Выбор стиля руководства в организации( Теоретические аспекты руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия и уровень его социально-психологического климата во многом зависит от принятых в нем норм поведения и стиля руководства. Стиль управления предприятием является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, влияющие не только на климат внутри организации, но и на ее продуктивность и конкурентоспособность на рынке. Само понятие стиль руководства в организации рассматривается достаточно в широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Ведь от выбранного стиля во многом зависит эмоциональное состояние сотрудников, их продуктивность и преданность организации.

Актуальность данной темы заключается непосредственно в том, что нужно уметь грамотно выбирать стиль управления, который будет эффективен. Ведь от выбранного стиля во многом зависит эмоциональное состояние сотрудников, их продуктивность, преданность организации и скорость адаптации в коллективе.

Управление персоналом занимает одно из главных мест в системе управления предприятием. Методологически, эта сфера управления обладает специфическим аппаратом и имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, включающие в себя специальные процедуры и методы, такие, как аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Социально-психологический климат рассматривается как качественная сторона межличностных отношений, проявляемых в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

Курсовая работа будет посвящена сущности концепции управления организацией, причинам выбора стиля руководства в организации, анализу социально-психологического климата и его структуре.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Раскрыть понятие руководитель и руководство;
• Изучить классификацию подходов к руководству;
• Изучить понятие личности руководителя;
• Рассмотреть различные стили руководства.

1 Теоретические аспекты руководства

1.1 Руководство в организации

Руководство - это механизм, который направляет усилия коллектива или личности на выполнение общих задач.

Руководить (в бизнесе) - способность заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, которые стоят перед организацией.

Руководство, если рассматривать его как единый процесс, может быть разделено на отдельные действия и шаги руководителя. Эти действия и шаги направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство прямо связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность сотрудников следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

• Степенью понимания смысла распоряжения;

• Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

• Качеством руководства;

• Наличием мотивации.

Одним из элементов руководства несомненно является наличие общей цели. На достижение этой цели направляются совместные усилия. Личностные цели отдельных индивидов заставляют руководителя или выполнить их для решения общей задачи, или подчинить их достижению общей цели (цели индивида подчиняются целям всей группы или не мешают достижению этих целей). Для того, чтобы подчинить цели индивида, руководитель должен использовать всю свою энергию, в исключительных случаях допускается использование власти. [7]

Не взирая на то что, руководство – один из главных компонентов эффективного менеджмента, эффективные лидеры являются одновременно и эффективными управляющими не всегда. Об эффективности лидера можно судить по тому, как или в какой степени он или она влияют на других. В то же время, эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Для примера, влиятельный неформальный лидер может организовать предприятие так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары, или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр делают следующее различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить, как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». [9]

Управляющий становится главой организации в результате намеренного действия формальной организации, а именно - делегирования полномочий. Лидерами, в то же время, становятся не по воле организации, даже если возможности вести за собой людей тоже можно увеличить последствием делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их непосредственный руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. В тоже время, действия лидеров не всегда ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Довольно часто руководитель является лидером абсолютно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации есть человек, который одновременно является и лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Основной его целью является влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. При определении понятия лидерства в организации многие авторы пытались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Даниель Катц и Роберт Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». [9] Однако Питер Друкер, в своем определении лидерства, развивает мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки. [5]

Для более быстрого и эффективного достижения цели менеджер обязан координировать работу и мотивировать персонал на ее выполнение. Подход к мотивации персонала, в данном случае заключается в том, чтобы выборочно использовать тот единственный вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам и будет применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знания характера, темперамента, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации отдельной группы существуют определенные аксиомы и менеджеру необходимо знать и придерживаться их.

Правильно созданная руководителем группа - если занимаемые официальные должности соответствуют способностям, которые проявляют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров - работает четко, без сбоев, и, в тоже время, большинство проблем решает без конфликтов. Она заинтересована непосредственно в конечном результате. Воодушевленная главной идеей группа всегда добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за следующую новую задачу, которую руководство поставило перед ней.

В своей сути, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются основной характеристикой менеджера.

При изучении управление, многие ученые хотели определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Несомненно, личность менеджера играет крайне важную роль в управлении организацией. Руководитель выполняет определенные функции, нацеленные на процветание организации, а именно: он или она оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы, которая крайне важна для создания и последующей работы группы. Но, в тоже время, может создаваться атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, что негативно влияет на продуктивность отдельно взятой группы. В свою очередь, атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности способствует противоположному. Очевидно, что очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2 Классификация подходов к руководству персоналом

Умение руководить группой или целой организация нельзя получить в школе, колледже или вузе. Умение руководить есть прирожденное свойство человека, которое можно лишь развивать и совершенствовать в течение жизни. В частности, приобретая для этого необходимые знания, навыки и опыт. Так же необходимо постоянно переосмысливать личный опыт, основываясь на полученных новых знаниях и тенденциях.

Для того, чтобы руководство было успешным, необходим учет постоянно изменяющихся условий жизни и деятельности людей. Не маловажен так же будет и учет степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Все вышеперечисленные обстоятельства почву того, что принято называть подходом к руководству. Под подходом к руководству в данном случае понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В процессе существования технократический подход к руководству условно можно выделить три периода:

1. Ранний технократизм – основывался на принципе того, что человек есть придаток машины. Основываясь на этом, всегда в первую очередь рекомендовалось совершенствовать непосредственно технику, а уже потом обращать внимание на сотрудников.

2. Классический технократизм, в свою очередь, признавал человека в производстве равным по значению машине. Именно это дало возможность осуществить рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма. Так же классический технократизм заставил принимать меры, направленные на улучшение условий труда. Но, в тоже время, здесь полностью игнорировалась личность самого сотрудника.

3. Гуманистический технократизм, со своей стороны, подразумевал под собой уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное. Все это создавало психические перегрузки, которые влекли за собой нежелание добросовестно выполнять свои обязанности. За ними следовала безответственность и, в целом, неэффективное использование возможностей сотрудников.

Только в конце ХХ века все большую популярность стал обретать гуманистический подход к руководству. В отличие от технократизма, он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на каждую личность. В рамках этого подхода организация работы персонала и управление им все больше было нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

1.3 Личность руководителя

В настоящее время, личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые включают в себя: биографические характеристики, способности и черты личности. [8]

1.Возраст руководителя. В тех или иных видах, проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Проанализировав материалы, которые были собраны Таканори Коно, можно сказать, что средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года. В то же время, американские коллеги несколько моложе, а именно 59 лет. Ли Якокка, рассуждая о данной проблеме, говорил следующее: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.» Иначе говоря, возраст есть ни что иное, как многолетний опыт. Это не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе включающая в себя и руководителя.

Учитывая вышесказанное, не нужно понимать, что только зрелый возраст и многолетний опыт дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые основатели. Стив Джобс, американский предприниматель, изобретатель и промышленный дизайнер, который стал прародителем эры информационных технологий, на момент основания Apple Inc., ему был всего 21 год. Он зарекомендовал себя не только как провидец в области информационных технологий, но и как грамотный руководитель, который обладал необходимыми знаниями и способностями к управлению корпорацией. Так же им была основана компания Pixar Animation Studios, ныне входящая в The Walt Disney Company. И таких примеров не мало, достаточно так же вспомнить Марка Цукерберга – основателя социальной платформы Facebook – и Павла Дурова – основателя Вконтакте.

Делая вывод, можно сказать, что возраст руководителя не может и не должен быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять организацией. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. [8]

2. Пол руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены особенностям модели женского поведения. Это можно объяснить тем, что в жизни современного общества крайне трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной роли. Уже сейчас женщины, занимающие посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии стали обыденностью.

В то же время, исследователи отмечают, что в определенных видах деятельности, которые требуют от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Именно поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют к этому малую склонность, нежели чем мужчины. В свою очередь объясняется это тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а также у них больше стремление обладать преимуществом в группе. Кроме того, особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения, которое принято в отдельно взятом обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Кроме того, исследователи так же определили еще одно существенное отличие между мужчинами и женщинами менеджерами. Оно заключается в том, что женщины проявляют больший интерес к отношениям между людьми. Так же, женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, из чего следует то, что они так же превосходят и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, при всем вышесказанном, на сегодняшний день невозможно с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Процент женщин-руководителей слишком не высок относительно мужчин-руководителей. [8]

3. Социально экономический статус и образование. Конкретно эти характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразным спектром знаний в области управления и бизнеса, а также знаниями в области специальных наук, связанных с деятельностью компании и иностранными языками. На сегодняшний день, подавляющее число руководителей стремятся овладеть не только специальными знаниями, но и экономическими и юридическими. В том числе и в нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. В основном этому способствует сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель, который является лицом организации, должен в совершенстве владеть хотя бы общепринятым английским языком. Кроме того, повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально-экономический статус человека может оказывать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Но многие руководители (например, уже вышеупомянутые Стив Джобс, Марк Цукерберг и Павел Дуров) начинали свой путь с самого начала и покорили высокие вершины бизнеса. Именно поэтому можно смело утверждать, что менеджером может стать любой человек. [8]

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие и специфические. К первым можно отнести интеллект, вторые, в свою очередь, включают в себя знания, умения и т.д. Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности - интеллект. Американский индустриальный психолог Е. Гизели еще в 60-е годы прошлого столетия, при обследовании группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, а это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но нужно учитывать, что все эти данные не являются и неопределенны каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, которые были проведены Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что существует взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы, на которую оказывают воздействие и другие факторы. К этим факторам относят: мотивацию и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством может привести в следствии к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. При этом не стоит приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [8]

Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу черт личности, которые наиболее часто упоминаются в исследованиях, относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость и общительность.

Способность влиять на людей. Руководителю обязан обладать данной характеристикой, так как невозможно представить, как можно эффективно управлять людьми, не имея на них никакого влияния. При этом, влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Также оно должно в основе своей содержать справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно чувствуют подчиненные, которые, в случае уверенности руководителя, ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность и уверенность в завтрашнем дне. Именно поэтому определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не вызывает доверия и уважения к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. [8]

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Данная характеристика проявляется в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя понижает чувство уверенности у подчиненных, как следствие, происходит снижение их деловой активности. Работники становятся вынуждены вступать в борьбу с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Кроме того, эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров и негативно сказываться на имидже организации. Также постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, их сдерживание может обернуться неприятными для личности последствиями, а именно неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями такими, как гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Именно поэтому руководитель должен обращать особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снимать напряжение можно путем физических нагрузок, общением с друзьями и близкими людьми, увлечением всевозможными хобби. Например, в Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является способность руководителя видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость – одни из важнейших черт современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине пути, он должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [8]

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно видим в повседневной жизни. Руководитель должен выбирать ситуации, во время которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, потому что именно он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика определенно является важной личностной чертой руководителя, которая обеспечивает ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Конечное решение руководитель принимает всегда сам, не смотря на советы на окружающих его людей. Самостоятельность руководителя прямо пропорциональна его независимости. При этом не исключается необходимость прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Необходимо, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие вопросы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также умел поддерживать это качество в подчиненных. При этом чрезмерная независимость руководителя в один момент может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализующаяся таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. Основываясь на научных исследованиях, более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть на достаточно высоком уровне. Многие деловые связи, так же, как и руководство подчиненными, начинается с общения. [8]

Согласно последним опросам менеджеров, удалось выявить ряд характеристик, которые необходимы для успешного ведения дел в организации. В качестве примера можно сравнить навыки руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах наивысшего уровня. Конкретно эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические знания в практику хозяйственной деятельности.

Навыки, которыми должен обладать президент промышленной японской компании включают в себя энергичную инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широту взглядов, глобальный подход; упорную работу и непрерывную учебу; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников основываясь на правильной расстановке и справедливых санкциях; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.[8]

Факторы для успешной деятельности финских менеджеров включают в себя умение создавать результаты и желание много работать для достижения этих результатов; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать их в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, который приветствует сотрудничество; умение принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, которые происходят как внутри организации, так и за ее пределами и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.[8].

1.4. Категории поведения руководителя Г. Юкла

В последние годы Гарри Юкл внес важный вклад в изучение деятельности руководителя. Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список используется при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Эти категории помогают им понять, что именно должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволила менеджерам создавать не только правильный образ руководителя, но и просчитать правильность различных действий. Все это нацелено на выведение процесса производства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, которые осуществляются с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса. Они так же включают в себя и контроль.

2.Чуткость, внимательность.

Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Руководитель для сохранения и укрепления своей позиции, должен быть предельно внимательным к его членам, должен быть строг и объективен. Он также должен оказывать определенную поддержку людям, верящем в него.

3. Воодушевление.

Данная черта всегда характеризует руководителя строго с положительной стороны, если он обладает ею. Это есть способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, способность вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий. Она является залогом успеха всего дела.

4.Похвала и признание.

При использовании такого метода, поощрение служащих является залогом эффективности всего производства. Руководитель выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за особый вклад в производство, выражает уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель выражает свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т.д.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам, касающихся ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. 7.Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, при этом распределяет часть ответственности. Члены коллектива сами решают то, как правильно подойти к выполнению порученных им работ. 8. Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, что конкретно он хочет видеть от каждого из них.

9. Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, которые происходят в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Он также доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством и информацию о проведении общественных акций, встреч и конференциях. 12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Беря на себя эту инициативу, он должен доводить ее до конца.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий.

Руководитель обеспечивает четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекает к этому процессу подчиненных, объясняет, как важна для производства четкая координация работ. [7]

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все для того, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель обязан стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он проводит определенную профилактическую работу. В том случае, если избежать такой ситуации не получилось, то решение проблемы снова ложиться на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика.

Каждый управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуацией, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. [7]

Работа Юкла позволяет увидеть влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели достаточно большой перечень различных личных характеристик руководителя, способствующих его эффективной работе. При этом для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для хорошего руководства необходим какой - то определенный минимум. При этом, что именно представляет собой этот минимум, и из каких конкретно личностных особенностей он должен складываться - сказать трудно или даже невозможно. Каждый руководитель сам делает выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.5 Стиль руководства

Само слово «стиль» происходит от греческого языка. Изначально оно обозначало стержень, предназначенный для писания на восковой доске. Впоследствии употреблялось в значении «почерк». Из этого можно сделать вывод, что стиль руководства – это фактически «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Также под стилем управления понимается манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Видно, что стиль и метод руководства существуют в единстве. Стиль являет собой форму реализации методов руководства, которая принята данным менеджером, основываясь на его личной, субъективно–психологической характеристике.

Каждому методу руководства подходит определенный стиль управления. Каждый метод, в свою очередь, для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами, и каждый метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль, как явление производственного порядка, в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и может вступать с ним в противоречия. Т.е. из-за определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. [3]

Общность методов и стиля руководства находится в том, что стиль есть одна из форм реализации метода. Менеджер, с присущим ему стилем руководства, в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Исходя из этого, стиль руководства есть явление строго индивидуальное, т.к. именно стиль определяется определенными характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется он личными качествами менеджера.

Кроме того, в процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, который повторить в деталях практически невозможно. Не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. [4]

Выделяется 4 основных фактора, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, но и непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Проще говоря, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей и задач. Каждый управляющий есть уникальная личность, которая обладает определёнными способностями. Каждый руководитель создает тот стиль управления, который он применяет на практике. При этом руководитель учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Он представляет собой социальное явление из-за того, что в нем отражено мировоззрение и убеждения руководителя. Так же стиль во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. Классификация стилей руководства

2.1 “Одномерные” стили руководства

Используя для анализа различные источники можно создать разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили есть стили, характеризующиеся каким-то единственным фактором, к которым относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты и определил три стиля руководства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позже были попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства стали обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства нужно с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению включают в себя утверждения о том, что подчиненные ведут себя так, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначально двигателем поставленной цели являются желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, то он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. При этом, если действия руководства отличаются неуверенностью, то это приводит к перестраховке и, как следствие, тормозит развитие.

Работы Мак Грегори помогают менеджерам избежать неуверенности в себе и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория Y. [7]

Теория Х описывает тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения и напоминать о возможности наказания.

Руководители, которые придерживаются данной позиции по отношению к своим подчиненным, ограничивают степень их свободы, автономии в организации и стараются не допускать сотрудников к участию в управлении компанией. Данный тип руководителей стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу. Это позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, очень строгая так как каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель данного типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7]

Теория Y описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются на базисе партнерских и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория являет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

• Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность;
• Когда члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль и делают все возможно, чтобы достигнуть цели;
• Награда за работу соответствует тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся обоих теорий. При этом каждый менеджер сначала оценивает возможность применения теории Y в тех условиях, в которых находится организация, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют и такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но при этом мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, который придерживается теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, которые соответствуют теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низко квалифицированные работники, которые требуют постоянного надзора и контроля, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места и поощрять коллективный труд. Кроме того, теория Y позволяет достичь высокого уровня квалификации персонала. [7]

В рамках “одномерных” стилей управления рассматривают две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, которая была предложена К. Левиным, и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства отдается свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства по этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше до того, как М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. [схема 1]

Схема 1. Автократично - либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: “эксплуататорский” и “благожелательный”.

“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать. В качестве основной формы стимулирования использует наказание. [1]

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, то психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. [1]

Появление руководителя-автократа обусловлено особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, обладающие завышенными представлениями касающихся собственных способностей и сильным стремлением к престижности и власти. По темпераменту это холерики.

Коллегиальный стиль руководства используется в организации, характеризующейся высокой степенью децентрализации полномочий и активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: “консультативную” и “партисипативную”. В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. [1]

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский) заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля, самостоятельно принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. При этом, они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение такого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, выполняющихся высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Эффективность данного стиля зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

При этом, такой стиль может превратиться в бюрократический, если руководитель совсем отстраняется от дел. В этом случае он передает все управление в руки независимых руководителей, управляющих коллективом от его имени, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, но на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться несколькими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. [1]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Для того, чтобы оценить эффективность каждого из стилей управления, Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Этот коэффициент определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По мнению Р. Лайкерта, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Исходя из этого, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения относительно принуждения.

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Однако более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, относительно демократичного. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными. [5]

В конечном счете, исследования Левина основывались на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.3. Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке

Руководитель, который сосредоточен на работе, заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противовес первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, который сосредоточен на человеке. Люди являются главной заботой такого руководителя. Внимание его акцентируется на повышении производительности труда, при этом используя совершенствование человеческих отношений. Максимально участвовать в принятии решений позволяет именно данный тип руководителя. При этом он избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных и, кроме того, помогает подчиненным решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Стиль руководства ориентирован либо на работу, либо на человека. Именно такой вывод сделал Лайкерт после проделанной работы. Стиль руководства, который сосредотачивается на человеке, повышает его производительность труда. Но, в то же время, такой стиль управления не всегда является оптимальным поведением для руководителя. [5]

В качестве продолжения своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.

Руководители, относящиеся к эксплуататорско-авторитарной стилю, имеют характеристики автократа. Второй базовый стиль руководства называется благосклонно-авторитарной. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но при этом они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом, в благосклонно-авторитарном стиле, руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители, придерживающиеся третьего базового стиля, который называется консультативно-демократическим, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, при этом многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Последний, четвертый базовый стиль, который называется демократическим. Этот стиль характеризуется групповым принятием решений и участием работников в разработке и выполнении решений. Такой тип руководителей полностью доверяет подчиненным. Их взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители в первую очередь ориентированы на человека, в противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарному стилю, ориентированным на работу. Лайкерт считает, демократический стиль является наиболее эффективным. [5]

Все это были “одномерные” стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Это классические модели. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области.

2.4 Многомерные стили руководства Р. Танненбаума и У. Шмидта

В условиях современного мира, успех дела можно определить не только видом отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, предоставляемой им, но и целым перечнем других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих и переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним. [1]

Сначала зародилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах. Один из подходов ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений. В свою очередь другой подход ориентируется на создание надлежащих организационных и технических условий, способные полностью раскрыть способности человека. [6]

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате проведенных исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Перед тем как решить какими должны быть действия, в различных ситуациях, руководителю нужно рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера - руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы о подчиненных - руководитель должен оценить склонность своего коллектива к независимости и ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Одной из важных особенностей, учитывать которую при выборе стиля поведения необходимо - причина возникшей проблемы. Нужно обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи, скомбинировавшие эти три серии вопросов, создали континуум стилей руководства на этой основе. Он помогает менеджеру увидеть все возможные варианты выбора поведения. Начиная от абсолютно авторитарного, заканчивая полностью демократическим. [7]

Авторитарный режим –менеджер имеет полную власть и для него отсутствуют преграды для ее использования; он сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, при этом не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен. [7]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.

Возможные последствия использования данного стиля: человек становится зависимым от коллектива и теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях могут быть проблемы при принятии решений. [7]

Режим безынициативного руководства – это когда менеджер не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель и не принимают порядок. При этом они легко поднимают мятеж ислабо организованы.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Отсутствует структура в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах спокойная и доброжелательная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. При этом также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7]

2.5 Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична с моделью Фидлера и имеет общие черты с теорией ожидания, которая относится к мотивации. Она была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Также, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Ниже приведены приемы, при помощи которых руководитель влияет на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• Направление усилий, подчиненных на достижение цели;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [5]

Эта модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

В том случае если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Если сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, нужно использовать “инструментальный” стиль, который схож со стилем, ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, в том случае если от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание и предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать и создавали необходимые условия труда.

Стиль, ориентированный на «достижение», используется если подчиненные стремятся высоким результатам и уверены, в возможности их достижения. Руководитель обеспечивает необходимые условия и ставит посильные задачи, ожидая, что сотрудники стремятся к их самостоятельному решению.

Стиль руководства, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные хотят реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В том случае, если ситуации неоднозначные, то лучше использовать “инструментальный” стиль. При использовании данного стиля, руководитель лучше видит ситуацию и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. В том случае, когда задачи будут структурироваться, нужно переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогично, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Данный стиль поддержки уместен в том случае, если задание не удовлетворяет подчиненных. [2]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отлична от всех остальных тем, что она не содержит попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Она основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.6 Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер - один из первых экспертов по управлению, считавший, что эффективность стиля управления может быть оценена только в том случае, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он полагал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов, который может помочь определить эффективность управления, есть степень лояльности менеджера к членам коллектива. В том случае, если взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, однако отношения не являются такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

Под структурой производственных заданий понимается степень рутинности или не рутинности работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. Они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем власти измеряется авторитетом руководителя. Власть позволяет отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер считал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [7]

В том случае если задачи четко сформулированы и должностные полномочия руководителя значительны, но при этом его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противном случае, руководителю нужно ориентироваться на решение организационно-технических проблем, при этом не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Сотрудники действуют в условиях четко сформулированных задач и указаний, и в данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля с элементами легкого диктаторства.

Ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений стиль управления, наиболее всего подходит в умеренно благоприятных для менеджера ситуациях, в том случае, когда у него нет достаточной власти, обеспечивающий необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Люди сами делают то, что от них требуется, в том случае, если взаимоотношения хорошие. В таком случае, при условии ориентации на организационную сторону дела, могут возникать конфликты, от которых слабое влияние руководителя на подчиненных начнет уменьшаться еще сильнее. Может повысится влияние и улучшится отношения с подчиненными в том случае если начинается ориентация на человеческий отношения. [2]

Модель Фидлера полной поддержки у теоретиков не получила, так как она не лишена недостатков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход заключается в том, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. [5] Для оценки руководства Фидлер разработал уникальный метод. Суть этого метода заключалась в том, что он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.

Фидлер полагал, что именно тот руководитель имеет предрасположенность к демократическому стилю управления, который говорит о нелюбимых подчиненных в сдержанном тоне. Также существуют руководители, ориентированные на производство. Именно они описывали своих подчиненных без симпатии. Однако методика, предложенная Фидлером, не вызывала доверие у исследователей. [7]

Сегодня все большее увеличивается количество сторонников концепции атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. Руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. [1]

Если анализировать переходы от одной модели к другой, то можно заметить, что каждая модель становится сложнее предыдущей. Они начинают включать в себя все больше факторов, рассмотрение которых влияет на стиль руководства, который менеджер будет использовать в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. В очередной раз это подтверждает то, что руководитель должен вести себя в зависимости от ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Учитывая все вышеизложенное, можно сказать, что слаженная и эффективная работа группы является плодом долгого труда и правильного руководства. При этом нельзя придерживаться какого-то одного стиля руководства постоянно. В зависимости от ситуации стиль должен меняться. Руководитель должен быть развит в различных направлениях, должен в совершенстве владеть разнообразными стилями, методами и типами менеджмента. При этом он должен уметь применять их на практике и понимать, какой стиль применим в данной ситуации. Одного правильного стиля не существует, они все уникальны и несут определенное видение, которое подходит для разных членов рабочей группы.

Сегодня руководители уделяют максимум внимания человеческим качествам своих сотрудников. Они ценят преданность организации и способность решать проблемы не тривиальным способом. Хороший руководитель должен всегда быть готовым к изменениям – реформам техническим и организационном. Также он должен быть готов к резкой смене курса и стиля руководства. Основываясь на стилях и моделях, которые были рассмотрены в данной курсовой работе, руководитель может самостоятельно принять решение, какой именно из рассмотренных использовать и какой применим к конкретной ситуации. Авторитет руководителя, словом, как и его эффективность, зависит от выбранного стиля управления. При этом выбранный стиль так же влияет на атмосферу в коллективе и на отношения между сотрудниками. Если организация начинает работать эффективно, то руководитель видит, что не только выполнились все поставленные цели, но и выполнились многие другие, такие как базисы счастья, взаимопонимание, поддержка, удовлетворенность работой. Если в организации выбран правильный стиль руководства, то он оказывает прямое воздействие на все ее составляющие.

Как итог, текущая ситуация в организации будет является основным фактором для выбора стиля управления. Выбор этот может быть оправдан или нет. Нужно всегда помнить, что выбор влечет за собой последствия, которые могут отразиться не только на рабочей группе, но и на всей организации, включая ее репутации. При этом выбор не всегда может быть оправдан. Чтобы выбор был оправдан, руководитель должен быть опытным и видящим ситуацию под правильным углом.

В том случае, если были выбран хороший руководитель, организация начнет захватывать все новые и новые вершины. Сотрудники будут преданы не только своему руководителю, но и организации в целом, ведь атмосфера стоит доброжелательная и коллеги готовы прийти к тебе на помощь. Именно такие организации становятся в дальнейшем новаторами в своём деле, поскольку правильный менеджмент и точная работа всех групп сделала все их подразделения сильными и независимыми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

[1] Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

[2] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.

[3] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

[4] Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.

[5] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

[6] Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.

[7] Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

[8] Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом, 1997 - №8.

[9] Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебник - Мн.: Амалфея, 2000.