Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Понятие и особенности эффективного руководителя)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования: Не является секретом тот факт, что от профессионализма руководителя зависит результативность деятельности, осуществляемой предприятием. Профессиональный руководитель является, вне всякого сомнения, залогом успешности осуществляемой предприятием деятельности в целом. От того, как руководитель скоординирует деятельность подразделений и предприятия в целом зависит то, как успешно будет работать предприятие, каким будет отношение к нему со стороны потребителей, сможет ли выдерживать конкуренцию и т.д.

Профессиональный руководитель должен уметь многое: разрабатывать и принимать правильные решения; обосновывать правильность принятых им решений членам коллектива; вести за собой людей.

Говоря другими словами, - профессиональный руководитель является не просто управленцем, а лидером. Только так можно добиться достижения поставленной перед предприятием цели, только так можно получить ожидаемую прибыль и успех компании.

Необходимо отметить, что одним из главных условий успешности деятельности предприятия является сочетание в руководителе лидерских и управленческих качеств. В этой связи уместно обратить внимание на тот немаловажный в данном случае факт, что лидерство принято считать искусством оказания влияния на людей, умением выступить в качестве вдохновителя людей на то, чтобы ими проявлялось стремление в достижении необходимых целей (будь то партийных, жизненных, организации/предприятия).

Можно с уверенностью отметить тот неоспоримый факт, что люди следуют за лидером по той причине, что он наделен возможностью, свойственной ему, выступить в качестве указателя, путеводителя для достижения поставленных целей.

Также немаловажным можно назвать и то, что стиль управления менеджера – залог успеха предприятия.

В настоящее время можно с уверенностью утверждать, что фактор недооценки со стороны руководства (как непосредственно на макро- , так и на микроуровнях) эффективных современных методов управления производительным трудом превращается в одно из основных препятствий и наиболее слабое звено, имеющее место в управлении развитием экономики.

Цель исследования: рассмотреть теоретический аспект понятия и характерных особенностей стиля управления руководителя, а также влияние личности менеджера на эффективность деятельности предприятия и место, занимаемое руководителем в системе управления предприятием.

Объект исследования: Магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань.

Предмет исследования: руководитель и его место в системе управления предприятием.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие, роль и функции руководителя;

- дать краткую характеристику факторов, влияющих на эффективность управления;

- рассмотреть понятие стиля управления;

- раскрыть сущность и особенности формирования стилей управления;

- рассмотреть факторы эффективности выбора стиля управления;

- выявить и охарактеризовать достоинства и недостатки стилей руководства;

- дать общую характеристику предприятия «Магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань»;

- определить эффективность системы управления на примере рассматриваемого предприятия.;

- провести анализ организационной культуры и стиля управления на предприятии;

- рассмотреть характерные особенности наличия хорошего руководителя;

- раскрыть основные направления совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии.

Разработанность проблемы: данная проблема интересовала и продолжает интересовать многих исследователей. Особую актуальность данная проблема приобрела в последнее время. Среди исследователей, работавших и продолжающих работать над рассмотрением данной проблемы, можно указать, к примеру, таких, как: Трунов Д.Г., Дункан Д.У., Ачкасов В.А., Гуторов В.А. Веснин В.Р. и многие другие. Это далеко не полный список, который, вне всякого сомнения, можно бесконечно долго продолжать.

ГЛАВА 1. Понятие и особенности руководителя в системе управления предприятием

1.1 Понятие и особенности эффективного руководителя

1.1.1 Понятие, роль и функции руководителя

Предприятие любой формы собственности не может обойтись без руководителя. Руководитель является по своей сути ключевым элементом в системе оценки персонала.

Руководители предприятия – это категория работников, которые занимают посты управления как самой организацией, так и ее филиалами и структурными подразделениями. Помимо того, руководителями считаются лица, являющиеся заместителями по управленческим должностям [7, с.58].

Руководитель предприятия является единоличным исполнительным органом юридического лица. Официальное определение термина закреплено в содержании федеральных нормативных актов.

Наиболее четкими юристы считают формулировки федеральных законов № 14-ФЗ от 08.02.98[1] и № 208 от 26.12.95 гг. [2] Регламенты определяют порядок назначения, полномочия директора, а также устанавливают границы его ответственности.

Глава организации выполняет следующие функции[4, с.87]:

- назначает и увольняет сотрудников;

- заключает сделки от имени юридического лица;

- подписывает отчетность совместно с главным бухгалтером;

- выдает доверенности;

- представляет интересы компании в государственных органах, судах;

- занимается решением текущих коммерческих задач;

- обеспечивает рентабельность деятельности;

- осуществляет иные полномочия, предусмотренные уставом организации.

Права руководителя не являются безграничными. Некоторые решения директор принимает только после согласования с собственниками. К таковым, например, относится заключение крупных сделок. Ряд вопросов вообще изъят из компетенции топ-менеджера. Распределение прибыли, увеличение или уменьшение уставного капитала, ликвидация, реорганизация фирмы - все это осуществляется по решению общего собрания учредителей.

Широкие полномочия предполагают повышенную ответственность. Руководитель, по вине которого компания понесла убытки, рискует оказаться в роли ответчика. Иск к нерадивому руководителю предъявляют собственники или конкурсный управляющий[4, с.285].

Кроме того, руководитель несет административную и уголовную ответственность за деятельность предприятия. Директора могут привлечь за нарушения налогового, гражданского, трудового и административного законодательства. В случае банкротства юридического лица недобросовестному директору приходится погашать требования кредиторов в субсидиарном порядке. Взыскание возможно при подтверждении вины.

Кроме того, также в аспекте рассматриваемого вопроса необходимо учесть и тот немаловажный в данном случае фактор, что во многом определение эффективности руководства проводится посредством выявления соответствия индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, выполнение которых возложено на него в организации[4, с.296].

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американским ученым И. Ансоффом было выделено в выдвинутой им теории четыре роли, выполняемые руководителем[4, с.301]:

Роль лидера. В данном случае подразумевается автором теории неформальный лидер, представляющий собой, вне всякого сомнения, обладателя значительного авторитета в коллективе, а также способностью оказывать влияние на других людей.
Роль администратора. В данном случае можно отметить то, что в качестве характерной особенности, факт наличия которой предполагается выполнением данной роли, выступает обладание руководителя способностью к тому, чтобы держать под своим контролем положение дел, осуществлять принятие решений и добиваться того, чтобы они были реализованы как можно лучше и полнее, организовывать и осуществлять координирование действий, осуществляемых подчиненными, выполнять функции, направленные на обеспечение порядка, а также заниматься обеспечением того, чтобы всегда имело место неукоснительное соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
Роль планировщика. В качестве главных задач, необходимость выполнения которых возлагается непосредственно на руководителя в данной роли, можно указать такие, как: осуществление мер по оптимизации будущей деятельности организации, проведение чего осуществляется им с применением функции анализа тенденций изменений как непосредственно самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и осуществление выбора наилучших из них, а также применение концентрации ресурсов непосредственно на основных направлениях деятельности.
Роль предпринимателя. Рассматривая данную роль, можно отметить, что характерной особенностью в данном случае выступает, вне всякого сомнения, тот факт, что, выполняя данную роль, руководителю должно быть присуще наличие качеств, свойственных экспериментатору. Кроме того, он также должен обладать способностью всегда находить новые виды деятельности, осуществлять разработку и прием нестандартных решений, являющихся наиболее соответствующими ситуации. Также руководитель, выполняя данную роль, должен быть готовым к тому, что, возможно. Возникнет необходимость в применении им определенного предпринимательского риска, но при этом всячески добиваться его минимизации.

Любой менеджер предприятия независимо от уровня должен выполнять следующие функции[45]:

- определение основной цели и постановка задач, которые позволят достичь поставленной цели;

- распределение обязанностей между подчиненными в соответствии с их компетенциями;

- мотивация сотрудников на достижение поставленной цели. Мотивация может быть материальной (сотрудник получает денежную премию сверх основного оклада) и нематериальной (возможны такие инструменты, как доска почета, грамота);

- создание благоприятного психологического климата в коллективе (Руководитель должен предупреждать намечающиеся конфликты и разрешать разногласия между членами коллектива);

- поощрение кооперации (объединения внутри и вне группы, способствующего более эффективному выполнению задач) и инициативы (стремления сотрудников высказывать свои идеи и предложения);

- принятие управленческих решений и ответственности за них;

- создание таких условий труда, чтобы работникам ничего не мешало трудиться с полной самоотдачей;

- формирование системы наказаний за дисциплинарные нарушения (если это необходимо).

Функции руководителя не исчерпываются приведенным выше списком, однако, этот список демонстрирует их широту[5, с.174]. Функции руководителя опираются на базовые компетенции, в число которых входят умение убеждать, обучать, демонстрировать высокую квалификацию. Есть и ряд специфических навыков, которыми должен обладать руководитель:

Информирование. Руководитель должен сообщать подчиненным всю информацию, которая известна ему самому – утаивание сведений приведет к разобщенности коллектива и возникновению недоверия к действиям самого менеджера. [5, с.201]
Оценка. Руководитель должен владеть несколькими методами оценки результатов как каждого отдельного подчиненного, так и всей группы. Также менеджер должен понимать, какие мероприятия позволят изменить ситуацию к лучшему в случае отставания от плана[5, с.195].
Чувство перспективы. Руководитель должен уметь абстрагироваться от оперативных проблем (например, текучки кадров) и понимать, насколько далеко от поставленной цели он находится.
Планирование. Важно не только поставить задачи, но и разработать подробный (детальный) план их выполнения. В этом руководителю могут помочь такие инструменты, как дерево целей (рис. 1) [46] и диаграмма Исикавы (рис. 2). [47]

Рисунок 1 Пример построения дерева целей

Рисунок 2. «Скелетный» пример диаграммы Исикавы

Контроль и координация. Менеджер должен обеспечить достижение согласованности в работе разных звеньев организации и регулярно проверять их результаты.
Делегирование. Эффективность работы руководителя организации зависит от его умения поручать выполнение рутинных обязанностей заместителям или рядовым работникам [47].

Можно утверждать, что функции, выполнение которых возложено на руководителя, выступают в качестве основной меры непосредственно оценки им индивидуальных качеств, которые призваны оказывать непосредственное содействие процессу успешного осуществления им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере имеет место факт соответствия указанных качества выполненным функциям, тем более эффективным является руководство[8, с.162-163].

1.1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу указанных объективных факторов необходимо причислить непосредственно величину предприятия и количество сотрудников, осуществляющих на данном предприятии свою трудовую деятельность. Кроме того, к ним также имеют непосредственное прямое отношение особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт обладают объективными отличиями: характером труда, качеством рабочей силы, спецификой управленческих механизмов. На управление оказывается непосредственное влияние со стороны особенностей выполняемых производственных задач, условий их реализации, способов и средств деятельности[7, с.105].

В аспекте рассматриваемого вопроса необходимо обратить внимание на недостаточность рассмотрения и изучения факторов, оказывающих влияние на достижение результатов управления. В качестве оснований для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект обладают своими внешними и внутренними факторами влияния на эффективность управления ситуацией[8, с.171-173].

Характерным также в данном случае можно назвать то, что структурные факторы управления испытывают необходимость в наличии рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владением активизирующими факторами предполагается доминанта творческого подхода, наличие знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. О возможности позитивной деятельность можно говорить в том случае, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Достижение хорошего результата обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени[12, с.23-26].

Посредством активизирующих факторов дается характеристика процесса управления людьми, структурных – области технических навыков. Кроме того, рост относительно доли факторов собственно процесса управления происходит за счет того, что сокращаются технические умения по мере возрастания организационного уровня. Используются сильные стороны личности руководителя, что является существенным для достижения высоких результатов. Кроме того, факторы, посредством которых оказывается влияние на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Действие одних из них можно назвать постоянным, других же - временным. К числу постоянных факторов влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к числу временных – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе[8, с.171-173].

Согласно тенденциям, существование которых имеет место в настоящее время, совершенствование управления предполагает одновременно развитие также как руководителя, так и организации, в которой им осуществляется его трудовая деятельность. К числу факторов совершенствования управления относят[14, с.71-74]:

- характерные особенности, присущие личности руководителя;

- работу, которая выполняется руководителем (непосредственно то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), а также и то, что он может делать, а может и не делать (возможности));

- рабочую группу, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, занимается установлением формальных и неформальных рабочих взаимоотношений (необходимо учесть, что деятельность руководителя в определенной степени находится в зависимости от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, которые обуславливают ее);

- организацию, в которой работает руководитель, ее цели, политику, управленческую структуру;

- окружающую руководителя (и организацию) среду, а также происходящие в ней явления.

Также к числу важных факторов можно отнести факторы внешние и внутренние (приложение 1) [15, с.105-107].

Как следует из имеющихся исследований, на работе руководителями используется только лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса также можно говорить и о существовании и других проблем: конфликты с вышестоящим руководством; отсутствие широкого простора для реализации возможностей; опасения того, что усилия не будут одобрены; отсутствие веры в возможность изменений[16, с.26-29].

Как подчеркивается специалистами в области организации управления, - для того, чтобы добиться совершенствования управления, необходимо больше внимания уделять выявлению и рассмотрению проблем корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, рассмотрению психологических проблем адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д. [17, с.88-92]

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей осуществлять умелую организацию работы трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Кроме того, наблюдаются изменения взаимоотношений между руководителями и подчиненными: директивное руководство уходит на второй план и на его место перемещается обоюдный обмен информацией. Также происходит снижение значения функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя находится в непосредственной прямой зависимости от результатов работы руководимого коллектива[18, с.93].

Приступая же к рассмотрению вопроса, касающегося непосредственно процесса повышения эффективности управленческого труда, то можно заметить, что суть его содержания состоит из ряда определенных последовательных этапов. Приступим к более подробному рассмотрению данных этапов: их содержания и характерных особенностей. [21, с.271-274]

Первый этап Суть содержания данного этапа заключается в процессе изучении внешних факторов, посредством которых оказывается непосредственное прямое влияние на фактор эффективности осуществляемого управленческого труда. В качестве характерной особенности, присущей данному этапу, можно назвать проведение следующих действий[8, с.171-173]:

- оценки основных характеристик и показателей предприятия (в данном случае речь идет о их размерах, факторе динамики, прибыльности, рынке сбыта тепловой и электрической энергии, капитальных вложениях и прочем);

- оценки совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления (в качестве примера в данном случае можно привести то, что осуществление «соучастного» управления представляется возможным назвать обладающим вполне достаточно эффективностью касательно применения ко многим случаям, но может иметь место факт его несовместимости с существующими традицией и культурой, а в этом случае в качестве эффективного выступает решение к применению директивного стиля управления);

- определения основных характеристик людей, являющихся адекватными культуре данной организации (К примеру, в качестве примера можно указать то, что характерной особенностью культуры изучаемой организации выступает фактор присущей ей стабильности, а также отсутствие риска, наличие четкого разграничения выполняемых функций и прочее. В случае стремления людей к тому, чтобы избежать риска, проявления с их стороны склонности к строгому следованию установленным процедурам и отсутствия стремления к изменениям, можно говорить о том, что при этих условиях происходит их лучшая адаптация к данному типу культуры);

- определения того, какой информацией должны владеть члены данной организации, а также того, каких позиций они должны придерживаться для наиболее оптимального осуществления эффективного функционирования в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап. Характерной особенностью, характеризующей данный этап, можно назвать изучение требований к руководителю. Суть содержание основного вопроса, решение которого проводится непосредственно на рассматриваемом этапе, заключается в том, чтобы определить[8, с.175-177]:

- уровень руководителя (речь об определении того, к какому уровню относится руководитель – высшему, среднему или низшему звену руководства);

- роль, выполнение которой возложено на данного руководителя в организации, имеет ли место его непосредственная задействованность на производстве или его деятельность осуществляется в рамках аппарата управления, присуще ли ему обладание реальной властью или он должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных им перед ними целей;

- сферу заботы руководителя, что объясняется тем, что, к примеру, методы руководства исследовательской деятельностью имеют существенные отличия от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап. Данному этапу характерен прогноз изменения требований к руководителю. На данном этапе необходимо учесть то, что в качестве характерной особенностью данного этапа можно назвать возникновение необходимости выяснения того, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как непосредственно происходит процесс трансформации значимости оставшихся факторов[8, с.177].

Четвертый этап. На данном этапе происходит непосредственно определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап. Характерной особенностью, свойственной данному этапу, можно назвать осуществление изучения и оценки руководителей. Кроме того, также в данном случае речь идет о необходимости и важности выяснения особенностей, свойственных управленческому поведению руководителей различных рангов, широты и уровня знаний и степени владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы[8, с.179].

Шестой этап. Суть содержания данного уровня заключается в определении областей наибольшего внимания в производстве и управлении, проведении мер по оценке их значимости, выработке системы мероприятий, направленных на проведение их «разведки». Кроме того, также необходимо учесть и то, что на этом этапе, как правило, проводится определение различия между желаемым и реальным в уровне знаний, владения навыками в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест», что делается для того, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно проведение мер совершенствования, способных привести к наибольшему результату. Здесь же проводится определение стоимости материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков[8, с.184.

1.2 Стили руководства: понятие, факторы формирования и эффективность. Достоинства и недостатки стилей руководства.

1.2.1 Понятие стиля управления

Содержание стиля руководства состоит в том, посредством каких приемов и методов руководителем побуждается находящийся у него в подчинении коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как проводится контроль результатов деятельности подчиненных. Нужно обратить внимание на ту особенность, что принятый стиль управления может выступать в качестве характеристики качества деятельности руководителя, его способности относительно обеспечения эффективной управленческой деятельности, а так же к созданию в коллективе особой атмосферы, способствующей развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. В аспекте рассматриваемого вопроса нужно обратить внимание и на то, что степень, до которой руководителем делегируются возложенные на него полномочия; типы власти, применяемые им; его забота о человеческих отношениях и о том, как происходит выполнение стоящей перед ним и коллективом предприятия в целом задачи – всем этим отражается стиль управления данного руководителя[13, с.183].

Слово «стиль» имеет греческие корни. Изначально им было принято обозначать стержень для писания на восковой доске, а чуть в более поздний период стали употреблять в значении «почерк». Из этого можно заключить, что стиль управления менеджера является, в каком-то смысле, его «почерком» совершаемых им действий. Стиль управления является типичным видом поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения стоящей перед ними цели. Не стоит забывать и о том достаточно значимом факторе, что в качестве одной из составляющих функций управления выступает лидерство (руководство).

Стиль управления является индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы методов, способов, приемов, посредством которых руководителем оказывается воздействие на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций[13, с.188]. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно подчиненных с целью оказания на них влияния и побуждающего действия к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющим делегируются свои полномочия, типы власти, применяемые им, для достижении поставленной перед ним и перед предприятием в целом цели - всем отражается стиль управления, который характеризует данного лидера[19, с.219].

Стиль в качестве характерной особенности, присущей ему, обладает устойчивостью, проявляющейся в частом применении разных приемов управления. Но стоит отметить и то, что данная устойчивость является относительной. Это можно объяснить тем, что стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль управления, который соответствует сложившийся ситуации, наделен способностью преодоления, казалось бы, непреодолимых препятствий. И он способен привести систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стоит отметить и ту немаловажную особенность, что стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами, которые присущи руководящему лицу. Но при всей их значимости особенностями личности не происходит исключение других компонентов, посредством которых происходит формирование стиля управления. Посредством данных компонентов составляется субъективный элемент стиля. Однако стилю присуща всегда и общая объективная основа[13, с.189]. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, особенности его выбора определяются сознательной целью, которой характеризуется способ и метод его действий. Кроме этого, имеет место и факт существования и других объективных компонентов стиля. К их числу принято относить[20, с.89]:

- фактор закономерности управления,

- фактор специфики сферы конкретной деятельности,

- наличие единых требований, предъявляемых к руководителям,

- наличие социально - психологических черт исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.),

- фактор уровня иерархии управления,

- способы и приемы осуществляемого управления, применяемые со стороны вышестоящих руководителей.

Данными объективными слагаемыми стиля показывается сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характера сложившихся в ней традиций и приемов общения и, тем самым, - стиля работы[13, с.193].

Можно говорить о существовании двух походов к изучению стиля управления[23, с.106]:

1. Поведенческие теории, содержание которых рассматривает проблему с позиции поведения руководителя, которым проявляется стремление к эффективной организации деятельности находящихся у него в подчинении сотрудников,

2. Ситуационные теории, которые исследуют стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К числу таких факторов можно отнести фактор ясности и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, фактор личных качеств подчиненных, фактор наличия профсоюза и т.п.

1.2.2 Формирование стилей управления

Сразу необходимо заметить тот неоспоримый факт, что процесс формирования стиля управления можно с уверенностью назвать достаточно сложным. В состав данного процесса входит большое количество субъективных и объективных факторов.

Стилем управления, кроме особенностей темперамента, принимается во внимание уровень и качество профессиональной подготовки, развитие организации, фактор ее территориального расположения[13, с.199]. Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса также необходимо обратить внимание на ту характерную в данном случае особенность, что процесс формирования стиля управления складывается у руководителя непосредственно в процессе его работы и получения опыта.

Формирование стиля происходит в качестве осознанной потребности в осуществлении поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий осуществления деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей[22, с.118].

В процессе выбора стиля управления, которым включается в себя стиль мышления, стиль поведения, манера общения, стиль речи, техника личной работы, структура затрат рабочего времени, необходимо принимать во внимание наличие множества факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо помнить о существовании еще трех факторов:

- решаемые сотрудниками задачи[13, с.195]

В данном случае необходимо учесть то, что для стереотипных, являющихся рутинными, повторяющихся задач, принято считать допустимым применение авторитарных форм управления, однако при условии, что речь идет о наличии необходимости только в осуществлении поверхностного общения руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте принято называть пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для решения сложных неповторяющихся задач, носящих творческий характер, приходится сталкиваться с возникновением необходимости в том, чтобы применить демократические формы управления.

- уровень квалификации работников и руководителя[13, с.196]

Интегрально-демократический стиль испытывает необходимость в факте наличия у сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

- характер мотивации сотрудников[13, с.196]

В случае авторитарного управления достижение определенных успехов может иметь место только лишь в коллективах, которые сформированы их менее квалифицированных работников, только посредством распределения материальных благ.

Фактор успешности выбора стиля определяется тем, в какой степени руководителем принимается во внимание способность и готовность подчиненных к тому, чтобы исполнять его решения, традиции коллектива, а так же будут им оценены и свои возможности, к числу которых можно отнести уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени находится в непосредственной зависимости также от уровня подготовки и поведения подчиненных[24, с.81; 25, с.92].

Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса не стоит забывать и о том, что на процесс формирования стиля управления сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (речь в данном случае о линейном, функциональном) и конкретные ситуации (руководитель может выступать в качестве автократа в одних ситуациях и демократа - в других).

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, должен принимать во внимание факт необходимости научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, которые являются наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Принято разделять объективные и субъективные факторы формирования стиля управления[26, с.79]:

- посредством объективных факторов происходит определение только основы стиля, который наделен рядом своих особенностей для каждого уровня иерархии, а также решающая роль, выполняемая в формировании стиля управления, и на этой основе отводится руководителю по параметрам ситуации;

- содержание субъективных стилеобразующих факторов не сводится только к ресурсам личности субъекта управления. К их числу примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Посредством субъективных факторов обусловливается фактор разнообразия проявлений стиля управления. Посредством их происходит определение или дается объяснение технологии принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей выступает в качестве следствия разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления[22, с.121].

Кроме того, в аспекте рассматриваемого вопроса нужно отметить и то, что проявление единства стилеобразующих факторов наблюдается непосредственно во взаимодействии: информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии; функций управления различных уровней системы; применяемых руководителем принципов и методов управления; руководителей различных уровней и подразделений[12, с.128].

Кроме того, стоит отметить и то, что чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления являются, вместе с тем, и непосредственными факторами, посредством которых происходит формирование стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются[27, с.118]: распределение полномочий; установление ответственности; характер процесса принятия решений; используемые методы управления; организация труда; заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления принято фокусировать также ряд других объективно-субъективных и общих факторов[28, с.105]:

- наличие регламентированных общественных требований;

- наличие средств управленческого труда;

- фактор доступности и состояния социальной, экономической и технической информации;

- наличие общих характеристик крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции.

Схема системы основных факторов формирования стиля управления представлена в приложении 2[28, с.107].

1.2.3 Факторы эффективности выбора стиля управления

В настоящее время в процессе формирования стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, принимается во внимание также фактор эффективности конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства по многим аспектам находится в непосредственной прямой зависимости от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делается акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Посредством сформированных базовых навыков предоставляется возможность осуществить расширение области обучения подчиненных. На этом этапе наблюдается сохранение упора на контроль и производительность[22, с.121].

Для того, чтобы оценить эффективность каждого из стилей управления, американским ученный Р. Лайкертом было предложено проводить расчет так называемого либерально-авторитарного коэффициента в качестве отношения определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя[22, с.123]. Исходя из высказанного им мнения, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Говоря другими словами, - в настоящее время для того, чтобы получить эффективные результаты, руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Не стоит забывать и о том, что каждый стиль руководства наделен рядом своих достоинств и недостатков. Однако возможно, что на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение[42, с.117].

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на предприятии.

1.2.4 Достоинства и недостатки стилей руководства

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.

В приложении 3 нашли свое отражение важнейшие отличительные черты, характеризующие классические стили руководства[44, с.173].

Приступим к краткому рассмотрению обзора стилей управления и их характерных особенностей:

Управленческая схема Блейка и Муттона

Работа американских ученых Роберта Блейка и Джейн Мутон имеет в качестве своего основания возможность подготовки и обучения эффективных управляющих.

Ими было высказано утверждение, согласно которого подготовка менеджера является воспитанием определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными. Содержание схемы Блейка-Муттон представлено в приложении 4[29, с.117].

Матрица стилей руководства, вне всякого сомнения, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Его можно с уверенностью назвать не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также посредством данного стиля предоставляется руководителям особая возможность провести оценку своей позиции и предпринять попытку начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. [41, с.173]

Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Дугласом МакГрегором, известным ученым в области лидерства, были названы предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y». Краткая характеристика данной теории представлена в приложении 5[36, с.110].

Различного рода исследованиями предоставляется возможность утверждать, что руководители[36, с.115]:

- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

- имеет место факт существования таких условий, при которых развитие фирмы изначально проходит по принципам теории Y. В связи с тем, что в качестве основных инициаторов в создании и развитии любой идеи, главным образом, выступают руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного выступает в качестве наставника. Они могут придерживаться различных позиций по ряду тех или иных вопросов, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не имеет права ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не является совпадающим и с позицией, которой придерживается вышестоящее руководство. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому провести устранение сроков выполнения заданий, если у него имеется желание совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться в качестве обоюдного шага навстречу[36, с.121].

- концепции, которые соответствуют теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, принято относить к числу наиболее приспособленных к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X[36, с.123].

- посредством широкого применения теории Y в работе управления предоставляется возможность достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

Модель Левина

Исследования, которые были проведены К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегором были разделены действия и поведение руководителей на две теории. Приступим к рассмотрению основных стилей руководства, которые выделились в исследованиях К. Левина[35, с.97]:

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный), характерной особенностью которого является чрезмерная централизация власти, самовластность решений всех вопросов, которые имеют непосредственное отношение к деятельности организации, ограничение контактов с подчиненными. Имеет место факт существования разновидностей авторитарного стиля[44, с.183]:

- «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание,

- при более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему.

Положительные и отрицательные последствия использования авторитарного стиля управления представлены в приложении 6[37, с.89].

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Характерной особенностью данного стиля является то, что организации, в которых преобладающим является данный стиль руководства, характеризуются наличием высокой степени децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Происходит создание атмосферы, при которой выполнение служебных обязанностей приобретает привлекательность, а достижение при этом успеха выступает в качестве вознаграждения.

На практике принято выделять две разновидности демократического стиля[38, с.117]:

- в условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

- «партисипативная» разновидность демократического стиля руководства имеет в качестве основания то, что руководители в полной мере доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Положительные и отрицательные последствия реализации демократического стиля управления представлены в приложении 7[39, с.93].

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой им продолжает сохраняться функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Стоит отметить и тот немаловажный фактор, что в границах перечисленных стилей управления имеет место наличие возможности следующих вариантов взаимодействия руководителя и подчиненных[4, с.92]: руководителем осуществляется принятие решения и даются подчиненным команда его выполнить; руководителем принимается решение и даются разъяснения относительно его подчиненным; руководителем принимается решение, советуясь с подчиненными; руководителем предлагается решение, которое может быть скорректировано после проведения консультация с подчиненными; руководителем излагается проблема, получаются советы и рекомендации подчиненных, на основании которых им принимается окончательное решение; руководителем проводится принятие решения совместно с подчиненными; руководителем устанавливаются рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Левином было обнаружено, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное[41, с.113]. Однако при авторитарном управлении имеет место факт присутствия низкой мотивации, меньшей оригинальности, меньшего дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального стиля управления представлены в приложении 8[5, с.69].

Выводы по первой главе

Руководителем (или управляющим) принято считать специалиста по осуществлению управления производством и обращением товара.

Руководителями обеспечивается достижение целей посредством привлечения подчиненных, осуществляя контроль за их поведением и реагируя на каждое отклонение от плана.

Рассматривая суть содержания стиля управления, нужно отметить, что каждым руководителем в процессе осуществляемой им управленческой деятельности выполняются свои обязанности в стиле, который свойственен непосредственно только ему. Содержание стиля руководства состоит в том, посредством каких приемов и методов руководителем побуждается находящийся у него в подчинении коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как проводится контроль результатов деятельности подчиненных.

ГЛАВА 2. Анализ оценки эффективности системы управления на примере магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань

2.1 Общая характеристика предприятия

Сразу отметим, что магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань, на примере которого будет проводиться исследование по теме данной работы, расположен по адресу: г. Казань, просп. Победы, 33.

Рассматривая данный магазин, необходимо указать на тор, что Ассоциация предпринимателей-мусульман России представляет проект члена Private Club АПМ РФ – Мужской магазин одежды BULANTI. Данный магазин является одним из самых больших магазинов Казани в формате шоурума. Его торговая площадь составляет 200 м².

Характерной особенностью данного магазина можно назвать следующее:

- большое количество применены инноваций: магазин продуман до мелочей, в каждой примерочной предусматривается наличие зарядки на все типы телефонов, присутствует зона ожидания, на территории которой можно попить настоящий турецкий чай;

- доступность ценовой категории предлагаемой одежды;

- представлен широкий выбор пальто и рубашек;

- высокое качество всех представленных товаров (производство Турция);

- все консультанты являются стилистами и оказывают помощь в подборе образов, чтобы вещи сочетались между собой;

- предоставляется возможность одеться полностью: от обуви до аксессуаров, а также подобрать настоящий турецкий стойкий парфюм;

- предусматривается предоставление скидочной системы: от 5% в виде кэшбека уже начиная с первой покупки;

- доставка осуществляется:

*по Казани курьером (стоимость данной доставки фиксирована и составляет 200 руб.);

*по РФ – в течении 3 дней (стоимость исходя из способа доставки: курьерская доставка, Почта России,…).

Цель

Целью деятельности магазина является экспансия рынка покупателей, а также использование всех новых возможностей и потенциала рынка.

Стратегия ведения бизнеса

Рассматриваемое предприятие отличается современным внешним видом, узнаваемым стилем оформления витрин. Грамотная стратегия также включает колоссальные инвестиции в рекламу.

Предприятие является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основании Устава в соответствии с нормативно-законодательной базой РФ, имеет печать.

Миссия

Миссия магазина заключается в расширении клиентской базы, создании наиболее оптимальных условий для покупателей, принятии во внимание всех пожеланий клиентов магазина с целью улучшения его деятельности, а также распространения продукцииа, посредством чего предоставляется возможность:

- клиентам – получать удовольствие от каждой покупки;

- партнерам – заниматься построением (формированием) долгосрочных, надежных и открытых отношений;

- персоналу – стремиться к постоянному развитию, принимая участие с командой единомышленников в жизни компании и получая достойную оценку личного вклада.

Видение

Видение компании по основным перспективам заключается в следующем:

- является компанией, которая наиболее успешна на своем рынке исходя из динамики роста стоимости при умеренных рисках (финансы);

- является компанией, которой предлагается продукция, в наиболее полной мере удовлетворяющая потребности покупателей (клиентов),

- является компанией, посредством которой обеспечивается высокое качество за счет использования лучших технологий (бизнес-процессы),

- является компанией, успешно привлекающей и эффективно использующей ресурсы (ресурсы).

Стратегические цели компании

Стратегические цели компании можно представить схематически (приложение 8).

Ценности

Настоящие ценности предприятия являются органично вытекающими из миссии, видения и целей компании. Ими являются: фактор эффективности, развития, увлеченности, дружелюбности, комфортности и технологичности. Каждую из указанных ценностей можно назвать многогранной и охватывающей большое число смежных понятий.

Ассортимент:

Ассортимент предоставляемой продукции можно представить в виде следующей схемы (приложение 9)^[1].

Также в аспекте рассматриваемого вопроса необходимо отметить, что на анализируемом предприятии осуществляется только розничная торговля.

2.2 Определение эффективности системы управления на примере рассматриваемого предприятия

Приступим к анализу оценки эффективности системы управления на примере магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань.

Предприятие «магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань, является предприятием розничной торговой сети.

Главной целью, которая стоит перед данным предприятием, является достижение полного и качественного удовлетворения потребностей покупателей исходя из торгового профиля магазина и, как следствие, желание получить максимальную прибыль. Стоит отметить и то, что исходя из цели магазина, дистрикт-менеджером осуществляется торгово-закупочная деятельность и реализация товаров, а также связь магазина с центральным офисом, контроль за деятельностью магазина.

Процесс приема на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда происходит посредством оформления приказами управляющего.

Коллектив рассматриваемого предприятия наделен обязанностью:

- соблюдать правила торговли;

- заниматься обеспечением сохранности продукции;

- заниматься обеспечением соблюдения правил и норм охраны труда и техники безопасности;

- осуществлять обеспечение производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой анализируемого предприятия и родом хозяйственной деятельности, представляется необходимым перейти к рассмотрению целевого подхода к управлению магазином.

Для того, чтобы достичь положительные результаты работы, необходимо правильно формулировать цели деятельности предприятия. Если не иметь четкого представления того, к чему стремишься, не представляется возможным успешно заниматься выполнением своей работы. Нужно отметить то, что любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если у нее нет четко определенных ориентиров.

У организации, для того, чтобы осуществлять нормальную жизнедеятельность, имеется необходимость в наличии:

- миссии;

- направления развития;

- комплекса задач для их реализации.

Миссия является причиной существования организации в обществе, посредством которой выражается направленность осуществляемой деятельности. Нужно отметить то, что миссия, цели и стратегия осуществляемой предприятием деятельности выступают в качестве отправного момента для определения объема управленческой деятельности.

Приступим к рассмотрению миссии, целей и задач, поставленных перед анализируемым предприятием (приложение 10 и 11)^[2].

С целью обеспечения реализации стратегии и выполнения миссии, целей и задач, в организации, выступающей в качестве социально-экономической системы, принято выделять подсистему, которая имеет вид структуры управления, имеющей ряд своих специфических связей. Таким образом, структурирование организации является распределением полномочий, прав принимать решения и функций. Кроме того, немаловажным будет отметить и то, что основу построения структуры организации составляет ряд функций разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития рассматриваемого предприятия, приступим к рассмотрению и анализу его существующей организационной структуры.

Существующая организационная структура анализируемого предприятия строится исходя из принципа подчинения нижестоящего органа вышестоящему (рис. 3)^[3].

Центральное представительство

Управляющий (администратор)

дистрикт-менеджер

Бухгалтер-товаровед

Уборщица

Продавец-консультант (2)

Продавец-кассир

Рис. 4 Организационная структура рассматриваемого предприятия

Численность сотрудников магазина составляет 7 человек в соответствии со штатным расписанием.

Осуществлением общего руководства магазина занимается непосредственно управляющий (администратор), в подчинении у которого находится штат из 6 человек, которые осуществляют свою трудовую деятельность по найму.

Организационная структура магазина имеет три уровня:

1-й уровень: Управляющий (администратор) и дистрикт-менеджер. В подчинении управляющего (администратора) находятся: продавец-кассир, продавец-консультант и уборщица. Посредством дистрикт-менеджера осуществляется связь магазина с центральным офисом, а также связь магазина с бухгалтером-товароведом. Кроме того, он контролирует заказы. Центральным офисом через дистрикт-менеджера дается магазину план, выполнение которого также контролируется дистрикт-менеджером. Является высшим уровнем управления, которые осуществляют непосредственное управление предприятием.

2-й уровень:

А) Продавец-консультант, продавец-кассир. Обязанностью продавцов является осуществление выкладки товара на прилавки, заполнение витрин и непосредственное обслуживание покупателей.

Б) Бухгалтер-товаровед, находящийся в непосредственном подчинении у дистрикт-менеджера. Занимается ведением всей бухгалтерии деятельности предприятия, а также товарным ассортиментом магазина, осуществляет ведение приемки товара и составление отчетности для налоговых органов и для главного бухгалтера центрального представительства (является средним уровнем управления).

Рассмотрев структуру управления анализируемого предприятия, нами было выяснено, что данная структура управления является линейной.

Приступим к рассмотрению достоинств и недостатков линейной организационной структуры управления (табл. 1) [12, с.23-26].

Таблица 1

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

Наличие личной ответственности руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;

Фактор согласованности действий;

Наличие четкой системы взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Фактор единства и четкости распорядительства;

Фактор единоначалия и быстроты реакции в ответ на прямые приказы.

Предъявление высоких требований к руководителю;

Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять (однако в данном случае по причине малого штата и ограниченности функций перегруженность отсутствует).

2.3 Анализ организационной культуры и стиля управления на предприятии

Приступим к определению организационной культуры рассматриваемого предприятия.

Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в рассматриваемом предприятии.

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (приложение 12) [6, с.91]. В состав анкеты входит 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти - 44 балла

- культура роли - 33 балла

- культура задачи - 38 баллов

- культура личности - 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина мужской одежды BULANTI, г. Казань, представляется уместным резюмировать, что в данной организации преобладающие позиции отведены культуре власти.

Организацию с таким типом культуры принято характеризовать в качестве централизованного источника власти. В такой организации прием решений осуществляется в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, посредством оценивания выполненного задания по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения[30, с.54].

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени было оказано существенное влияние целями и задачами, которые стоят перед ним. Стоит отметить и то, что в качестве основного фактора выступило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Можно, вне всякого сомнения, с уверенностью утверждать, что на формирование культуры магазина огромное влияние было оказано со стороны внешнего окружения – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которым предполагается наличие умения быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

В качестве ядра любой организации выступают люди, являющиеся значимым фактором, посредством которого оказывается влияние на культуру организации. Кадрами, по сути, и определяется тип культуры.

«Эффективность управления» - это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени. Данная система экономических показателей предоставляет возможность: проводить оценку и сравнение эффективности работы предприятия; проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия; принимать во внимание и определять влияние, оказываемое значимыми факторами на общие результаты деятельности предприятия торговли; заниматься выявлением резервов; намечать пути повышения эффективности их работы.

Формирование эффективности деятельности предприятия осуществляется под действием влияния факторов, посредством которых обеспечивается изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат[44, с.177]. Принимая во внимание анализ системы показателей эффективности, принято определять ряд мероприятий, направленных на обеспечение повышения эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия выступает в качестве заключительного этапа подведения итогов работы предприятия.

Стоит отметить и ту немаловажную характерную особенность, что в качестве основных факторов, посредством которых оказывается влияние на деятельность, осуществляемую предприятием, выступает[31, с.73]: дисциплина и ответственность работников; фактор специализации предприятия; фактор обновления основных фондов; условия труда работников; фактор организации рабочих мест; фактор текучести кадров; фактор заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности; применение прогрессивных форм торговли и т.д.

Рассматривая историю предприятия, необходимо отметить, что анализируемое предприятие осуществляет достаточно успешную деятельность по всем направлениям, которые были упомянуты выше.

В качестве основы торговой деятельности организации выступает осуществление процесса успешного партнерства с производителями товаров.

Анализируемое предприятие нельзя назвать достаточно крупным предприятием, осуществляющим торговую деятельность. Отнюдь. Данное торговое предприятие осуществляет продажу качественной продукции и имеет свой рынок покупателей.

Стоит отметить и то, что данная торговая организация, коей является рассматриваемое в данной работе предприятие, открылась относительно недавно, но успело усилиями директора и персонала завоевать к себе доверие, к нему приходят как постоянные покупатели, так и те, которые решили впервые обратиться к нему и, как следствие, большая часть новых покупателей изъявляет желание становиться постоянными клиентами данного магазина. Это объясняется не только качеством реализуемых изделий, но и неустанными усилиями как директора данного магазина, так и его сотрудниками. То есть на протяжении некоторого времени руководителем совмещалось в себе большое количество должностей (маркетинг, менеджмент,…), налаживалось производство с самого начала и до сего времени. В настоящее время руководитель данного торгового предприятия относится к результату своего труда, как к собственному ребенку.

Невзирая на малый штат, необходимо отметить тот неоспоримый факт, что даже при этом руководитель выступает не только в качестве грамотного управленца, а имеет место факт проявления им постоянной заинтересованности, которая прослеживается относительно всего процесса работы до последних мелочей, а именно, можно с уверенностью утверждать, что им проявляется достаточно серьезная заинтересованность в: наличие хорошего настроения, которое доминирует в коллективе; наличие снижения усталости работников; наличие доверительных отношений, которые имеют место между сотрудниками; наличие постоянно проявляющегося спроса на продукцию, реализуемую через данное предприятие; наличием усиления проявляющегося интереса, который исходит от работников, к возможности повышения своей квалификации; наличием сокращения количества оперативных совещаний и увеличением количества стратегических.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, в качестве основных факторов, посредством которых оказывается непосредственное воздействие на деятельность, осуществляемую данным предприятием, как принято считать любым руководителем, выступает: процесс, направленный на осуществление организации труда; обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами; платежеспособность клиентуры.

Кроме того, необходимо отметить и то, что им осуществляется обеспечение четкого контроля за исполнением поручений. Им используются в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы, направленные на стимулирование, - осуществляет свою деятельность основываясь на принципе: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

Исходя из вышеприведенного, можно утверждать, что планирование является вполне возможным определить: имеющимися деловыми контактами руководителя; формой, посредством которой им проводятся совещания или решаются рабочие моменты; осуществлением приема посетителей; обеспечением контроля за исполнением заданий; наличием делегирования полномочий; наличием и применением техники управления; осуществлением планирования затрат рабочего времени.

Необходимо отметить то, что управление персоналом в рассматриваемом предприятии принято осуществлять непосредственно самим директором.

В качестве составных частей, входящих в его компетенцию, является: процесс осуществления приема и увольнения сотрудников; осуществление процесса повышения их квалификации; обеспечение материального и морального стимулирования; осуществление мер, направленных на контроль.

Рассмотрев особенности руководства данным предприятием, можно резюмировать, что на первый взгляд может показаться, что процессом управления фирмой занимается авторитарный руководитель, которым осуществляется прием жестких методов руководства. Но на деле все не совсем так. Директор анализируемого предприятия выступает в качестве руководителя строгого, но справедливого, проявляющего заинтересованность и в некотором роде демократичность. Им в фирме занимается позиция лидера, причем лидера не только формального, но и неформального, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

В процессе определения стиля руководства предприятием не составляет труда определить, что это демократический стиль или (если отталкиваться от содержания концепции, которая предложена Врумом-Йотоном) стиль «консультативно-групповой».

В своей работе руководителем применяются в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные.

Использование метода деллигирования полномочий и метода «мозговой атаки» также имеют место в управлении.

Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что коллектив предприятия дружный и работоспособный: ими осуществляется совместная деятельность; вместе преодолевают конфликты и неудачи; вместе радуются полученным победам.

За годы полноценной работы предприятия: им удалось добиться значительных успехов; осуществлен не один большой проект; рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля анализируемого предприятия будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель, предприятие будет иметь, куда расти и развиваться.

Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации.

Вывод по второй главе

ГЛАВА 3. Разработка основных направлений совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии «Магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань

3.1 Характерные особенности наличия хорошего руководителя

Как уже было отмечено выше, - руководитель является «рулевым» предприятия. От того, как будет осуществлять свою деятельность руководитель, находится в непосредственной прямой зависимости результативность деятельности предприятия (или подразделения, если речь о руководителе среднего звена).

Хороший руководитель – главный шаг к успеху любого предприятия. Уже непосредственно руководителем в последующем осуществляется: подбор кадров предприятия (подразделения); их расстановка; осуществление мер, направленных на стимулирование деятельности сотрудников; анализ деятельности предприятия; разработка мер, направленных на совершенствование деятельности предприятия (расширение или сужение штата, разработка и внедрение новых программ, повышение квалификации персонала предприятия и многое другое).

Результативность деятельности предприятия зависит от многих факторов, связанных лично с руководителем: от компетенций руководителя; от уровня образования руководителя; от желания самосовершенствоваться и познавать новое руководителем; от желания слышать подчиненных; от умения анализировать сложившуюся ситуация; от умения принимать правильные и обдуманные, а, главное, своевременных, решений; от широты взгляда руководителя; от целеустремленности руководителя; от умения руководителя смотреть в будущее; от правильности расстановки приоритетов руководителем и многих других факторов[40, с.34-39].

Приведенный выше перечень факторов является далеко не полным и может корректироваться и дополняться в зависимости от ситуации и специфики деятельности, осуществляемой предприятием.

3.2 Основные направления совершенствования системы руководства на анализируемом предприятии

Не вызывает сомнений тот факт, что с целью совершенствования стиля управления руководителя рассматриваемого предприятия, необходимо:

- советоваться с подчиненными перед тем, как принять окончательное решение относительно того или иного важного решения;

- разработать план для достижения поставленных целей в организации;

- установить морально-психологический климат в фирме;

- вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

И, следовательно, во всем этом и будет результат умелого или неумелого руководства. Именно здесь руководитель выступает в качестве толчкового механизма торговой деятельности предприятия.

Немаловажным является отметить и то, что от опыта руководителя, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы находится в непосредственной прямой зависимости не только результат деятельности компании, но и моральное, а так же финансовое удовлетворение сотрудников, осуществляющих свою трудовую деятельность на анализируемом предприятии.

Говоря о магазин мужской одежды BULANTI, г. Казань, хочется говорить о руководителе, который пришел в коллектив для того, чтобы:

- принести пользу,

- который открыл дверь офиса и уже ничего, кроме работы у него не вызывает интерес,

- который сумел забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным.

Говоря другими словами, - о человеке, который умеет управлять собой и коллективом в целом.

Каждым руководителем выбирается свой путь управления вверенной ему организации или ее звеном. Говоря другими словами, - каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства, а именно в данном случае «демократический».

В анализируемом предприятии для эффективного руководства руководителю необходимо: быть соответствующим современным требованиям; знать размеры, качество и производство продукции; что именно подходит для той или иной категории покупателей.

Говоря другими словами, - руководитель должен быть знаком с теми или иными возрастными особенностями и их спецификой.

Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления этими органами. Для того, чтобы любая организация имела возможность успешно осуществлять свою деятельность, необходимо отметить для себя поставленные цели, миссию организации или повышения квалификации и соответственно идти к намеченному, как, к примеру, представлено в таблице 3^[4].

Таблица 3

План повышения квалификации

№ п./п.

Мероприятия

Срок выполнения

Новый дизайнерский проект, по поводу выпуска журнала-каталога продукции.

Выявить положительные и отрицательные стороны, а также возможность выпустить на рынок.

весна 2020 г.

Посетить семинар. Темы семинара, которые необходимо посетить:

- «Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов»,

- «Индивидуальный подход в разрешении конфликтов».

лето 2020 г.

Из представленной выше таблицы следует отметить, что грамотный руководитель должен: постоянно работать над совершенствованием своего профессионализма, своих профессиональных качеств; посещать различные выставки и презентации своей продукции; заниматься выполнением намеченного плана, поставленного для предприятия в целом.

Для развития профессионализма руководителя, имеется необходимость в регулярном проведении обучающих и диагностирующих занятий не только с работниками данной организации, но и, разумеется, с собой. Говоря другими словами, - заниматься посещением различного рода тренингов и семинаров по развитию личности, по возможности отправлять на эти семинары своих сотрудников, для повышения их лучших качеств, которые отражаются на данной работе.

В качестве основных направлений совершенствования стиля управления, как можно заключить по результатам проведенного исследования, выступает:

- регламентация управленческой деятельности, осуществляемой руководителем;

- осуществление им делегирования полномочий своим подчиненным;

- привлечение к участию в управлении подчиненных;

- рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций;

- совершенствование организации взаимодействия;

- нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике, механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Целесообразно и дальше работать в системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которое официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе можно с уверенностью назвать важным условием рационализации стиля управления, помогающего руководителю:

- равномерно и обоснованно использовать служебное время,

- уменьшить перегрузки,

- обеспечить ликвидацию острый дефицит рабочего времени.

Можно с уверенностью утверждать, что эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, как и приходится делать в этой сфере в рассматриваемом предприятии.

Таким образом, резюмируя, можно отметить, что руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, можно с уверенностью назвать искусством.

Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации, например с тем или иным поставщиком, смотря, какая продукция, какой товар, да и вообще, что за человек перед тобой. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно:

- проведение анализа сильных и слабых сторон выступает в качестве одного из самых важных моментов на этапе разработки стратегии,

- сформулировать цели, которые будут соответствовать предварительно намеченной миссии организации,

- определить истинные возможности фирмы.

Предметом анализа состояния внешней среды рассматриваемого предприятия является: фактор спроса; фактор предложения; фактор конкуренции; фактор социально-политических и технико-экономических тенденций.

С целью совершенствования стиля руководства организации, автором предложено рассмотреть все это, и воплотив в реальной жизни, т.е. в руководстве компании, процесс выбранного стиля, как например, разработав схему или таблицу (Таблица 4)^[5].

Таблица 4

План управления в анализируемой организации

«Магазин мужской одежды BULANTI», г. Казань

*п./п.*	*Решение*	*Итог*
1	Управление должно осуществляться на постоянной и систематической основе.	Руководитель, не смотря на свой опыт работы, добьется поставленных целей и никогда не поставит в «тупик», тот или иной вопрос при принятии, какого либо решения.
2	Конкретно организовать обратную связь со своими сотрудниками.
3	Советы с подчиненными при принятии решений, а так же построенные планы для развития кампании.
4	Благоприятный климат между сотрудниками.

Вывод по третьей главе

Подводя итог проделанной в данном разделе работы, можно с уверенностью утверждать, что руководитель, вне всякого сомнения, является «рулевым» предприятия. От того, как будет осуществлять свою деятельность руководитель, находится в непосредственной прямой зависимости результативность деятельности предприятия (или подразделения, если речь о руководителе среднего звена).

Хороший руководитель является главным шагом, который необходимо сделать предприятию на пути к успеху осуществляемой им деятельности.

- осуществить организацию обратной связи с сотрудниками рассматриваемого предприятия;

- разработать план для достижения поставленных целей в организации;

- установить морально-психологический климат в фирме;

- вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджером (или управляющим) принято считать специалиста по осуществлению управления производством и обращением товара. Управляющие занимаются непосредственно организацией работы на предприятии (в организации), осуществляют руководство производственной деятельностью сотрудников предприятия. Управляющий выступает в качестве должностного лица предприятия, в котором он осуществляет свою трудовую деятельность, а также входит в средний и высший руководящий состав предприятий.

В качестве основной функции менеджеров выступает осуществление управления, которым включается в себя процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджер является человеком, которым осуществляется направление работы других и который берет на себя персональную ответственность за результативность предпринятых мер. Характерной отличительной особенностью хорошего менеджера является то, что им вносится порядок и последовательность в доверенную ему на выполнение работу. Свое взаимодействие с подчиненными им строится, в большей степени, используя факты и действуя в рамках стоящих перед ним целей.

Стиль управления является индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы методов, способов, приемов, посредством которых руководителем оказывается воздействие на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно подчиненных с целью оказания на них влияния и побуждающего действия к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющим делегируются свои полномочия, типы власти, применяемые им, для достижении поставленной перед ним и перед предприятием в целом цели - всем отражается стиль управления, который характеризует данного лидера.

Стоит отметить и ту немаловажную особенность, что стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами, которые присущи руководящему лицу. Но при всей их значимости особенностями личности не происходит исключение других компонентов, посредством которых происходит формирование стиля управления. Посредством данных компонентов составляется субъективный элемент стиля. Однако стилю присуща всегда и общая объективная основа. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, особенности его выбора определяются сознательной целью, которой характеризуется способ и метод его действий. Кроме этого, имеет место и факт существования и других объективных компонентов стиля. К их числу принято относить: фактор закономерности управления; фактор специфики сферы конкретной деятельности; наличие единых требований, предъявляемых к руководителям; наличие социально - психологических черт исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); фактор уровня иерархии управления; способы и приемы осуществляемого управления, применяемые со стороны вышестоящих руководителей.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Что касается непосредственно рассматриваемого в рамках нашего исследования предприятия, то в своей работе руководителем применяются в основном экономические и социально-психологические методы. Крайне редко он прибегает к организационно-распорядительным методам.

Кроме того, проведенный анализ также показал применение метода деллигирования полномочий и метода «мозговой атаки».

Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации. Он, вне всякого сомнения, является «рулевым» предприятия.

С целью совершенствования стиля управления руководителя рассматриваемого предприятия, необходимо:

- осуществить организацию обратной связи с сотрудниками рассматриваемого предприятия;

- разработать план для достижения поставленных целей в организации;

- установить морально-психологический климат в фирме;

- вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

Резюмируя, можно отметить, что цель, поставленная перед нами при проведении данного исследования и написания работы, достигнута, задачи выполнены.

БИБЛИОГРАФИЯ

Нормативные и правовые акты

1. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018)

2. Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 19.07.2018)

Научная и учебная литература

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989, - 512 с.

4. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Книжный дом Либроком, 2016, - 218 с.

5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов… — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017, - 318с.

6. Блинов А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. — М.: ЭЛИТ, 2018, - 326 с.

7. Борисов А.Б. Большой экономический словарь, М.: Книжный мир, 1999

8. Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016, - 324 с.

9. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017, - 218 с.

11. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016, - 312 с.

12. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017, - 316 с.

13. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 23-26

14. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017, - 348 с.

15. Дегтяренко Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74

16. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107

17. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2014. – №3. – С. 26-29

18. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92

19. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко. – М. : Информ-Знание; Омск : Издво Наследие, Диалог-Сибирь, 2016, - 284 с.

20. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017, - 312 с.

21. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018, - 226 с.

22. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274

23. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016, - 278с.

24. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017, - 346 с.

25. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016 – 316 с.

26. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016, - 286 с.

27. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2016, - 324 с.

28. Костин В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017, - 314 с.

29. Круи М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016, - 348 с.

30. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018, - 412 с.

31. Кабанова Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. — М.: Академкн./Учебник, 2016, - 418с.

32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр / Н.И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2017, - 328с.

33. Лукьянченко Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2015, - 412 с.

34. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2015. – №8. – С. 12-14

35. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37

36. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017, - 318с.

37. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018, - 426 с.

38. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017, - 412 с.

39. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016, - 386с.

40. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017, - 288 с.

41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова //Управление персоналом. – 2015. – №7. – С.34-39

42. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98

43. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Дело, 2016, - 482 с.

44. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М. : Экономика, 2015, - 346 с.

45. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2015, - 428с.

Источники Интернет

46. Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 374-375. — URL https://moluch.ru/archive/104/24005/

47. Дерево целей URL http://nimffa.com/news/biznes/derevo-tseley/

48. Сорокин А. Диаграмма Исикавы на примере предприятия URL http://fb.ru/article/350532/diagramma-isikavyi-na-primere-predpriyatiya

ПРИЛОЖЕНИЯ

Факторы руководства

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема системы основных факторов формирования стиля управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Отличительные черты классических стилей руководства

*Критерии*	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	--------
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Схема Блейка – Мутон: содержание, достоинства и недостатки

Схема Блейка - Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок №1. Схема Блейка - Моутон.

1.1 Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия - минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигав! приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало распространяется

непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

"Теория X и Y " Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х»

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

«Теория Y»

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.

Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно теории "X":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можнс больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Теория «Y»

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Достоинства и недостатки авторитарного стиля управления

Положительные

Отрицательные

1. Оперативное решение задач в сложных условиях.

2. Обеспечение дееспособности вновь сформированных коллективов.

3. Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов).

1. Снижение показателей эффективности труда.

2. Ухудшение трудовой и технической дисциплины.

3. Свертывание творческой инициативы.

4. Ухудшение социально - психологического климата.

5. Текучесть кадров.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Достоинства и недостатки демократического стиля управления

*Положительные*	*Отрицательные*
Благоприятный социально- психологический климат. Творческая атмосфера в коллективе. Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных.	Снижение эффективности управления в экстремальных условиях. Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения ответственности на одном человеке. Дополнительные затраты времени на обсуждения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Стратегические цели компании

Стратегические цели компании

Финансы

Бизнес-процессы

Эффективное продвижение продукта

Создание продукта, соответствующего потребностям клиентов

Клиенты

Внедрение системы управления бизнес-процессами и оценки их эффективности

Эффективное использование

Обеспечение наличия по количеству и качеству

Ресурсы

Оптимизация долговой нагрузки

Повышение отдачи на вложенный капитал

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Ассортимент рассматриваемой компании

Ассортимент продукции

Товары для мужчин

- трикотаж,

- футболки/поло,

- пиджаки,

- кардиганы,

- верхняя одежда,

- куртки,

- брюки,

- шарфы,

- головные уборы,

- парфюм.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Миссия организации

Миссия: удовлетворение спроса покупателей товарами представляемого бренда

Генеральная цель: получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации.

коммерческие цели

экономические цели

социальные цели

хозяйственные цели

Изучение спроса и закупка товара;	Финансовое обслуживание;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Учет результатов хозяйственной деятельности;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Повышение эффективности управления организацией.	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Задачи управления анализируемым предприятием

Задачи

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Анкета

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать, что он...

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное -- выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный). Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» -- таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него -- доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

1. а-0 б-1 в-2

2. а-1 б-0 в-2

3. а-2 б-0 в-1

4. а-1 б-2 в- 0

5. а-0 б-2 в-1

6. а- 0 б-2 в-1

7. а- 2 б-0 в-1

8. а- 0 б-2 в-1

9. а-2 б-1 в-0

10. а - 0 б-1 в-2

11. а-1 б-2 в-0

12. а-0 б-2 в-1

13. а-2 б-0 в-1

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Авторская разработка ↑
Авторская разработка ↑
Авторская разработка ↑
Авторская разработка ↑
Авторская разработка ↑