Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути (МКП)

Содержание:

Введение

Сетевое планирование – метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Сетевое планирование позволяет определить, во-первых, какие работы или операции из числа многих, составляющих проект, являются «критическими» по своему влиянию на общую календарную продолжительность проекта и, во-вторых, каким образом построить наилучший план проведения всех работ по данному проекту с тем, чтобы выдержать заданные сроки при минимальных затратах.

Методы сетевого планирования применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования – сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них - сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Важная особенность СПУ (сетевого планирования и управления) заключается в системном подходе к вопросам организации управления, согласно которому коллективы исполнителей, принимающие участие в комплексе работ и объединенные общностью поставленных перед ними задач, несмотря на разную ведомственную подчиненность, рассматриваются как звенья единой сложной организационной системы.

Использование методов сетевого планирования способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15-20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

Все вышеописанное определяет актуальность овладения навыками оптимизации сетевой модели комплекса производственных работ.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических основ сетевого планирования и определения критического пути.

Для достижения назначенной цели в работе поставлены такие задачи:

исследовать теоретические основы сетевого планирования;
разработать концептуальный план проекта на предприятии;
выполнить сетевое планирование проекта.

Объектом изучения является процесс сетевого планирования проекта в ООО «АСМОТО Славия».

Предметом исследования является организационно-экономический механизм сетевого планирования.

В процессе исследования было использованы такие общенаучные методы как системный подход, анализ и синтез, методы финансово-экономического и сравнительного анализа, экспертные методы и др.

Теоретическая и методологическая основа выпускной квалификационной работы – это научные труды российских и зарубежных ученых-экономистов в области проектной деятельности, законодательные и нормативные акты РФ относительно предпринимательской деятельности.

Курсовая работа заключает в себя: введение, три главы, заключение и библиография.

Глава 1. Теоретические основы сетевого планирования

1.1. Сущность сетевого планирования

Одним из математических методов современной теории управления системами, широко применяемым на практике, является метод сетевого планирования и управления (СПУ). В процессе развития теории сетевого планирования возникло несколько разновидностей: PERT и СРМ.

Метод PERT применяется в планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для которых характерна неопределенность в оценке затрат времени, необходимого для выполнения отдельных операций. Метод СРМ применяется тогда, когда оценки времени операций детерминированные.

Широкое распространение в задачах управления получили модели в виде графов благодаря дополнительным возможностям, которые появляются при геометрическом подходе к описанию и трактовке процессов управления.

«Среди сетевых моделей особую роль играют потоковые модели, часто называемые транспортными сетями только из-за того, что первоначально они возникли при решении транспортной задачи. К задачам сетевого планирования сводятся многие практические задачи управления, например, задача об оптимальном назначении, о складе, о поставщике, о спросе и предложении, о кратчайшем пути, об оптимальном использовании дорог, об оптимальном по стоимости (или по времени) сетевом графике инвестиционного проекта и другие» [8, с. 320].

Основой метода сетевого планирования и управления является сетевой график – (сетевая модель), отражающий логическую взаимосвязь и взаимообусловленность входящих в него работ.

«Сетевой график - это ориентированный конечный связный граф, имеющий начальную вершину (исток) и конечную вершину (сток)» [2, c. 123].

«Графом называется пара объектов, состоящая из множества точек и множества отрезков, соединяющих некоторые из этих точек (может быть, все)» [8, c. 320].

Упомянутые точки называются вершинами графа. Если отрезки, соединяющие вершины графа, имеют направления, то граф называется ориентированным, а сами отрезки - дугами.

Если же отрезки не имеют направления, то граф называется неориентированным, и в этом случае говорят, что вершины графа соединены ребрами.

В системах СПУ используются следующие разновидности сетевых графиков [6, c. 245]:

1) сетевые графики в терминах «дуги – операции» (под операциями понимаются работа); в таких графиках вершины, называемые событиями, соответствуют моментам времени начала или окончания одной либо нескольких операций, а дуги - операциям. События обозначаются кружками;

2) сетевые графики в терминах «дуги – связи»; в таких сетевых графиках операции изображаются вершинами сети, а дуги показывают порядок выполнения (взаимосвязь) отдельных операций.

Каждый из этих способ построения сетевых графиков имеет как свои преимущества, так и недостатки. Первый способ получил большее практическое применение в нашей стране.

Основными составляющими сетевого графика являются: событие, работа и путь.

Различают три вида операций (работ) [7, c. 156]:

действительная работа это процесс, требующий затрат времени и ресурсов (разработка проекта, подвоз материалов, выполнение монтажных работ и т. д.);
работа-ожидание это процесс, требующий только затрат времени (рост растений, затвердение бетона, естественная сушка штукатурки перед началом малярных работ, и т.д.);
фиктивная работа, или логическая зависимость, отражает технологическую либо ресурсную зависимость при выполнении некоторых операций.

При графическом представлении работа изображается стрелкой, которая соединяет два события. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j). К работам так же относятся процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени для выполнения. Они заключаются в установлении только логической взаимосвязи работ и показывают, что одна из них непосредственно зависит от другой.

Фиктивные работы на сетевом графике изображают пунктирными стрелками.

«Событиям называют результат выполнения одной или нескольких работ. Оно не имеют протяженности во времени. Событие свершается тогда, когда оканчивается последняя из работ, входящих в него. События обозначаются числом и при графическом представлении изображают кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого ставиться его порядковый номер» [11, c. 198].

В сетевом графике различают исходное, завершающее и промежуточное события. С исходного события начинается выполнение всего комплекса операций. Завершающее событие соответствует достижению конечной цели, т. е. завершению комплекса операций.

Сетевой график с несколькими завершающими событиями называется многоцелевыми. К промежуточным относятся все прочие события.

Предполагается, что все события не имеют продолжительности и наступают как бы мгновенно.

Моментом свершения события считается момент окончания выполнения всех входящих в это событие операций (работ). Пока не выполнены все входящие в событие операции, не может свершиться само событие, а, следовательно, не может быть начата ни одна из следующих непосредственно за ним операций (работ).

Технологии построения сетевого графика состоит в следующем:

1. События должны быть правильно пронумерованы, т. е. для каждой работы (i,j) i<j.

Если это требование не выполняется, то необходимо использовать алгоритм перенумерации событий, который заключается в следующем:

нумерация событий начинается с исходного события, которому присваивается первый номер;
из исходного события вычеркивают все исходящие из него работы (стрелки), и на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа, ему и присваивают второй номер;
после этого вычеркиваются работы, выходящие из события № 2, и вновь находят событие, в которое не входит ни одна работа, и ему присваивают № 3 (так продолжается до завершающего события, номер которого равен количеству событий в сетевом графике);
если при очередном вычеркивании работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то их нумеруют очередными номерами в произвольном порядке.

2. В сетевом графике должны отсутствовать тупиковые события (кроме стока), т. е. такие, за которыми не следует хотя бы одна работа.

3. В сетевом графике должны отсутствовать события (за исключением исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа (кроме истока).

4. В сетевом графике должны отсутствовать циклы, т. е. замкнутые пути.

5. Любая пара событий графика может быть соединена не более чем одной дугой. Если изобразить одновременно (параллельно) выполняемые работы с общими начальным и конечным событиями, то различные работы будут иметь один и тот же шифр.

В этом случае рекомендуется ввести дополнительные события и соединить их с последующими событиями фиктивными работами.

6. Если какие-либо работы могут быть начаты до полного окончания непосредственно предшествующей им работ, то последнюю необходимо представить как ряд последовательно выполняемых операций, завершающихся определенными событиями.

«Построение сетевого графика начинается с составления списка операций (работ), подлежащих выполнению. Последовательность работ в списке произвольная. Порядок их нумерации осуществляется в соответствии с последовательностью их в списке» [13, c. 125].

Перечень операций тщательно продумывается и детализируется в зависимости от конкретных условий. Операции, включенные в список, характеризуются определенной продолжительностью, которая устанавливается на основе действующих нормативов или по аналогии с ранее выполнявшимися работами. Такие оценки называются детерминированными. Если же нормативные данные временных оценок отсутствуют, то определяются вероятностные оценки.

Построение сетевых графиков скоротечных комплексов работ, когда из-за недостатка времени нет возможности производить оптимизационные расчеты, осуществляется с учетом технологических и ресурсных ограничений. Построение графиков нескоротечных комплексов работ, когда достаточно времени для их исследования, выполняется с учетом лишь технологических ограничений. Такой подход обеспечивает минимальную продолжительность выполнения комплекса операций. После построения графика рассчитываются его временные параметры.

Для руководителей разного уровня составляются графики различной степени детализации. Так, например, реконструкция цеха может быть изображена укрупненным сетевым графиком.

Для конкретных исполнителей комплекса работ составляются частные сетевые графики с большей степенью детализации.

Сетевой график должен быть упорядоченным, ни один из предков не предшествует потомку.

Любая пара событий графика соединена не более чем одной дугой.

Все работы графика, могут быть начаты только после полного окончания непосредственно предшествующих им работ.

1.2 Анализ и оптимизация сетевого графика на основе метода критического пути

Для управления ходом выполнения комплекса работ сетевой модели исследователь должен располагать количественными параметрами элементов сети. К таким параметрам относятся: продолжительность выполнения всего комплекса работ, сроки выполнения отдельных операций и их резервы времени. Важнейшим параметром сетевого графика является критический путь.

«Путем на сетевом графике называется последовательность дуг, в которой начало каждой последующей дуги совпадает с концом предыдущей. Путь можно записать в виде последовательности вершин, через которые он проходит» [12, c. 310].

«Полный путь - это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины» [8, c. 324].

Продолжительность полного пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ.

Предшествующий событию путь – это путь от исходного события до данного события.

Следующий за событием путь есть путь от данного события до завершающего события.

«Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим» [4, c. 510].

Работы и события, принадлежащие критическому пути, называются критическими работами и критическими событиями. Суммарная продолжительность работ, принадлежащих критическому пути, равна критическому времени t_кp выполнения комплекса операций в целом.

Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса производственных работ.

На графике критический путь, как правило, выделяется жирной линией.

Оптимизация сетевого графика является процессом перераспределения ресурсов с ненапряженных работ на критические для ускорения их выполнения. Для ее проведения необходимо как можно точно оценить степень трудности своевременного выполнения всех работ, а также «цепочек» пути.

«С каждой работой, имеющей определенный неизменный объем, связаны затраты на ее выполнение. Как правило, затраты на выполнение работы с неизменным ее объемом возрастают с уменьшением ее продолжительности и снижаются при увеличении ее продолжительности» [8, c. 329].

В связи с этим возможны варианты организации комплекса работ, отличающиеся продолжительностью его выполнения и затратами на его выполнение.

Для выбора наилучшего варианта служит оптимизация. Оптимальным считается тот вариант, который отвечает заданному критерию.

Оптимизация сетевого графика может осуществляться по следующим двум критериям [10, c. 123]:

минимизация времени выполнения комплекса работ при заданных затратах на это выполнение;
минимизация затрат на выполнение комплекса работ при заданном времени этого выполнения.

Оптимизация комплекса работ по времени сетевым графиком, сводится к сокращению продолжительности критического пути. Такая задача возникает тогда, когда критическое время выполнения комплекса работ превосходит срок Т₀, заданный оперирующей стороной. Сокращение времени выполнения комплекса операций требует осуществления определенных мероприятий или вложения каких-то средств.

В некоторых случаях сокращение может быть достигнуто за счет перепланировки сетевого проекта (т.е. изменения топологии сети).

Одновременно выполняемые работы, не лежащие на критическом пути с большими резервами времени, целесообразно выполнять последовательно, если такое выполнение допускается технологией.

«Освободившиеся при этом ресурсы можно использовать на критических работах, что приведет к ускорению их выполнения. Сокращение времени выполнения работ возможно также за счет автоматизации производственных процессов, улучшения организации работ, применения передовой технологии и других мероприятий» [8, c. 330].

Задачи оптимизации комплекса операций по времени решаются с привлечением дополнительных средств и с использованием внутренних резервов.

Таким образом, нельзя добиться выполнения комплекса работ одновременно в минимальные сроки и с наименьшими затратами.

Оптимизацию по времени можно провести двумя способами.

Первый способ заключается в уменьшении продолжительности выполнения работ, осуществляемых в нормальном режиме, начиная с тех, которые дают наименьший прирост затрат.

Второй способ заключается в увеличении продолжительности выполнения работ, осуществляемых в ускоренном режиме, начиная с тех, которые дают наибольший прирост затрат.

Глава 2. Описание проекта для автосалона «АСМОТО Славия»

Общество с ограниченной ответственностью «АСМОТО Славия» работает на автомобильном рынке г. Екатеринбурга с 1996 года. В 2004 году Компания «АСМОТО Славия» получила статус официального дилера Skoda.

ООО «АСМОТО Славия» – это автосалон, станция сервисного обслуживания и магазин оригинальных запасных частей для автомобилей.

Управленческой проблемой для ООО «АСМОТО Славия» является ослабление рыночных позиций и снижение объема продаж.

Текущее состояние: объем реализации новых автомобилей в ООО «АСМОТО Славия» в 2020 году составил на 25% меньше объемов продаж в аналогичном периоде 2019 года. Согласно выводам аналитиков агентства «Автостат» российский автомобильный рынок продолжит падение в 2021 и 2022 годах, при этом, критически низкий уровень продаж ожидается в 2021 году. Целевое состояние ООО «АСМОТО Славия»: рост выручки от реализации за счет предоставления дополнительных сервисных услуг.

Структура проблемы, которая состоит из причин, последствий и направлений решения показана на рисунке 1.

На основании ограничений по ресурсам выбирается одно из направлений решения проблемы – для повышения объема продаж и прибыльности, а также расширения клиентской базы, в ООО «АСМОТО Славия» предлагается к внедрению проект бенчмаркинга (конкурентами уже давно используется) создания отдела по реализации страховых продуктов, а именно полисов ОСАГО, КАСКО и полисов страхования недвижимого имущества.

Активные действия конкурентов по расширению спектра сервисных услуг

Повышение спроса на дополнительный сервис

Снижение потребительского спроса из-за девальвации национальной валюты

Снижение доли рынка

Снижение конкурентоспособности

Падение рентабельности

Причины

Последствия

Снижение объема продаж

Направления решения

Организация страхового брокера

Формирования системы сбыта страховых продуктов

Рекламное обеспечение

Рисунок 1– Структура проблемы ООО «АСМОТО Славия»^[1]

Т.е. проектом предусмотрена деятельность ООО «АСМОТО Славия» в качестве страхового брокера, создание с этой целью отдела по реализации страховых продуктов.

Целью проекта является организация отдела продаж страховых продуктов в ООО «АСМОТО Славия» к 1.05.2021 г., получение чистой прибыли за 2021 год не менее 900 тыс. руб.

Цель проекта по SMART:

конкретно, что хотим получить в результате проекта - повышение дохода автосалона;
как будете измерять (определять) достигли цели или нет – измерение по показателям роста дохода, а именно совокупный доход на конец 2021 г. – 5 млн. руб.;
действительно ли при достижении данной цели проблема будет решена – комплексная и эффективная система сбыта страховых продуктов способна сформировать дополнительный доход;
доказательством достижимости цели являются эффективные действия конкурентов по предоставлению дополнительных услуг в автосалонах;
за какой срок необходимо достичь цель – достичь цель необходимо в конце 2021 г.

Концептуальный план проекта ООО «АСМОТО Славия» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Спецификация проекта ООО «АСМОТО Славия»^[2]

Инициатор(ы) проекта	Учредитель ООО «АСМОТО Славия»
Планируемая дата начала проекта	05.04.2021 г.
Содержание проекта (Scope)
1. Обоснование целесообразности проведения проекта	Совершенствование обслуживание клиентов, предложение им страхования приобретенных автомобилей.
2. Цель(и) проекта	Стратегическая: повышение объема дохода через создание отдела по реализации страховых продуктов.
3. Ожидаемые результаты проекта	Получение дополнительного дохода в сумме от 5000 тыс. руб.
4. Продукт проекта	Отдел по реализации страховых продуктов.
5. Заинтересованные в развитии проекта стороны	Директор. Менеджеры различных уровней.
6. Ожидания заинтересованных сторон	Директор : достижение целей проекта с минимальными затратами. Менеджеры различных уровней: увеличение объемов деятельности и прибыли компании.

Продолжение таблицы 1

7. Риски проекта	Выход из бюджета проекта. Недостаток финансовых ресурсов. Ошибки в планировании работ по проекту. Противодействие системы управления. Изменение законодательства. Ошибки в организации работы по проекту. Недостаточная компетентность членов команды проекта
Ограничения проекта
1. Время исполнения проекта	Начало: 05.04.2021 г., завершение: 30.04.2021 г.
2. Затраты по проекту	Не более 2,5 млн. руб.
3. Организационные	Работы по проекту осуществляются в тесном контакте и под руководством Консультанта ООО «Престиж Консалтинг»
4. Критерии оценки успешности проекта	Функционирование Отдела по продаже страховых продуктов с 1.05.2021 г. Выполнение бюджета проекта Получение дохода за 2021 г. в размере 5 млн. руб.

Глава 3. Сетевое планирование проекта и определение критического пути в ООО «АСМОТО Славия»

Фазы реализации проекта создания отдела страхования в ООО «АСМОТО Славия»:

1. Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера.
2. Формирование системы коммуникаций с клиентами.
3. Формирование страховых продуктов.
4. Формирование системы мотивации персонала.
5. Формирование системы сбыта.
6. Рекламная кампания.
7. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM).

Рабочая структура проекта представлена на рисунке 2.

Регистрация и получение лицензии

СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СТРАХОВЫХ ПРОДУКТОВ

Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера

Формирование страховых продуктов

Формирование системы сбыта

Формирование системы мотивации персонала

Рекламная кампания

Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM)

Формирование системы коммуникаций с клиентами

Поиск и привлечение внешнего маркетолога

Определение целевого потребителя и его потребностей

Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах

Настройки обратной связи с клиентами

Выбор и разработка страховых продуктов

Внедрение новых страховых продуктов, документационное обеспечение

Поиск, отбор и наем сбытового персонала

Обучение и подписание контрактов со специалистами по сбыту

Формулировка и документальное закрепление принципов и критериев оценки качественного предоставления услуг

Создание системы премий и поощрений работников

Ознакомление персонала с новой системой мотивации и регламентом качества обслуживания

Развитие сайта компании

Внедрение системы акций и PR-мероприятий

Создание печатной рекламной продукции

Создание системы аудита процесса предоставления услуг

Внедрение системы контроля за качеством обслуживания

Рисунок 2 – Декомпозиция работ по проекту

Декомпозиция работ по проекту выполнена в таблице 2.

Таблица 2

Декомпозиция работ по проекту^[3]

Уровень декомпозиции	Содержание пакета работ
I	1. Регистрация страхового брокера и проведение позиционирования страхового брокера
II	1.1.1. Регистрация и получение лицензии
III	1.1.2. Поиск и привлечение внешнего маркетолога
III	1.1.3. Определение целевого потребителя и его потребностей
II	1.2. Формирование системы коммуникаций с клиентами
III	1.2.1. Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах
III	1.2.2. Настройки обратной связи с клиентами
II	1.3. Формирование страховых продуктов
III	1.3.1. Выбор и разработка страховых продуктов
III	1.3.2. Внедрение новых страховых продуктов, документационное обеспечение
II	1.4. Формирование системы мотивации персонала
III	1.4.1. Формулировка и документальное закрепление принципов и критериев оценки качественного
III	1.4.2. Создание системы премий и поощрений
III	1.4.3. Ознакомление персонала с новой системой мотивации и регламентом качества обслуживания
II	1.5. Формирование системы сбыта
III	1.5.1. Поиск, отбор и наем сбытового персонала
III	1.5.2. Обучение и подписание контрактов со специалистами по сбыту
II	1.6. Рекламная кампания
III	1.6.1. Развитие сайта компании
III	1.6.2. Внедрение системы акций и PR-мероприятий
III	1.6.3. Создание печатной рекламной продукции
II	1.7. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания клиентов (внедрение CRM)
III	1.7.1. Создание системы аудита процесса
III	1.7.2. Внедрение системы контроля за качеством обслуживания

На рисунке 3 выполнено сетевое планирование работ по проекту.

$C:\Users\Дениска\Desktop\5555.png$

Рисунок 3 – Сетевое планирование проекта

Начало работ по проекту 05.04.2021 г., завершение работ по проекту 30.04.2021 г.

Диаграмма Ганта показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Диаграмма Ганта^[4]

Сетевой график проекта представлен на рисунках 5-7.

$C:\Users\Дениска\Desktop\66666.png$

Рисунок 5 – Сетевой график проекта (1 часть)

$C:\Users\Дениска\Desktop\7777.png$

Рисунок 6 – Сетевой график проекта (2 часть)

$C:\Users\Дениска\Desktop\88888.png$

Рисунок 7 – Сетевой график проекта (3 часть)^[5]

СРМ-график проекта представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 – Сетевой график проекта СМР с расчетами по сетевой модели^[6]

В данном случае имеются несколько критических путей:

Критический путь №1:(1,2)(2,3)(3,4)(4,6)(6,7)(7,8)(8,9).

Критический путь №2:(1,2)(2,3)(3,4)(4,6)(6,7)(7,9) – на сетевом графике выделен жирной линией.

Продолжительность критического пути: 43 дня.

Таким образом, концептуальным планом проекта предусмотрена деятельность ООО «АСМОТО Славия» в качестве страхового брокера, создание с этой целью отдела по реализации страховых продуктов.

Организационная структура команды проекта представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Организационная структура команды проекта^[7]

Каждый участник проекта внедрения отвечает за порученные ему обязательства и задания. Задания для каждого исполнителя проекта определяются детальным Календарным планом-графиком. Детальный Календарный план-график для исполнителей-участников основной команды и команды поддержки проекта внедрения согласуется с Директором проекта, для команды поддержки проекта внедрения согласуются с руководителем проекта и руководителем предприятия.

Для организации работы отдела продаж страховых продуктов необходимо привлечение персонала в количестве девяти человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен владеть необходимым опытом работы в данной сфере услуг.

Руководитель.
Четыре менеджера по продажам.
Один администратор.
Один бухгалтер.
Одна уборщица.
Один охранник.

Организационная структура отдела продаж страховых продуктов представлена на рисунке 10.

Администратор

Руководитель отдела

Администратор

Обслуживающий персонал

Гл. бухгалтер

Менеджеры

Курьер

Уборщица

Рисунок 10 – Организационная структура ООО «АСМОТО Славия» ^[8]

Для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести оборудование представленное в таблице 3.

Таблица 3

Смета капитальных расходов на организацию отдела продаж страховых продуктов^[9]

№п/п	Ресурсы	Потребность, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1	Компьютеры и программное обеспечение	6	32000	192000
2	Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер, факс)	1	11000	11000
3	Телефон	1	2000	2000
4	Стол, оборудованный для работы за компьютером	6	5000	30000
5	Вспомогательный стол для оргтехники	1	3500	3500
6	Стул для работы за компьютером	6	2000	12000
7	Стул для посетителей	2	900	1800

Продолжение таблицы 3

№п/п	Ресурсы	Потребность, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
8	Учебно-методическая литература	-	1500	1500
9	Канцтовары и прочие принадлежности		6000	6000
	Всего		0	259800

Сведения о комплектовании штата и размера оклада представлена в таблице 4.

Таблица 4

Команда проекта ООО «АСМОТО Славия» и оплата труда^[10]

№ п / п	Должность	Количество лиц	Источник привлечения	Оклад в мес. руб.
1	Менеджер проекта	1	Кадр. Агентство	25000,0
2	Юрист	1	Кадр. Агентство	22500,0
3	Финансовый менеджер	1	Кадр. Агентство	20000,0
4	Бухгалтер	1	Кадр. Агентство	20000,0
5	ИТ-специалист	1	Кадр. Агентство	20000,0
6	Менеджер по персоналу	1	Кадр. Агентство	20000,0
7	Маркетолог	1	2Кадр. Агентство	20000,0
	ИТОГО			149500,0

Расходы на оплату труда в месяц – 147,5 тыс. руб., в год – 1530 тыс. руб. отчисления в соц. фонды: 1530*0,26 = 397,8 тыс. руб.

Расходы на аудит информационной системы ООО «АСМОТО Славия» специалистами ООО «РЕЛЭКС» (интегратор СУБД Линтер) представлены в таблице 5.

Таблица 5

Стоимость аудита информационной системы и обучения персонала ООО «АСМОТО Славия»

Направления деятельности	Стоимость, тыс. руб.
Локальная сеть	1000,0
Сервера	5000,0

Продолжение таблицы 5

Направления деятельности	Стоимость, тыс. руб.
Периферийные устройства	5000,0
Активное сетевое оборудование	5000,0
Инсталляция	1000,0
Обучение персонала	2000,0
ИТОГО	19000,0

Стоимость СУБД «Линтер» на 1 рабочее место составляет 99 дол. США, по курсу на 5.06.16 – 62,96 руб.

Таким образом, стоимость установки 6 комплектов СУБД «Линтер» составит:

6 * 62,96*99 = 37,4 тыс. руб.

Смета инвестиционных затрат представлена в таблице 6.

Таблица 6

Смета инвестиционных затрат по проекту^[11]

Статьи затрат	Тыс. руб.	%
Капитальные затраты	259,8	11,6
Оплата труда команды проекта	1530	68,2
Отчисления в соц. фонды	397,8	17,7
Аудит информационной системы и обучения персонала	19	0,8
СУБД «Линтер»	37,4	1,7
Итого:	2244	100,0

Общие затраты составят: 259800+1530000+397800+19000+37400 = 2244 тыс. руб.

Таким образом бюджет проекта (инвестиционные затраты) составляют 2244 тыс. руб.

Необходимо определить текущие затраты на функционирования отдела.

Расходы на оплату труда персонала отдела представлены в таблице 7.

Таблица 7

Расходы на оплату труда персонала отдела ООО «АСМОТО Славия»^[12]

Персонал	Численность	З/п на мес., тыс. руб.	Фонд з/п на мес. тыс. руб.	Фонд з/п на год. тыс. руб.
Руководитель	1	30	30	360
Менеджеры	4	30	120	1440
Администратор	1	20	20	240
Охранник	1	18	18	216
Бухгалтер	1	20	20	240
Уборщик	1	15	15	180
	8		223	2676

Месячный фонд оплаты труда персонала ООО «АСМОТО Славия» составляет 223 тыс. руб., годовой - 2676 тыс. руб.

Отчисления в социальные фонды (26%): 2676*0,26 = 695,8 тыс. руб.

Амортизация по прямолинейному методу (срок 5 лет) составляет 52 тыс. руб. (259800/5).

Расходная часть по рекламе приведена в таблице 8.

Таблица 8

Бюджет затрат на рекламу и продвижение^[13]

Статья расходов по рекламе	Стоимость, тыс. руб.
Создание и продвижение сайта	30,0
Ежемесячное обслуживание сайта	10,0
Итого	40,0
Изготовление листовок 1 тыс. шт.	2,0
Изготовление буклетов 1 тыс. шт.	2,5
Распространение листовок	5,0
Итого	9,5
Услуги PR-кампании	15,5
Всего	65,0

Прочие операционные затраты на функционирование отдела прогнозируются на уровне 25% от фонда оплаты труда и составляют:

2676*0,25 = 669 тыс. руб.

Общие операционные затраты на функционирование отдела представлены в таблице 9.

Таблица 9

Смета операционных затрат функционирования отдела ^[14]

Статьи затрат	Тыс. руб.	%
Оплата труда	2676	65,4
Отчисления в соц. фонды	695,8	17,0
Амортизация	52	1,3
Прочие операционные затраты (реклама, аренда, др. расходы)	669	16,3
Итого:	4092,8	100,0

Экономический эффект от внедрения отдела продаж страховых продуктов в отображается в конкретных цифрах.

План продаж страховых продуктов и комиссионное вознаграждение страхового брокера показаны в таблице 10.

Таблица 10

План продаж страховых продуктов и комиссионное вознаграждение^[15]

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	2025 год	2026 год
Объем продаж страховых продуктов, полисов
ОСАГО	580	609	639	671	705
КАСКО	310	326	342	359	377
Недвижимое имущество	180	189	198	208	219
Средняя стоимость страховых продуктов, полисов
ОСАГО	21	21,6	22,3	22,9	23,6
КАСКО	60	61,8	63,7	65,6	67,5
Недвижимое имущество	25	25,8	26,5	27,3	28,1
Объем денежных поступлений от реализации страховых продуктов, тыс. руб.
ОСАГО	12180	13172,7	14246,2	15407,3	16663,0
КАСКО	18600	20115,9	21755,3	23528,4	25446,0
Недвижимое имущество	4500	4866,8	5263,4	5692,4	6156,3
Итого денежные поступления	35280	38155,3	41265,0	44628,1	48265,3
Комиссия, 15%, тыс. руб.	5292,0	5723,3	6189,7	6694,2	7239,8

При прогнозе объема реализации страховых услуг проведена индексация на 5%-ный ежегодный рост, а стоимость страховых продуктов проиндексирована на 3%-ный темп инфляции.

На основе расчетных данных составим отчет о финансовых результатах представленный в таблице 11.

Таблица 11

Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.^[16]

Показатели	2022 год	2023 год	2024 год	2025 год	2026 год
Чистая выручка (комиссионные)	5292	5723,3	6189,7	6694,2	7239,8
Затраты на операционную деятельность	4092,8	4297	4512	4738	4975
Прибыль налогооблагаемая	1199,2	1425,9	1677,4	1956,3	2265,0
Налог на прибыль 20%	239,8	285,2	335,5	391,3	453,0
Чистая прибыль	959,4	1140,7	1341,9	1565,0	1812,0

Затраты на операционную деятельность по годам проиндексированы на 5%-ный прирост, в зависимости от роста объема продаж.

Чистая прибыль в первый год реализации проекта составит 959,4 тыс. руб., во второй год чистая прибыль составит 1140,7 тыс. руб., в третьем году реализации проекта, чистая прибыль составит 1341,9 тыс. руб., четвертый и пятый года – 1565 тыс. руб. и 1812 тыс. руб.

Для оценки инвестиционной привлекательности инновационного составлен отчет о движении денежных средств по проекту, учитывая 5-летний период прогнозирования (Таблица 12).

Таблица 12

Отчет о движении денежных средств по проекту, тыс. руб.^[17]

	2022 год	2023 год	2024 год	2025 год	2026 год
Притоки	959,4	1140,7	1341,9	1565	1812
Оттоки	-2244	0	0	0	0
Сальдо (нарастающим итогом)	-1284,6	-143,9	1198	2763	4575

Таким образом, составлен прогноз движения денежных потоков по проекту создания отдела продаж страховых продуктов в ООО «АСМОТО Славия». Исходя из таблицы 12, можно сделать вывод, что ООО «АСМОТО Славия» начнет получать прибыль только с третьего года функционирования отдела.

Заключение

Сетевое планирование – одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения планов и долгосрочных комплексов проектных, плановых, организационных и других видов деятельности предприятия, обеспечивает следующую оптимизацию разработанного графика на основе экономико-математических методов и компьютерной техники.

В курсовой работе рассмотрено сетевое планирование проекта создания отдела по продаже страховых продуктов в ООО «АСМОТО Славия», которое является официальным дилером автомобилей ŠKODA в Екатеринбурге.

Цель проекта – организация отдела, который будет осуществлять реализацию страховых полисов юридическим и физическим лицам. Рассмотрены основные разделы проекта расширения ООО «АСМОТО Славия».

Применение системы сетевого планирования Microsoft Project по этапам жизненного цикла проекта в ООО «АСМОТО Славия» способствовало разработке оптимального варианта плана управления проектом. Оценка экономической эффективности проекта на прединвестиционной стадии позволила сделать вывод, что экономическая эффективность данного проекта для ООО «АСМОТО Славия» достаточно высока. В качестве источников финансирования текущей производственной деятельности выступают устойчивые пассивы предприятия. На завершающей фазе проекта в задачу руководства предприятием входит организация стратегического контроля достижения намеченных показателей эффективности деятельности отдела продажи страховых продуктов при тесном взаимодействии с соответствующими структурными подразделениями.

В курсовой работе были выполнены следующие задачи:

исследованы теоретические основы сетевого планирования;
разработан концептуальный план проекта на предприятии;
выполнено сетевое планирование проекта.

БИБЛИОГРАФИЯ

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2010.
Допира Р.В., Кордюков Р.Ю., Беглецов А.А., Сергиенко С.В. Метод сетевого планирования разработки сложных технических систем//Программные продукты и системы. – 2014. – № 106. – С. 22-26.
Заренков В.А. Управление проектами. Учебное пособие. – М: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2014.
Исследование операций в экономике [Текст]: [учеб, пособие по экон. специальностям и направлениям] / [Н. Ш. Кремер и др.]: под ред. Н. Ш. Кремера. - 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2011.
Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 2. – С. 118-131.
Олейник П.П., Вотякова О.Н. Особенности календарного планирования при реконструкции линий электропередачи // Научное обозрение. – 2014. – № 11. – С. 339-341.
Организация, планирование и управление проектированием и строительством: учебник для вузов / В.А. Варежкин, П.С. Нанасов, Г.С. Нижниковский и др.; под ред. В. А. Варежкина. – М. : Стройиздат, 2010.
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА/А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – С. 69.
Разу М.Л. Управление проектом: основы проектного управления . – М: КНОРУС, 2010.
Рач В.А. Проектная деятельность в современных условиях. //Корпоративные системы. №5. – 2004. – С. 11-14.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Е.В. Фрейдина; под ред. Ю.В. Гусева. 5-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2013.
Эрик Верзух. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. М.: Диалектика. – 2011.

Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑