Корпоративная культура в организации(Теоретические основы исследования корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В предлагаемом труду рассматривается одна из важнейших трудностей современного менеджмента – корпоративная культура. Насущность темы очевидна, так как быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет неплохо развитую просвещённость. На Западе давно уяснили, что взглядом жизненного потенциала составляет узко групповая направленность: то, ради чего люди стали членами одного дела; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и направления мыслей жизни и работы они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране нужда изучения и руководства пришли не так сравнительно недавно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными ученными и специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием и решать основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Как видим, актуальность определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого эффективности ее деятельности на основе соединения и процесса рациональной логики.

Основополагающим фактором является рассмотрение степень важности в формировании.

В видах достижения поставленной цели предстояло решить дальнейшие задачи:

1. рассмотреть общие понятия и сущность;

2. охарактеризовать методы исследования;

3. провести анализ;

4. предложить решения и определить результаты внедрения в мероприятии.

В свойстве предмета изучения деятельности выступило АО «Казпочта».
Одним с ключевых элементов последующего формирования почтово-сберегательной системы в качественно новейшем уровне, предусматривающем увеличение конкурентоспособности услуг и их обеспечение согласно интернациональным образцам, считается привлечение возможности персонала и результативное его применение. Это предъявляет конкретные условия к системе управления персоналом, инициативе и предприимчивости конечного. В нынешних организациях не достаточно необходимых навыков для организации результативной системы управления персоналом, что в обстоятельствах конкурентной борьбы имела возможность правильно переживать перемены, совершающиеся равно как во внутренней, так и во внешней сфере учреждений.
Поэтому значимость проблемы изучения обусловливается потребностью рассмотрения теории и практики управления.. Обнаружение и разрешение трудностей в этой сфере имеют все шансы быть значимыми посылами в увеличении производительности управления в почтово-сберегательной системе экономики Казахстана.
Предметом изучения стала концепция организационных отношений согласно развитию корпоративной культуры.
Степень изученности этой трудности представляется крайне сдержанно, в частности отечественными экспертами. В изданиях российских создателей данный вопрос раскрыт, равно как принцип, в общих чертах. Имеются сегменты, приуроченные к этой проблеме в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». Из других наиболее актуальных исследований можно выделить работы В.А.Спивака «Корпоративная культура», В.В.Томилова «Культура предпринимательства», К.Б. Бердалиева «Проблемы регионального управления в Казахстане», К.Е. Кубаева «Эффективное государственное управление», «Проблемы развития корпоративного управления в Республике Казахстан», «Формирование и развитие стратегического управления страной Первым Президентом Казахстан». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуры управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике». Для полного раскрытия темы исследования также использованы работы А.В. Бандурина «Деятельность корпораций» (монография), И.А. Храбровой «Корпоративное управление: вопросы интеграции»,

При выполнении работы автор использовал следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативный метод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, исследования отечественных и зарубежных авторов посвященные проблеме формирования корпоративной культуры, технико-экономическая и статистическая информация деятельности АО «Казпочта».

Поставленная в работе цель позволила сформировать её структуру включающая в себя введение, 3 раздела, заключение, список использованной литературы.

1.Теоретические ᡪосновы ᡪисследования ᡪкорпоративной ᡪкультуры

1.1 ᡪ ᡪПонятие ᡪи ᡪроль ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪ ᡪв ᡪсовременном ᡪобществе

Теория культуры обладает продолжительной и непростой историей. В отечественной науке понятие культура трактуется равно как исторически конкретная степень формирования сообщества, креативных сил и возможностей человека, выявленный в видах и конфигурациях компании жизни и работы людей, а кроме того в формируемых ими материальных и внутренних ценностях. Уровень культуры в просторном значении содержит в себе настоящие итоги работы людей (машины, постройки, итоги познания, творения художества, нормы нравственности и полномочия и т.д.), а кроме того человеческие силы и возможности, реализуемые в деятельности (познания, мастерства, навыки, уровень интеллекта, нравственного и морального развития, миропонимание, методы и формы общения людей). В наиболее ограниченном значении – область духовной жизни людей. Подобное установление доводится в энциклопедичном словаре и общепринято в социологии. В завершении XX столетия данным определением начали пользоваться менеджеры и ученые учреждений, обозначающие данным понятием общий климат компании и отличительные способы деятельность с людьми, а кроме того провозглашаемые ею ценности и её мировоззрение. С целью этого, для того чтобы осознать как культура может воздействовать на эффективность компании, следует установить концепцию культуры. Данная проблема была объектом академических диспутов на протяжении продолжительного этапа времени, при этом комбинации по установлению концепции культуры были наиболее различными.ᡪ ᡪ

Рассмотрим ᡪнекоторые ᡪиз ᡪопределений. ᡪВ.В. ᡪТомилов ᡪдает ᡪследующую ᡪтрактовку: ᡪ«Корпоративная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪ ᡪсовокупность ᡪмышления, ᡪопределяющая ᡪвнутреннюю ᡪжизнь ᡪорганизации; ᡪэто ᡪобраз ᡪмышления, ᡪдействия ᡪи ᡪсуществования. ᡪКультура ᡪкорпорации ᡪможет ᡪрассматриваться ᡪкак ᡪвыражение ᡪосновных ᡪценностей ᡪв ᡪорганизационной ᡪструктуре; ᡪсистеме ᡪуправления; ᡪкадровой ᡪполитике, ᡪоказывая ᡪна ᡪних ᡪсвое ᡪвлияние»[21]. ᡪ

В.А. ᡪСпивак ᡪопределяет ᡪкорпоративную ᡪкультуру, ᡪкак ᡪсистему ᡪматериальных ᡪи ᡪдуховных ᡪценностей, ᡪпроявлений, ᡪвзаимодействующих ᡪмежду ᡪсобой, ᡪприсущих ᡪданной ᡪкорпорации, ᡪотражающих ᡪее ᡪиндивидуальность ᡪи ᡪвосприятие ᡪсебя ᡪи ᡪдругих ᡪв ᡪсоциальной ᡪи ᡪвещественной ᡪсреде, ᡪпроявляющаяся ᡪв ᡪповедении, ᡪвзаимодействии, ᡪвосприятии ᡪсебя ᡪи ᡪокружающей ᡪсреды ᡪ[21].

В.Д. ᡪКозлов ᡪсчитает, ᡪчто ᡪкорпоративная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪсистема ᡪформальных ᡪи ᡪнеформальных ᡪправил ᡪи ᡪнорм ᡪдеятельности, ᡪобычаев ᡪи ᡪтрадиций, ᡪиндивидуальных ᡪи ᡪгрупповых ᡪинтересов, ᡪособенностей ᡪповедения ᡪработников ᡪданной ᡪорганизационной ᡪструктуры, ᡪстиля ᡪруководства, ᡪпоказателей ᡪудовлетворенности ᡪработников ᡪусловиями ᡪтруда, ᡪуровня ᡪвзаимного ᡪсотрудничества, ᡪидентифицирования ᡪработников ᡪс ᡪпредприятием ᡪи ᡪперспективами ᡪего ᡪразвития.

На ᡪнаш ᡪвзгляд, ᡪнаиболее ᡪполное ᡪопределение ᡪкультуры ᡪдает ᡪЭдгар ᡪШейн, ᡪимя ᡪкоторого ᡪтесно ᡪсвязано ᡪс ᡪзарубежными ᡪисследованиями ᡪв ᡪданной ᡪобласти. ᡪОрганизационная ᡪкультура ᡪ– ᡪэто ᡪсовокупность ᡪосновных ᡪпобуждений, ᡪсформированных ᡪсамостоятельно, ᡪусвоенных ᡪили ᡪразработанных ᡪопределенной ᡪгруппой ᡪ ᡪпо ᡪмере ᡪтого, ᡪкак ᡪона ᡪучится ᡪразрешать ᡪпроблемы ᡪадаптации ᡪк ᡪвнешней ᡪсреде ᡪи ᡪвнутренней ᡪинтеграции, ᡪ- ᡪкоторые ᡪоказались ᡪдостаточно ᡪэффективными, ᡪчтобы ᡪсчитаться ᡪценными, ᡪа ᡪпотому ᡪпередаваться ᡪновым ᡪчленам ᡪв ᡪкачестве ᡪправильного ᡪобраза ᡪвосприятия, ᡪмышления ᡪи ᡪотношения ᡪк ᡪконкретным ᡪпроблемам.

В ᡪдальнейшем ᡪ«организационная ᡪкультура» ᡪи ᡪ«корпоративная ᡪкультура» ᡪбудут ᡪрассматриваться ᡪнами ᡪкак ᡪсинонимы. ᡪА ᡪдля ᡪцелей ᡪданной ᡪработы ᡪкорпоративная ᡪкультура ᡪтрактуется ᡪнами, ᡪкак ᡪсовокупность ᡪценностей, ᡪпринципов, ᡪнорм, ᡪправил ᡪдеятельности ᡪкорпорации, ᡪкоторые ᡪразделяются ᡪбольшинством ᡪсотрудников, ᡪпередаются ᡪиз ᡪпоколения ᡪв ᡪпоколение ᡪи ᡪоказывают ᡪопределенное ᡪвлияние ᡪна ᡪхарактер ᡪреализации ᡪцелей ᡪданной ᡪкорпорации.

Для того, чтобы установить специфику корпоративной культуры компаний, следует осознать структуру отношений среди главными соучастниками корпоративных взаимоотношений: топ-менеджерами (директоратом), нанятыми сотрудниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.
Когда действия менеджеров проходят вопреки с увлечениями акционеров, в данном случае возможно заявлять о наличии агентского инцидента. Проблема в том, что основной мишенью менеджеров считается никак не максимизирование благополучия акционеров, а повышение объемов контролируемого бизнеса, то что дает возможность им повысить свою власть, претендовать на наиболее большие оклады, гарантировать безмятежную удобную жизнедеятельность, сдержать свое состояние в рамках этой компании и т.д. В случае если заявлять о акционерах, то они в главную очередность стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры ведь стараются уменьшить риски, а данное препятствует оптимизации структуры капитала (т.к. часть ссудных денег при власти менеджеров весьма мала), никак не увеличивается цена акций и т.п.
Существование такого инцидента свидетельствует о невысокой корпоративной культуре, а это в собственную очередность негативно воздействует в инвестиционную привлекательность компании. А, следовательно, и задерживает её формирование, ведет к неосуществимости свершения её целей.
В Западных государствах и, в частности, СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ, отличают ряд видов культур компании:
1. Феодальная культура корпорации. Она базируется на подчеркивании различия среди верховным управлением и прочим персоналом компании. Содействие нанятого персонала в собственности компании рассматривается как подобие классической системы заработной платы. Администрация в ᡪданном ᡪслучае ᡪстрого ᡪконтролирует ᡪактивность ᡪработников-собственников, ᡪпредоставление ᡪдоли ᡪсобственности ᡪявляется ᡪсвоеобразным ᡪсредством ᡪплатежа. ᡪК ᡪхарактерным ᡪчертам, ᡪприсущим ᡪ«феодальному» ᡪтипу ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪможно ᡪотнести ᡪследующие:

-размер ᡪдоли ᡪсобственности ᡪнаемного ᡪперсонала ᡪопределяется ᡪинтересами ᡪруководства ᡪпредприятия;

-неразвитость ᡪпартнерских ᡪотношений ᡪмежду ᡪперсоналом ᡪи ᡪадминистрацией;

-отсутствие ᡪюридической ᡪзащиты ᡪправ ᡪработников-акционеров.

«Инвесторская» ᡪкультура ᡪкорпорации. ᡪСуть ᡪданной ᡪкультуры ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪруководство ᡪпредприятия ᡪстремится ᡪощутимую ᡪдолю ᡪзарплаты ᡪперсоналу ᡪвыдавать ᡪв ᡪвиде ᡪакций ᡪи ᡪпровозглашает ᡪфилософию ᡪ«рискового» ᡪвознаграждения, ᡪт.е. ᡪкогда ᡪразмер ᡪзарплаты ᡪустанавливается ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪэкономических ᡪрезультатов ᡪдеятельности ᡪкомпаний.

Вместе ᡪс ᡪтем ᡪследует ᡪотметить, ᡪчто ᡪ«инвесторская» ᡪкультура ᡪкорпорации ᡪрассматривает ᡪработника-акционера ᡪлишь ᡪв ᡪстатусе ᡪдержателя ᡪакций ᡪи, ᡪтем ᡪсамым, ᡪограничивает ᡪего ᡪинвесторскую ᡪактивность.

1. «Культура ᡪучастия». ᡪЭта корпоративная культура создана в конструктивном вовлечении нанятого персонала в управлении персоналом с синхронной заинтересованностью сотрудников в собственности. При этом обладают местом два свойства:

-акционерские полномочия сотрудников отождествляются с их должностными обязательствами;

-содействие сотрудников в инвестиционной работе фирмы считается здравым и фактическим методом известности их акционерских прав.

Основной нехваткой этой культуры состоит в этом, то что в ней пренебрегается юридическая защита прав работников-акционеров, хотя настоящее содействие в управлении способствует увеличению информированности и ответственности персонала и отвечает его увлечениям равно как акционеров.

1. «Акционерная» ᡪкорпоративная ᡪкультура. ᡪГлавной характерной чертой и основным принципом её является принятие работников-акционеров фирмы в свойстве большого коллективного собственника, даровитого и обладающего возможностью значительно воздействовать на руководство компании. Необходимо при данном выделить, то что данное обстоятельство, в собственную очередь, подразумевает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и посредством их осуществлять содействие в постановлении основных задач жизнедеятельности акционерных обществ.
2. «Предпринимательская» ᡪкультура. ᡪ ᡪ Этот вид корпоративной культуры присущ весьма узкому кругу компаний, которые оценивают культуру равно как долю общего процесса перевоплощения фирмы в наиболее конкурентоспособную в данной сфере и заманчивую для инвесторов. Для этой культуры свойственно в таком случае, что в корпорациях, использующих подобную культуру, собственность персонала рассматривается равно как особая инвестиция, что дает возможность создать менталитет сотрудника как экономически интенсивного работника и заинтересованного, требовательного акционера. В этой культуре основной акцент совершается не на то, для того чтобы сотрудники получили доход как акционеры, а на то, для того чтобы с них равно как с акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск ᡪ[4].

Какие же основные принципы и значения использовать в соответствии к нашей реальности с целью свершения преуспевания?

В Казахстане данная проблема в особенности актуалена, так как казахстанским корпорациям ещё предстоит сформировать собственные устои корпоративной этики. В завершающий промежуток протекает понимание этого, то что незначительная степень корпоративной культуры, а равно как итог этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.

В стране руководство промышленных фирм как правило сыграло существенную значимость в управлении, то что связано с избыточным использованием принципа единоначалия и прозрачно строгой иерархии, длительный период доминировавшего в Казахстанской экономике. В следствии реформ руководство получило реальную финансовую власть.
Однако невзирая на это в главной массе ситуаций выгоды со сформиро-вавшейся условиями извлекли главы компаний, зачастую доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы добиться абсолютного контроля и управления компанией. Никак не обладая значимым числом акций, директорат должен оберегать собственные полномочия контролирования над компанией пред аутсайдерами (акционерами) наличие помощи трудящихся обществ, как правило, ориентирующихся на суждение собственного руководства. Непосредственно рабочие коллективы предназначаются важной длительной основой инсайдерского контролирования в компаниях. Однако в этом количестве широко представленными в акционерском капитале, рабочие коллективы играют минимальную роль в управлении. В полном директорат почти регулярно крайне скептичен в отношении роли работников в управ-лении.Основная поведенческая направленность маркетинга выполнение лишь внешнего ритуала подобной значимости. А так как с перевоплощением сотрудников фирмы в акционеров-собственников в нашем государстве были связаны большие надежды. Хозяйская мотивация собственника рассматривалась в свойстве не только лишь условия, способного повысить результативность работы, но и результативного привлечения рабочих к управлению.
Множественность существующих в международной практике дефиниций кор-поративной культуры частично разъясняется тем, то что разнообразные степениеё проявления нередкого в целом никак не акцентируются. Данные степени включают равно как абсолютно осязаемые внешние проявления, легкодоступные органам эмоций, таким образом и глубокие интуитивные базовые понятия, таким образом именуемая суть культуры. Среди данными 2-мя полюсами пребывают различного семейства коллетивные ценности, нормы и принципы действия, применяемые носителями этой культуры с целью её по-нятия. Данная структура уровней культуры приведена на рис. 1.
Артефакты считаются самым поверхностным уровнем, содержащим все те феномены, какие возможно заметить, узнать и ощутить при вхождении в новейшую категорию с неизвестной культурой. Артефакты содержат в себе видимые категории, подобные равно как: архитектура материального общества организации; её язык; методика и продукты деятельности; её стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной обстановке, легендах и историях, связанных с организацией; представление установленных ценностей; внешние ритуалы; корпоративные торжества и церемонии, и так далее.

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Артефакты

Провозглашаемые

ценности

Базовые

представления

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪВидимые ᡪ ᡪорганизационные ᡪструктуры, ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪтехнологии, ᡪ ᡪязык, ᡪстиль ᡪобщения ᡪи ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪодежды, ᡪмифы ᡪи ᡪистории, ᡪритуалы ᡪи ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪцеремонии, ᡪвидимое ᡪповедение ᡪгруппы

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪЦели, ᡪстратегии ᡪих ᡪдостижения, ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪфилософия ᡪи ᡪдекларируемые ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪпринципы ᡪработы

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПодсознательные, ᡪ ᡪпредставляющиеся ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪчем-то ᡪсамоочевидным ᡪубеждения,

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪособенности ᡪвосприятия, ᡪмысли ᡪи

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪчувства ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Рисунок ᡪ1 ᡪ ᡪУровни ᡪкультуры

С целью полного рассмотрения культуры в этот уровень включаются также зримое действие категории и надлежащие организационные движения. Характерная черта этого уровня состоит в том, что артефакты просто наблюдать и довольно легко подметить, однако трудно разъяснить, определить их подлинную роль без наиболее углубленного рассмотрения. И египтяне, и индейцы племени майя строили большие пирамиды, но в любой из этих культур они обладали различным значением: в случае если в одной стране они существовали храмами, то в иной – не только лишь храмами, но и надгробиями. Иными словами, ᡪнаблюдатель ᡪможет ᡪописать ᡪувиденное ᡪи ᡪуслышанное ᡪим, ᡪоднако ᡪне ᡪспособен ᡪпонять ᡪни ᡪподлинного ᡪзначения ᡪизучаемых ᡪвнешних ᡪфеноменов, ᡪни ᡪважности ᡪсвязанных ᡪс ᡪними ᡪпредставлений. ᡪОсновная ᡪпроблема ᡪвсегда ᡪсостоит ᡪв ᡪнеоднозначности ᡪсимволов. ᡪПонять ᡪсмысл ᡪлюбого ᡪподобного ᡪявления ᡪможно ᡪлишь ᡪпри ᡪодновременном ᡪизучении ᡪкультуры ᡪна ᡪуровнях ᡪее ᡪценностей ᡪи ᡪбазовых ᡪпредставлений. ᡪ

Однако несмотря на то что в основной массе ситуации выгоды из сложившейся ситуации извлекли главы компаний, нередко часть собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы достигать полного контролирования и управления фирмой. Не владея важным количеством акций, руководство должен отстаивать собственные полномочия контроля над фирмой пред аутсайдерами (акционерами) присутствие поддержки трудовых обществ, обычно ориентирующихся в мнение своего руководства. Непосредственно рабочие коллективы предназначаются важной долговременной базой инсайдерского контролирования в фирмах. Однако даже находясь обширно представленными в акционерном капитале, рабочие коллективы представляют минимальную значимость в управлении. В целом руководство практически постоянно весьма недоверчиво настроено в отношении участия рабочих в управлении. Главная поведенческая направление менеджмента – выполнение только внешнего ритуала такого участия. А так как с превращением сотрудников компании в акционеров-собственников в нашей стране были связаны крупные надежды. Хозяйское мотивирование собственника рассматривалась в свойстве не только лишь условия, способного увеличить эффективность работы, однако и результативного средства привлечения рабочих к управлению.

Множественность ᡪсуществующих ᡪв ᡪмировой ᡪпрактике ᡪопределений ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪотчасти ᡪобъясняется ᡪтем, ᡪчто ᡪразличные ᡪ ᡪуровни ᡪее ᡪпроявления ᡪчаще ᡪвсего ᡪне ᡪвыделяются. ᡪЭти ᡪуровни ᡪохватывают ᡪкак ᡪвполне ᡪосязаемые ᡪвнешние ᡪпроявления, ᡪдоступные ᡪорганам ᡪчувств, ᡪтак ᡪи ᡪглубинные ᡪподсознательные ᡪбазовые ᡪпредставления, ᡪтак ᡪназываемая ᡪсущность ᡪкультуры. ᡪМежду ᡪэтими ᡪдвумя ᡪполюсами ᡪнаходятся ᡪразного ᡪрода ᡪколлективные ᡪценности, ᡪнормы ᡪи ᡪправила ᡪповедения, ᡪиспользуемые ᡪносителями ᡪданной ᡪкультуры ᡪдля ᡪее ᡪпредставления. ᡪДанная ᡪструктура ᡪуровней ᡪкультуры ᡪприведена ᡪна ᡪрис. ᡪ1. ᡪ

• 1. Формирование ᡪкорпоративной ᡪкультуры

Перед ᡪтем ᡪкак ᡪзаняться ᡪнепосредственно ᡪпроектированием ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪнеобходимо ᡪизучить ᡪпринципы ᡪи ᡪзадачи ᡪформирования ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪвообще.

Так, ᡪпо ᡪмнению ᡪВ.В. ᡪТомилова ᡪв ᡪоснове ᡪформирования ᡪсистемы ᡪценностей ᡪи ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪлежат ᡪследующие ᡪосновные ᡪпринципы:

1. Принцип ᡪсистемности. ᡪ ᡪОн ᡪпредопределяет ᡪрассмотрение ᡪформируемой ᡪкультуры ᡪкак ᡪсистемы ᡪвзаимосвязанных ᡪэлементов, ᡪизменение ᡪ(совершенствование) ᡪкоторой ᡪвозможно ᡪтолько ᡪза ᡪсчет ᡪизменения ᡪкаждого ᡪэлемента.
2. Принцип ᡪкомплексности. ᡪЗаключается ᡪв ᡪрассмотрении ᡪкультуры ᡪс ᡪучетом ᡪвлияния ᡪпсихологических, ᡪсоциальных, ᡪорганизационных, ᡪэкономических, ᡪправовых ᡪи ᡪдругих ᡪфакторов.
3. Принцип ᡪнационалистичности. ᡪОн ᡪпредусматривает ᡪпри ᡪформировании ᡪкультуры ᡪучет ᡪнациональных ᡪособенностей, ᡪменталитета, ᡪобычаев ᡪрегиона, ᡪстраны, ᡪв ᡪкоторой ᡪнаходится ᡪи ᡪдействует ᡪкорпорация.
4. Принцип ᡪисторичности. ᡪОн ᡪобуславливает ᡪнеобходимость ᡪсоответствия ᡪсистемы ᡪценностей ᡪкорпорации ᡪи ᡪпрактики ᡪмежличностных ᡪотношений ᡪосновополагающим ᡪсовременным ᡪчеловеческим ᡪценностям, ᡪа ᡪтакже ᡪучет ᡪих ᡪдинамики ᡪво ᡪвремени.
5. Принцип ᡪнаучности. ᡪОн ᡪпредполагает ᡪнеобходимость ᡪиспользования ᡪнаучно-обоснованных ᡪметодов ᡪпри ᡪформировании ᡪкорпоративной ᡪкультуры.
6. Принцип ᡪценностной ᡪориентации, ᡪто ᡪесть ᡪпринцип ᡪбазовой ᡪориентирующей ᡪроли ᡪсистемы ᡪценностей ᡪдля ᡪвсей ᡪкорпорации ᡪв ᡪцелом. ᡪ
7. ᡪПринцип ᡪсценарности, ᡪпредусматривает ᡪпредставления ᡪвсех ᡪрекомендаций, ᡪактов, ᡪопределяющих ᡪи ᡪрегулирующих ᡪотношения ᡪи ᡪдействия ᡪперсонала ᡪкорпорации ᡪв ᡪвиде ᡪсценария, ᡪкоторый ᡪописывает ᡪсодержание ᡪдеятельности ᡪвсех ᡪее ᡪсотрудников, ᡪпредписывает ᡪим ᡪопределенный ᡪхарактер ᡪи ᡪстиль ᡪповедения.
8. Принцип ᡪэффективности. ᡪОн ᡪпредполагает ᡪнеобходимость ᡪцеленаправленного ᡪвоздействия ᡪна ᡪэлементы ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪи ᡪна ᡪее ᡪатрибуты ᡪс ᡪцелью ᡪдостижения ᡪнаилучших ᡪсоциально-психологических ᡪусловий ᡪдеятельности ᡪперсонала ᡪкорпорации ᡪи ᡪповышения ᡪэффективности ᡪее ᡪдеятельности ᡪ[10]

При ᡪформировании ᡪи ᡪразвитии ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪнеобходимо ᡪтакже ᡪучитывать ᡪее ᡪнаиболее ᡪсущественные ᡪпризнаки, ᡪее ᡪспецифику: ᡪ

• многоуровневость, ᡪэтот ᡪпризнак ᡪзаключается ᡪв ᡪсоздании ᡪнескольких ᡪуровней ᡪуправления, ᡪнапример, ᡪгосударственный, ᡪкорпоративный, ᡪотраслевой, ᡪуровень ᡪтехнологической ᡪцепочки, ᡪуровень ᡪотдельного ᡪпредприятия.
• многопотоковость, ᡪкоторая ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪдеятельность ᡪорганизации ᡪразбивается ᡪна ᡪпотоки, ᡪкаждый ᡪиз ᡪкоторых ᡪявляется ᡪобъектом ᡪуправления. ᡪВ ᡪчастности, ᡪв ᡪрамках ᡪкорпорации ᡪмогут ᡪдействовать ᡪпроизводственный ᡪпоток, ᡪфинансовый ᡪпоток, ᡪинформационный ᡪпоток, ᡪкадровый ᡪпоток.
• масштабируемость ᡪзаключается ᡪв ᡪприменении ᡪкак ᡪможно ᡪбольшего ᡪчисла ᡪоднотипных ᡪуниверсальных ᡪметодов ᡪуправления ᡪ ᡪна ᡪразличных ᡪуровнях ᡪи ᡪв ᡪразличных ᡪпотоках ᡪсистемы. ᡪ
• синергизм, ᡪэтот ᡪпризнак ᡪпроявляется ᡪв ᡪмногокритериальном ᡪуправлении ᡪвсеми ᡪуровнями ᡪи ᡪпотоками ᡪобъекта ᡪуправления ᡪдля ᡪдостижения ᡪобщих ᡪцелей ᡪкорпорации.

Задачи ᡪформирования ᡪ(развития) ᡪкультуры ᡪкорпорации ᡪнами ᡪпредставлены ᡪна ᡪрис.2.

Как ᡪвидно ᡪиз ᡪпредставленного ᡪрисунка ᡪосновные ᡪзадачи ᡪсводятся ᡪк ᡪтрем ᡪосновным ᡪнаправлениям:

1) ᡪсоздание ᡪусловий ᡪдля ᡪтворческого ᡪэффективного ᡪтруда,

2) ᡪсоздание ᡪусловий ᡪдля ᡪсоциального ᡪмира ᡪи ᡪпартнерства,

3) ᡪсоблюдение ᡪинтересов ᡪобщества ᡪи ᡪгосударства.

Формирование (развитие) культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Соблюдение интересов общества и государства

Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении

Абсолютизация интересов клиентов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет интересов партнеров

Создание комфортных условий труда

Учет мнений и интересов сотрудников

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Создание перспективы для сотрудников

Гуманный стиль руководства

Соблюдение экологических требований

Формирование фирменного патриотизма

Установление партнерских отношений с государством

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ

Рисунок ᡪ2 ᡪ ᡪЗадачи ᡪформирования ᡪ(развития) ᡪкультуры ᡪкорпорации

Первый фактор, который оказывает мощнейшее воздействие в развитие корпоративной культуры – это культура управляющего (лидера). Каким же способом основоположники и прочие основные фигуры снова возникающей фирмы вводят собственные предписания, мысли, ценности? Как фавориты при обретении организацией конкретной устойчивости проявляют воздействие на последующее формирование корпоративной культуры? На эти и прочие проблемы мы и постараемся дать ответ в этом изыскании.

Согласно нашему суждению, управляющий обязан принимать во внимание условия внешней сферы, реалии складывающейся ситуации, социальное устройство этой огромной концепции, в состав которой он вступает совместно с собственной корпорацией; а кроме того он должен обладать в необходимой полноте компонентами общей культуры, для этого, чтобы овладеть компонентами корпоративной культуры и привить их подчиненным. Для того чтобы достигнуть мастерства, менеджеру следует обогащать внутреннюю культуру, являться организованным и целенаправленным, базисным и нравственным, со сформированным чувством ответственности. Такому руководителю должен быть далек образ, базирующийся на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Обладающий корпоративной культурой управляющий регулярно озабочен совершенствованием концепции управления и повышением адаптационных возможностей компании. Это в особенности немаловажно при непостоянности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, увеличении инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку ᡪглавным ᡪв ᡪдеятельности ᡪруководителя ᡪявляется ᡪвыработка ᡪуправленческого ᡪрешения, ᡪто ᡪважное ᡪзначение ᡪимеет ᡪтакая ᡪсоставляющая ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪруководителя, ᡪкак ᡪкультура ᡪмышления, ᡪкоторую ᡪобразуют ᡪследующие ᡪкомпоненты:

• умение ᡪвыделить, ᡪвычленить ᡪиз ᡪмножества ᡪпеременных ᡪ(признаков, ᡪфакторов, ᡪусловий) ᡪнаиболее ᡪсущественные ᡪдля ᡪданной ᡪситуации ᡪили ᡪзадачи, ᡪто ᡪесть ᡪранжировать ᡪих;
• способность ᡪпровести ᡪсвои ᡪзамыслы ᡪв ᡪжизнь, ᡪне ᡪоставляя ᡪего ᡪна ᡪуровне ᡪидеи, ᡪразработать ᡪмеры ᡪупреждающего ᡪвоздействия ᡪдля ᡪпреодоления ᡪ«подводных ᡪкамней ᡪи ᡪнеожиданных ᡪповоротов»;
• предвидение ᡪпоследствий ᡪпринимаемого ᡪрешения, ᡪспособность ᡪпроследить ᡪнаперед ᡪпо ᡪнескольким ᡪпоследовательным ᡪуровням ᡪсистемной ᡪдекомпозиции ᡪход ᡪего ᡪреализации, ᡪвозникающие ᡪпри ᡪэтом ᡪпротиводействия, ᡪа ᡪтакже ᡪпредусмотреть ᡪпоследствия ᡪи ᡪпобочные ᡪэффекты;
• установление ᡪ«протяженности» ᡪили ᡪсостава ᡪцелого ᡪ(что ᡪоно ᡪвключает, ᡪгде ᡪначинается ᡪи ᡪзаканчивается), ᡪдля ᡪтого ᡪчтобы ᡪобеспечить ᡪсамосохранение, ᡪфункционирование ᡪи ᡪвозможность ᡪразвития;
• сочетание ᡪчастей ᡪи ᡪцелого ᡪпри ᡪпостроении ᡪабстрактных ᡪи ᡪреальных ᡪсистем, ᡪдостижение ᡪрациональных ᡪсоразмерности ᡪи ᡪсоподчиненности;
• соизмерение ᡪближайших, ᡪпромежуточных ᡪи ᡪотдаленных ᡪрезультатов ᡪв ᡪпроцессе ᡪосуществления ᡪцели, ᡪпозволяющее ᡪраспределять ᡪусилия ᡪили ᡪресурсы ᡪмежду ᡪтекущими ᡪи ᡪперспективными ᡪделами ᡪ[11]

Так ᡪкак ᡪинициатива ᡪобычно ᡪпринадлежит ᡪлидеру, ᡪрассмотрим ᡪпроцесс ᡪформирования ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪс ᡪточки ᡪзрения, ᡪкак ᡪлидер ᡪможет ᡪиспользовать ᡪсвою ᡪвласть ᡪдля ᡪраспространения ᡪсвойственных ᡪему ᡪпредставлений.

Механизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов ᡪлидерами ᡪпредставлены ᡪв ᡪТаблице ᡪ1.

Шесть ᡪпредставленных ᡪв ᡪэтой ᡪтаблице ᡪмеханизмов ᡪявляются ᡪэффективными ᡪпервичными ᡪсредствами, ᡪс ᡪпомощью ᡪкоторых ᡪлидеры ᡪ(руководители) ᡪвнедряют ᡪсвои ᡪсобственные ᡪпредставления ᡪв ᡪкаждодневную ᡪжизнь ᡪкорпорации. ᡪПосредством ᡪвещей, ᡪна ᡪкоторые ᡪони ᡪобращают ᡪособенное ᡪвнимание, ᡪкритериев ᡪназначения ᡪвознаграждения ᡪи ᡪраспределения ᡪресурсов; ᡪкритериев ᡪнабора, ᡪпродвижения ᡪпо ᡪслужбе ᡪи ᡪувольнения; ᡪповедения, ᡪхарактерного ᡪдля ᡪкризисных ᡪситуаций ᡪи ᡪт.д., ᡪлидеры ᡪсознательно ᡪили ᡪнеосознанно ᡪизъявляют ᡪприсущие ᡪим ᡪпредставления. ᡪВторичные ᡪмеханизмы ᡪмогут ᡪбыть ᡪэффективными ᡪсредствами ᡪв ᡪформировании ᡪ«сильной» ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪесли ᡪлидер ᡪсможет ᡪиспользовать ᡪих ᡪдолжным ᡪобразом. ᡪЧем ᡪболее ᡪважную ᡪроль ᡪв ᡪработе ᡪкорпорации ᡪбудут ᡪиграть ᡪструктуры, ᡪпроцедуры ᡪи ᡪритуалы, ᡪтем ᡪв ᡪбольшей ᡪстепени ᡪони ᡪстанут ᡪсвоеобразными ᡪфильтрами ᡪили ᡪнаборами ᡪкритериев ᡪпри ᡪвыборе ᡪновых ᡪлидеров.

Таблица ᡪ1 ᡪ ᡪМеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов

№	Первичные ᡪмеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов	Вторичные ᡪмеханизмы ᡪвнедрения ᡪкультурных ᡪоснов
1	На ᡪчто ᡪобращают ᡪвнимание, ᡪчто ᡪоценивают ᡪи ᡪчто ᡪконтролируют ᡪлидеры	Структура ᡪи ᡪустройство ᡪорганизации
2	Как ᡪлидеры ᡪведут ᡪсебя ᡪв ᡪкритических ᡪслучаях ᡪи ᡪпри ᡪорганизационных ᡪкризисах	Организационные ᡪсистемы ᡪи ᡪпроцедуры
3	Объективные ᡪкритерии ᡪраспределения ᡪдефицитных ᡪресурсов	Организационные ᡪобычаи ᡪи ᡪритуалы
4	Сознательное ᡪролевое ᡪмоделирование, ᡪобучение ᡪи ᡪнаставничество	Дизайн ᡪфизического ᡪпространства, ᡪфасадов ᡪи ᡪзданий
5	Объективные ᡪкритерии ᡪопределения ᡪуровня ᡪвознаграждения ᡪи ᡪстатуса ᡪработника	Истории, ᡪлегенды ᡪи ᡪмифы ᡪоб ᡪопределенных ᡪлицах ᡪи ᡪсобытиях
6	Объективные ᡪкритерии ᡪпри ᡪнайме, ᡪотборе, ᡪпродвижении, ᡪпереводе ᡪи ᡪувольнении ᡪработников ᡪорганизации	Официальное ᡪпровозглашение ᡪорганизационной ᡪфилософии, ᡪценностей ᡪи ᡪубеждений

Данные ᡪмеханизмы ᡪкультурных ᡪоснов ᡪсоздают ᡪтак ᡪназываемый ᡪкорпоративный ᡪклимат ᡪорганизации. ᡪНа ᡪпервой ᡪстадии ᡪразвития ᡪорганизации ᡪэтот ᡪклимат ᡪопределяется ᡪлидером, ᡪна ᡪболее ᡪпоздних ᡪстадиях ᡪон ᡪявляется ᡪотображением ᡪи ᡪпроявлением ᡪобщих ᡪкультурных ᡪпредставлений.

Следующий, ᡪна ᡪнаш ᡪвзгляд, ᡪфактор, ᡪоказывающий ᡪогромнейшее ᡪвлияние ᡪна ᡪформирование ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪи ᡪна ᡪбизнес ᡪв ᡪцелом ᡪ– ᡪэто ᡪнациональная ᡪкультура.

Особенно ᡪсущественным ᡪэтот ᡪфактор ᡪявляется ᡪдля ᡪмногонациональных ᡪкорпораций ᡪили ᡪкорпораций, ᡪкоторые ᡪвыходят ᡪна ᡪмеждународный ᡪрынок. ᡪУспех ᡪтаких ᡪкорпораций ᡪзависит ᡪот ᡪтого, ᡪнасколько ᡪим ᡪудалось ᡪликвидировать ᡪтрения ᡪв ᡪотношениях ᡪмежду ᡪсотрудниками ᡪ(руководителями ᡪи ᡪподчиненными) ᡪразных ᡪнациональностей, ᡪс ᡪразными ᡪкультурными ᡪтрадициями, ᡪа ᡪтакже ᡪнасколько ᡪим ᡪудалось ᡪизучить ᡪи ᡪадаптироваться ᡪ ᡪк ᡪнациональной ᡪкультуре ᡪтой ᡪстраны, ᡪна ᡪрынок ᡪкоторой ᡪони ᡪвыходят.

2. ᡪАнализ ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪв ᡪкомпании (на ᡪпримере ᡪАО ᡪ«Казпочта»)

• 1. ᡪ ᡪОбщая ᡪхарактеристика ᡪпредприятия ᡪи ᡪанализ ᡪего ᡪдеятельности

Историю ᡪобразования ᡪАО ᡪ«Казпочта», ᡪкак ᡪпредприятие ᡪсвязи, ᡪоказывающее ᡪотдельные ᡪфинансовые ᡪуслуги, ᡪможно ᡪопределить ᡪс ᡪ28 ᡪдекабря ᡪ1954 ᡪгода, ᡪобразованное ᡪпри ᡪМинистерстве ᡪсвязи ᡪКазахской ᡪССР. ᡪУказом ᡪПрезидента ᡪРК ᡪот ᡪ13 ᡪиюля ᡪ1994 ᡪпочтовая ᡪсвязь ᡪпрекратила ᡪсвою ᡪдеятельность. ᡪГосударственная ᡪпочта ᡪМинистерства ᡪтранспорта ᡪи ᡪкоммуникаций ᡪРеспублики ᡪКазахстан ᡪ(1994–1995 ᡪгг.) ᡪбыла ᡪобразована ᡪна ᡪосновании ᡪПостановления ᡪКабинета ᡪМинистров ᡪРК ᡪ«О ᡪвнесении ᡪизменений ᡪи ᡪпризнании ᡪутратившим ᡪсилу ᡪнекоторых ᡪрешений ᡪПравительства ᡪРК ᡪпо ᡪвопросам ᡪтранспорта ᡪи ᡪкоммуникаций» ᡪот ᡪ14 ᡪдекабря ᡪ1994 ᡪгода ᡪ№ ᡪ1409. ᡪ

В ᡪнастоящее ᡪвремя, ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ– ᡪакционерное ᡪпредприятие ᡪс ᡪ100% ᡪпакетом ᡪакций, ᡪпринадлежащих ᡪгосударству. ᡪ

АО ᡪ«Казпочта» ᡪимеет ᡪ ᡪсамую ᡪразветвленную ᡪсеть ᡪпочтовых ᡪотделений, ᡪпокрывающих ᡪпрактически ᡪвсю ᡪтерриторию ᡪстраны. ᡪПочтовая ᡪсеть ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪвключает ᡪ3390 ᡪотделений, ᡪиз ᡪкоторых ᡪ615 ᡪрасположены ᡪв ᡪгородах ᡪили ᡪ18% ᡪи ᡪ2775 ᡪ– ᡪв ᡪсельской ᡪместности ᡪ(82%). ᡪ ᡪЭти ᡪучреждения, ᡪв ᡪсилу ᡪхарактера ᡪсвоей ᡪдеятельности, ᡪобеспечивают ᡪширокую ᡪдоступность ᡪуслуг ᡪнаселению, ᡪособенно ᡪпроживающих ᡪ ᡪв ᡪсельской ᡪместности. ᡪТакое ᡪприсутствие ᡪпозволяет ᡪобеспечивать ᡪобщедоступность ᡪпочтовых, ᡪфинансовых ᡪи ᡪагентских ᡪуслуг ᡪнаселению ᡪи ᡪкорпоративным ᡪклиентам.

Особенности ᡪрынка ᡪуслуг ᡪпочтовой ᡪсвязи ᡪобусловлены ᡪсвойствами ᡪпочтового ᡪпродукта, ᡪспецификой ᡪпроизводства ᡪи ᡪпотребления ᡪуслуг, ᡪ ᡪразнообразием ᡪоказываемых ᡪуслуг. ᡪК ᡪкатегории ᡪобщедоступных ᡪуслуг ᡪотносятся: ᡪпересылка ᡪи ᡪдоставка ᡪписьменной ᡪкорреспонденции, ᡪвключая ᡪ ᡪпересылку ᡪпростых ᡪписем, ᡪпочтовых ᡪкарточек ᡪи ᡪбандеролей; ᡪпериодические ᡪиздания ᡪ(распространение, ᡪподписка ᡪи ᡪдоставка ᡪизданий); ᡪуслуги ᡪспециальной ᡪсвязи; ᡪ ᡪпрочие ᡪпочтовые ᡪуслуги ᡪ(прием, ᡪдоставка ᡪтелеграмм, ᡪхранение, ᡪупаковка ᡪписем, ᡪбандеролей, ᡪпосылок).

В республике сформированы подходящие инвестиционные и финансовые условия для стабильного функционирования Национального оператора почты на рынке почтово-сберегательных услуг. Увеличение конкурентоспособности Национального оператора почты станет способствовать формированию почтовой отрасли в целом, и способствовать приведению всех частей почтового рынка к международным стандартам, удовлетворяющим потребностям жителей и реального раздела экономики в получении высококачественных почтовых услуг в обстоятельствах независимой конкурентной борьбы. ᡪ

На ᡪрисунке ᡪ3 ᡪпредставлена ᡪмодель ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪпочтово-сберегательной ᡪсистемы.

Важным ᡪметодологическое ᡪзначение ᡪдля ᡪсоздания ᡪцелостного ᡪмеханизма ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪимеет ᡪпредложенная ᡪавтором ᡪмодель ᡪего ᡪэффективного ᡪуправления. ᡪЭта ᡪмодель ᡪимеет ᡪв ᡪрамках ᡪнашего ᡪисследования ᡪопределяющее ᡪзначение.

Управление ᡪперсоналом ᡪнеобходимо ᡪрассматривать ᡪв ᡪтесной ᡪвзаимосвязи ᡪс ᡪтакими ᡪфункциями: ᡪподбор ᡪперсонала; ᡪобучение ᡪи ᡪразвитие ᡪперсонала; ᡪоценка ᡪи ᡪаттестация ᡪдеятельности ᡪперсонала; ᡪмотивация ᡪи ᡪстимулирование ᡪтруда ᡪперсонала.

Успех ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪопределяется ᡪдвумя ᡪосновными ᡪфакторами: ᡪ1) ᡪспособностью ᡪорганизации ᡪчетко ᡪопределить, ᡪчто ᡪнужно ᡪдля ᡪдостижения ᡪее ᡪцелей ᡪи ᡪ2) ᡪспособностью ᡪ«угадать», ᡪкакие ᡪметоды-сигналы ᡪподвигнут ᡪсотрудников ᡪна ᡪжелаемое ᡪповедение. ᡪ ᡪОбе ᡪзадачи ᡪодинаково ᡪважны ᡪи ᡪсложны, ᡪособенно ᡪв ᡪсовременных ᡪусловиях ᡪпостоянных ᡪперемен.

Рисунок ᡪ3 ᡪ– ᡪОбщая ᡪсхема ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪорганизацией ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом

Внешние факторы влияния

Внутренние факторы влияния

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Система управления персоналом Направления оценки эффективности

системы

{Множество элементов} Экономические параметры;

Организационные параметры;

Социальные параметры

Критерии успешности деятельности организации

Конкурентоспособность продукции (услуг);

Конкурентоспособность организации;

Конкурентоспособность организации в сфере труда.

Система ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪ ᡪявляется ᡪвстроенной ᡪчастью ᡪсистемы ᡪуправления ᡪпредприятием. ᡪЕе ᡪрезультативность ᡪопределяется ᡪконечным ᡪитогом ᡪдеятельности ᡪпредприятия. ᡪРешая ᡪсамостоятельные ᡪзадачи, ᡪглавные ᡪцели ᡪсистем ᡪдолжны ᡪсовпадать, ᡪа ᡪлокальные ᡪбыть ᡪсогласованными. ᡪАвтор ᡪ

предлагает ᡪобщую ᡪсхему ᡪоценки ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪпредприятием ᡪи ᡪперсоналом. ᡪ

Основным ᡪрезультатом ᡪуправления ᡪлюдскими ᡪресурсами ᡪявляется ᡪдостигнутый ᡪими ᡪобщий ᡪрезультат. ᡪЭтот ᡪрезультат ᡪпредлагается ᡪрассматривать ᡪв ᡪтрех ᡪнаправлениях:

– ᡪ ᡪконкурентоспособность ᡪпродукции ᡪорганизации;

– ᡪ ᡪконкурентоспособность ᡪсамой ᡪорганизации;

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ– ᡪконкурентоспособность ᡪ ᡪорганизации ᡪ ᡪв ᡪ ᡪсфере ᡪ ᡪтруда ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ(т.е. ᡪконкурентоспособность ᡪ ᡪработы ᡪв ᡪорганизации ᡪдля ᡪработающего ᡪи ᡪнанимаемого ᡪперсонала).

Таким ᡪобразом, ᡪиз ᡪпредложенной ᡪмодели ᡪследует ᡪконцепция ᡪэффективности ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪСогласно ᡪей, ᡪэффективной ᡪсчитается ᡪсистема ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪорганизации, ᡪявляющегося ᡪконкурентоспособным ᡪс ᡪпозиций ᡪвыпускаемой ᡪпродукции ᡪ(услуг), ᡪсамой ᡪорганизации ᡪи ᡪработы ᡪдля ᡪработающего ᡪи ᡪнанимаемого ᡪперсонала ᡪна ᡪэтом ᡪпредприятии ᡪ(т.е. ᡪконкурентоспособным ᡪв ᡪсфере ᡪтруда). ᡪС ᡪэтих ᡪпозиций ᡪможно ᡪсформулировать ᡪглавную ᡪцель ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪкак ᡪдостижение ᡪуспешности ᡪорганизации.

• 1. ᡪ ᡪ ᡪСистема ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪна ᡪпредприятии ᡪ

В ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪв ᡪначале ᡪ2009 ᡪгода ᡪбыл ᡪпринят ᡪКодекс ᡪКорпоративного ᡪУправления ᡪ(далее ᡪ- ᡪКодекс). ᡪЦелями ᡪКодекса ᡪявляются ᡪсовершенствование ᡪи ᡪсистематизация ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪОбщества, ᡪобеспечение ᡪбольшей ᡪпрозрачности ᡪуправления ᡪОбществом ᡪи ᡪподтверждение ᡪнеизменной ᡪготовности ᡪОбщества ᡪследовать ᡪстандартам ᡪнадлежащего ᡪкорпоративного ᡪуправления. ᡪВ ᡪчастности:

1) управление ᡪОбществом ᡪдолжно ᡪосуществляться ᡪс ᡪнадлежащим
уровнем ᡪответственности, ᡪподотчетности ᡪи ᡪэффективности, ᡪчтобы
максимизировать ᡪценность ᡪОбщества ᡪи ᡪдругие ᡪвыгоды ᡪдля ᡪЕдинственного
акционера;

2) раскрытие ᡪинформации, ᡪпрозрачность, ᡪа ᡪтакже ᡪэффективная ᡪработа
систем ᡪуправления ᡪрисками ᡪи ᡪвнутреннего ᡪконтроля ᡪдолжны ᡪобеспечиваться
надлежащим ᡪобразом.

Кодекс ᡪявляется ᡪсводом ᡪправил ᡪи ᡪрекомендаций, ᡪкоторым ᡪОбщество ᡪследует ᡪв ᡪпроцессе ᡪсвоей ᡪдеятельности ᡪдля ᡪобеспечения ᡪвысокого ᡪуровня ᡪделовой ᡪэтики ᡪв ᡪотношениях ᡪвнутри ᡪОбщества ᡪи ᡪс ᡪдругими ᡪучастниками ᡪрынка.

Кодекс ᡪразработан ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪположениями ᡪзаконодательства ᡪРеспублики ᡪКазахстан, ᡪа ᡪтакже ᡪс ᡪучетом ᡪразвивающейся ᡪв ᡪКазахстане ᡪпрактики ᡪкорпоративного ᡪповедения, ᡪэтических ᡪнорм, ᡪпотребностей ᡪи ᡪусловий ᡪдеятельности ᡪкомпаний ᡪна ᡪрынке ᡪкапиталов ᡪна ᡪтекущем ᡪэтапе ᡪих ᡪразвития, ᡪи ᡪпризнанных ᡪв ᡪмеждународной ᡪпрактике ᡪпринципов ᡪкорпоративного ᡪуправления.

Общество в своей деятельности должно придерживаться утверждения Кодекса. При данном отклонение с утверждений Кодекса способен быть целесообразен при конкретных условиях, принимая во внимание персональные особенности Общества, его объем, период формирования, а также вид образующихся пред ним рисков и трудностей. Допускается отклонение с утверждений Кодекса только уже после кропотливого анализа определенных факторов и рассмотрения такого допускаемого отхода Советом начальников и Единственным акционером.

Социум доказывает, то что практическая деятельность корпоративного управления никак не носит статический вид. Совет директоров станет время от времени вносить изменения в условия Кодекса в свете действующего законодательства Республики Казахстан, советов и наилучшей практики, практической к корпоративному управлению в отношении казахстанских и международных фирм, с внесением, при потребности, определенных услуг на рассмотрение Единственного акционера.

Должностные личности и сотрудники Общества на основании определенных соглашений с Обществом получают на себя обязательства, предустановленные Кодексом, и обязуются соблюдать его утверждения в Обществе и в отношениях с его дочерними и зависимыми организациями.

Миссия Общества состоит в концепции почтово-сберегательной системы, предоставлении услуг в области почтовой работы, компании предоставления доступных услуг почтовой связи, предоставлении услуг специальной связи, исполнении финансовой работы и предложении экономических услуг.

Общество ᡪосуществляет ᡪсвою ᡪдеятельность ᡪв ᡪотрасли ᡪсвязи ᡪэкономики ᡪРеспублики ᡪКазахстан. ᡪНа ᡪдату ᡪутверждения ᡪКодекса ᡪОбщество ᡪдействует ᡪво ᡪвсех ᡪ14 ᡪобластных ᡪцентрах, ᡪв ᡪгороде ᡪреспубликанского ᡪзначения ᡪАлматы ᡪи ᡪстолице ᡪРеспублики ᡪКазахстан ᡪгороде ᡪАстане, ᡪа ᡪтакже ᡪимеет ᡪпредставительства ᡪв ᡪРоссийской ᡪФедерации ᡪи ᡪФедеративной ᡪРеспублике ᡪГермания. ᡪЦенные ᡪбумаги ᡪОбщества ᡪ(облигации) ᡪкотируются ᡪна ᡪКазахстанской ᡪфондовой ᡪбирже.

Под ᡪкорпоративным ᡪуправлением ᡪпонимается ᡪсовокупность ᡪпроцессов, ᡪобеспечивающих ᡪуправление ᡪи ᡪконтроль ᡪза ᡪдеятельностью ᡪОбщества ᡪи ᡪвключающих ᡪотношения ᡪмежду ᡪЕдинственным ᡪакционером, ᡪСоветом ᡪдиректоров, ᡪПравлением, ᡪиными ᡪорганами ᡪОбщества ᡪи ᡪЗаинтересованными ᡪлицами ᡪв ᡪинтересах ᡪЕдинственного ᡪакционера.

Общество ᡪрассматривает ᡪкорпоративное ᡪуправление ᡪкак ᡪсредство ᡪповышения ᡪэффективности ᡪдеятельности ᡪОбщества, ᡪукрепления ᡪего ᡪрепутации ᡪи ᡪснижения ᡪзатрат ᡪна ᡪпривлечение ᡪим ᡪкапитала. ᡪОбщество ᡪрассматривает ᡪнадлежащую ᡪсистему ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪкак ᡪсвой ᡪвклад ᡪв ᡪобеспечение ᡪверховенства ᡪзакона ᡪв ᡪРеспублике ᡪКазахстан ᡪи ᡪфактор, ᡪопределяющий ᡪего ᡪместо ᡪв ᡪсовременной ᡪэкономике ᡪи ᡪобществе ᡪв ᡪцелом.

Корпоративное ᡪуправление ᡪОбщество ᡪстроится ᡪна ᡪосновах ᡪсправедливости, ᡪчестности, ᡪответственности, ᡪпрозрачности, ᡪпрофессионализма ᡪи ᡪкомпетентности. ᡪЭффективная ᡪструктура ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪпредполагает ᡪуважение ᡪправ ᡪи ᡪинтересов ᡪвсех ᡪзаинтересованных ᡪв ᡪдеятельности ᡪОбщества ᡪлиц ᡪи ᡪспособствует ᡪуспешной ᡪдеятельности ᡪОбщества, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪросту ᡪего ᡪценности, ᡪподдержанию ᡪфинансовой ᡪстабильности ᡪи ᡪприбыльности.

Принципы ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪнаправлены ᡪна ᡪсоздание ᡪдоверия ᡪв ᡪотношениях, ᡪвозникающих ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪуправлением ᡪОбществом, ᡪи ᡪявляются ᡪосновой ᡪвсех ᡪправил ᡪи ᡪрекомендаций, ᡪсодержащихся ᡪв ᡪпоследующих ᡪчастях ᡪКодекса.

Основополагающими ᡪпринципами ᡪКодекса ᡪявляются:

принцип ᡪзащиты ᡪправ ᡪи ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера;

принцип ᡪэффективного ᡪуправления ᡪОбществом ᡪСоветом ᡪдиректоров ᡪи ᡪПравлением;

принцип ᡪсамостоятельной ᡪдеятельности ᡪОбщества;

принципы ᡪпрозрачности ᡪи ᡪобъективности ᡪраскрытия ᡪинформации ᡪо ᡪдеятельности ᡪОбщества;

принципы ᡪзаконности ᡪи ᡪэтики;

принципы ᡪэффективной ᡪдивидендной ᡪполитики;

принципы ᡪэффективной ᡪкадровой ᡪполитики;

принцип ᡪохраны ᡪокружающей ᡪсреды;

политика ᡪрегулирования ᡪкорпоративных ᡪконфликтов ᡪи ᡪконфликта ᡪинтересов;

принцип ᡪответственности.

Состав корпоративного управления Общества обязан отвечать Законодательству и условиям Листинговых правил и отчетливо устанавливать распределение обязанностей среди органов Общества.

Следование принципам корпоративного управления, описанным в Кодексе, обязано способствовать формированию результативного подхода с целью выполнения объективного рассмотрения работы Общества и получения определенных советов, оценок от специалистов, консультантов и рейтинговых агентств при необходимости.

Корпоративное управление в Обществе базируется на принципе защиты и почтения прав и легитимных заинтересованностей Единственного акционера и способствует результативной работы Общества, в том числе увеличению активов Общества и поддержанию экономической устойчивости и прибыльности Общества. Единственный акционер имеет полномочия, предусмотренные Законодательством и Уставом. Корпоративное управление гарантирует Единственному акционеру реальную возможность реализовывать собственные права, сопряженные с участием в управлении Обществом. Единственный акционер обладает возможностью обращаться в муниципальные органы с целью защиты своих прав и легитимных интересов в случае совершения органами Общества действий, нарушающих нормы Законодательства и Устава, в порядке, предустановленном Законодательством.

Деятельность Совета директоров основывается на принципах: максимального соблюдения и осуществления заинтересованностей Единственного акционера и Общества, а кроме того защиты прав Единственного акционера; ответственности за деятельность Общества.

Директора обязаны функционировать в полной информированной базе, добросовестно и в наилучших интересах Единственного акционера и Общества.

Совет директоров гарантирует ясность своей деятельности перед Единственным акционером. Ни одно лицо (либо группа лиц) не обязано иметь неограниченные полномочия в утверждении постановления Советом директоров. Председатель Совета директоров и Председатель Правления не обязаны быть представлены одним и тем же лицом.

Ответственность среди Председателем Совета директоров, ответственным за предоставление работы Совета директоров, и Председателем Правления, ответственным за нынешнюю деятельность Общества, должна быть четко разделена и зафиксирована в определенных внутренних документах Общества.

Полномочия среди Советом директоров и Правлением должны быть разделены, и зафиксированы в определенных положениях о Совете директоров и Правлении.

Председатель Совета директоров отвечает за руководство Советом директоров, обеспечивает его успешную работу по всем аспектам сферы его ответственности и подготавливает в установленном порядке повестку дня заседания, которая утверждается Советом директоров. Председатель Совета директоров совместно с Корпоративным секретарем также гарантирует своевременное получение Директорами достоверной и четкой информации. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪобеспечивает ᡪэффективную ᡪсвязь ᡪс ᡪЕдинственным ᡪакционером. ᡪПредседатель ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪтакже ᡪобеспечивает ᡪэффективный ᡪвклад ᡪ ᡪв ᡪдеятельность ᡪСовета ᡪдиректоров, ᡪв ᡪчастности ᡪконструктивные ᡪотношения ᡪмежду ᡪДиректорами ᡪи ᡪПравлением.

В ᡪсоставе ᡪСовета ᡪдиректоров ᡪне ᡪменее ᡪодной ᡪтрети ᡪот ᡪобщего ᡪчисла ᡪДиректоров, ᡪдолжны ᡪбыть ᡪпредставлены ᡪНезависимыми ᡪДиректорами. ᡪХарактерной ᡪчертой ᡪНезависимого ᡪДиректора ᡪявляется ᡪего ᡪнезависимость ᡪот ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪруководства ᡪОбщества.

Система ᡪоценки ᡪработы ᡪи ᡪсправедливого ᡪвознаграждения
Директоров ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪстимулирование ᡪих ᡪработы ᡪв ᡪинтересах
Единственного ᡪакционера ᡪи ᡪОбщества.

Общество ᡪосознает, ᡪчто ᡪдля ᡪруководства ᡪтекущей ᡪдеятельностью
Общества ᡪнеобходим ᡪлидер ᡪв ᡪлице ᡪПредседателя ᡪПравления. ᡪОбщество ᡪтакже
осознает, ᡪчто ᡪв ᡪпроцессе ᡪуправления ᡪприходится ᡪрешать ᡪсложные ᡪзадачи, ᡪи,
что ᡪдля ᡪих ᡪрешения ᡪнеобходим ᡪколлегиальный, ᡪа ᡪне ᡪиндивидуальный ᡪподход. ᡪВ
этой ᡪсвязи ᡪОбщество ᡪучреждает ᡪисполнительный ᡪорган ᡪв ᡪформе ᡪПравления,
возглавляемый ᡪПредседателем ᡪПравления.

Ни ᡪодно ᡪлицо ᡪ(или ᡪгруппа ᡪлиц) ᡪне ᡪдолжно ᡪиметь ᡪнеограниченные
права ᡪна ᡪпринятие ᡪрешения ᡪПравлением.

Правление ᡪосуществляет ᡪруководство ᡪтекущей ᡪдеятельностью
Общества ᡪв ᡪцелях ᡪвыполнения ᡪзадач ᡪи ᡪреализации ᡪстратегии ᡪОбщества.

Основными ᡪпринципами ᡪдействия ᡪПравления ᡪявляются ᡪчестность,
добросовестность, ᡪразумность, ᡪосмотрительность, ᡪрегулярность.

Деятельность ᡪПравления ᡪстроится ᡪна ᡪоснове ᡪпринципа
максимального ᡪсоблюдения ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪполностью
подотчетна ᡪрешениям ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪи ᡪСовета ᡪдиректоров.

Деятельность ᡪОбщества ᡪосуществляется ᡪв ᡪцелях ᡪнаилучшего ᡪсоблюдения ᡪинтересов ᡪЕдинственного ᡪакционера ᡪОбщества ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪположениями ᡪнастоящего ᡪКодекса ᡪпри ᡪусловии ᡪсоблюдения ᡪУстава.

3. ᡪСовершенствование ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪв ᡪцелях ᡪповышения ᡪэффективности ᡪдеятельности ᡪкорпорации ᡪ

• 3.1.Совершенствование ᡪсистемы ᡪкорпоративного ᡪуправления ᡪв ᡪкомпании

Основная ᡪи ᡪприоритетная ᡪцель ᡪв ᡪкомпании ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ– ᡪпривлечение ᡪи ᡪсохранение ᡪклиентов ᡪи ᡪповышение ᡪих ᡪудовлетворенности. ᡪАнализируемое ᡪпредприятие ᡪможет ᡪдостичь ᡪвысокого ᡪуровня ᡪудовлетворенности ᡪи ᡪлояльности, ᡪтолько ᡪповышая ᡪуровень ᡪобслуживания ᡪсвоих ᡪклиентов.

Учитывая ᡪто ᡪобстоятельство, ᡪчто ᡪтекущее ᡪсостояние ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪ(сочетание ᡪиерархической ᡪи ᡪрыночной ᡪкультур) ᡪнуждается ᡪв ᡪпреобразовании ᡪв ᡪсторону ᡪклановой ᡪи ᡪадхократической ᡪкультур, ᡪрассмотрим ᡪих ᡪзначения ᡪв ᡪракурсе ᡪлояльности ᡪсотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития преданности сотрудников культура. Непосредственно в клановой культуре сотрудники в наибольшей степени делят цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры базируется на семейственности, возлежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в базе взаимоотношений людей лежат эмоции и чувства, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам иного человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий показывают высокий тип доверия к членам бригад, которое они обязаны оправдывать. Проявление лояльности делу и компании здесь безусловно и обоснованно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение сотрудников акциями фирмы, позволяющими им реально принимать участие в решениях. Преданность персонала клановой культуре базируется на его возможности испытывать и проявлять истинную верность и преданность компании независимо от её успехов и провалов, полностью разделять её участь, гордиться своей принадлежностью к компании и выполнять все допустимое для её процветания.

Адхократическая культура. Преданный сотрудник для адхократической культуры – это создатель, новатор, стремящийся являться везде и всегда первым, наилучшим, придумывающий новейшие нестандартные виды решений, истязуемый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко придерживаться регламентов, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не опасаться рисковать для покорения в нем современных позиций.

Чем больше работники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их компании, но и государства, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они приобретают подобные колоссальные возможности.

Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры АО «Казпочта» и установив её нынешнее (фактическое) положение, можно осуществить решение о тех действиях, которые дадут возможность переключиться с сегодняшнего состояния в желательное.

Корпоративная ᡪкультура ᡪв ᡪАО ᡪ«Казпочта» ᡪне ᡪможет ᡪбыть ᡪопределена ᡪкак ᡪ«хорошая» ᡪ(«сильная», ᡪ«здоровая») ᡪпо ᡪследующим ᡪпричинам:

• • 1. Нет ᡪчетко ᡪвыработанной ᡪнормативной ᡪбазы ᡪпо ᡪкорпоративной ᡪкультуре: ᡪкорпоративного ᡪкодекса, ᡪкодекса ᡪповедения ᡪсотрудников, ᡪкодекса ᡪвзаимоотношений ᡪс ᡪклиентами ᡪи ᡪт.д.;
    2. Не ᡪреализуются ᡪпрограммы ᡪкосвенной ᡪматериальной ᡪзаинтересованности, ᡪчто ᡪвносит ᡪнекую ᡪнеудовлетворенность ᡪработой ᡪнекоторых ᡪсотрудников;
    3. Не ᡪсуществует ᡪчетко ᡪналаженной ᡪпериодической ᡪотчетности ᡪо ᡪположение ᡪдел ᡪи ᡪдальнейших ᡪдействиях ᡪот ᡪначальства ᡪк ᡪподчиненным, ᡪчто ᡪвызывает ᡪнедоверие ᡪи ᡪнапряженность ᡪпоследних;
    4. Нет ᡪразработанного ᡪкомплекса ᡪколлективных ᡪмероприятий, ᡪкоторые ᡪспособствовали ᡪбы ᡪналаживанию ᡪтеплых ᡪвзаимоотношений ᡪмежду ᡪсотрудниками, ᡪа, ᡪследовательно, ᡪи ᡪ«здорового» ᡪкорпоративного ᡪклимата ᡪ ᡪв ᡪколлективе;
    5. И ᡪпоследний ᡪнаиболее ᡪважный ᡪмомент ᡪ– ᡪэто ᡪотсутствие ᡪединого ᡪкорпоративного ᡪстиля, ᡪпо ᡪкоторому ᡪможно ᡪидентифицировать ᡪдочерние ᡪпредприятия ᡪ ᡪи ᡪголовную ᡪкорпорацию.

Реализация ᡪмиссии ᡪи ᡪстратегии ᡪкомпании ᡪдолжна ᡪнайти ᡪсвое ᡪвоплощение ᡪв ᡪсимволике ᡪорганизации. ᡪВ ᡪпроцессе ᡪколлективного ᡪобсуждения ᡪсотрудников ᡪорганизации ᡪбыл ᡪвыбран ᡪслоган: ᡪ«Качество ᡪпо ᡪлучшей ᡪцене». ᡪ

Для ᡪподдержания ᡪдисциплинарных ᡪнорм, ᡪбыл ᡪсформирован ᡪинститут ᡪсанкций. ᡪ

Совместно ᡪс ᡪзакреплением ᡪдисциплинарных ᡪнорм ᡪможно ᡪдополнить ᡪкодекс ᡪорганизации, ᡪвключающий ᡪв ᡪсебя ᡪорганизационные ᡪценности:

• 1. Если ᡪимеешь ᡪнесколько ᡪмасок ᡪдля ᡪразных ᡪслучаев, ᡪнадень ᡪмаску ᡪнормального ᡪчеловека.
  2. Спрашивай ᡪесли ᡪне ᡪзнаешь.
  3. Помогай ᡪдругим, ᡪесли ᡪможешь.
  4. Не ᡪнавязывай ᡪсвою ᡪпомощь, ᡪесли ᡪо ᡪней ᡪне ᡪпросят.
  5. Если ᡪне ᡪможешь ᡪпомочь ᡪсам, ᡪподскажи ᡪгде ᡪили ᡪу ᡪкого ᡪнайти ᡪвопрос ᡪна ᡪответ.
  6. Прислушивайся ᡪ ᡪк ᡪсоветам ᡪсо ᡪстороны ᡪболее ᡪопытных ᡪи ᡪсделай ᡪправильный ᡪвыбор ᡪмежду ᡪсоветами ᡪи ᡪсвоим ᡪличным ᡪопытом.
  7. Проявляй ᡪуважение ᡪко ᡪвсем ᡪколлегам ᡪнезависимо ᡪот ᡪвозраста, ᡪпола, ᡪопыта ᡪработы.
  8. Не ᡪожидай ᡪмоментального ᡪвознаграждения ᡪза ᡪдобрые ᡪдела. ᡪВознаграждение ᡪне ᡪвсегда ᡪимеет ᡪматериальную ᡪформу. ᡪПомогая ᡪдругим, ᡪпомогаешь ᡪсебе.
  9. Неудачи ᡪоставь ᡪв ᡪпрошедшем ᡪвремени. ᡪВ ᡪнастоящее ᡪвозьми ᡪлишь ᡪприобретенный ᡪопыт.
  10. Ставя ᡪперед ᡪсобой ᡪзадачу, ᡪчетко ᡪее ᡪсформулируй. ᡪЧетко ᡪсформулированная ᡪзадача ᡪуже ᡪсодержит ᡪмножество ᡪответов, ᡪстоящих ᡪна ᡪтвоем ᡪпути ᡪ- ᡪэто ᡪтвое ᡪперсональное ᡪпрепятствие ᡪи ᡪтолько ᡪты ᡪимеешь ᡪправо ᡪна ᡪего ᡪпреодоление.
  11. Если ᡪсистема ᡪтебя ᡪне ᡪпринимает, ᡪприми ᡪэто ᡪкак ᡪзнак ᡪсвоего ᡪнесоответствия.

В ᡪданном ᡪкодексе ᡪобъединены ᡪкак ᡪобщечеловеческие ᡪценности, ᡪкак ᡪто ᡪпринципы ᡪвзаимопомощи, ᡪучастия, ᡪвзаимоуважения, ᡪтак ᡪи ᡪкорпоративные ᡪценности, ᡪа ᡪименно ᡪинициативность, ᡪэнергичность, ᡪответственность ᡪза ᡪслова ᡪи ᡪпоступки.

На ᡪоснове ᡪпроведенного ᡪанализа ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта», ᡪможно ᡪпредложить ᡪряд ᡪрекомендаций ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪкультуры ᡪкорпорации. ᡪ

1. В нашем случае нет потребности осуществлять изменения глубинного устройства компании, так как уже отчетливо сформирована цель и политика работы компании, а у коллектива имеется общее виденье целей компании, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это может помочь результативно функционировать по подобранным тенденциям. Но все же определенные проблемы остаются открытыми.

2. Очевидно, что даже процветающие фирмы с мощной корпоративной культурой имеют необходимость в непрерывном поддержании и формировании собственных культурных ценностях, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, исключение работников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это содействует изменению корпоративной культуры. ᡪ

3. При изменении корпоративной культуры весьма немаловажно придерживаться поэтапности и постепенности нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы компоненты новейшей культуры не входили в очевидное противоречие с имеющейся концепцией ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддержали все без исключения верховные руководители. Только лишь в данном случае усовершенствование корпоративной культуры в последующем станет способствовать процветанию компании.

4. Кроме того немаловажно определить, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, нацеленных на усовершенствование корпоративной культуры следует принять во внимание следующие условия:

• подобный ᡪобъем ᡪработы ᡪможет ᡪбыть ᡪкачественно ᡪпроведен ᡪтолько ᡪс ᡪпривлечением ᡪконсультантов ᡪпо ᡪпроцессу ᡪ(нужен ᡪ«свежий ᡪвзгляд», ᡪэти ᡪлюди ᡪне ᡪнаходятся ᡪвнутри ᡪсамой ᡪкорпорации ᡪи ᡪпри ᡪэтом ᡪне ᡪсвязаны ᡪформальными ᡪи ᡪнеформальными ᡪпроизводственными ᡪобязательствами ᡪперед ᡪработниками ᡪкорпорации);
• привлечение ᡪтолько ᡪспециалистов ᡪсамой ᡪорганизации ᡪдля ᡪвыполнения ᡪданной ᡪработы ᡪв ᡪпринципе ᡪне ᡪпозволяет ᡪнадеяться ᡪна ᡪдостижение ᡪжелаемого ᡪконечного ᡪрезультата ᡪ(это ᡪлюди ᡪсистемы, ᡪони ᡪуже ᡪработают ᡪв ᡪзаданном ᡪрежиме, ᡪсуществует ᡪопределенная ᡪсубординация ᡪи ᡪт.п.).

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АО «Казпочта»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).
2. Добиваться реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
3. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
4. Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АО «Казпочта».

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).

Советы и рекомендации по стратегии дальнейшего достижения успеха:

• Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
• Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
• Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
• Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
• Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
• Распределить ответственность за процесс между проектными командами.

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

• наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
• работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
• способствовать внедрению в компании нового процесса.

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

1. инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
2. общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
3. библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым. Нужно позаботиться о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить - при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

С учетом сложившейся культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников АО «Казпочта» являются следующие организационно-административные методы:

• осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления.
• дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

• социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
• социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;
• социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;
• моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
• гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования АО «Казпочта» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Последующий метод улучшения концепции управления персоналом знаком большинству, но большая часть управляющих пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на абсолютно всех сотрудников компании, а не на группу: отказ от дорогостоящего канцелярского оснащения, отклонение от отдельной автостоянки и столовой для управляющих. Данный способ в краткие сроки формирует положительную атмосферу для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для АО «Казпочта» с матричной структурой управления данный способ даст возможность существенно увеличить результативность партнерства внутри функциональных компаний.

Создание и сохранение в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит справиться с любыми отрицательными факторами в жизнедеятельности компании через информацию от работников.

Обязательно должен существовать постоянный контроль итогов деятельности всех сотрудников в АО «Казпочта», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии появления.

Конечно, сведения рекомендации не считаются безупречными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов определенных работников, а также социометрическом исследовании. И все это выполнено за столь короткий промежуток. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АО «Казпочта», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности АО «Казпочта».

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• Принцип системности.
• Принцип комплексности.
• Принцип националистичности.
• Принцип историчности.
• Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
• Принцип сценарности.
• Принцип эффективности.

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для казахстанских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:

• стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
• выход на новые рынки, в том числе международные;
• поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
• слияния и поглощения одних корпораций другими.

На основе деятельности АО «Казпочта» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РК была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являются корпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной работе.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Список использованной литературы

1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 2. – с. 18 – 24.
2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2006. – 421с.
3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2004. – 214 с.
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 2. – с. 24.
5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2004. - 112с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005. – 264 с.
7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 128 с.
8. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.
9. Круглов М.И. Актуальные проблемы казахстанского менеджмента / «Аль-Пари» №3, 2008г.
10. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2004. - № 1. - с. 10-18.
11. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - с. 25-32
12. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2006. – 345 с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 558 с.
14. Нарибаев К. Казахстанский менеджмент на пороге XXI века // Мысль 1999 № 5 с. 24
15. Нарибаев К.Н. Джумамбаев С.К.Менеджмент, Алматы, Казак университеты, 1998
16. Отчет о результатах финансово-хозяйсвтенной деятельности АО «Казпочта» за 2014 и 2015 год
17. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2005. – 189 с.
18. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. – 128 с.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2003.- 318 с.
20. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2004. – 256 с.
22. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2004. – 248 с.
23. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2003. - №11(53). – с. 12.
24. Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2003. - 368с.
25. Устав АО «Казпочта»
26. Кодекс корпоративного управления АО «Казпочта»
27. Фирсов Ю.Н. / Управление в Казахстане: избавление от иллюзий / Босс 2008 №2 с.23-25
28. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
29. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2004. – 311 с.
30. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2005. – 448с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.
32. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. – с. 15 – 21.
33. Козлов В.Д. Социологические исследования: Почему рабочие ограничивают выработку! http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs /2006/06/26/0000280879/5-V._D._KOZLOV.pdf
34. Дж. Морено Социометрия: Изучение межличностных и межгрупповых отношений. Социометрические индексы. http://psyfactor.org/moreno.htm
35. Корпоративная реформа и гармонизация корпоративного законодательства России и ЕС / Астапович А., Бестужева О., Вайнштейн Д., Гутброд М., и др.; Отв. ред.: Астапович А.. - 2-е изд., испр. - М.: Волтерс Клувер, 2007.С. 79.
36. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России/Под ред. И.В. Костикова. М., 2003. С. 23.
37. Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: инструмент для практической деятельности. М., 2009. С. 44.