Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В аспектах управления организацией обсуждение важности корпоративной культуры и ее элементов развивается уже довольно продолжительное время, обуславливая все большую важность этого явления. В наиболее общем виде, корпоративная культура – это набор определенных ценностей, норм, правил, которые характерны только для данной организации. В связи с чем, это явление играет важную роль в организации, так как ориентирует сотрудников действовать определенным образом, ориентируемым на основы корпоративной культуры.

Корпоративная культура обладает множеством функций, одна их них мотивация персонала. Различные элементы культуры побуждают работника к активной деятельности. На первый план выходят основы нематериальной мотивации, состоящая в психологическом удовлетворении работника от результатов деятельности. Следовательно, корпоративная культура как основа формирования такого эффекта – это важный инструмент фактической мотивации.

В данном исследовании были выдвинуты следующие гипотезы:

Корпоративная культура влияет на мотивацию через основные компоненты, такие как миссия, видение и основные ценности, провозглашаемые организацией.
Миссия и основные ценности компании оказывают основной мотивационный эффект.

Цель данного исследования – изучение корпоративной культуры компании ООО «Техно – Строй» и разработке аспектов системы мотивации для данной компании, опирающейся на выделенные нами элементы корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели был поставлен ряд задач:

Изучить на теоретическом уровне рассматриваемые понятия корпоративной культуры и мотивации персонала
Выделить взаимосвязь корпоративной культуры и мотивации персонала.
Эмпирически изучить мотивационные элементы климата компании «Техно – Строй».
Провести диагностику существующей на предприятии корпоративной культуры.
Выявить мотивационные элементы корпоративной культуры компании и составить их перечень.

Соответственно, объект исследования – ООО «Техно – Строй»

Предмет исследования – основы корпоративной культуры организации и существующий мотивационный климат.

Степень разработанности данной темы можно увидеть в трудах отечественных и зарубежных ученых, таких как В.А Спивак, Э. Шейн, М. Магура, К.С. Крячко, М. Мескон, Д.Мак-Грегора, У. Оучи, А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.

Эмпирической базой исследования являются

Структура данной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

В первой части исследования происходит раскрытие основных понятий, рассмотрение различных подходов к изучению корпоративной культуры, а также мотивации сотрудников.

Во второй части происходит анализ корпоративной культуры рассматриваемой компании. Анализируется ее деятельность, а также существующий мотивационный климат, а также разрабатываются рекомендации по усовершенствованию текущей ситуации.

Практическую значимость данного исследования можно обозначить в аспекте текущей организации, а также в отношении уточнения понимания основ мотивации в соотношении с корпоративной культурой и ее элементами.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды

В данном параграфе нами будет рассмотрен основной понятийный аппарат исследования, а именно понятие корпоративной культуры в зарубежной и отечественной литературе, основные отличия между понятием организационный климат и организационная культура.

Базовым понятием в словосочетании организационная культура является определение самого понятия культура. Существует множество определений культуры. Слово культура происходит от латинского «cultivere», первое официальное определение культуры была сформирована в начале 1870-х "культивировать": Культура является сложным термином и включает в себя знания, вера, искусство, право, мораль, обычаи, а также любые другие возможности и привычки, которые человек приобрел в качестве члена общества^{^[1]}.

Позже определение термина "культура" было изменено в "набор важных предположений человека, как члена общества". Культуры в рамках организации обсуждается более подробно ниже. Джейкс определяет культуру следующим образом: «Культура компании является ее традиционным образом мышления и ведения дел, которое является общим в большей или меньшей степени для всех ее членов, и новые члены должны стремиться принимать установленную форму». Культура в этом смысле охватывает широкий спектр поведения: методы производства; профессиональные навыки и технические знания; отношение к дисциплине и наказанию; обычаи и привычки управленческого поведения, цели компании; способ ведения бизнеса; способы оплаты труда; значения, помещенные на различных видах работ; вера в демократическую жизнь; и менее сознательные конвенции и табу.

Лутанс утверждает, что “культура состоит из моделей, явных и неявных, основанных на поведение ее членов”. Он описывает основные характеристики культуры, основанные на символах, абстрагировании поведения, продуктах поведения и в том числе идей, моделей и ценностей. Таким образом, культура определяет, что люди являются такими, как они ведут себя.

Бион создал теорию, согласно которой говорится, что культура группы исходит из взаимодействия между основной задачей и бессознательными предположениями, которые формируют члены группы. Он говорит, что есть на самом деле две группы, которые участвуют в формировании культуры группы: группа, которая выполняет всю основную работу, и теневая группа, состоящая из скрытых страхов членов группы, ожиданий и предыдущего опыта.

Это уникальный способ просмотра динамики групповой культуры и данная метафора является превосходным изображением культуры. Большую часть времени, культура не на виду, и ее трудно понять, даже тем, кто участвует в ее формировании непосредственно. Гоффи и Джонс дополняет эту идею, говоря, что люди часто узнают о корпоративной культуре в компании, когда они впервые присоединиться к ней, потому что они смотрят «свежим взглядом». Одним из наиболее сложных вопросов, с которыми сталкивается компания сегодня, является насыщение. Как утверждает Гоффи, «они настолько встраиваются в культуру, так что на самом деле не видят, что реально изменяется в структуре самой компании». Именно поэтому корпоративная культура является одним из важнейших конструкций для рассмотрения стратегии организации в целом. Дэниел Гилберт утверждает, «что корпоративная культура сводится к тому, что дает возможность получить информацию о компании.

Корпоративная культура – это привычный способ поведения и действует часто мотивационно из глубоко укоренившихся представлений о том, как правильно действовать. Как и в естественной эволюции, организации, которые не могут адаптироваться с течением времени, имеют мало надежды на будущий успех. Корпоративная культура является тем же механизмом эволюции^{^[2]}.

Конрад, Браун и Хармон операционализировали корпоративную культуру как образец ценностей и убеждений, которые помогают людям в понимании организационной работы.

Исследователи используют как качественные, так и количественные подходы, чтобы расширить понимание организационной культуры. Некоторые рассматривают культуру как свойства групп, которые могут быть измерены с помощью опросников. Шейн утверждает, что концепция организационной культуры сама неоднозначна и использует описательные, качественные подходы. Он также предусматривает, что компания, исследуемая на предмет организационной культуры, должна быть стабильной и иметь общую историю для того, чтобы культура была сформирована. Культура является тем, что в группе формируется, в течение определенного периода времени, так как эта группа решает свои проблемы выживания во внешней среде и также проблемы внутренней интеграции.

Шейн дополнительно определяет культуру как:

структуру основных допущений;
изобретения, обнаруженные или разработанные данной группой;
модель, того, как она помогает справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции;
инструмент для адаптации новых членов.

Еще одно определение, показывающее специфику организационной культуры – это трактовка Дешпанде и Вебстера, которая гласит, что корпоративная и организационная культура – это структура общих ценностей и убеждений, которые помогают людям понять организационное функционирование и тем самым обеспечить нормы поведения в организации. Данное утверждение аккумулирует в себе аспект ценностный и обучающий одновременно, данное определение в исследование будет принято за базовое^{^[3]}.

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» часто синонимичны, так как эти понятия оперируют одинаковыми терминами и описывают одни и те же реалии современных организаций.

С другой стороны, ряд исследователей корпоративной культуры считают, что здесь есть некоторые существенные различия:

Корпоративная и организационная культуры – это независимые термины, они пересекаются лишь в некоторых позициях, таких как миссия организации, основные цели. Но, в свою очередь, в понимании организационной культуры имеется в виду в основном структура компании и уставные нормы, а, в корпоративной, в свою очередь – ценностные характеристики.
Другая позиция утверждает, что корпоративная культура является частью организационной культуры. Здесь доказательная база считается слабо проработанной, так как Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как не приводятся наиболее отличительные характеристики.
И последнее: выделяют разные источники появления этих терминов, а именно появление организационной культуры более спонтанный процесс, а корпоративной – дело разработки и внедрения^{^[4]}.

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые.

Также рассмотрим соотношение исследуемого нами термина и понятия лидерства. Некоторые исследований были сосредоточены на организационной культуре и лидерстве, ставился вопрос о влиянии лидера в формировании и продолжение культуры.

Шейн полагает, что в организации культура начинается с лидеров, которые продвигают свои собственные ценности и предположения на членов группе. Если эта группа успешно принимает диктуемые ценности, и воспринимают их как должное, образуется приемлемая культура для последующий поколений руководителей. Но, когда группа сталкивается с адаптивными трудностями, и некоторые позиционированные ценности не принимаются, то лидер – руководитель должен вновь вступить в игру и модифицировать ситуацию в верный вектор развития^{^[5]}.

Понимание организационной культуры и ее влияния на организацию было в центре внимания многих исследователей. Ученые согласны, что организационная культура относится к ряду общих характеристик, разделяемых ее членами, и это отличает организацию от других. Другими словами, это общее понимание характеристик организации, принадлежащих непосредственно членам организации. Корпоративная культура может быть проанализирована на нескольких различных уровнях.

Согласно Шейну, термин "уровень" относится к интенсивности, в которой культурное явление очевидно для наблюдателя.

Итак, по Шейну существует три уровня организационной культуры:

1. Уровень Артефакты включает в себя все видимые продукты группы (человек видит, слышит, говорит, чувствует). Важным моментом на этом уровне культуры является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать.

2. Уровень провозглашаемых ценностей. Это ценности компании, верования, представления, они также являются зафиксированными в уставных документах компании (миссия, цели, видение организации).

3. Базовые ценности. Шайн относит к этому уровню убеждения, восприятия, мысли и чувства, которые мы принимаем как само собой разумеющееся, который "мы ни конфронтируем, ни дебатируем на их счет и, следовательно, компании не очень трудно их изменять ".

Шейн объясняет далее, что "культура как совокупность основных предположений определяет для нас то, на что необходимо обратить внимание, например, что некоторые вещи означают, как реагировать эмоционально на то, что происходит, и какие действия предпринять в различных видах ситуаций".

Шайн приходит к выводу, что постигать культуру той или иной группы, нужно понять и узнать о всех трех уровнях культурного феномена. В качестве формирующего органа в создании убеждений и ценностей должен выступать лидер – мотиватор. Следовательно, эти общие предположения являются основой культуры, которая формируется в организации. Многие руководители не осознают важность организационной культуры. Они утверждают, что существуют культурные аспекты, которые являются общими для всех рабочих сред, независимо от размера компании, отрасли, стратегии и финансовых показателей. Они указывают на то, что все организации имеют убеждения и отношение к:

важности людей,
видению управления
приемлемости несоответствий
ясности стандартов
приватности ценности каждого работника
внутренней конкуренции
ориентации на клиента

Через понимание и анализ различных типов организационных культур, руководители могут лучше понять культурные атрибуты любой данной рабочей среде. Это знание дает им возможность определить, какие качества текущей культуры должны быть модифицированы с целью повышения успеха в процессе формирования будущей культуре^{^[6]}.

Хофстед и др. изучали корпоративную культуру в двадцати различных организациях в Дании и Нидерландах. Их исследование было сосредоточено на трех областях:

1) можно ли эффективность организационной культуры измерить количественно;

2) каковы независимые переменные, которые могут быть использованы для измерения;

3) степень, в которой измеримые различия между культурами разных организаций можно отнести к уникальным особенностям данной организации.

Их результаты показали, что организационные различия культур были в основном на уровне управленческой практики в восприятии членов. Они сообщили, что ценности работника отличались более всего в соответствии с демографическими критериями работников (национальность, возраст и образование), чем в соответствии с членством в одной организации по сравнению с другой. Это показывает сильную зависимость личностных характеристик работников с диктуемыми ценностями организации.

Говоря еще о разновидностях подходов к определению структуры организационной культуры, следует также привести модель М. Магуры. По его мнениями основными компонентам корпоративной культуры являются:

1. Это ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Основой любого рода корпоративной культуры являются ценности, диктуемые компанией, и степень из принятия работником.

2. Второе - это отношения и их построение также лежат в основе основных принципов организационной культуры. Здесь она также определяет индивидуальное поведение работника.

3. Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании. Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях.

4. Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии^{^[7]}.

Таким образом, очевидны взаимосвязи между моделями структуры корпоративной культуры, все они определяют соответствующий состав необходимых элементов, таких как ценности, поведения и взаимоотношения.

Переходя к заключительному блоку, посвященному основным функциям корпоративной культуры, следует привести некоторые категории понятия значения организационной культуры.

При понимании значения организационной культуры часто опираются на оценку влиянии данного понятия на основные организационные функции^{^[8]}.

С одной стороны, организационная культура определяет развитие организации, основной вектор существования;
С другой стороны, вездесущность культуры, то есть степень, в которой распространена культура внутри организации и между ее членами;
И наконец, сила корпоративной культуры определяет уровень давления, который культура оказывает на членов в организации

Эти три аспекта влияют на производительность организации. Отсюда выделим и расшифруем некоторые функции организационной культуры. Базовой классификацией в данной области является подход В.А. Спивака. Он выделяет следующие функции корпоративной культуры:

- оценочно – нормативная (оценивается поведение сотрудника и кореллируется с теми нормами, которые провозглашает компания).

- регулирующая функция (также регулирует поведение людей исходя из установленных рамок)

- познавательная функция - корпоративна культура также развивает работника не только с профессионального аспекта, но также и с внутриличностного.

- смыслообразующая функция – связана с познавательной, но формирует личностные ценности, превращая индивидуальные в организационные.

- коммуникационная функция – корпоративная культура создает атмосферу для плодотворной рабочей коммуникации внутри коллектива, а также на разных уровнях иерархии.

- функция общественной памяти – здесь происходит синтезация опыта, и сохранение и создание тех самых основных традиций организации, которые становятся с течением времени негласными.

- реактивная – корпоративная культура – это лучший индикатор состояний в организации, коллективе, команде. Реакция корпоративной культуры и ее проявлений отчетливо видна после каких – либо изменений^{^[9]}.

Это перечень базовых функций, каждая из низ, безусловно по – разному проявляется в той или иной организации, но данное обобщение позволяет систематизировать информацию о специфики корпоративной культуры.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура в общем и целом играет роль определенного образца трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, здесь, соответственно проявляется элемент разногласий и противопоставлений организационных целей и личных индивидуальных^{^[10]}.

Культура также позволяет улучшать и модернизировать процесс адаптации новых сотрудников. Также корпоративная культура – это лицо организации, ее всегда видно, о ней говорят, ее элементы сложно скрыть от клиентов, конкурентов или инвесторов.

Можно сделать вывод, что функция мотивации в структуре корпоративной культуры обладает сильным влиянием, так как побуждают сотрудников действовать определенным образом, либо активно и эффективно работать, либо побуждают его замыкаться в себе и устанавливать внутренние барьеры. Поэтому критично важно при формировании корпоративной культуры обращать пристальное внимание на последующий эффект мотивации.

1.2 Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры

В предыдущих обсуждениях нами были проанализированы понятия мотивации и корпоративной культуры в отдельности, в данном параграфе следует рассмотреть соотношения корпоративной культуры в аспекте мотивации.

Можно подчеркнуть, что нами выделена уже мотивационная функция корпоративной культуры в рамках компании. Было выделено, что те нормы и установки, которые провозглашает компания, являются некоторыми стимулами в организации.

В рассматриваемом аспекте существуют некоторые модели, связывающие корпоративную культуру с аспектами мотивации. Здесь уместно рассмотреть модель, предложенную Ветошкиной, согласно которой выделяется корпоративная система мотивации. Этот термин означает такие методы, приемы и мероприятия мотивации сотрудников, которые отвечают стратегическим целям организации. Соответственно, будучи функциональной частью организации, корпоративная система мотивации побуждает сотрудников исходя из норм и ценностей целой компании. Здесь нужно выделить некоторые элементы, которые именно отличают данную систему мотивации^{^[11]}:

- чувство гордости за собственную компанию,

- миссия и ценности, установленная организацией,

- безопасность труда для сотрудника,

- целостность и сплоченность коллектива,

Также отличительными от классической системы мотивации здесь выступают этапы составления корпоративной системы мотивации. Выделяют:

Базовое и самое основное – это формирование стратегии развития организации, исходя уже из определения таких ключевых тактических аспектов, далее составляется план мотивации персонала организации.
Определение кадровой политики уже элементами управления мотивацией.
Разработка всех элементов корпоративной культуры.
Разработка корпоративной системы мотивации персонала, основанная на базовых элементах корпоративной культуры.

Яркое отражение внедрение корпоративной системы мотивации имеет именно в уровнях понимания корпоративной культуры. Шейн выделял артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Поговорим о каждом немного подробнее:

- базовые представления – это ядро корпоративной культуры, происходит влияние на поведение сотрудников, их внутренний элемент восприятия.

- провозглашаемые ценности – это официально прописанные категории, которые содержатся в нормативно – правовых актах.

- артефакты – это варианты самого слабого проявления мотивационного эффекта, с другой стороны, поведение сотрудников, как комплект психологических и социальных особенностей также может влиять на мотивацию^{^[12]}.

Можно сделать вывод, что именно провозглашаемые ценности обладают наиболее сильным мотивационным эффектом, однако, и другие уровне не стоит игнорировать в контексте определенных сторон мотивации персонала.

Очевидно, что корпоративная культура – важнейший рычаг мотивации, объединяющий в себе сочетание интересов личности и компании, приводит в баланс правила, которые официально прописаны и непрописанные внутриколлективные правила, что обеспечивает более эффективное функционирование коллектива.

Соответственно, разрабатывая корпоративную культуру нужно учитывать ее дальнейший мотивационный эффект и, напротив, создавая систему мотивации нужно ориентироваться на существующую корпоративную культуру. Особенно ярко можно проследить такие взаимосвязи в крупных зарубежных компаниях, где организация обладает сильным брендом, находящимся в плотной взаимосвязи с корпоративной культурой.

Здесь можно выделить такие элементы корпоративной культуры, как предпринимательская атмосфера, возможность гибкого графика, международные проекты, комфортные условия труда, разнообразные возможности для разрядки и др.

Таким образом, в данной теоретической главе исследования были сделаны следующие выводы:

Нами были проанализированы теоретически – понятийный аппарат исследования корпоративной культуры, мотивации персона, а также их соотношения и взаимного влияния друг на друга.
Существует понятие организационной культуры, то есть совокупности ценностей, правил, явлений материального и нематериального плана, которые взаимодействуют друг с другом в поведение сотрудников. Зачастую возникает неправильное восприятие тождественности понятий «организационной» и «корпоративной» культуры. Однако, в них действительно есть общие характеристики.
Одним из слабых мест стратегического управления в отношении персонала является мотивация, хотя она является важнейшим фактором эффективности деятельности сотрудника и может выявить трудовой потенциал каждого сотрудника.
В свою очередь, одна из функции корпоративно культуры – это мотивация. Элементы культуры влияют на сотрудников именно из аспектов побуждения. Соответственно, при разработке корпоративной культуры стоит учитывать конечный мотивационный эффект.
Процесс формирования корпоративной культуры – общая стратегия организации, кадровая политика, мотивационный менеджмент и другие важнейшие аспекты функционирования элементов организации.
В структуре корпоративной культуры провозглашаемые ценности должны стать основой проявления мотивационного эффекта, а базовые представления должны быть связаны с трудовой деятельностью работников^{^[13]}.

Далее переходим к эмпирической части нашего исследования, где будет рассмотрена обсуждаемая взаимосвязь на примере конкретной компании.

1.3 Основные методы диагностики организационной культуры компании

Для начала следует отметить, что диагностика организационной культуры компании представляет собой сложный процесс, требующий комплексного подхода. Основной целью изучения текущего состояния организационной культуры обычно является ситуация, при которой необходима разработка новой, более эффективной стратегии предприятия в целом, к примеру, при усилении конкуренции на рынке, а также под воздействием влияния различных факторов внешней среды^{^[14]}. В рамках возникновения подобных ситуаций, а также ряда аналогичных, требуемых преобразований на любой уровне компании, появляется необходимость оценить уровень корпоративной культуры, отражающий эффективность взаимодействия различных подразделений внутри копании и позволяющий оценить их перспективы.

Ответственными за диагностику организационной культуры в компании обычно являются менеджеры по управлению персоналом, в зависимости от предприятия это могут быть штатные психологи и дрегие сотрудники. В ряде случаев, однако, могут быть привлечены сторонние специалисты, способные оценить ситуацию извне более объективно, в основном данная модель используется в особенно сложным ситуациях.

Что касается способа исследования организационной культуры, можно отметить, что в настоящее время существует ряд известных зарекомендовавших себя методик, подразделяющихся условно на две группы – прямые и косвенные.

К косвенным методам исследования организационной культуры относится изучение действующих в компании докуменов, устанавливающих корпоративную культуру, в том числе проведение их контент-анализа, а также изучение связанных коммуникаций и процедур.

Очевидно, что такой анализ вторичной информации имеет ряд серьёзных недостатков, таких как:

искажение результатов исследования под влиянием субъективных представлений и мнения исследователя,
искажение восприятия традиций и символов компании (в случае проведения анализа сторонним специалистом),
возможная недостоверность результатов в связи с нерепрезентативной выборкой,
возможное несоответствие квалификации исследователя, неверный выбор методики для оценки^{^[15]}.

Что касается прямых методов анализа, очевидным представляется тот факт, что с их помощью можно минимизировать указанные выше ограничения косвенных методов, так как прямая диагностика предполагает проведение количественных и качественных социологических исследований.

Качественные методы или полевы представляют собой ситуацию погружения исследователя в корпоративную культуру организации, а затем проведение стандартных социологических методик, таких как глубинные или полуструктурированные интервью, фокус-группы.

Количественные методы представляют собой различного типа опросы сотрудников компании по методикам, разработанным и опробированным известными зарубежными и отечественными учеными. Данные методики подразделяются на несколько типов в зависимости от объекта изучения – тех или иных аспектов организационной культуры (представлены более подробно в таблице 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация методик изучения организационной культуры

Аспекты организационной культуры, подлежащие анализу	Наиболее известные методики
Организационные ценности как приоритеты или предпочтения сотрудников	«Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина «Анкета корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанная Р. Гласером, «Методика ценностных ориентаций» М. Рокича
Поведенческие нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации	«Вопросник организационной культуры», или методика OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти «Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона
Управленческое кредо и уровень управленческого взаимодействия	«Ключевые разработки – аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского
Выявление преобладающего типа организационной культуры	«Организационные идеологии» Р. Харрисона «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде «Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (также позволяет прогнозировать будущий тип корпоративной культуры)

В настоящей работе с целью анализа организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» была выбрана методика К.Камерона и Р.Куина во многом благодаря предоставляемой ей возможности оценки перспектив изменений типа корпоративной культуры в будущем. Авторы данной методики основывылись на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», которая была разработана ими ранее. Указанная теоретическая модель базируется на двух шкалах, отражающих критерии эффективности организации - стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также направленность, ориентация корпоративной культуры – внутренняя/внешняя. Таким образом, анализируя ценности сотрудников компании в разрезе различных аспектов среды в рамках данной методики определяется и изображается графически текущие профиль организационной культуры компании, а также на основании ответов респондентов о предпочтениях относительно тех же критериев, оценивается будущий профиль корпоративной культуры компании и выраженность принадлежности её к каждому из четырех типов – клановой, адхократической, рыночной или бюрократической.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

2.1. Общая характеристика организации

Объектом данного практического исследования является компания ООО «ТЕХНО-СТРОЙ», которая специализируется на производстве металлических дверей и металлоконструкций.

ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» является поставщиком входных и межкомнатных дверей различной ценовой категории. Компания занимается оптово-розничной торговлей металлических, шпонированных, ламинированных, ПВХ и других видов дверей, а также комплектующих к ним. В сфере дверного бизнеса данная компания известна уже достаточно долгое время.

Как объект практического исследования в рамках изучения организационной культуры в аспекте мотивации данная компания была проанализирована с точки зрения корпоративной культуры и мотивационного климата, следовательно, и описание компании производится в том же направлении.

Головный офис «ТЕХНО-СТРОЙ» находится в г. Нижний Новгород. В этом регионе компании удалось занять лидирующие позиции на рынке и стать ведущим поставщиком дверей среднего класса. В конце 2008 г. была принята стратегия развития сети филиалов «ТЕХНО-СТРОЙ» в городах России. В частности, в рамках этой стратегии, со 2 марта 2009 г. начал функционировать филиал компании в г. Казань. За относительно короткий период времени казанский филиал доказал свою эффективность. «ТЕХНО-СТРОЙ» сотрудничает с ведущими производителями дверей и постоянно расширяет ассортимент предлагаемой продукции. При этом одно остается неизменным – стремление компании предлагать клиентам двери по наиболее выгодным ценам. Низкие цены – это наш приоритет.

Как часть организационной культуры следует привести формулировки миссии и философии организации. Миссия компании заключается в предоставлении такой складской программы, которая полностью удовлетворяет запросы заказчика в момент обращения в аспекте приобретения, доставки, хранения, облуживания дверей разнообразных производителей, что помогает повышать эффективность товарооборота. Имея в собственности большие складские помещения и налаженные поставки с производства, компания в состоянии обеспечить любые объемы. Мы можем подстроиться под вкусы и предпочтения как мелких, так и крупных игроков рынка дверей. На более глубоком уровне звучит философия организации, как сочетание чувствительности к внешней среде, представляющей собой способность фирмы учиться, приспосабливаться и непрерывно находиться в гармонии с окружающим миром, адаптируя свою внутреннюю структуру к ней, с сильным самосознанием, заключающимся в сплоченности сотрудников и ощущении себя частью единого организма.

Далее приведем строение организационной структуры компании и описание функционала отделов (рис 2.1).

Рис.2.1 Организационная структура компании

Функционал руководителей отделов также предоставляется для лучшего понимания деятельности основного руководящего состава в деятельности компании.

1. Главный инженер:

Организация технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия.
Главный инженер является первым заместителем руководителя предприятия и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.
На должность главного инженера назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее пяти лет.

2. Главный экономист:

Организация разработки методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, расчету экономической эффективности капитальных вложений, мероприятий по мобилизации резервов производства, рационализаторских предложений и изобретений, внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.
Контроль своевременности предоставления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
Осуществление организации и совершенствования экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

3. Начальник производства:

Организует техническую подготовку производства (строительства) или других видов основной деятельности предприятия.
Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.
Руководит составлением технических заданий на проектирование вновь строящихся производств, сооружений, технических средств, расширение, развитие и реконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации.

4. Заместитель по коммерческим вопросам:

Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции.
Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.
Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.
Организация рекламы выпускаемой продукции.

5. Заместитель по кадровым и социальным вопросам:

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации.
Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

Далее следует описать основные составляющие и характеристики мотивационного климата в ООО «ТЕХНО-СТРОЙ».

Основные принципы программы мотивации, которая прописана в корпоративном кодексе, звучат следующим образом:

Прозрачность, то есть все аспекты стимулировании и поощрения сотрудников являются ясными и прозрачными для ознакомления
Гибкость и возможность развития, то есть мотивации и состояние компании – неразрывные элементы, программа мотивации может адаптироваться под новые цели и задачи предприятия быстро и беспроблемно.
Социальная справедливость, то есть построение честной системы стимулирования, которая отвечает всем требованиям осуществления производственной деятельности.
Многоаспектность, то есть продуманность стимулирования за разные типы деятельности на предприятии.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на подбор и привлечение новых работников.

Официальные документы позиционируют два вида мотивации – материальная и нематериальная. Материальная мотивация – процесс формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение личных профессиональных целей и целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана.

Существует разделение:

1) Прямая материальная мотивация – это базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.

2) Косвенная материальная мотивация включает:

отчисления в пенсионный фонд;
оплата больничных листов и отпусков;
компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;
доставка и питание для сотрудников;
материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Нематериальная мотивация в свою очередь, – поощрение эффективности и лояльности работников, направленной на обособленный от материальных благ вещи, такие как:

возможность карьерного продвижения;
профессиональные конкурсы;
институт наставничества;
корпоративные праздники и традиции;
рекомендательные и благодарственные письма;
награждение дипломами, благодарностями за достижения;
награждение призами и корпоративными знаками отличия.

Безусловно, в компании проводится ежегодная диагностика климата, а также при нарушении и ухудшении каких-либо мотивационных показателей диагностика проводится досрочно. Методика из года в год выбирается разная, традиционно это опрос, составленный специалистам службы управления персоналом, который оценивает уровень удовлетворенности работой и действующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Соответственно, по результатам проведенных исследований разрабатывается перечень мероприятий, которые устраняют выявленные недостатки. Это могут быть корпоративные мероприятия. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании, цель которых – формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности.

Также, в компании могут быть разработаны и организованны серии тренингов для персонала разного уровня, что помогает работникам развить себя и почувствовать возможность собственного личностного и профессионально продвижения.

Компания «ТЕХНО-СТРОЙ» уделяет большое внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании, проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием, а также ряд адаптационных вебинаров по работе в компании. Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. При желании и наличии возможностей сотрудники проходят постоянную программу повышения квалификации развития профессионально-важных качеств.

Таким образом, нами дано описание компании с точки зрения необходимых для практической части элементов, а именно описание основных элементов корпоративной культуры, мотивационного климата и штата самой организации, как объекта исследования и наблюдения.

2.2 Анализ существующей организационной культуры компании «ТЕХНО-СТРОЙ»

С целью идентификации существующей организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ», а также возможного варианта её развития в будущем, был использован инструмент Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), разработанный Ким С. Камероном и Робертом Э. Куинном. Данный инструмент представляет собой опросник, требующий ответов по шести пунктам, соответствующим шести ключевым измерения организационной культуры – важнейшие характеристики компании, стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность организации, стратегические акценты и критерии успеха. Данный метод базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», в основе которой лежат две шкалы (гибкость и дискретность/стабильность и контроль и внутренний фокус/внешний фокус), позволяющие составить профиль организационной культуры организации в зависимости от попадания в тот или иной квадрант (рис.2.2).

Рис.2.2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Респондентам предлагалось для начала оценить характер организации в настоящий момент. Далее им было предложено ответить ещё раз на те же вопросы, но с позиции их представлений об организации попрошествии пяти лет, представив, какой должна быть компания, чтобы стать совершеннее. Каждый из шести вопросов предполагал четыре варианта ответов, между которыми участникам опроса было необходимо распределить баллы 100-балльной оценки в том соотношении, которое наиболее соответствует анализируемой организации, сначала в колонке «теперь», а затем в колонке «предпочтительно».

В опросе принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов был проведен следующим образом: для начала было посчитано суммарное количество всех ответов «А» в колонке «теперь» и, путем деления на 6, вычислена средняя оценка по варианту ответа «А». Те же вычисления были сделаны для вариантов «B», «C» и «D». Затем аналогичные операции были проведены для подсчета ответов в колонке «предпочтительно». Далее средние оценки по каждому из вариантов в обеих колонках были нанесены на каждую из четырех осей графика по вариантам ответа, так как каждый из вариантов А, B, C и D относятся к определенному типу организационной культуры. Оценка варианта А представляет клановую культуру, варианта В – адхократическую, варианта С – рыночную, и, наконец, оценка варианта D определяет иерархическую культуру. Полученные точки на осях были соединены в форме двух четырёхсторонних многоугольников (один для ответов в колонке «теперь», другой – для ответов в колонке «предпочтительно»), представляющих собой своего рода профиль организации в настоящий момент и его возможный вариант в будущем. Затем полученные профили были проинтерпретированы в разрезе оценки силы того или иного типа организационной культуры, также были выделены основные тенденции в компании в аспекте организационной культуры.

Результаты оценки существующей организационной культуры, а также её возможного варианта развития в будущем в разрезе каждой из шести ключевых измерений, а также в совокупности представлены на рис.2.3-2.9.

Рис.2.3. Распределение ответов при оценке важнейших характеристик компании

Рис.2.4. Распределение ответов при оценке общего стиля лидерства в организации

Оценка важнейших характеристик компании и общего стиля лидерства в организации респондентами показала, что в данных аспектах превалирует клановый тип организационной культуры. Также следует отметить существенную близость оценок организационной культуры «теперь» и в варианте «предпочтительно». Таким образом, можно сделать вывод о том, что по данным измерениям сотрудники компании удовлетворены существующим типом корпоративной культуры.

Рис.2.5. Распределение ответов при оценке управления наёмными работниками

При анализе результатов распределения оценок управления наёмными работниками также очевидно, что существующий тип организационной культуры скорее клановый. Однако, при сравнении ситуаций «теперь» и «предпочтительно», необходимо отметить желание респондентов к формированию элементов адхократической культуры наравне с клановой.

Рис.2.6. Распределение ответов при оценке связующей сущности организации

Рис.2.7. Распределение ответов при оценке стратегических целей компании

Анализ оценок связующей сути организации и стратегических целей компании показал также высокую выраженность кланового типа организационной культуры, также замечена близость оценок «теперь» и предпочтительной ситуации.

Рис.2.8. Распределение ответов при оценке критериев успеха компании

Распределение ответов при оценке критериев успеха компании показывает, что на данный момент в организации сильной преобладают элементы кланового типа организационной культуры, однако стоит отметить, что, по мнению респондентов, в предпочтительной ситуации также должны присутствовать элементы иерархической культуры.

Рис. 2.9. Совокупный профиль организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

Анализируя совокупный профиль организации необходимо отметить, для начала, близость оценок в колонках «теперь» и «предпочтительно». Также заметно очевидное преобладание кланового типа организационной культуры над остальными. Говоря о присутствии элементов организационных культур другого типа следует отметить некоторые составляющие адхократической и иерархической культур (особенно в предпочтительных ситуация относительно управления наёмными работниками и критериями успеха соответственно, как было отмечено ранее). Элементы рыночной организационно культуры, в свою очередь, в компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» практически не присутствуют в настоящее время, а в предпочтительной ситуации должны иметь тенденцию к сокращению.

Интерпретируя результаты далее, следует описать клановую организационную культуру, как обладающую наибольшей выраженностью в анализируемой компании.

Итак, согласно авторам методики, компания, обладающая данным типом культуры – очень дружественное место работы, где у людей масса общего, более похожа на семью. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2.3 Анализ мотивационного климата компании «ТЕХНО-СТРОЙ»

Для анализа текущего мотивационного климата предприятия была составлена анкета, в рамках которой респондентам предлагалось оценить по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния того или иного мотивирующего фактора на эффективность деятельности. Аналогично респондентам было предложено проанализировать удовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации. В исследовании также принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов проводился с помощью сравнения средних оценок. В результате были выявлены наиболее значимые факторы мотивации для сотрудников компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ».

Затем, результаты оценки организационной культуры компании и мотивационного климата были сравнены и сделаны соответствующие выводы об их взаимосвязи и подтверждении или опровержении поставленных гипотез.

Результаты оценки мотивационного климата представлены на рис. 2.10-2.11.

Рис. 2.10. Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» текущей системой мотивации в компании

Анализируя диаграмму выше, следует отметить, что в целом сотрудники удовлетворены всеми элементами мотивационной программы на данный момент. Однако, наиболее выраженные аспекты в данном ключе – отношения с непосредственным руководителем и коллегами. Следует также отметить, что наименее удовлетворены сотрудники размером заработной платы и необходимость решения новых проблем, соответственно, следует уделить данным критериям повышенное внимания для того, чтобы сдержать падение удовлетворенности в будущем.

Рис. 2.11. Факторы, мотивирующие сотрудников ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

Что касается анализа факторов, отмеченных респондентами, как мотивирующими их к эффективной работе, как наиболее значимые были отмечены моральное стимулирование и трудовой настрой коллектива. На втором месте оказалось, материальное стимулирование, значимое для 35% сотрудников.

Итак, анализируя в совокупности профиль компании в разрезе организационной культуры и мотивационный климат, можно сделать вывод о том, что для кланового типа организационной культуры, исходя из описания, характерны выделенные сотрудниками значимые мотивирующие факторы. Таким образом подтверждается гипотеза о влиянии элементов организационной культуры на мотивационный климат. Также, верна гипотеза о том, что моральное стимулирование сотрудников – наиболее важный мотивационной фактор.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ИССЛЕДУЕМОЙ КОМПАНИИ

В качестве рекомендаций для компании следует отметить, что в целом для успешного функционирования необходимо и дальнейшее поддержание кланового типа организационной культуры. Однако, в аспекте управления наёмными работниками следует добавить элементы адхократической культуры, характеризующей организацию как более творческое место работы. Что касается определения критериев успеха компании, необходимо обратить внимание на развитие некоторых элементов иерархической организационной культуры, определяя успех в терминах надежности поставок, снижения производственных затрат, плавности календарного графика.

Основной блок рекомендаций в аспекте данной работы направлен именно на улучшение мотивационного климата в организации посредствам изменения или модификации корпоративной культуры. Здесь важно было выявить определенные факторы, которые повлияли на сотрудников в аспекте мотивации в компании ООО «Техно-Строй»:

Финансовая составляющая – высокий уровень заработной платы, материальных поощрений.
Репутация компании, руководителя и осуществляемой деятельности в целом.
Аспекты карьерного продвижения, профессионального развития и становления.
Внутриколлективные отношения, взаимопонимание со стороны руководителей, развитие неформальных отношений.

Соответственно, эти факторы являются общими в аспекте мотивации, проанализировав их можно сделать вывод относительно инструментов корпоративной культуры, которые способны повлиять на мотивацию.

Здесь нами может быть предложен ряд мер:

- пересмотр основных аспектов корпоративной культуры, которые оказывают сильное воздействие на мотивацию сотрудников, такие как миссия и ценности, они должны коррелироваться с мнением сотрудников и их видением организации в целом.

- развитие института нематериального стимулирования путем проведения мероприятий, де сотрудник может получить признание на уровне организации, что также очень важно в аспекте мотивации.

Таким образом, выделены две основные тенденции улучшения мотивационного климата путем пересмотра аспектов корпоративной культуры компании ООО «Техно - Строй»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены такие понятия, как корпоративная культура и мотивация, а также проведено сравнение этих понятий в аспекте влияния одного на другое.

Теоретический анализ был проведен с понятиями корпоративной культуры, а также мотивации, были рассмотрены основные методы измерения корпоративной культуры и мотивационного климата в компании ООО «Техно – Строй».

Анализируя в совокупности профиль компании в разрезе организационной культуры и мотивационный климат, можно сделать вывод о том, что для кланового типа организационной культуры, исходя из описания, характерны выделенные сотрудниками значимые мотивирующие факторы. Таким образом подтверждается гипотеза о влиянии элементов организационной культуры на мотивационный климат. Также, верна гипотеза о том, что моральное стимулирование сотрудников – наиболее важный мотивационной фактор.

На базе проведенного исследования были сформированы рекомендации:

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук В.А., Менеджмент / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2010. – 463 с.
Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2011. – 136 с.
Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2010. – 128 с.
Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
Батра Р., Рекламный Менеджмент / Р. Батра– М.: СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2009. – 784 с.
Брасс А.А., Основы менеджмента / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2010. – 239 с.
Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2011. – 250 с.
Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
Веснин В.Р., Основы менеджмента / Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2011. – 480 с.
Воронин А.Г., Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – М.: Финансы и статистика. 2010. – 176 с.
Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2009. – 320 с.
Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2010. - 283 с.
Романов В.Л., Социальная самоорганизация и государственность / В. Л. Романов. – М.: РАГС, 2016. – 141 с.

Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 216 с. – (серия «Высшее образование»). ↑
Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2011. – с.35 ↑
Воронин А.Г., Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – М.: Финансы и статистика. 2015. – с. 15 ↑
Романов В.Л., Социальная самоорганизация и государственность / В. Л. Романов. – М.: РАГС, 2016. – с.52 ↑
Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2015. - с. 65 ↑
Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2015. – с.91 ↑
Брасс А.А., Основы менеджмента / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2015. – с.91 ↑
Батра Р., Рекламный Менеджмент / Р. Батра– М.: СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2012. – с.31 ↑
Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2011. – с. 61 ↑
Веснин В.Р., Основы менеджмента / Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2014. – с.21 ↑
Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2015. – с.35 ↑
Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2016. – с.21 ↑
Брасс А.А., Основы менеджмента / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2015. – с.14 ↑
Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. (серия «Высшее образование») с. 54. ↑
Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2015. - с. 78 ↑