Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Значение корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Корпоративная культура в организации».

Объектом курсового исследования является корпоративная культура.

Предметом курсового исследования это сущность и значение корпоративной культуры, а также мероприятия по диагностике и управлению данной корпоративной культуры.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны аспектов корпоративной культуры.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретическую сущность и значение корпоративной культуры. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и типы корпоративной культуры;

- рассмотреть факторы негативного воздействия на корпоративную культуру;

- изучить программу формирования корпоративной культуры.

Во второй главе планируется провести диагностику корпоративной культуры организации ООО Интайми управление ею. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать методы диагностики корпоративной культуры в организации ООО Интайм;

- дать оценку конфликтности в организации ООО Интайм;

- предложить совершенствование корпоративной культуры организации ООО Интайм.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме корпоративной культуры на предприятии посвящено множество работ. Это работы Сергеева и Зайцева.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретическая сущность и значение корпоративной культуры», «Диагностика корпоративной культуры организации ООО Интайми управление ею»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Значение корпоративной культуры

1.1 Функции и типы корпоративной культуры

Культура организации должна помогать вписаться организации в контекст общества и природы. Корпоративная культура выполняет следующие функции: 1. Формирование имиджа организации. Непроизвольный синтез людьми отдельных элементов культуры в неуловимое целое, которое оказывает огромное влияние на их эмоции. Культура вырабатывается в результате взаимодействия сотрудников под влиянием социального и делового окружения, национальногосударственного и этнического факторов, менталитета. 2. Функцию интеграции (целостности, всеобщности). Формирует социально-психологический климат, когда каждый ощущает себя частью целого, формирует чувство общности и оригинальный имидж. 3. Функцию адаптации: • на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой для них культуры, деятельности); • на внешнем уровне (адаптация организации к внешней среде, достижение баланса между ценностями внешней среды и организацией путем устранения барьеров, регулирует отношения с партнерами). 4. Охранную функцию - препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей. 5. Регулятивную функцию - формирование и контроль поведения членов организации, форм обмена информацией. 6. Функцию замещения - замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные. 7. Функцию развития организации (образовательная) - повышение общего уровня образования в организации, что способствует улучшению человеческого капитала, паблицитного капитала и системы социальной стабильности. 8. Функцию управления качеством работы и продукции (через качество культуры) - определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе^[1].

Типологии культур

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущИ-е тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

I. Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг Он опросил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни)^[2].

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой" (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе" (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты)[3].

III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения)^[3].

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").

IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Еще одну типологию разработал голландский социальный психолог Г. Хофстед (О. НоЫес1е), на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей. Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами:

дистанция власти;

индивидуализм - коллективизм;

показатель избегания неопределенности;

мужественность - женственность^[4].

Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. "индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.

1.2 Организационная культура как система корпоративных правил

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия - являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение^[5].

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.

Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются, исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования^[6].

Организационная культура как аналог большой культуры.

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой. Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы. Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности^[7].

В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.

В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга^[8].

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России^[9].

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

1.3 Корпоративная культура как коллективное бессознательное

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства^[10].

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д^[11].

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов.

1.4 Ограничения корпоративной культуры.

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли “асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».

Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора самих стандартов.

Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности^[12].

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре. Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине, и является носителем российской культуры.

Таким образом, в заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

- формирование корпоративной культуры проходит в несколько этапов. В первую очередь определяется миссия компании, затем разрабатываются стандарты поведения сотрудников данного предприятия. Далее формируются традиции и символика предприятия.

Выводы по главе 1.

В первой главе была дана оценка теоретической сущности и значению корпоративной культуры предприятия.

- корпоративная культура – это совокупность ценностей и норма поведения в компании, которые приняты в данной компании и которые необходимо негласно соблюдать^[13].

- корпоративная культура имеет различные типы. Типология и классификация согласно различным исследованиям, может быть различной, однако сохраняет свои общие черты и принципы деления.

- корпоративная культура формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. К внешней среде относят рыночную обстановку, общую экономическую ситуацию на рынке, а также место организации в обществе, то есть ее общественное положение. К внутренней среде относят такие факторы, как руководство организации и действия других сотрудников.

- корпоративная культура может формироваться с нуля, либо уже в процессе жизнедеятельности предприятия.

- для того, чтобы корпоративная культура нормально функционировала и действовала, необходимо правильно ее сформировать. Новых сотрудников необходимо адаптировать под данную корпоративную культуру.

- сотрудники организации должны четко понимать, для чего работает предприятие, каков их вклад в деятельность организации.

- формирование корпоративной культуры является достаточно тонкой задачей специалиста по человеческим ресурсам компании.

- главное при формировании корпоративной культуры – это сохранить в коллективе дух предпринимательства. Идейный лидер и начальник – это не одно и то же. Поэтому роль внедрения корпоративной культуры должна быть возложена именно на идейного лидера. Он должен заряжать своих сотрудников энергией и желанием меняться для того, чтобы соблюдать корпоративную культуру.

- при формировании корпоративной культуры необходимо всегда оставаться справедливым руководителем. Действия сотрудников и санкции, применяемые к ним должны быть объективны и справедливы. Корпоративное обучение должно быть использовано, как донесение ценностей и целей организации своим работникам.

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации ООО Интайми

2.1 Методы диагностики корпоративной культуры в организации ООО Интайм

Основное направление деятельности — производство изделий медицинского назначения на основе постоянных магнитов. Многолетняя плодотворная работа с ведущими медицинскими центрами страны позволила разработать и выпустить большую группу изделий магнитотерапии оказывающих интенсивную медицинскую помощь. Высокое стабильное качество продукции и высококвалифицированный персонал обеспечивают компании ведущее место в стране в области магнитотерапии.

Предприятие располагает швейным и закройным цехами, цехом литья пластмасс под давлением, участком металлообработки. Имеющийся технический парк позволяет не только полностью обеспечить производственные потребности предприятия, но и принимать заказы сторонних организаций^[14].

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов» ^[15].

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Для определения стиля работы компании используется метод Targeted Culture Modeling — C-Sortтм («Моделирование целевой культуры») ^[16].

Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

- поощрение командой работы;

- безусловное исполнение решений своего руководителя;

- прогнозирование изменений в бизнес-среде;

- поддержка альтернативных точек зрения;

- завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort) ^[17]. Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем — для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант — онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных.

Результаты анкетирования позволяют:

- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу о том, что существуют различные методы диагностики корпоративной культуры организации, которые отличаются друг от друга своей спецификой и особенностями.

2.2 Оценка конфликтности в организации ООО Интайм

Анализ и диагностика корпоративной культуры в организации предполагает также и оценку уровня конфликтности в организации ООО Интайм.

Уровень конфликтности и его оценка состоит в том, что необходимо провести социологический опрос сотрудников данной организации^[18]. Социологический опрос представим в виде анкетирования в вариантами ответов.

В данном опросе принимало участие 20 сотрудников данной организации. Рассмотрим, как разделились их мнения относительно уровня конфликтности в ООО Интайм.

1) Укажите ваш пол:

1. Мужской пол - ответили 10 человек.

2. Женский пол - ответили 10 человек.

Из полученных ответов можно сделать вывод, что пол не имеет никакого влияния на результат исследования, так как в опросе принимают участие одинаковое количество женщин и мужчин.

2) Укажите Ваше образование:

Высшее образование - ответили 15 человек.

Среднее специальное - ответили 5 человек.

Высшее образование имеют 75% сотрудников, а 15% сотрудников имеют среднее специальное образование. Необходимо отметить, что люди с высшим образованием имеют более высокий уровень воспитанности и грамотности, что в значительной степени может сдерживать конфликт. Хотя это не правило и всегда могут быть исключения. Ведь огромную роль в развитии конфликта имеет и врожденный темперамент^[19].

3) Каков Ваш стаж работы в данной организации?

1. До 6 месяцев - ответили 1 человек;

2. Менее 1 года - ответили 0 человек;

3. Более 1 года - ответили 19 человек.

95% сотрудников работают в организации ООО Интаймболее 1 года. Это говорит в пользу корпоративной культуры, так как полученные цифры свидетельствуют о низкой текучести кадров. 5% сотрудников, которые работают менее 6 месяцев, еще могли не полностью ознакомиться с корпоративной культурой на данном предприятии^[20].

Представим данный вопрос и результаты ответов по нему в виде рисунка диаграммы.

Рисунок 1 – Текучесть кадров на предприятии ООО Интайм

4) Устраивают ли Вас взаимоотношения с руководством организации и коллегами?

1. Да - ответили 10 человек;

2. Скорее да, чем нет - ответили 5 человек;

3. Скорее нет, чем да - ответили 3 человек;

4. Нет - ответили 2 человек.

Представим данный вопрос и результаты ответов по нему в виде рисунка диаграммы.

Рисунок 2 – Степень удовлетворенности сотрудников руководителями на предприятии ООО Интайм

5) Возникало ли у Вас желание найти другую работу за последние 6 месяцев?

1. Да - ответили 15 человек;

2. Нет - ответили 5 человек.

Интересен тот факт, что 75% сотрудников желали бы сменить место своей работы. Это говорит о том, что корпоративная культура в организации ООО Интаймявляется достаточно нестабильной.

7) Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

1. Да - ответили 10 человек;

2. Возможно - ответили 5 человек;

3. Нет - ответили 5 человек;

4. Затрудняюсь ответить - ответили 0 человек.

50% сотрудников организации считают себя конфликтной личностью. Это достаточно опасный момент, который свидетельствует о том, что данные сотрудники заранее предполагают возможность создания и развития конфликтной ситуации.

Рисунок 3 – Оценка конфликтных личностей на предприятии ООО Интайм

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- в организации ООО Интаймбыла проведена оценка конфликтности при помощи социологического исследования на основе анкетирования.

- в опросе участвовало 20 человек, которым были заданы соответствующие вопросы. Полученные варианты ответов были обработаны и выявлены результаты исследования.

- организация ООО Интайми ее коллектив признаны достаточно конфликтной организацией, которая требует определенных мер управления и воздействия.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры организации ООО Интайм

Корпоративная культура должна всегда находиться в состоянии развития. В состоянии постоянной динамики представляется возможным ее постоянное совершенствование.

В данном разделе организации ООО Интаймпредложим мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, которое состоит в том, чтобы на работу в организацию ООО Интаймпринять психолога, который будет осуществлять соответствующую работу с сотрудниками.

Наличие в штате анализируемой организации психолога поможет не только повысить уровень корпоративной культуры, но и снизить уровень конфликтности в данной организации. Это положительно повлияет на уровень управления в данной организации^[21].

Затраты на работу психолога невысокие – уровень 1 оклада для данной должности. Однако эффект будет колоссальный^[22].

В программу деятельности психолога входят следующие мероприятия.

Важным моментом в работе психолога на данном предприятии является проведение тренинга между сотрудниками организации. Тренинг всегда положительно воспринимается сотрудниками организации. В основные вопросы тренинга входят следующие положения.

1. Анализ основных понятий конфликта, его видов.

2. Анализ различных стилей управления конфликтов.

3. Анализ зависимости эмоций и конфликтности личности.

4. Анализ сохранения контроля над собой в конфликтной ситуации.

Если сотрудники внимательно и с интересом отнесутся к тренингу, то в результате получат и приобретут следующие знания и навыки^[23].

1) смогут более эффективно предупреждать конфликтные ситуации.

2) поддерживать контроль и управлять конфликтными ситуациями.

3) использовать все возможности, которые возникают в конфликтной ситуации для того, чтобы повысить результативность своей работы и работы организации.

4) умение сохранить отстраненность от конфликта и возможность поддержки себя в рабочем состоянии.

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующему выводу:

- организации ООО Интаймбыло предложено введение в штат организации должности психолога, деятельность которого призвана обеспечить более высокий уровень корпоративной культуры.

Выводы по главе 2.

Во второй главе была проведена диагностика корпоративной культуры организации ООО Интайми управление ею.

Заключение

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

На основании изученных материалов, можно придти к заключению, что организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной "местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат - "стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

В заключении данной работы были сделаны следующие выводы:

- корпоративная культура может формироваться с нуля, либо уже в процессе жизнедеятельности предприятия.

- формирование корпоративной культуры – это процесс достаточно сложный и в некоторой степени болезненный.

Во второй главе была проведена диагностика корпоративной культуры организации ООО Интайми управление ею.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

4. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

6 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

8. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

9. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

10. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

11. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.

13. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с.

14. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

Приложение 1

Рисунок – Текучесть кадров на предприятии ООО Интайм

Приложение 2

Рисунок – Степень удовлетворенности сотрудников руководителями на предприятии ООО Интайм

Приложение 3

Рисунок – Оценка конфликтных личностей на предприятии ООО Интайм

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑
Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑
Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑
Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑
Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 227. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑
Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25. ↑