Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации»(Теоретические основы корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации дали мощный толчок развитию корпоративной культуры во всем её многообразии и потребовали от современной науки пересмотра отношения к ней.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании её как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Её наличие общепризнанно, так же как и влияние корпоративной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше её престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур, аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социально-технологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей

российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой определенную совокупность организационных норм и ценностей, которые в значительной степени определяют взаимодействие всего коллектива компании, управленческого состава фирмы, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Ввиду обозначенных обстоятельств, актуальность совершенствования корпоративной культуры организаций возрастает, поскольку ее эффективное функционирование способно стать серьезным конкурентным преимуществом компании, основой для динамичного развития в жестких условиях динамично изменяющейся среды.

Объектом курсовой работы является ООО «Альянс Гринвуд Отель».

Предметом исследования является корпоративная культура.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»;

- представить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников. Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики формирования корпоративной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1 Основные подходы к определению понятия «корпоративная культура»

В современной литературе, посвященной изучению культуры компании, понятие «корпоративная культура» зачастую употребляется наряду с понятием «организационная культура». Вопросы культуры предприятия впервые целенаправленно начали изучаться в крупных американских корпорациях, и в то время этот термин звучал как «corporate culture», или культура корпорации. Но, поскольку культура свойственна не только крупным корпорациям, то возник термин «организационная культура».

По мнению исследователя данной проблематики Э.А.Капитонова, «проблемная ситуация связана с тем, что в целом неотчлененность формирующейся корпоративной культуры от организационной, делает первую недостаточно четким конструктом, уязвимым в теоретико-методологическом плане». Наличие большого множества разнообразных и зачастую, противоречивых определений терминов «корпоративная культура» и «организационная культура» создает дополнительные трудности для познания и практики.

Проанализировав научную литературу можно выделить четыре основных подхода к соотношению понятий «корпоративная культура» и «организационная культура».

Некоторые исследователи, в частности, С. С. Фролов, придерживаются мнения о тождественности «организационной культуры» и «корпоративной культуры [2, с. 15]. Определение, данное К. Шольцем: «Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет сознанием людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» так же говорит о близости данных понятий. данных . Автор описывает отчасти феномен корпоративной культуры, так как именно она может характеризоваться как внутреннее сознание организации, поскольку в ее основе лежит осознание членов организации себя частью общего целого, а именно корпорации.

Так, например, доктор экономических наук В.А. Спивак полагает, что «корпоративная культура и организационная культура соотносятся между собой как универсальное, общее, всеобъемлющее (организационная культура) и развитое частное, наиболее ярко представленное (корпоративная культура)». Эта точка зрения может свидетельствовать о не тождественности понятий. Разница между ними в данном случае заключается лишь в масштабе рассмотрения, т.е. «организационная культура» трактуется шире, чем «корпоративная культура».

2. Менее распространенной точкой зрения является представление корпоративной культуры, как части организационной. Возможно, это связано с тем, что между понятиями не всегда имеет явные факты различия и представляется не в полной мере. Так социолог А.И. Пригожин считает «корпоративную культуру» типом «организационной культуры», объединяющей интересы персонала вокруг общеорганизационных целей непосредственно, напрямую.

«Организационную культуру» А.И. Пригожин понимает как нечто спонтанное, образующееся в результате взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и индивидуальных качеств участников организации [8, c. 109].

По мнению Т.О. Соломанидиной понятие «организационная культура» шире, чем «корпоративная культура», ведь не каждая организация представляет собой корпорацию, поэтому понятие «организационная культура» более разумно применять к фирмам, компаниям, предприятиям. С другой стороны автор говорит о более широком толковании понятия «корпоративная культура». Если рассматривать её как общепрофессиональную культуру на уровне предпринимательской деятельности, бизнеса данной сферы в целом, то тогда «корпоративная культура» представляет более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость данной сферы деятельности. И в таком случае «корпоративная культура» поглощает «организационную культуру» отдельных компаний, представляющих данный бизнес.

3. Самая малораспространённая точка зрения, уже частично изложенная выше, трактует «корпоративную культуру » как феномен, присущий крупным корпорациям, то есть объединению нескольких организаций, имеющих единую управляющую систему и единые миссию, цели и т.д. Это культура больших производственных, торговых объединений с определенной формой экономической и юридической структуры. По мнению Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутновой , оспаривающих данный подход, изначально термин «корпоративный» произошел от латинского «corporаtion» — объединение, сообщество, а не от «корпорации» как организационно-правового типа предприятия, поэтому термин «корпоративный» используется в смысле «объединяющий, связующий». На основании этого, авторы считают, что термин «корпоративная культура» может применяться к любой организации [9, c. 45].

4. В связи с этим, например, Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутнова предлагают свой подход, который рассматривает «корпоративную» и «организационную культуры » как самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах (условиях труда, миссии и артефактах). «Организационная культура» – это структура организации, а также документы, приказы руководства, обязательные для исполнения. Отличительная черта «корпоративной культуры» — это ценности, которые формируют у работников, чувство сопричастности к организации.

По предположению С.С. Седун, «корпоративная культура» может целенаправленно создаваться без учета « организационной культуры», которая является неформальной системой и приводит к «культурной близорукости», когда менеджеры не понимают причину не разделения персоналом ценностей корпорации.

В.Л. Михельсон-Ткач и Е.Н. Скляр разводят рассматриваемые понятия и считают их не тождественными. Под «организационной культурой» они понимают неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации. Под «корпоративной культурой», являющейся сводом формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, авторы предполагают систему адаптированных стратегий, навыков и знаний персонала, а также корпорации в целом [21, c. 239].

Таким образом, подходы к изучению «корпоративной культуры» её соотношению с «организационной культурой» весьма различны. Множество авторов, как зарубежных, так и отечественных, предлагают всевозможные авторские определения, которые каждое в своей мере раскрывает суть поставленной перед исследователем задачи. Рассматриваемые понятия частично переплетены между собой по смыслу, отличия заключаются лишь только в степени значимости, акцентах и группировке факторов, которые формируют определенные образцы поведения.

Нам представляется всё же более правомерным изучение и рассмотрение «корпоративной культуры» как самостоятельного понятия, представляющего собой систему материальных и ценностей, мифов и ритуалов, принятых в определенной компании, отражающих ее индивидуальность и взаимодействующих между собой. На мой взгляд, довольно ёмкое определение даёт В.А. Спивак, который определяет «корпоративную культуру», как «сложное, мультислойное, оживленное явление, включающее и вещественное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам наружной среды и к личным сотрудникам» [20, c. 62].

Культура является продуктом цивилизации, а люди в коллективе являются носителями корпоративной культуры. Стивен П. Роббинс, знаменитый автор книг-бестселлеров по вопросам управления персоналом, предлагает рассматривать корпоративную культуру, основываясь на десяти основных характеристиках, наиболее ценящихся в организации. Представим данные характеристики:

личная инициатива сотрудника;
готовность сотрудника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчинённым со стороны управленческих структур;
перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контроля над поведением работников;
степень отождествления каждого работника с организацией;
налаженная система вознаграждений;
готовность каждого работника открыто выражать своё мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости [11, c. 113].

Давая оценку любой организации по перечисленным десяти характеристикам можно составить полную картину корпоративной культуры, на основании которой возможно сформировать общее представление работников об организации.

К основополагающим функциям организационной культуры относятся (табл. 1):

Таблица 1 – Функции организационной культуры

Содержание

Функция
Охранная	Создание барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.
Интегрирующая	Объединение интересов членов организации всех уровней за счёт формирования ощущения принадлежности, идентичности и вовлеченности в дела организации.
Нормативно-регулирующая	Обеспечение управляемости и предсказуемости поведения членов организации.
Адаптивная	Воспитание приверженности ценностям и нормам организации среди новых сотрудников, а также нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения.
Образовательно-познавательная	Возможность работника реализовать такие качества, как любознательность, склонность к анализу, определить своё место и статус в определенном коллективе в рамках организационной культуры.
Мотивирующая	Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников
Формирование имиджа организации и персонала	Создание благоприятного впечатления о фирме среди внешнего окружения.
Регулирования партнёрских отношений	Организационные ценности ориентируют сотрудников на учёт в своей деятельности целей, потребностей, запросов партнёров или даже конкурентов.
Ориентации на потребителя	Обеспечение клиентоориентированности деятельности компании.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим и условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Современные «продвинутые» руководители и управляющие всё больше делают акцент на развитие корпоративной культуры, как стратегического инструмента формирования стойкой и чёткой организации трудового распорядка, трудовой дисциплины, сплочённого и преданного коллектива. Те компании, которые не уделяют должного внимания развитию внутренних устоев и традиций, теряют мощный инструмент управления персоналом, поскольку грамотное построение индивидуальных и устойчивых принципов работы объединяет коллектив и ориентирует на достижение наилучших результатов для компании. А что является большим залогом успеха, как не верность одной цели и преданность работников своей компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это система принятых в организации подходов и представлений к формам отношений, к постановке дела, к достижению результатов совместной деятельности, которые отличают данную организацию от всех остальных. На практике корпоративная культура представляет собой набор ценностей, обычаев, традиций, общих подходов, символов, мировоззрения сотрудников организации, выдержавших испытание временем. В своём роде это выражение индивидуальности конкретной компании, проявление её принципиальных отличий от других фирм. Современная наука рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет направлять всех сотрудников на достижение общих целей.

1.2 Виды корпоративных культур

У каждой компании есть собственная корпоративная культура. Она появляется тогда, когда принят первый наемный сотрудник. Говорить о том, что корпоративная культура сформировалась, можно только тогда, когда в компании ясно прописана политика управления персоналом, деловая этика, система оплаты и вознаграждений (не только финансовых), основные ценности. Должны быть зафиксированы личные и профессиональные качества, которые учитываются при приеме на работу, а также система коммуникаций в компании.

Носителем идеологии и стратегии компании является руководство. На самом деле, в каждой компании есть два пласта корпоративной культуры – официальный и неофициальный. Первый формируется сознательно руководством, второй возникает сам по себе, т.е. формируется сотрудниками. Проблемы появляются, если корпоративная культура, сложившаяся стихийно сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

Очень сложно исправить культуру, это долгий и сложный процесс, который не всегда дает желаемые результаты. Одна из самых важных задач, связанная с поглощениями и слияниями, состоит именно в этом. Обычно какая-либо культура оказывается главенствующей, она подавляет вторую. Поэтому сотрудники, для которых наличие поглощенной культуры важно, часто уходят.

Кроме поглощения есть еще вариант – интеграция одной культуры в другую. Очень сильный эффект может дать объединение этих двух пластов. Добиться этого можно на специальных тренингах. Этим методом представители «влиятельных групп» смогут передать всем сотрудникам свое видение корпоративной культуры.

На Западе есть устоявшееся разделение организаций в зависимости от вида корпоративной культуры – «club», «baseball team», «fortress», «academy».

- «Baseball team» (бейсбольная команда) – такой тип культуры свойственен компаниям, которые работают на быстро растущих рынках. Решения в них, как правило, принимаются очень быстро. Самые необходимые качества сотрудников для роста в карьере – креативность и инициативность.

- «Club» (клуб) – вид корпоративной культуры, характерный для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Работники, приходящие на низовые позиции, планомерно растут вместе с организацией. Основное, предъявляемое к ним, требование – дотошность в работе. В таких компаниях текучесть кадров минимальна, редко берут на высокие должности специалистов извне.

- «Academy» (академия) – культура, встречающаяся в компаниях, которые существуют давно и развиваются стабильно. Для нее свойственно соблюдение традиций, продвижение по карьерной лестнице. Среди качеств сотрудников культивируются преданность компании, профессионализм. На стартовые позиции берут обычно из определенных вузов.

- «Fortress» (крепость) – вид корпоративной культуры, который проявляется при кризисе в самой компании или в сегменте рынка. Здесь почти нет возможности для успешного или планомерного роста в карьере. Здесь необходимы «звезды», способные вытянуть компанию из неудачно сложившейся ситуации. О сложившихся правилах или традициях взаимоотношений в таких компаниях речи идти не может [10, c. 144].

Особенностью корпоративной культуры в российских компаниях является наличие родственных связей в организациях. Кумовство – традиция российских фирм. Значительным отличием корпоративной культуры российских компаний является традиционное трудоустройство «своих» людей – друзей и родственников.

На самом деле, трудоустройство знакомых и родных может обернуться проблемами в коллективе. Но вместе с этим в жизни случаются и положительные примеры внедрения на ключевые посты «своих» людей.

Чтобы определить тип корпоративной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная корпоративная культура, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование корпоративной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустительского отношения к своим обязанностям.

Некоторые исследователи также выделяют следующие виды корпоративной культуры организации:

1) Авторитарная или директивная корпоративная культура.

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

руководитель контролирует работу;
четкая дисциплина;
высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

отрицательное влияние на морально-психологический климат;
снижение инициативности;
отсутствие обратной связи.

2) Либеральная или попустительская.

Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

отсутствие жесткого контроля;
возможность самовыражения;
подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

слабый уровень дисциплины;
низкая мотивация;
негативный отклик при вмешательстве руководства.

3) Демократическая или коллегиальная корпоративная культура.

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

психологический комфорт;
лояльность персонала;
высокая ответственность работников.

Недостатки:

- управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;

затягивание сроков принятия окончательных решений;
неуместная фамильярность.

Также корпоративная культура организации может быть стабильной или не стабильной. Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная – постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.

1.3 Особенности формирования корпоративной культуры в организации

Формирование и развитие корпоративной культуры организации – важнейшая задача, стоящая перед руководством и службой по персоналу каждой компании. Корпоративная культура, нормы и ценности которой разделяет как руководство, так и сотрудники это не только инструмент управления, но и фактор, определяющий успех компании на рынке.

Формирование корпоративной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат. Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике. На этом этапе основное влияние на процесс оказывают:

- национальная культура и менталитет;

- область экономической деятельности компании и этап ее развития;

- уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания;

- этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент [12, c. 98].

Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия.

Для развития корпоративной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании.

Впоследствии формирование и развитие корпоративной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным. Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме.

На последующих этапах деятельности предприятия корпоративная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей корпоративной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций. В этом случае корпоративная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором. Эффективная корпоративная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке.

При формировании корпоративной культуры необходимо придерживаться определенных принципов, что позволит обеспечить ее эффективность:

комплексный подход, учитывающий: миссию компании; цели и задачи, как администрации, так и персонала; реалии рынка, определяющие эффективность производственной деятельности;
система ценностей, приемлемых и желаемых для данного предприятия, разделяемая подавляющим большинством его сотрудников;
соблюдение традиций, определяющих характер взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее; гарантирующих стабильность используемой экономической системы и применяемого стиля руководства;
отсутствие силового воздействия, когда недопустимо искусственное насаждение более сильной культуры в условиях, когда организационная культура компании откровенно слабая, и наоборот; переход на качественно новый уровень должен быть естественной потребностью компании и ее персонала;
использование системы комплексной оценки для получения реального представления о степени воздействия корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности организации; учету подлежат не только способы прямого воздействия, но и те, которые влияют на успех компании косвенным образом.

Формирование корпоративной культуры организации осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне. На внутреннем уровне для формирования корпоративной культуры используется символика компании, мифология, традиции и ритуалы, стиль поведения и дресс-код. На внутреннем уровне для формирования формализованных базовых стандартов используются нормативные документы: кодексы, положения, регламенты и правила внутреннего распорядка. Под их воздействием формируется и неформальная часть корпоративной культуры – стиль и нормы внутрифирменного общения и взаимодействия. Следует стремиться к тому, чтобы формальная и неформальная часть корпоративной культуры не противоречили друг другу, и каждый сотрудник воспринимал как личные те ценности, которые декларирует компания.

Большое значение в процессе осознанного формирования корпоративной культуры имеет подбор персонала. Кадровая служба должна соблюдать требования, согласно которым на вакантные места принимаются только те специалисты, которые:

разделяют базовые ценности и нормы компании;
готовы принять и разделить их;
являются носителем ценностей, недостающих компании и способные внедрить их (это требование относится, в первую очередь, к топ-менеджерам) [9, c. 46].

Как отмечают практики, если в начальные периоды деятельности организации в систему ценностей включаются такие, как дисциплина, карьерный рост, исполнительность, иерархия, то впоследствии в нее включаются лояльность, творчество, партнерские отношения, коллективизм, способность к компромиссам.

На последующих этапах при участии руководства уточняется миссия и стратегические цели компании и на их основе формулируется перечень характеристик корпоративной культуры, отвечающих как потребностям работодателя, так и потребностям сотрудников. С учетом них разрабатывается план, которому происходит формирование корпоративной культуры на трех уровнях:

на уровне руководства модель поведения закрепляется некоторыми внутренними стандартами, в которых отражаются правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, и принятия решений;
на уровне руководителей подразделений и ведущих специалистов модель поведения закрепляется стандартами, регулирующими процесс производства и внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов;
на уровне сотрудников модель поведения закрепляется корпоративными кодексами, трудовым распорядком, правилами проведения праздников и прочим.

Таким образом, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. На сегодняшний день многие российские компании имеют широкие возможности свободно формировать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании.

ГЛАВА 2. АНАЛиз корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

2.1 Краткая характеристика ООО «Альянс Гринвуд Отель»

ООО «Альянс Гринвуд Отель» зарегистрировано 29 апреля 2014 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Красногорску Московской области.

По организационно-правовой форме отель является обществом с ограниченной ответственностью. Рассматриваемая организация является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности. Основной целью предприятия является извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей граждан в гостиничных услугах высокого качества.

Миссия ООО «Альянс Гринвуд Отель» заключается в следующем: удовлетворять клиентов компании за счет организации качественного гостиничного сервиса.

Основным видом деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» по коду ОКВЭД является деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания (55.90). Среди дополнительных видов деятельности:

- 56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

- 68.20.2 - Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;

68.32.1. - Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.

Задачами деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» являются:

Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий.
Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды.

Номерной фонд гостиницы достаточно разнообразен (табл. 2) и включает в себя размещение в комфортабельных номерах на любой вкус и кошелёк, и всё по приемлемым ценам. В стоимость номеров гостиницы входит завтрак.

Таблица 2 – Предлагаемые номера для размещения в гостинице ООО «Альянс Гринвуд Отель»

№	Вид номера	Количество номеров	Количество мест в номере	Площадь, кв. м
1.	Стандарт	48	1	16
2.	Комфорт	276	2	23
3.	Полулюкс	17	2	39
4.	Студио	32	4	39
5.	Люкс	2	4	70

Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками. В ООО «Альянс Гринвуд Отель» реализована линейно-функциональная структура управления (рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Управление данным отелем осуществляет генеральный директор, который выступает в качестве связующего звена между собственниками фирмы ее управленческим персоналом.

Персонал администрации отеля первым осуществляет прием гостей отеля, осуществляет взимание оплаты за проживание в номерах, дают консультации по поводу имеющихся у постояльцев вопросов относительно их размещения в отеле.

Сотрудники службы приема отеля осуществляют свою работу на круглосуточной основе, специалисты службы маркетинга

Служба приема в гостинице работает круглосуточно. Служба маркетинга реализует маркетинговую политику фирмы, занимается привлечением клиентов, рекламой деятельности отеля.

Сотрудники кадрового отдела реализуют кадровую политику фирмы, осуществляют отбор, найм и увольнение работников, тестируют специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывают штатное расписание и должностные инструкции.

Финансовая служба осуществляет контроль и учет всех производимых в гостинице финансовых операций. Служба номерного фонда осуществляет бронирование гостей, выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами и др.

Общая численность работников ООО «Альянс Гринвуд Отель» по состояние на 31 декабря 2018 года составляет 42 человека. Образовательный уровень персонала отеля в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников.

2.2 Корпоративная культура в ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Для изучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративной культуры проводилось тестирование работников организации (42 человека). Участникам тестирования было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

организаций-

Характеристики	Средний балл	Важность характеристики	Общая оценка с учетом важности
Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	3,5	5	17,0
Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

По результатам комплексного анализа элементов корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель», можно сделать следующие выводы:

В ООО «Альянс Гринвуд Отель» на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и корпоративной культуры.
Меньше всего работники ООО «Альянс Гринвуд Отель» удовлетворены:

- развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры, инструментами повышения квалификации (различные корпоративные тренинги и тренинги по повышению квалификации персонала зачастую проводятся лишь для высшего руководящего состава менеджеров, в то время как у рядовых сотрудников есть возможность получить дополнительную информацию лишь из специализированных учебников, выпускаемых компанией, или от коллег);

- уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений (в компании практически не проводятся совместные мероприятия с целью объединения коллектива).

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет 5,27 баллов, что соответствует среднему уровню (критерии: от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО «Альянс Гринвуд Отель» понимают корпоративную культуру и ее формирование, также было проведено социологическое исследование методом анкетирования 42 человек.

Респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры и о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

- Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир – 7 человек (17%).

- Обеспечивает сплоченность сотрудников – 14 человек (33%).

- Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе – 4 человек (10%).

- Дает четкие ориентиры деятельности – 2 человека (5%).

- Делает возможной эффективную коммуникацию – 7 человек (17%).

- Благоприятствует принятию решений – 5 человек (12%).

- Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников – 3 человека (7%).

Рисунок 2 – Влияние корпоративной культуры на работников о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и

Таким образом, по мнению большинства респондентов, корпоративная культура помогает обеспечивать сплоченность сотрудников, создавая не просто работников, а профессиональную «команду». Именно в этом определении и выражается основа корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель». Это – работа в команде, открытые каналы связи и постановка высоких стандартов. Компания хочет, чтобы работа сотрудников строилась на их активном участии и слаженной работе. Тем самым возможно добиться высоких результатов.

Далее необходимо провести оценку мотивации труда персонала. П᠋р᠋и᠋ ее о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋к᠋е‏᠋‏᠋ о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋ы᠋й᠋ и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ о‏᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋а‏᠋х,᠋ которые побуждают п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ н᠋а‏᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋м᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋.

В᠋ и᠋т᠋о‏᠋г᠋е‏᠋, о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋и᠋в᠋а‏᠋ю᠋т᠋ с᠋в᠋о‏᠋ю᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋у᠋ к᠋а‏᠋к᠋ л᠋ю᠋б᠋и᠋м᠋у᠋ю᠋ 6,5᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋, и᠋з᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋с᠋е‏᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ы᠋с᠋ш᠋е‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋л᠋и᠋ н᠋а‏᠋х᠋о‏᠋д᠋я᠋т᠋с᠋я᠋ в᠋ с᠋т᠋а‏᠋д᠋и᠋и᠋ е‏᠋г᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋, л᠋и᠋б᠋о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ компании‏᠋ б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ 5᠋ л᠋е‏᠋т᠋. С᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋и᠋н᠋я᠋в᠋ш᠋и᠋х᠋ р᠋е‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋е‏᠋ и᠋з᠋-з᠋а‏᠋ у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋е‏᠋й᠋ з᠋а‏᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋й᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋ы᠋ 3᠋0᠋%᠋, 27% сотрудников привлек у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋и᠋й᠋ г᠋р᠋а‏᠋ф᠋и᠋к᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы (в большей степени это студенты, которые получают образование)᠋ и᠋ 2᠋0᠋%᠋ в᠋и᠋д᠋я᠋т᠋ в᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋р᠋ь᠋е‏᠋р᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ р᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋. О‏᠋с᠋т᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋е‏᠋ 16,5᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋ч᠋и᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ д᠋л᠋я᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋а‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋ и᠋м᠋и᠋д᠋ж᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋л᠋и᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋е‏᠋ причины (рис. 3).

Рисунок 3 – Предпочтительность факторам мотивации при выборе работы᠋

᠋ Респондентам также было предложено выбрать наиболее значимые для них факторы работы из предложенного списка. Среди н᠋а‏᠋и᠋б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋м᠋ы᠋х᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ л᠋и᠋д᠋и᠋р᠋у᠋е‏᠋т᠋ т᠋а‏᠋к᠋о‏᠋й᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ к᠋а‏᠋к᠋ «᠋К᠋о‏᠋л᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋, п᠋с᠋и᠋х᠋о‏᠋л᠋о‏᠋г᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋й᠋ к᠋л᠋и᠋м᠋а‏᠋т᠋»᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋т᠋в᠋е‏᠋р᠋ж᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋ т᠋е‏᠋з᠋и᠋с᠋ «᠋П᠋р᠋и᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋ м᠋ы᠋ в᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋а‏᠋н᠋и᠋ю᠋, а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋ л᠋ю᠋д᠋ь᠋м᠋и᠋»᠋, т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ к᠋а‏᠋к᠋ и᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋т᠋н᠋ы᠋й᠋ т᠋е‏᠋з᠋и᠋с᠋:᠋ «᠋Н᠋а‏᠋н᠋и᠋м᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋п᠋е‏᠋ц᠋и᠋а‏᠋л᠋и᠋с᠋т᠋а‏᠋, а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋ ч᠋е‏᠋л᠋о‏᠋в᠋е‏᠋к᠋о‏᠋м᠋»᠋.

Э᠋т᠋о‏᠋т᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ в᠋ы᠋б᠋р᠋а‏᠋л᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋щ᠋е‏᠋е‏᠋ б᠋о‏᠋л᠋ь᠋ш᠋и᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋ (᠋7᠋0᠋%᠋)᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋. В᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋р᠋ь᠋е‏᠋р᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ р᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋ в᠋ы᠋б᠋р᠋а‏᠋л᠋о‏᠋ 5᠋0᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋а‏᠋ш᠋и᠋в᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ы᠋х᠋. С᠋т᠋а‏᠋б᠋и᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ и᠋ н᠋а‏᠋д᠋е‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋, а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋а‏᠋я᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ в᠋а‏᠋ж᠋н᠋ы᠋ д᠋л᠋я᠋ 4᠋0᠋%᠋ персонала (рис. 4).

Рисунок 4 – Н᠋а‏᠋и᠋б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋м᠋ы᠋е‏᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ы᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и для сотрудников ООО «Альянс Гринвуд Отель»᠋᠋ла ᠋

Далее проанализируем и рассмотрим стиль управления в организации. Стилем руководства в ООО «Альянс Гринвуд Отель» является комбинирование демократического и авторитарного стилей управления. Некоторые аспекты деятельности и важные решения применяются единолично самим руководителем предприятия. Однако большинство решений применяется коллегиально, совместно с командой. Учитываются мнения и замечания персонала и вопросы впоследствии решаются на совместном коллективном собрании.

Чтобы достигнуть сплоченности персонала, руководитель ООО «Альянс Гринвуд Отель» использует различные методы стимуляции своих сотрудников. Для этого он может использовать перечисленные ниже факторы мотивации:

1. заработная плата. Сотрудник оценивает свой вклад в достигнутый коллективом результат в соответствии с некой суммой денег, которую он зарабатывает. Зарплата должна быть конкурентной в сравнении с той, которую он может получить на другом предприятии;

2. условия труда. Наниматель должен обеспечить безопасность рабочей обстановки и комфортность условий труда. Работникам важно понимать, что их начальник стремится создать для них такие условия;

социальные возможности. Это предоставление коллективу предприятия частично оплаченного питания, скидок на товары, помощи в оплате проезда, ссуд с низким процентом на различные цели, страховку здоровья, оплату обучения;
предоставление самостоятельности.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Альянс Гринвуд Отель» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что, несомненно, является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

отсутствие традиции корпоративно отмечать День рождения компании;
отсутствие проведения мероприятий, предполагающих совместный отдых (выезд на природу, празднование юбилеев сотрудников и т.д.)
несмотря на сплоченность коллектива, взаимосвязь между подразделениями не одинакова, между одними – сильная, между другими – очень слабая, или практически отсутствует. Это отрицательно влияет на деятельность всей организации, а не только на организационную культуру;
сильная ориентация на потребителя, на глобальные проблемы развития работники ориентируются редко;
слабая материальная мотивация некоторых сотрудников, для которых материальное поощрение является наиболее важным показателем успешности, чем уважение;
в организации не уделяется нужного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к распространению, иногда даже противоречивых, слухов, в связи с отсутствием информации у подчиненных и их неточному представлению об организации в целом (возникает эффект «испорченного телефона»);
отсутствие использования системного и процессного подходов к организационной культуре, имеют место только отдельные элементы.

Сложившаяся на данном этапе в ООО «Альянс Гринвуд Отель» организационная культура не в полной мере отвечает целям и миссии компании. Но, если учитывать темпы, с которыми компания развивается, необходимо постоянно проводить диагностику основных элементов и параметров организационной культуры и вносить в ее структуру изменения.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ООО «Альянс Гринвуд Отель» необходимо произвести некоторые изменения.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Для усиления воздействия корпоративной культуры на сотрудников необходимо произвести следующие изменения.

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» на 2019 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» на 2019 год.
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	Задачи проекта: - утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; - совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии; - повышение уровня межличностного общения.
Сроки реализации проекта	Январь–декабрь 2019 года.
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит воплотить следующие элементы: - повышение качества управления за счет развития ключевых компетенций персонала; - выявление движущих и тормозящих факторов развития предприятия; - проработка реальных проблем предприятия; - снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала; - определение возможности и ограничения каждого из участников; - выявление особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; - выработка рекомендаций для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; - формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

На нынешнем этапе развития ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративная культура, которая в нем сложилась, не в полной мере соответствует миссии и целям организации.

Необходима реализация следующих мероприятий по изменению корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»:

- внедрить процедуру постоянной диагностики корпоративной культуры в организации;

- периодически проводить тимбилдинг;

- организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании, установить особый ритуал поощрения лучшего сотрудника по профессии, возможно выделение «работник года» ООО «Альянс Гринвуд Отель».

С целью изменения корпоративной культуры необходимо применять особую стратегию управления культурой в ООО «Альянс Гринвуд Отель»:

- анализировать культуру, при помощи аудита культуры с целью оценки ее текущего состояния, сравнивать с предполагаемой (желаемой) культурой и проводить промежуточную оценку ее элементов, которым необходимы изменения, в особых случаях использовать бенчмаркинг у других компаний;

- разрабатывать специальные предложения и меры по ее совершенствованию.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Содержание

Задачи
Отношение сотрудников к организации	- как сотрудники представляют достоинства и недостатки ООО «Альянс Гринвуд Отель»; - как хотят изменить что-то в деятельности компании и как относятся к возможным изменениям; - уровень внедрения культуры на предприятии; - наличие обязательств организации перед сотрудниками – заявленные обязательства и их реальное исполнение
Корпоративные ценности	- миссия организации, её цели и задачи; - насколько сотрудники понимают стратегические цели и задачи организации; - понимание ценностей руководства и ценностей сотрудников; - как сотрудники соотносят личные ценности с ценности организации.
Выполнение работ	Как происходит планирование, проявляются инициативы, ставятся задачи, делегируется ответственность, наличие факторов, которые влияют на развитие карьеры, какой стиль руководства, как развита обратная связь, выполнение контроля над исполнением поставленных задач, как сотрудники относятся к конфликтам, как замотивированы сотрудники
Деловое взаимодействие	- какими средствами и способами передается информация; - с какой скоростью, направленностью, организован процесс передачи информации; - как проводятся собрания и совещания.
Межличностное общение	- какое поведение поощряется в организации; - наличие групп, в которых устоялись предпочтения и общие интересы; - как влияет социально-психологический климат в коллективе на развитие организации.

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявлять негативные аспекты существующей корпоративной культуры, из-за которых происходит сдерживание развития ООО «Альянс Гринвуд Отель», а также те аспекты, благодаря которым она развивается. Главная цель диагностики или мониторинга корпоративной культуры заключается в создании инструментов и основы для принятия правильных управленческих решений по решению текущих и стратегических задач.

Важное направление совершенствования корпоративной культуры в ООО «Альянс Гринвуд Отель» - это проведение мероприятий по командообразованию. Для командообразования необходимо проведение корпоративных праздников.

Наиболее известное и популярное средство неформального корпоративного общения и сплочения коллектива – это тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). К этому разряду можно отнести проведение разнообразных банкетов, фуршетов, праздников и всех корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Основные цели проведения командообразующих программ в ООО «Альянс Гринвуд Отель» состоят из:

сплочения коллектива;
построения эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
получения опыта позитивного командного взаимодействия;
разрешения конфликтных ситуаций и улучшения взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
развития горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Все эти аспекты совершенствования корпоративной культуры не требуют больших затрат, но очень помогают развивать сплоченность коллектива.

Также необходимо уделить внимание общим культурным походам (на пикник, в кафе, участие в квесте и т.д.) и внедрению конкурсов профессионального мастерства. Это позволит каждому сотруднику почувствовать себя частью команды, что в целом повысит сплоченность коллектива.

Заключение

Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет направлять всех сотрудников предприятия на достижение общих целей. Корпоративная культура включает в себя такие элементы, как фирменную символику организации (лозунги, цвета, эмблемы), действующую систему коммуникации, стили разрешения конфликтов и многое другое. Именно благодаря корпоративной культуре в рамках организации формируются комфортные для всех сотрудников условия труда, наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является серьезным конкурентным преимуществом фирмы, способствующим повышению эффективности деятельности организации.

В зарубежной литературе принято выделять следующие виды корпоративной культуры фирмы: баскетбольная команда, клуб, академия и крепость.

Формирование и развитие корпоративной культуры организации является важнейшей задачей, которая стоит перед руководством и службой по персоналу любой компании.

В данной работе особенности функционирования корпоративной культуры были рассмотрены на примере отеля ООО «Альянс Гринвуд Отель». По форме собственности фирма является частной, по типу хозяйствования – коммерческой, основная цель ее деятельности – извлечение прибыли. Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности организации и обеспечивает успешное решение задач по выполнению обязательств перед клиентами, реализована линейно-функциональная структура управления.

Для изучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративной культуры проводилось тестирование работников организации, по результатам комплексного анализа можно сделать следующие выводы: в компании на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и корпоративной культуры, наибольшая степень неудовлетворенности сотрудников характеризуются материальными инструментами стимулирования труда, а также меньше всего работники удовлетворены развитием и активностью тренингов и уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Альянс Гринвуд Отель» находится на среднем уровне.

В рамках совершенствования корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» рекомендовано внедрить процедуру постоянной диагностики корпоративной культуры в организации; периодически проводить тимбилдинги; организовать конкурсы профессионального мастерства.

Таким образом, корпоративная культура выступает как действенный инструмент, обеспечивающий настрой работников на высокую производительность и высокое качество в работе. Развитие и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от персонала, способствует повышению ее конкурентоспособности и эффективности – одной из основных стратегических задач высшего руководства.

Список использованных источников

Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры / О.Д. Андреева. – М.: Банки и биржи, 2015. – 309 с.
Антонова А.С. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура – духовный фундамент бизнеса в современном мире – 2014. – С.15-20.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2011. – 528 с.
Воронин И. Н., Козлов М. Ю. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации // ОНВ. – 2015. – №6 (62). – С.56-59.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 288 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. – 2015. – №8 (54). – С.45-48.
Задворная О.Л., Алексеев В.А., Борисов К.Н. Формирование и развитие корпоративной культуры организаций // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2016. – №3 (27). –С.142-149.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2014. – 276 с.
Коваленко Б.Б., Семенченко Т.В. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения // Экономика и экологический менеджмент. – 2015. – №1. – С.97-103.
Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512 с.
Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. – 2017. – №70. – С.62-65.