятельности:

1) планирование потребности в кадрах;

2) Поиск и найм кадров;

3) оценка кадров;

4) оплата труда и мотивация персонала;

5) продвижение персонала;

6) оценка эффективности использования кадров.

Рассмотрим подробнее перечисленные аспекты управления персоналом на предприятии.

Планирование потребности кадров осуществляется начальником отдела кадров на основании информации о планируемой численности персонала, предоставленной планово-экономическим отделом предприятия.

Планово-экономический отдел планирует штатную численность исходя из организационной структуры компании (Рис. 2.1) и планируемых направлений ее развития.

На основании данных Рис. 2.1 видно, что структура управления предприятием линейно-функциональная.

Отдел аренды и ипотеки

Общий отдел

Транспортный отдел

Склад

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Генеральный директор

Отдел информационного обеспечения

Отдела снабжения

ПЭО

Бухгалтерия

Заместитель директора по коммерческой работе

Финансовый директор

Департамент продаж недвижимости

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «КИО»

Организационная структура и масштабы деятельности АН определяют плановые показатели численности персонала, которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Плановые показатели численности персонала ООО «КИО» за 2017 – 2019 год, человек

Категории персонала	2017 год	2018 год	2019 год
Руководители	14	14	14
Специалисты	232	248	223
Рабочие	99	113	93
Итого	345	375	330

На основании данных таблицы видно, что планируемая численность персонала выросла в 2018 году с 345 до 375 человек, то есть на 30 человек, а затем сократилась в 2019 году до 330 человек, то есть на 45 человек.

Изменения в плановой численности персонала за анализируемый период происходили за счет изменения численности специалистов и рабочих.

Таким образом, в связи с финансовым кризисом и снижением масштабов деятельности предприятия было запланировано снижение численности персонала в 2019 году.

Фактические показатели численности персонала приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Фактические показатели численности персонала, человек

Категории персонала	Численность персонала
Категории персонала	2017 год	2018 год	2019 год
Руководители	14	14	14
Специалисты	217	225	211
Рабочие	78	81	73
Итого	309	320	298

На основании данных таблицы 2.3 видно, что численность руководителей предприятия на протяжении анализируемого периода не менялась. Численность специалистов предприятия выросла в 2018 году с 217 до 225 человек, а затем снизилось в 2019 году до 211 человек.

Аналогичная тенденция наблюдается и в изменении численности рабочих: численность рабочих в 2018 году увеличилась с 78 до 81 человек, а затем снизилась в 2019 году до 73 человек.

В результате изменения численности специалистов и рабочих произошли общие изменения в численности персонала с 309 человек в 2017 году до 320 человек в 2018 году и до 298 человек в 2019 году.

Основным фактором изменения численности персонала предприятия является рост товарооборота предприятия в 2018 году и его сокращение в 2019 году.

Сравнение плановых и фактических показателей численности персонала позволяет определить вакансии по категориям персонала в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Вакансии по категориям персонала, человек

Вакансии	2017 год	2018 год	2019 год
Руководители	0	0	0
Специалисты	15	23	12
Рабочие	21	32	20
Итого	36	55	32

На основании данных таблицы 2.4 видно, что существуют вакансии по категориям специалисты и рабочих. При этом наибольшее количество вакансий наблюдается в 2018 году, когда масштабы деятельности предприятия были наибольшие. На основании сравнения плановых и фактических показателей численности персонала можно определить обеспеченность предприятия персоналом по следующей формуле:

Обеспеченность персоналом = Фактическая численность / Плановая численность * 100%.

Характеристика обеспеченности кадрами предприятия приведена в таблице 2.5. На основании данных таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период предприятие не было обеспечено персоналом по категориям специалисты и рабочие. Это говорит о том, что отдел кадров не справляется с работой по своевременному заполнению вакансий.

Таблица 2.5

Характеристика обеспеченности кадрами, %

Обеспеченность персоналом	2017 год	2018 год	2019 год
Руководители	100,00	100,00	100,00
Специалисты	93,53	90,73	94,62
Рабочие	78,79	71,68	78,49
Итого	89,57	85,33	90,30

В таблице 2.6 приведено движения персонала на предприятии.

На основании данных таблицы 2.5 видно, что на предприятии за анализируемый период наблюдается движение кадров по всем категориям работников. На основании данных таблицы 2.6 рассчитаем следующие показатели движения кадров:

Таблица 2.6

Движение кадров, человек

Показатели	Численность персонала, человек			Изменение, человек
Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018/ 2017	2019/ 2018	2019./ 2017
Списочная численность на начало года	300	309	320	9	11	20
в том числе
Руководители	14	14	14	0	0	0
Специалисты	210	217	225	7	8	15
Рабочие	76	78	81	2	3	5
Принято	25	42	16	17	-26	-9
в том числе
Руководители	3	5	2	2	-3	-1
Специалисты	10	12	8	2	-4	-2
Рабочие	12	25	6	13	-19	-6
Уволено	16	31	38	15	7	22
в том числе
Руководители	3	5	2	2	-3	-1
Специалисты	5	15	16	10	1	11
Рабочие	8	11	20	3	9	12
в том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Всего	11	20	26	9	6	15
Руководители	2	3	1	1	-2	-1
Специалисты	3	7	10	4	3	7
Рабочие	6	10	15	4	5	9
Списочная численность на конец года	309	320	298	11	-22	-11
в том числе
Руководители	14	14	14	0	0	0
Специалисты	217	225	211	8	-14	-6
Рабочие	78	81	73	3	-8	-5

1) Коэффициент оборота по приему, % = Принято /Численность на конец года *100%;

2) Коэффициент оборота по выбытию, % = Уволено / Численность на начало года;

3) Коэффициент текучести кадров, % = Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Численность на начало года;

4) Коэффициент постоянства кадров, % = 100% - Коэффициент текучести кадров.

В таблице 2.7 приведены показатели движения кадров по предприятию за 2017-2019 годы.

Таблица 2.7

Показатели движения кадров, %

Показатели	Значение			Изменение
Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
1. Коэффициент оборота по приему	8,09	13,13	5,37	5,03	-7,76	-2,72
в том числе
Руководители	21,43	35,71	14,29	14,29	-21,43	-7,14
Специалисты	4,61	5,33	3,79	0,73	-1,54	-0,82
Рабочие	15,38	30,86	8,22	15,48	-22,65	-7,17
2. Коэффициент оборота по выбытию	5,33	10,03	11,88	4,70	1,84	6,54
в том числе
Руководители	21,43	35,71	14,29	14,29	-21,43	-7,14
Специалисты	2,38	6,91	7,11	4,53	0,20	4,73
Рабочие	10,53	14,10	24,69	3,58	10,59	14,17
3. Коэффициент текучести кадров	3,67	6,47	8,13	2,81	1,65	4,46
в том числе
Руководители	14,29	21,43	7,14	7,14	-14,29	-7,14
Специалисты	1,43	3,23	4,44	1,80	1,22	3,02
Рабочие	7,89	12,82	18,52	4,93	5,70	10,62
4. Коэффициент постоянства кадров	96,33	93,53	91,88	-2,81	-1,65	-4,46
в том числе
Руководители	85,71	78,57	92,86	-7,14	14,29	7,14
Специалисты	98,57	96,77	95,56	-1,80	-1,22	-3,02
Рабочие	92,11	87,18	81,48	-4,93	-5,70	-10,62

На основании данных таблицы видно, что наибольший коэффициент оборота по приему наблюдается в 2018 году, а наименьший в 2019 году. Наибольший коэффициент выбытия персонала наблюдается в 2019 году, а наименьший в 2017 году. Наибольший уровень текучести кадров предприятия наблюдается в 2019 году, а наименьший в 2017 году. Таким образом, на данном предприятии наблюдается рост текучести кадров, что обуславливает снижение уровня их постоянства и потери предприятия, связанные со сменяемостью кадров.

В целом, оценивая кадровую работу предприятия по планированию кадровой работы можно отметить следующие ее достоинства:

- на предприятии осуществляется планирование потребности в кадрах, исходя из организационной структуры персонала и динамики товарооборота;

- в целом организационная структура предприятия имеет недостаточно четкое разграничение по функциям.

Недостатки в планировании кадров и обеспеченности кадрами предприятия заключаются в следующем: недостаточная обеспеченность кадрами предприятия за анализируемый период; высокий уровень текучести кадров.

2.2. Анализ организации отбора персонала

Для того, чтобы выявить отбора персонала в организации необходимо проанализировать основные источники найма персонала и оценить эффективность их применения.

Поиском и наймом персонала в ООО «КИО» занимается сотрудник службы персонала - менеджер по персоналу, привлекая к данному процессу заинтересованных лиц.

Сам процесс Поиска персонала начинается с планирования персонала. В каждом из отделов руководителями подразделений совместно с Директором по персоналу на основании функций, возложенных на подразделение.

Планирование осуществляется исходя из фактической загрузки отделов и каждого сотрудника. В виду того, что компания находится в стадии развития, то штат из года в год увеличивается.

Текучесть кадров на предприятии высокая, так как не каждый умеет эффективно взаимодействовать с клиентом.

В случае потребности в том или ином персонале, направляется заявка на Поиск кадров в службу персонала начальником структурного подразделения. В данной заявке указываются параметры кандидата, которые необходимы для выполнения конкретных обязанностей в отделе.

Менеджер по персоналу, просмотрев ее, согласовывает ее с Директором по персоналу и утверждает у Генерального директора компании.

Получив утвержденную заявку, менеджер по персоналу начинает заниматься Поиском персонала.

Как мы отмечали в теоретической части данной работы, существуют внешние и внутренние источники Поиска персонала. Служба персонала в своей работе использует оба источника Поиска. Рассмотрим их подробнее.

Внешние источники Поиска персонала в ООО «КИО»:

1. Центры занятости. Наша компания не использует данный источник Поиска персонала в виду того, что компания занимается оказанием специфических услуг, что требует от кандидата специальных знаний, навыков и опыта работы. Центры занятости такими кадрами не располагают.

2. Кадровые агентства. Данный источник Поиска кадров не используется в компании. Причина не использования данного источника - достаточно дорогие услуги.

3. Самостоятельный Поиск через средства массовой информации (СМИ). К данному источнику относятся:

- печатные СМИ (в основном это журнал «Работа и зарплата») используется для Поиска агентов недвижимости.

Платные ресурсы пока не используются, т.к. бесплатные им ни в чем не уступают.

4. Контакты со средними и высшими учебными заведениями. В виду того, что деятельность компании специфическая, то в компании предпочитают привлекать работников без опыта работы.

Поэтому в данном направлении в компании могут приниматься студенты-выпускники.

При этом компания не требует от практикантов, чтобы они непременно пришли работать после завершения учебы именно в данное АН. Руководство считает, что куда важнее добровольное желание и эмоциональная привязанность к компании.

5.Также используется такой источник как лизинг персонала. Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.

Лизинговый персонал используется в случае, если существующий персонал не справляется с работой и в основном для работы горячей линии АН.

Также как и внешние источники Поиска персонала, внутренние источники используются не все. Так в компании, к сожалению, не используется внутренний конкурс на открывшуюся вакансию.

Совмещение профессий. Данный источник используют в следующих случаях:

1. когда нет возможности ждать Поиска сотрудника и на данное время оформляется совмещение профессий. Например, открылась вакансия менеджера по загородной недвижимости. Для Поиска кандидата на данную должность потребуется около месяца. Но в виду того, что процесс оказания услуг не может остановиться из-за отсутствия менеджера, с ведущим менеджером отдела оформляется совмещение профессий на период открытой вакансии.

2. если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Работа разовая и рассчитана на короткое время. Находится сотрудник способный выполнить данную работу внутри компании и данное совмещение профессий оформляется соответствующим образом.

Ротация. В компании данный источник Поиска кадров практикуется. Из практики: в июне 2019 открылась вакансия менеджера отдела по вторичной недвижимости в связи с уходом предыдущего в декретный отпуск. На испытательный срок один месяц в производственный отдел был переведен на эту должность агент по недвижимости. Испытательный срок был успешно пройден и на сегодняшний день этот человек уже занимает должность ведущего менеджера отдела вторичной недвижимости.

Внутренний найм обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Слабые места в ООО «КИО» при Поиске персонала:

- несогласованность требований к кандидату между непосредственным руководителем и генеральным директором, или между службой персонала и генеральным директором;

- неправильно или нечетко сформулированные требования к кандидату, что приводит к некорректной работе менеджера по персоналу;

- при Поиске персонала используются не все методы внутреннего и внешнего Поиска, которые бы могли ускорить данный процесс Поиска.

Анализ представленных выше методов Поиска кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому службе персонала ООО «КИО» необходимо владеть всем набором Поиска кандидатов на должность.

Далее проведем анализ найма персонала в ООО «КИО»

Найм персонала в компании идет по стандартной схеме и ведет данную работу менеджер по персоналу. Процесс найма в ООО «КИО» состоит из следующих этапов: предварительный найм, предварительное собеседование и анкетирование, собеседование.

При Поиске персонала менеджер по персоналу создает списки кандидатов на вакантные должности. На основании полученных данных начинается процесс найма персонала, который в свою очередь начинается с предварительного найма (просмотр резюме, телефонные переговоры). В резюме (при телефонной беседе) менеджера по персоналу интересуют в первую очередь профессиональные навыки, опыт работы и требования самого кандидата.

Анализ сведений, указанных в резюме, и сопоставление полученной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части претендентов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.). В случае если кандидат отвечает требованиям, обозначенным в заявке на Поиск персонала, кандидата приглашают на следующий этап – собеседование.

Предварительное собеседование обычно проводится до того, как кандидат приступает к заполнению стандартной формы Анкеты. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения Анкеты неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.п.).

На собеседовании Менеджер по персоналу выявляет степень соответствия должности: расширяет и подтверждает первичную информацию, обращает внимание на профессиональные успехи и достижения соискателя, эффективности его труда. Важно определить не только, какие функции он выполнял, но и как успешно это делал; убедиться в желании кандидата выполнять предлагаемую работу; убедиться, что претендент обладает достаточными способностями и потенциалом для профессионального роста и успешной деятельности; определить соответствие личных качеств и предпочтений соискателя корпоративной культуре фирмы;

После предварительного собеседования с Менеджером по персоналу, в компании проводится ряд последовательных собеседований:

- второе собеседование с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия

- третье со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой найма данной категории работников). Обычно на данном этапе в собеседование принимают участие помимо руководителя подразделения Директор по персоналу или Генеральный директор.

При Поиске низкоквалифицированного персонала (водители, курьеры, секретари) обходимся двумя собеседованиями при участии менеджера по персоналу и руководителя подразделения.

При Поиске менеджеров данная серия собеседования может увеличиться и протекать в течение месяца.

Собеседование проходит по неформализованному типу, т.е. у менеджера по персоналу (или других участников процесса) нет заранее подготовленных вопросов. При собеседовании участники формулируют вопросы на базе обязанностей, которые планируют возложить на кандидата. Т.е. их интересует образование, опыт работы, навыки кандидата. При этом также важно просмотреть весь опыт работы, узнать причины увольнения и пожелания кандидата. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование системы оценки результатов, полученных в ходе собеседования. Последний этап найма представляет собой выбор кандидата и предложение работать. На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных Менеджер по персоналу совместно с руководителем отдела, в который набирается персонал, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, в присутствии Генерального директора. Далее Менеджер по персоналу делает телефонный звонок кандидату с предложением выйти на работу.

Слабые места в ООО «КИО» при найме персонала:

- отсутствует такой этап найма, как тестирование кандидатов на должность.

- отсутствует фиксирование результатов собеседования.

Таким образом, процесс найма персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых важен для конечного результата – найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс найма, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс Поиска и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

Характеристика результативности Поиска и найма кадров приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Характеристика результативности Поиска и найма кадров на ООО «КИО»

Показатели	Количество обратив- шихся	Количество принятых предло- жений	Количество принятых работ- ников	Количество обращений от общей суммы всех видов	Коэф- фициент принятия предло- жений	Коэф- фициент принятия на работу
По знакомству	86	42	6	27,92	48,84	14,29
По направлению службы занятости и из учебных заведений, курсов	102	56	7	33,12	54,90	12,50
По объявлению	120	64	3	38,96	53,33	4,69
Итого	308	162	16	100,00	52,60	9,88

На основании данных таблицы видно, что лишь часть обращений была принята к рассмотрению, их которых было отобрано 162 человек. В основном наибольшее количество обращений по направлению службы занятости и по объявлению. Однако коэффициент принятия на работу высок именно по данному направлению.

Наиболее низкий коэффициент принятия на работу по объявлению. В целом эффективность найма кадров составляет 52,60%, что говорит о недостаточной ее эффективности, поэтому необходимо менять структуру объявления о вакансиях, чтобы на вакансию откликались наиболее подходящие кандидаты.

Коэффициент принятия на работу характеризует эффективность Поиска кадров. Данный показатель составляет 9,88%, что свидетельствует о низкой эффективности Поиска кадров на предприятии.

Охарактеризовав, Поиск и найм кандидатов можно отметить следующие достоинства Поиска и найма персонала на предприятии:

– набор персонала осуществляется из разных источников;

- на предприятии регламентирована процедура Поиска кандидатов на вакантную должность.

Недостатками системы Поиска и найма персонала, приводящими к низкой эффективности Поиска и найма персонала:

- слабый учет психологических факторов в процессе Поиска кандидатов;

- неэффективная анкета кандидата при подаче заявки о приеме на работу.

3. Мероприятия по совершенствованию отбора на предприятии ООО «КИО»

3.1. Направления совершенствования

Для совершенствования системы Отбора персонала ООО «КИО» предлагаются к использованию методы Поиска персонала на основе размещения данных о вакансиях в Интернете, использование собственных внутренних источников для Поиска кандидатов на основании их комплексной оценки персонала предприятия, внедрение метода компетенций при Поиске кандидатов на вакантную должность.

Бесплатные Интернет-ресурсы (www.zarplata.ru, www.rabota.ru, www.hh.ru) используются для Поиска специалистов, менеджеров среднего и высшего звена. Данный источник Поиска персонала является основным в компании. Преимущества и недостатки данного источника Поиска персонала отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки Поиска персонала с помощью Интернет-ресурсов

Преимущества	Недостатки
Большое разнообразие Интернет-ресурсов, можно выбрать наиболее подходящий для нас вариант	На фоне большого количества вакансий объявление может затеряться
Минимальные денежные затраты – даже платное размещение вакансий гораздо дешевле по сравнению с размещением информации в печатных СМИ	Мини-резюме кандидатов, размещенные на кадровых ресурсах, малоинформативны
Оперативность – вакансия появляется на сайте в режиме реального времени	Из многочисленных откликов на вакансию больше по базовым требованиям, указанным в объявлении
Отсутствие посредников между работодателем и соискателем – есть возможность быстро установить контакт с нужным кандидатом и получить все необходимые сведения	Не все вакансии можно закрыть с помощью интернета (не стоит рассчитывать на интернет, если Вам необходимо подобрать медицинский персонал или производственных рабочих)

Вторая рекомендация предполагает использование комплексной оценке при Поиске персонала.

Внедрение комплексной оценки персонала и Поиск на ее основе кандидатов на вакантные должности внутри организации. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель (как на рассматриваемом предприятии) являются традиционными.

В частности, предлагается применять комплексную оценку сотрудника, как один из нетрадиционных методов оценки персонала.

Для этого предлагается внедрить экспертную систему "Служба персонала", разработанную московской научно-производственной организацией "Эталон", ведущим разработчиком прецендентных экспертных систем в России.

Компьютерный комплекс "Служба персонала" - многофункциональная экспертная система найма кадров и оценки профессиональных способностей и личных качеств сотрудников, позволяющая прогнозировать их эффективность в определенной деятельности.

Экспертная Система позволяет проводить:

профориентацию и профнайм;

прием на работу;

аттестацию и сокращение штатов,

оценивать профпригодность работника и получать рекомендации по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия и др.

Для совершенствования найма персонала предлагается использовать модель компетенций. Модель компетенций основана на определении компетентности кандидата на вакантную должность. Компетентность - это перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения работы.

Формирование должностных компетенций осуществим на основании установления общих требований к кадровым работникам и характеристики требований к их компетентности.

Таким образом, в данной работе даются три рекомендации по совершенствованию системы Отборакадров.

Соответствующие предлагаемым методам рекомендации приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Предлагаемые к внедрению методы оценки кандидатов и соответствующие рекомендации для их внедрения

Предлагаемые методы	Рекомендации
Поиск персонала
1. Использование Интернета для Поиска кандидатов	1. Создание Интернет сайта компании и размещения на нем и на других сайтах информации о вакансиях
2. Использование при Поиске кандидатов собственные внутренние источники на основании комплексной оценки персонала	2. Разработка критериев комплексной оценки работников компании
Найм персонала
3. Использование метода компетенций при найме персонала	3. Внедрение компьютерной программы создания карт компетенций персонала

Первая рекомендация – Создание Интернет сайта компании и размещения на нем и на других сайтах информации о вакансиях. Создание сайта стоит 50 тыс. руб., его обслуживание 5 тыс. руб. в месяц или 60 тыс. руб. в год. Общая стоимость создания сайта 110 тыс. руб. Размещение данных на 10 популярных сайтах 5 тыс. руб. за одно размещение, то есть всего 50 тыс. руб. Итого расходы составят 160 тыс. руб.

Доходы от использования Интернета заключаются в снижении затрат на Поиск кадров на 230 тыс. руб. Общая прибыль от использования данной рекомендации составит: 230-160 = 70 тыс. руб.

Эффективность данной рекомендации составит:

70/160*100% = 43,75%.

Вторая рекомендация – внедрение комплексной оценки персонала.

Мероприятия по покупке программного обеспечения для комплексной оценки и его адаптацию под требования предприятия составят 30 тыс. руб.

Снижение затрат на Поиск и найм кадров в результате внедрения данной комплексной системы составят 50 тыс. руб. Экономический эффект от данной рекомендации составит: 50 – 30 = 20 тыс. руб. Эффективность применения данной рекомендации составит: 20/30*1005 = 66,67%.

Третья рекомендация – внедрение метода компетенций для отбора персонала. Рассмотрим применение метода компетенции на примере найма персонала на должности кадровых работников для ООО «КИО».

Общая характеристика требований к кадровым работникам приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Общая характеристика требований к кадровым работника

Показатель	Заместитель директора по кадровой работе	Специалист отдела развития персонал	Специалист по оценке персонала	Специалист по учету и движению персонала
Образование	Высшее	Высшее	Высшее	Среднее
Стаж работы, лет	10	3	5	1
Общая трудоемкость выполненной работы	1752	1700	1724	1724,5
Качество выполненной работы (количество претензий работник),%	25	15	10	5
Заработная плата за месяц, тыс. руб.	45	25	20	15
Возраст, лет	35-45	25-30	30-35	25-30
Квалификация	Зам. директора	Специалист первой категории	Начальник отдела	Специалист второй категории

Наиболее значимыми являются умения работника точно понимать вышестоящие предписания, знания в области действующего законодательства и специфики работы предприятия.

3.2. Социально-экономическое обоснование мероприятий

Расходы по внедрению метода компетенций заключаются в расходах по разработке требований к каждому кандидату. Они составляют 60 тыс. руб.

Доходы от данного мероприятия заключаются в снижении потерь предприятия от неэффективности использования Поиска кадров на 45 тыс. руб.

Эффективность данной рекомендации составит:

60-45 = 15 тыс. руб.

Эффективность данной рекомендации составит:

15/45*100% = 33,33%.

В целом доходы, расходы, эффект и эффективность предлагаемых рекомендаций приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Доходы, расходы, эффект и эффективность предлагаемых рекомендаций

Наименование рекомендации	Доходы, тыс. руб.	Расходы, тыс. руб.	Эффект, тыс. руб.	Эффективность, %
Использование Интернета	230	160	70	43,75
Применение комплексной оценки	50	30	20	66,67
Использование метода компетенций	60	45	15	33,33
Итого	340	135	105	77,78

Исходя из данных таблицы видно, что доходы по рассматриваемым мероприятиям составят 340 тыс. руб., а расходы 135 тыс. руб., общий экономический эффект от данных мероприятий составит 105 тыс. руб.

Экономическая эффективность применения данных рекомендаций составит 77,78%.

Основной доход предприятию принесет использование рекомендации по применению Интернета. Наименьший доход предприятию принесет использование рекомендации по применению комплексной оценки кандидатов. Наибольшие расходы связаны с использованием Интернета, а наименьшие связаны с применением комплексной оценки кандидатов. Наибольший экономический эффект предприятию принесет использование Интернета, а наименьший – использование метода компетенций. В целом экономическая эффективность от использования всех рекомендаций выше, чем в случае применения каждой в отдельности. Наибольшую эффективность имеет применение комплексной оценки, а наименьшую эффективность имеет использование метода компетенций. Таким образом, расчеты показали, что предлагаемые мероприятия выгодны и рекомендуются к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования установлено следующее.

1.Поиск персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Поиск кандидатов является основой для следующего этапа – найма будущих сотрудников организации.

2.Выбор способа Отборакадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

3.Анализ представленных методов Поиска кадров позволяет вывод, что не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения и найма кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Исследование основных аспектов хозяйственной деятельности ООО «КИО», его системы управления персоналом и проблем Отборакадров позволило сделать следующие выводы.

1. Основным фактором изменения численности персонала предприятия является рост товарооборота предприятия в 2018 году и его сокращение в 2019 году. За анализируемый период предприятие не было обеспечено персоналом по категориям специалисты и рабочие. Это говорит о том, что отдел кадров не справляется с работой по своевременному заполнению вакансий. На данном предприятии наблюдается рост текучести кадров, что обуславливает снижение уровня их постоянства и потери предприятия, связанные со сменяемостью кадров.

2. На предприятии используются три источника поиска кадров, все они являются внешними в наибольшей степени используется Поиск через знакомых и посредством службы занятости.

Охарактеризовав, отбор кандидатов можно отметить следующие достоинства отбора персонала на предприятии: набор персонала осуществляется из разных источников; на предприятии регламентирована процедура Поиска кандидатов на вакантную должность.

Недостатками системы отбора персонала, приводящими к низкой эффективности отбора персонала: слабый учет психологических факторов в процессе поиска кандидатов; неэффективная анкета кандидата при подаче заявки о приеме на работу. Для совершенствования системы отбора персонала ООО «КИО» предлагаются к использованию методы Поиска персонала на основе размещения данных о вакансиях в Интернете, использование собственных внутренних источников на основании их комплексной оценки персонала предприятия, внедрение метода компетенций при отборе кандидатов на вакантную должность.

Доходы по рассматриваемым мероприятиям составят 340 тыс. руб., а расходы 135 тыс. руб., общий экономический эффект от данных мероприятий составит 105 тыс. руб. Экономическая эффективность применения данных рекомендаций составит 77,78%.

Наибольший экономический эффект предприятию принесет использование Интернета, а наименьший – использование метода компетенций. в целом экономическая эффективность от использования всех рекомендаций выше, чем в случае применения каждой в отдельности. Наибольшую эффективность имеет применение комплексной оценки, а наименьшую эффективность имеет использование метода компетенций.

Таким образом, расчеты показали, что предлагаемые мероприятия выгодны и рекомендуются к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2020 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
Авруцкая С.Г. Современные методы отбора персонала в России / Авруцкая С.Г., Воробьева Т.Ю. Успехи в химии и химической технологии. – Том 28. – 2014. – № 4. – С. 107-109.
Акопян В.А. Особенности применения критериев отбора при приеме на работу / Акопян В.А., Баранова И.С., Умерова Л.А., Хронова И.А. // Научные труды КубГТУ. – 2019. – № 4. – 143-157.
Великанов В.В. Современные системы отбора персонала и их классификации / Великанов В.В., Золотарева М.Г. // Молодой ученый. – 2019. – №9. – С. 391-394.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие / Веснин В.Р. – М.: Проспект, 2010. – 358 с.
Викулова Н.С. Организация процесса отбора и набора персонала / Викулова Н.С. // Молодежь и наука. – 2018 г. – №1. – С. 51-54.
Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента / Демина Н.В. // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2008. – № 12. – С. 60-72.
Десслер Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Десслер Г.. – М.: БЕК, 2012. – 210 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / Егоршин А.П.. – Нижний Новгород: НИМБ. – 2010. – 290 с.
Зарубина Е.В. От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Зарубина Е.В. // Проблемы и перспективы развития науки и образования в XXI веке: Мат-лы междунар. науч.-практ. конф. – Нефтекамск, 2019. – С. 172-178.
Кибанов А.Я Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.
Клеткина Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Клеткина Н.В. // Научный журнал. – 2019. – № 1(14). – С. 45-50.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров / Магура М.И. – М.: Издательство журнала «Управление персоналом». – 2003. – 125 с.
Мельник С.А. Эффективность современных подходов к подбору персонала / Мельник С.А. // Научное периодическое издание «CETERIS PARIBUS». – 2018. – №12. – С. 30-32.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модул. прогр. для менедж. «Управление развитием организации» / Мордовин С.К. – Модуль 16. – М.: ИНФРА-М. – 2000. – 321 с.
Орехова Е.А. Теоретические аспекты процессов привлечения и отбора персонала на современном предприятии / Орехова Е.А. // международный академический вестник. – 2019. – №5 (25). – С. 116-120.
Резникова О.С. Совершенствование процесса найма персонала / Резникова О.С. // Инновационная наука. – 2019. – №2. – С. 47-50.
Рожков А.Б. Технологии отбора персонала в организацию / Рожков А.Б., Шадская И.Г. // Материалы ивановских чтений. – 2019. – № 4-1 (16). – С. 104-108.
Севостьянова И.И. Основные подходы к определению понятий «персонал» и «управление персоналом» / Севостьянова И.И., Басиева Л.В. // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2019. – Т. 4. – № 12. –
С. 15–16.
Синявец Т.В. Совершенствование организации подбора персонала / Синявец Т.В. // Вестник Омского университета. – 2014. – № 4. –
С. 20-23.
Ступина М.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / Ступина М.В. – Вологда: ВоГУ, 2014. – 111 с.
Шевченко О.П. Отбор и наем персонала как технология кадрового менеджмента в организациях на современном этапе / Шевченко О.П., Демьянченко Н.В. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2014. – № 11(71). – С. 42-46.
Phutela D. A Review on Human Resource Planning // International Journal of Engineering and Techniques – Volume 2 Issue 1, Jan – Feb 2018 Page 81 – 87. – URL http://www.ijetjournal.org/Volume2/Issue1/IJET-V2I1P15.pdf.