Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянного развития экономики для организации существует необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, сотрудниками и клиентами. Организацию можно рассматривать как коллектив, который имеет свои ценности, цели, задачи, миссию, стили руководства, все это связано между собой понятием корпоративная культура.

Корпоративная культура является неотъемлемым инструментом для повышения эффективности деятельности предприятия, который ориентирует всех сотрудников на достижение общих целей, развитие личностных и профессиональных качеств, а также эффективного взаимодействия всех подразделений предприятия. Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что процветает и неуклонно движется вперед то компания, в который создан крепкий, дружный и сплоченный коллектив, где каждый член коллектива заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости для организации. Как показывает практика, организации с сильной корпоративной культурой развиваются и поднимаются на вершину быстрее всех.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня многие компании стараются разработать и реализовать эффективную корпоративную культуру, которая приведет организацию к успеху. Именно корпоративная культура предает организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов, партнером, конкурентов, что является очень важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики и сделать механизм управления максимально эффективным. Анализируя деятельность ведущих авиакомпаний мира, можно отметить, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации. Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Сказанное выше в полной мере относится к предприятиям воздушного транспорта России, для которых характерны следующие черты:

- около 30% авиакомпаний находятся на грани банкротства, что порождает сложный психологический климат и конфликтные ситуации в коллективе на фоне отсутствия адекватных навыков управления персоналом;

- «идеологический вакуум»: единая для всех партийная дисциплина перестала существовать, а корпоративная культура еще не заняла достойное место в системе управления предприятием. Как следствие — ломка менталитетов, переход от системы взаимоотношений типа «начальник - подчиненный» к системе «руководитель - сотрудник»;

- недостаточно отработаны стратегические концепции управления и организационные процедуры;

- отсутствует четко сформулированная методологическая база формирования корпоративной культуры.

В данной работе будут подробнее рассмотрены особенности корпоративной культуры авиакомпании ОАО «Аэрофлот».

1. Теоретические основы корпоративной культуры

   1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Развитие Российской экономической сферы связано в первую очередь с переходом страны с плановой экономики на рельсы рыночной, а также с переходом компаний на интенсивные источники развития. Такое положение дел обусловлено поиском путей наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Самым главным и ценным ресурсом любой организации являются сотрудники, которые принимаются на работу с главной целью, обеспечить устойчивое положение на рынке и гармоничное развитие. В связи с этим, корпоративная культура является наиболее эффективным инструментом целенаправленного управления кадрами организации.

В основе корпоративной культуры лежит коммуникация между сотрудниками. Коммуникация – это процесс передачи и обмена информацией между сторонами: индивидов, социальных групп, организацией, государства и общества. Коммуникация представляет собой сложный социальный процесс, который способствует взаимному приспособлению людей, обеспечивает взаимопомощь, координацию сложных социальных действий [10].

Принято считать, что впервые понятие «корпоративная культура» ввел немецкий генерал, теоретик Хельмут фон Мольтке. Под этим термином он определял взаимоотношения в офицерской среде, основанные на нравственных нормах, традициях, а также принятых в военной сфере правилах поведения. Все эти аспекты придавали немецкой армии силу, мощь, монолитность. Отечественные специалисты, в свою очередь, также внесли большой вклад в изучение корпоративной культуры. Так, руководитель Центрального института труда А. К. Гастев писал: «Общая культура работника является предпосылкой его производственной, трудовой и корпоративной культурой» [7]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что Центральный институт труда занимался анализом влияния внешних факторов, прежде всего, степени культурного развития населения, на корпоративную культуру предприятия. Гастев доказывал взаимосвязь общего культурного уровня работника и его уровня технической культуры, культуры производства, культуры поведения в рабочем коллективе.

Еще одним этапом развития термина «корпоративная культура» являются 1950-е гг., именно в этот исторический период американский ученый М. Далтон провел исследования, раскрывающие закономерность возникновения, развития и становления корпоративной культуры. Затем в 80-е гг. У. Оучи, Т. Питерс на основе всех известных исследований ведущих экономистов сделали вывод о том, что компании с сильной корпоративной культурой зачастую являются более успешными, чем компании со слабой корпоративной культурой. Именно после данного факта в мире стали уделять больше внимания к данной проблематики.

В начале последнего десятилетия 20-го века американский ученый Э. Шейн в своей книге обобщил накопленные данные и сформулировал ясную и четкую концепцию корпоративной культуры, показал ее структуру, доказал роль в успехах и провалах организаций. Таким образом, именно с выходом в свет произведения Э. Шейна можно связать становление корпоративной культуры как научной дисциплины. С этого момента интерес к корпоративной культуре нарастал по всему миру, в том числе и в России [7].

Рассмотрим подходы к пониманию корпоративной культуры.

Антропологический подход основан на том факте, что каждая организация, как сообщество людей, создающих условия для удовлетворения основных потребностей, создает систему знаний и убеждений, которая позволяет работнику удовлетворять социальные, духовные потребности, а также побуждает работников самореализации.

Следовательно, компания, создав на предприятии благоприятную корпоративную культуру, способствует саморазвитию человека.

В свою очередь, сотрудник также оценивает компанию на предмет ее способности удовлетворить свои потребности. В этом смысле мы имеем право говорить о мотивирующем или демотивирующем влиянии контроля качества на персонал.

При аксиологическом (ценностном) подходе корпоративная культура является совокупностью материальных и духовных ценностей, достаточно сложной иерархией ценностей и традиций, значимых для конкретной организации. Данный подход заключается в признании и разделении коллективом определенной системы ценностей, гласно или негласно преобладающих в организации. Опираясь на данные ценности и традиции, работники компании организуют свою работу, объединяются для реализации сложных проектов.

Таким образом, принятие сотрудниками тех ценностей и традиций, которые существуют в организации, а также тиражирование данных аспектов в процессе внутреннего и внешнего коммуникационного обмена выступает основой существования предприятия.

В биолого-генетическом подходе корпоративная культура трактуется как определенный этап развития организации. В данном подходе реализуется соответствие сложившихся норм и правил поведения этапу жизненного цикла организации. Зачастую в компании стараются спрогнозировать меры изменения правил и норм в соответствии с задачами следующего этапа развития.

В Деятельностном подходе КК рассматривается как креативная, творческая и преобразовательная деятельность человека. В рамках данного подхода внутренняя среда компании является результатом сознательных и целенаправленных стараний, усилий всего коллектива по обеспечению благоприятных условий, которые позволяют процветать и развиваться бизнесу. Сформированная среда позволяет каждому работнику проявить свое креативное мышление и творческую активность [6].

Корпоративная культура с позиций институционального подхода представляет собой результат функционирования социально-правовых и административно-экономических институтов. В этом случае на первый план выходит деятельность органов и институтов, в том числе общественных, способствующих формированию и развитию той или иной культуры организации. Именно в рамках данного подхода следует различать корпоративную, организационную, предпринимательскую культуры, менталитет нации, поскольку такая позиция позволяет различать их происхождение и механизм реализации.

Интерналистский подход основан на том, что каждая организация представляет собой сложную совокупность внутренних факторов компонентов и элементов, которые, объединяясь, создают оригинальные и уникальные конфигурации КК. В этом подходе особый упор делается на взаимодействие внутренних связей, условий, обстоятельств, которые влияют на обстановку, изменение и развитие всей организации. К достоинствам данного подхода можно отнести то, что он позволяет увидеть самобытность, неповторимость, неординарность корпоративной культуры организации. Уникальность и индивидуальность достигается благодаря взаимодействию оригинальных и ни на кого не похожих людей.

Компративистский (сравнительный) подход подразумевает под собой сравнительное исследование КК с целью выявить лучшие бизнес-практики в управлении персоналом. Данная методология актуальна для России с учетом многонациональности нашей страны. Сравнительный подход базируется на выделении общих, универсальных принципов и закономерностей, которые возможно применить в своей организации, а также в этом подходе особое внимание уделяют нахождению особенностей, указывающих на уникальность отдельно взятых методов управления.

При рассмотрении организации как совокупности индивидуальных качеств, черт характера, особенностей работников используют психологический подход. В данном подходе наиболее пристальное внимание уделяется проблеме адаптации персонала, а также концентрируются на использовании особых, индивидуальных мотивационных механизмах [10].

Существует множество других подходов к пониманию КК, но я выбрал, по моему мнению, самые значимые. Обобщая описание подходов к изучению корпоративной культуры, я считаю, что понимание особых качеств и специфики описанных подходов позволяет руководителям с большей эффективность применять все инструменты для создания, становления и развития корпоративной культуры в организации [7].

В настоящий момент, в литературе существует великое множество определений корпоративной культуры. Анализом информационной базы и применением корпоративной культуры на практике занимались многие ученые - экономисты. В следствии этого, можно сказать, что единого понятия «корпоративная культура» не существует. Именно поэтому представим сравнительную характеристику определений. Это необходимо сделать для того, чтобы рассмотреть различия и общие черты понятия.

Таблица 1 ─ Сравнительная характеристика понятий КК

Ученые и экономисты	Понятие КК
А. Н. Крылов	«Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами» [8].
А. О. Блинов, О. В. Василевская	«Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения» [7].
П. Б. Вейл	«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» [8].
П. Монтана, Б. Чарнов	«Корпоративная культура – это совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной. Корпоративная культура - это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации» [1].
К. Шольц	«Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» [6].
В. А. Спивак	«Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и собственным сотрудникам» [7].

После анализа данных определений можно сделать вывод, основываясь на одном определении невозможно говорить об одном конкретном, едином понятии корпоративной культуры, поскольку во всех определениях присутствуют отличия, которые указывают то, на сколько многогранен и обширен данный термин. В тоже время, несмотря на различия у каждого понятия есть общие черты, которые можно выделить:

1. КК – Совокупность идей, ценностей, традиций;

2. КК – Система отношений между сотрудниками;

3. КК управляет поведением людей в организации;

4. КК воплощает видение основателей организации.

Большинство авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему отношений между сотрудниками организации, которая придает каждой организации некий уникальный код, который отличает данную организацию от любой другой. Также корпоративная культура часто трактуется как набор правил, идей, ценностей принимаемые большей частью организации. КК – это философия и идеология управления, лежащая в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников [3].

Таким образом, исход из всего вышесказанного можно составить свое определение корпоративной культуры: это система формальных и неформальных норм поведения, набор базовых убеждений, традиций, ценностей, а также индивидуальных и групповых интересов, которые разделяет каждый сотрудник организации. Корпоративная культура отражает видение владельцев, помогает предприятию выживать, развиваться, становится лучше и побеждать конкурентов. Именно благодаря сильной корпоративной культуре в организации устанавливается домашняя атмосфера, позволяющая компании, становится лучше. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Главная цель корпоративной культуры достижение высоких экономических результатов посредством постоянного развития в сфере управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльного отношения сотрудников к руководству, а также создание положительного климата в коллективе. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Корпоративная культура достаточно сложное явление, которое обладает рядом функций:

• имиджевая (данная функция культуры помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников);
• мотивационная (вдохновляет работников на достижение поставленных целей и качественное выполнение своих прямых обязанностей);
• вовлекающая (способствует активному вовлечению каждого сотрудника в жизнь компании);
• идентифицирующая (способствует самоидентификации сотрудников.

Позволяет сотрудникам понять свою ценность для компании, а также принадлежность к коллективу);

• адаптивная (направлена на помощь новым сотрудникам при их вливании в команду);
• управленческая (формирует нормы и правила управления коллективом);
• системообразующая (делает работу отделов системной, выверенной, четкой, упорядоченной и эффективной);
• маркетинговая (Основываясь на целях, миссии и философии организации разрабатывается стратегия восприятия и позиционирования компании на рынке) [9].

Корпоративная культура является очень важным элементом в жизнедеятельности компании, она существенно влияет на ее эффективность.

В связи с этим, руководство компании старается создать сильную корпоративную культуру, которая будет базироваться на понимании и его роли в системе организации.

Эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

– преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

– согласованность, гармоничность в взаимодействиях между сотрудниками, то, что называется team job (командная работа);

– удовлетворенность работой;

– готовность к развитию и конкурентной борьбе, не смотря ни на какие трудности.

Говоря о корпоративной культуре необходимо сказать о корпоративной этике: это система моральных принципов, норм поведения, оказывающих регулирующее воздействие на отношения внутри организации и на взаимоотношения во внешней среде организации.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, который отличает ее от других. КК создает систему социальной стабильности в организации, которая является чем-то вроде социального клея, который помогает объединить организацию и обеспечить ее неотъемлемые стандарты поведения. Ее нельзя считать чем-то заданным, абсолютным: она постоянно меняется в процессе изменения людей и событий в организации [2].

• 1. Виды и типы корпоративной культуры

Для полного и объемного изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее видам и типам. Рассмотрим подробнее виды корпоративных культур. Анализом и изучением видов корпоративной культуры занимались многие экономисты. Одним из таких был Джеффри Зонненфельд, который предложил свою уникальную типологию, где различают 4 типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая культура имеет свои яркие, отличительные особенности и в каждой из культур карьера сотрудников складывается по-разному [12].

«Бейсбольная команда»: в данной корпоративной культуре самые важные и успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкурентная борьба на рынке рабочей силы. Работников низшего слоя, с низкими личными и профессиональными качествами быстро увольняют по инициативе работодателей. В данном типе культуры компании делают ставку на конкуренцию между сотрудниками, а также приветствуют активность и индивидуальность у своих «игроков». Такая атмосфера требует от работников инициативности, решительности и готовности в любой момент «броситься в бой». Такая атмосфера в «команде» требует от сотрудников инициативности, энергичности и готовности в любой момент «броситься в бой».

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, целеустремленностью, преданностью и гармонией между сотрудниками, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возрастных, опытных сотрудников. Карьерный рост медленный и постепенный. Компания ожидает от работника, что на каждом новом этапе он обязан повышать свои профессиональные навыки, также от служащего требуют, чтобы он знал все тонкости данный работы. Зачастую такие сотрудники имеют яркий ум, широкий кругозор, большие карьерные перспективы. Над персоналом не висит угроза увольнения за пассивное проявление своих индивидуальных и уникальных навыков, руководители предпочитают самостоятельно «лепить» нужных им сотрудников. В таких компаниях теплая, комфортная, можно сказать, домашняя атмосфера. Предприятие организовывает курсы повышения квалификации, чем воспитывают преданность и удерживают сотрудников в своей компании [19].

В организациях с «академической культурой» очень много молодых, талантливых, перспективных сотрудников, которые готовы работать в компании на протяжении долгих лет и согласны медленно, постепенно продвигаться по карьерной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что существенно ограничивает карьерный и личностный рост служащих.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для решительных и уверенных в себе менеджеров, которые любят принимать вызов. «Оборотная культура» это чаще всего вынужденная мера. Такая позиция характерна для фирм, которые находятся на грани банкротства, на грани разрушения. Именно данная культура помогает найти топ-менеджера, который сможет удерживать компанию на плаву в сложный, кризисный период.

Корпоративную культуру встречается в каждой структурированной группе людей. Кроме того, чем дольше существует эта структура, тем мощнее она становится. В современной экономике выделяют множество различных подходов к типологии корпоративной культуры. Вот один из подходов, который актуален для современного менеджмента [9].

«Ролевая модель»: в данном типе взаимоотношения строятся на четкой регламентации правил и правильном распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Главными особенностями данной модели являются: наличие строгой иерархии, определенных должностных инструкций, четких правил и норм поведения. Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в работе сведены к минимуму. Данная модель используется в больших компаниях, где количество сотрудников велико. Отличительными ценностями является надежность, осмысленность, практичность, а также стремление построить конкурентную и стабильную организацию. Ввиду этих особенностей и отличительных черт, компания которая использует такую модель не может быстро реагировать на изменения во внешней среде, поэтому «ролевая модель» наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

«Dream Team»: команда мечты или командная модель корпоративной культуры. В этой модели нет ни строгой иерархии, ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей. «Dream Team» это модель, в который нет подчиненных, все сотрудники равны и в связи с этим, в коллективе возникает неформальное, дружеское общение. Все решения принимаются сообща. Метод принятия решений выглядит следующим образом: собирается группа заинтересованных работников, которая выполняет поставленную задачу. Властными полномочиями обладает тот человек, который принял на себя ответственность за решение поставленного вопроса. Основополагающие ценности данной модели – командный дух, командная работа, креативность, неординарность, творчество, общая ответственность. Идеология – только работая вместе, можно достичь больших вершин. Такой тип характерен для современных, прогрессивных компаний, стартапов [5].

«Семья»: данный тип культуру выделяется наличием теплой, уютной, семейной атмосферы внутри команды. В этих условиях компания похожа на большую семью, а руководители выступают своеобразными мудрыми наставниками, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность такой модели является следование традициям, сплоченность, дружность и общность коллектива. Главная ценность – это сотрудники, а также клиентоориентированность компании. Все организации создано для людей и проявляется это в следующем: комфортные условия труда, социальная защита, поддержка в трудных ситуациях, поощрение, поздравления с важными датами и т.д. Мотивация является залогом успеха в организациях, которые применяют данную модель корпоративной культуры. Цитата, олицетворяющая данную модель – «стабильные позиции на рынке обеспечивают преданные сотрудники и лояльные клиенты».

«Рыночная модель»: такой тип корпоративной культуры выбирают коммерческие организации, которые ориентированы на прибыль. Команда состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно конкурируют друг с другом за самые лучшие условия (премия, хороший проект, повышение). Ценность сотрудником измеряется количеством прибыли, которую он добыл для компании. Существует четкая иерархия, а также прослеживается высокая адаптивность компании к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые готовы рисковать, если риск принесет прибыль. Ценность – репутация, прибыль, достижение поставленных целей, сильный и продуктивный лидер. Компания заточена на то, чтобы побеждать всех своих конкурентов. Это довольно циничная культура, которая зачастую существует на грани деспотичного управления.

«Фокус на результат»: Гибкая корпоративная политика организации, которая заточена на развитие и профессиональный рост сотрудников и компании в целом. Цель заключается в том, чтобы достичь результата и укрепить свои позиции на рынке. Здесь есть четкая иерархия и субординация. Лидер определяется уровнем своих профессиональных навыков (лучший руководит). Сотрудников не ограничивают конкретными задачами и должностными инструкциями. Наоборот, в этой модели работников привлекают к решению глобальных задач организации, давая развиваться и расти вместе с компанией. Ключевыми аспектами модели являются: нацеленность на результат, высокий профессионализм, стремление к достижению цели, свобода в принятии решений [3].

• 1. Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура, выступающая сложным социальным и экономическим явлением, динамично меняющим формы своего проявления в зависимости от действия различных факторов внешней и внутренней среды, нуждается в постоянном наблюдении и изучении ее структурных элементов. На сегодняшний день выделяют три уровня корпоративной культуры [13]:

Поверхностный (символический) уровень: также исходя из классификации Эдгара Шейна, этот уровень часто называют «артефакты» – это видимые организационные объекты и процессы, то есть это все, что человек может увидеть, услышать, потрогать, следовательно, сотрудник легко сможет описать и рассказать об объектах этого уровня. К «артефактам» относятся: форма одежды, корпоративная символика, логотип компании, архитектура и дизайн рабочего здания, гимн, речевые обороты, обряды и ритуалы организации и т.д. Зачастую артефакты вытекают из более глубоких уровней культуры, они являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее существования. Обычно все эти элементы привносят в коллектив основатели, руководители и сотрудники.

Подповерхностный уровень: согласно классификации Шейна, этот уровень он трактует как провозглашаемые ценности. Этот уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в каждодневном рабочем процессе сотрудников фирмы. Примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав». Провозглашаемые ценности и нормы задаются руководством компании как часть стратегии. Каждому сотруднику известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководитель достаточно настойчив в своем стремлении утвердить определенные ценности, если появляются артефакты, которые отражают значимость этих ценностей для компании, то это говорит о том, что ценность прошла проверку и на долгое время закрепилась в организации. Спустя время компании понимает, к успеху или к краху приведет выбранная ценность. Таким образом, если организация добьется успеха и достигнет намеченных целей, сотрудники обретут уверенность в том, что организация идет по правильному пути и отношение к этим ценностям станет другим. Ценности прейдут на более глубокий уровень – базовых представлений или глубинный уровень. А если организация не достигнет намеченных целей, то чаще всего в ней сменяется руководитель или прежний лидер пересматривает стратегию и политику компании. Как следствие, прежние ценности будут изменены или вовсе будут исключены из философии организации. В наши дни, ученые часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий уровень заставляет столкнуться с непреодолимыми сложностями [18].

Базовый (глубинный) уровень: Эдгар Шейн этот уровень определяет, как базовые представления. Американский психолог считает, что это основа, фундамент на котором стоит организация, это та часть культуры организации, которая может быть невидима для работников, но в тоже время она является непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Многие ученые говорят, что это неосознаваемый «воздух» корпоративной культуры, который не имеет запаха и вкуса, которым все дышат, но зачастую не замечают. Базовые представления – это «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют определенные философские аспекты, например, природа времени и пространства, природа истины и способы её обретения, правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития и т.д. Сотрудники, которые отрицают и не следуют базовым представлениям идут в разрез с другими работниками, рано или поздно они такие сотрудники покидают организацию, так как между ними и их коллегами возник «культурный барьер». Базовые уровень помогает сотрудникам воспринять все атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [5].

В современной экономике ученые склонны дробить структуру корпоративной культуры, выделяя такие компоненты как: мировоззрение – представления об окружающем мире, которые определяют поведение сотрудников и характер отношений с коллегами, клиентами, конкурентами. Корпоративные ценности – все то, что является существенно важным для работника фирмы. Нормы – совокупность формальных и неформальных норм, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Стили поведения – уникальные, индивидуальные качества, характеризующие каждого работника компании. Психологический климат – атмосфера внутри фирмы, которая определяет отношение членов команды к друг другу и к труду. Все эти элементы работают как единое целое, именно совокупность этих компонентов дает полное представление о корпоративной культуре.

Анализом содержательной стороны занимались известные ученые Ф. Харрис и Р. Моран. Именно они предложили десять содержательных характеристик, которые будут свойственные любой корпоративной культуре:

1. осознание себя и своего места в организации (существуют разные культуры, в одних ценится сдержанность и маскировка работником своих внутренних проблем, в других, наоборот, поощряется открытость, эмоциональность и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2. коммуникация в коллективе и язык общения (использование устного, письменного, невербального и любого другого вида коммуникации изменяется от организации; профессиональный сленг, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. внешний вид, дресс-код и представление себя на работе;
4. привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (сюда входят все аспекты, связанные с питанием сотрудников на предприятии);
5. осознание времени, отношение к нему и правильное использование рабочего времени;
6. взаимоотношения между сотрудниками (Влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, степень власти, образование, опыт, знания. Соблюдение этических норм; степень формализации отношений, полученная поддержка, принятые формы разрешения конфликтов);
7. ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. мировоззрение;
9. развитие и самореализация работника (постепенное развитие личных и профессиональных качеств, бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу, творческая обстановка или жесткая рутина);
10. трудовая этика и мотивирование (отношение к своему рабочему месту, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Данные характеристики культуры организации в совокупности отражают философию корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и фактического положения дел для каждой характеристики, а тем, как они связаны и как они формируют профили определенных культур. Главной особенностью конкретной культуры является приоритет формирования ее основных характеристик, который определяет, какие принципы должны применяться в случае конфликта между ее различными компонентами [4].

1. Анализ корпоративной культуры на предприятии

2.1 Положения о корпоративной культуре ОАО «АЭРОФЛОТ»

Аэрофлот (юридическое название — ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии») — крупнейшая авиакомпания и национальный авиаперевозчик России, выполняющий внутренние. Является одной из старейших авиакомпаний в мире, начиная свою историю с 1923 года, являясь полностью государственным предприятием. После распада СССР компания стала полу-приватизированной, так как контрольный пакет акций (51%) находится под контролем государства.

По итогам 2013 года чистая прибыль Группы «Аэрофлот» составляла 7 334,7 миллионов рублей. За этот же год сам Аэрофлот перевез 20,9 миллионов пассажиров, а с учетом всех авиакомпаний Группы «Аэрофлот» — 31,4 миллионов. В 2014 году по версии авиационной консалтинговой компании Skytrax Аэрофлот в третий раз признан лучшей авиакомпанией Восточной Европы^.

Генеральным директором авиакомпании является Виталий Савельев. Штаб-квартира Аэрофлота расположена в Москве на Старом Арбате [11].

В настоящее время в компании разработано положение о корпоративной информационной политике в ОАО «Аэрофлот». Положение о корпоративной информационной политике является регламентирующим документом, в котором закрепляются приоритеты и стандарты информационной деятельности компании по отношению к ее целевым аудиториям, определяются перечень раскрываемой информации, каналы и сроки её распространения. Положение охватывает такие вопросы, как цели и принципы корпоративной информационной политики, взаимодействие с целевыми аудиториями, управление коммуникациями, правила предоставления информации. Положение определяет перечень общедоступных документов и информации, подлежащих раскрытию всем заинтересованным лицам вне зависимости от цели их получения; документов, информации (материалов), подлежащих предоставлению акционерам и их представителям; а также способы и сроки их раскрытия и предоставления. На основе Положения формируется коммуникационная стратегия Компании в соответствии со Стратегической концепцией развития, утвержденной Советом директоров ОАО «Аэрофлот».

Положение исходит из того, что Компания является открытым акционерным обществом и ведет свою деятельность в России и за рубежом. Оно учитывает требования российского и международного законодательства.

Это Положение предусматривают регулярное информирование всех работников Компании по вопросам ее деятельности, развития, управленческих решений. Для этого используются:

- оперативные совещания;

- семинары, конференции;

- информационные доклады;

- создание и распространение внутрикорпоративных изданий, различных информационных материалов;

- решения Собраний акционеров, заседаний Советов директоров, Правления;

- материалы, касающиеся непосредственно персонала;

- выступления руководства на корпоративных мероприятиях и в СМИ.

В каждом подразделении обязательно наличие сотрудника, отвечающего за развитие корпоративной информационной политики [8].

Основным внутренним корпоративным изданием является газета для персонала. Она выпускается с определенной периодичностью в печатном и электронном видах. Электронная версия газеты представлена в Интернет. Газета всесторонне освещает деятельность и внутреннюю жизнь Компании. За выпуск корпоративной газеты, а также тематических приложений к ней, посвященных деятельности подразделений Компании, отвечает Департамент общественных связей.

Основными корпоративными изданиями для клиентов Компании являются бортовые журнал и газета. Они выпускаются с определенной периодичностью в печатном виде. Бортовые журнал и газета на регулярной основе публикуют основные новости Компании, предложения продукта, инструкции по безопасности и другую важную для пассажиров информацию. За выпуск бортовых изданий отвечает Департамент общественных связей.

Департамент обеспечивает представление внутренней корпоративной информации для персонала в Интернет – внутренней компьютерной сети, и отвечает за информационное сопровождение основного внутрикорпоративного сайта Компании.

В Компании присутствуют внешние атрибуты корпоративности - элементы фирменного стиля – форма одежды, разработаны стандарты внешнего вида, фирменный логотип Аэрофлота присутствует на всем, что предлагает компания своим клиентам.

Для того, чтобы понять насколько развита корпоративность в ОАО «Аэрофлот» проведено анкетирование сотрудников в трех структурных подразделениях московского офиса : департаменте общественных связей, летном комплексе и департаменте управления качеством проведено анкетирование сотрудников, в ходе которого сотрудникам были заданы 4 вопроса. Всего в исследовании приняли участие 280 человек. для проведение анкетирования, были розданы анкеты всем сотрудникам подразделений, те, кто захотел принять участие в анкетировании, в течении недели заполнив анкеты бросали их в специально установленные ящики [17].

Результаты исследования:

1. Вам нравится работать в ОАО «Аэрофлот»?

По полученным ответам 70% работников компании нравится (34%) или скорее нравится (36%) работать в компании; тех. кому категорически не нравится работать в ОАО только 6%, но есть еще 24%, которые чем-то недовольны и им скорее не нравится работать в «Аэрофлоте», но при этом они не выбрали категоричную форму отрицания. Эта категория персонала, скорее пока колеблется.

1. Вы можете сказать, что люди, с которыми вы работаете, являются командой?

Ответы персонала о наличии команды распределились примерно поровну: на тех, кто считает свое окружение командой (22%) или скорее считает командой (31%) и на тех, кто отрицает командность в коллективе. Тех, кто категорически отрицает наличие командного духа - 17%, тех, кто колеблется в своем выборе и не в полной мере признает команду - 30%. Такой разброс ответов свидетельствует о разобщенности коллектива и необходимости повышения корпоративности.

3. Из предложенных факторов, следовало отметить те факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы Компании.

Из полученных результатов следует, что наименее используемых в работе факторов лидерство принадлежит наличию командного духа (67%), также большое число ответов пришлось на позицию «готовность взять на себя ответственность» (63%) и на использование личной инициативы (56%), остальные факторы на фоне резко выделяющихся выглядят незначительно .

4. Что вы ожидаете от своей компании в будущем?

Ответы персонала на вопросы об ожиданиях в будущем дали следующие результаты: наибольшие ожидания вызывает работа в команде ( 86%) ответов; следующим по важности стал критерий : «хорошая социальная поддержка» - 77%, наименьшее число ответов пришлось на «хорошие отношения с коллегами» - 49%, что само по себе хороший фактор, так как он не вызывает желания сильных изменений; а гарантий по сохранению рабочего места ждут 58%, то есть именно они боятся потерять работу, значит она их устраивает.

5. Как давно вы работаете в Компании?

Для того, чтобы лучше понять позицию персонала, участвовавшего в опросе необходимо знать сколько лет каждый из них проработал в компании.

Структура участников опроса выглядит следующим образом: большинство тех. кто добровольно стал участником опроса люди. отработавшие в компании от 5 до 10 лет – 64%, тех. кто отработал более 10 лет – 16%, тех, кто работает сравнительно недавно – менее 5 лет – 20%.

Таким образом, анализ корпоративности показал, что в ОАО «Аэрофлот» наряду с хорош развитыми элементами корпоративной культуры, такими, как эффективные коммуникации, фирменный стиль, наличие разработанных и внедренных элементов системы управления персоналом, имеется и проблема – персонал не уверен в том. что является командой. Опрос показал. что существуют факторы корпоративного развития, которые требуют немедленного внедрения [15].

Кодекс фирмы, кодекс корпоративного поведения и другие, аналогичные им документы нацелены на достижение согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками фирмы, а также на формирование норм жизнедеятельности коллектива. Разработка подобных документов — обычная практика компаний, которые пытаются целенаправленно воздействовать на формирование корпоративной культуры. Особое значение имеет вербализация основных принципов поведения в компании, стремление закрепить их как нормы и эффективно транслировать как ориентиры поведения для новых сотрудников. Направление трансформации корпоративной культуры зависит от миссии и стратегии компании, но в основе любой корпоративной культуры лежит система общих для всех сотрудников организации ценностей, убеждений и норм, которые формируются в результате сложного процесса их взаимодействия. Многие элементы корпоративной культуры не формализованы и требуют усилий для их выявления и понимания. Здесь налицо существенное взаимодействие формализованных и неформализованных (неписаных) правил поведения.

2.2 Принципы корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот»

Предлагаемые Принципы корпоративного поведения для ОАО «Аэрофлот» могут выглядеть следующим образом:

Уважаемый сотрудник!

Вы являетесь частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Наше Общество – это коллектив единомышленников-профессионалов. В стабильности развития нашего бизнеса, в стремлении к постоянному совершенствованию Общество ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив. Главное условие для сотрудников – работать максимально эффективно, расценивать интересы компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

Каждый сотрудник нашего Общества понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего преуспевающего Общества работают те, кто выделяет главное, умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, обладает нетривиальным мышлением, является настоящим профессионалом своего дела. Наше Общество уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашего Общества не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, а также является залогом процветания нашего Общества. Наше Общество – это подчеркнутое внимание к клиенту, для него ценен каждый клиент [14].

Эффективная работа в Обществе является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего.

Мы – команда единомышленников и профессионалов.

Мы преданы Обществу. Мы несем ответственность за свою работу перед партнерами, акционерами, коллегами. Мы – люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их.

Порядочность, надежность, профессионализм – основа доверия партнеров по бизнесу. Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге [8].

Основа нашей культуры – постоянное стремление к совершенствованию.

Основными принципами корпоративной культуры Компании являются:

1. Укрепление корпоративного духа

Корпоративный дух работников Компании тесно связан с историей воздушного транспорта России. Издавна звания «авиатор», «летчик» были предметом гордости тех, кто их носил, и внушали почтение окружающим.

Корпоративный дух складывался в условиях высокой ответственности за результат своей работы, особой значимости авиации для России, особенно в период войн. Следует отметить также, что профессия пользовалась уважением в обществе, а труд хорошо оплачивался.

Основные мероприятия, проводимые для укрепления корпоративного духа: корпоративный этический конкурентоспособность

- доведение миссии и стратегических целей Компании до всех ее работников;

- доведение до понимания каждого работника его места в структуре Компании и его роли в достижении стратегических целей;

- повышение престижа профессии;

- постоянная работа с пенсионерами и ветеранами отрасли, развитие системы социальной защиты персонала ;

- разработка и внедрение простых слоганов и визуальных образов причастности работников к Компании;

- разработка и культивирование разумных корпоративных ритуалов;

- совершенствование института корпоративных наград и поощрений;

- сохранение и развитие экономического соревнования между филиалами и подразделениями Компании;

- соблюдение корпоративных праздников;

- культивирование корпоративного стиля Компании;

- ношение форменной одежды;

- популяризация спорта среди работников Компании и развитие спортивных клубов Компании;

- и другие.

2. Соблюдение этических норм корпоративного поведения

Требования к работникам Компании в части этических норм содержатся в Кодексе корпоративного поведения [16].

Все сотрудники подлежат ознакомлению с ним при приеме на работу в Компанию.

Основные принципы, заложенные в Кодексе корпоративного поведения:

- доброжелательность и открытость работников Компании;

- честность и порядочность;

- взаимоуважение и корректность;

- уважение к индивидуальности и правам сотрудников Компании;

- недопущение сексуальных домогательств и контактов.

3. Соблюдение норм деловой этики Компании

Этические нормы деловой активности являются основой формирования политики корпоративного поведения.

Члены совета директоров, правления, работники центрального аппарата и филиалов Компании должны руководствоваться:

- законодательством Российской Федерации и Уставом Компании;

- наилучшей практикой и традициями, сформировавшимися в отрасли на протяжении всей истории развития авиационного транспорта в России;

- существующими Принципами деловой этики.

Работники Компании должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно, избегая конфликтов с иными должностными лицами.

Члены совета директоров, исполнительных органов, начальники филиалов и подразделений, сотрудники центрального аппарата Компании обязаны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, по возможности предупреждая возникновение конфликта интересов. Они должны обеспечивать соответствие своей деятельности требованиям действующего законодательства, этическим принципами общепринятым нормам делового оборота.

Принятие решений членами совета директоров, исполнительных органов и иными должностными лицами Компании должно основываться на принципах прозрачности и адекватности. Должностные лица предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно, без нарушения норм конфиденциальности и с учетом решений, принятых Компанией [15].

В случае возникновения корпоративных конфликтов члены совета директоров, исполнительных органов и иные должностные лица Компании должны находить пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной работы и надлежащей деловой репутации ОАО «Аэрофлот».

Основные нормы и принципы деловой этики работников Компании:

- соблюдение законодательства, устава Компании, внутренних нормативных документов;

- следование правилам документооборота, установленным в Компании;

- защита внутренней информации;

- соблюдение конфиденциальности;

- разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;

- дисциплинированность;

- стремление к повышению уровня профессионализма;

- нацеленность на результат;

- разумная активность, энергичность, инициативность;

- склонность к разумному риску и инновациям;

- поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Компании;

- эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Компании;

- восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;

- ношение форменной одежды для работников на линии и официального костюма для работников управленческого аппарата Компании;

- и другие.

4. Предотвращение конфликта интересов

Недопущение конфликта интересов является важным условием для обеспечения защиты интересов Компании, ее акционеров, деловых партнеров и работников.

Политика Компании в области предотвращения конфликта интересов основывается на следующих основных принципах:

- эффективная система корпоративного управления предполагает четкое разделение обязанностей работников и должностных лиц, исключающее ситуации, при которых происходит конфликт интересов;

- сферы потенциальных конфликтов интересов должны быть выявлены, минимизированы и поставлены под строгий и независимый контроль;

- работники и должностные лица Компании должны принимать решения по деловым вопросам исключительно в ее интересах, уметь своевременно распознавать и избегать ситуации, чреватые возникновением конфликта интересов;

- принятие решений по деловым вопросам не должно быть отягощено какими-либо личными, семейными и иными соображениями, которые могут оказать явное или неявное влияние на суждение работника или должностного лица о том, какие действия в наибольшей степени соответствуют интересам Компании.

Компания признает и уважает право работников и должностных лиц заниматься дополнительной хозяйственной, финансовой и другой деятельностью, если эта деятельность является легитимной, не наносит ущерба законным интересам Компании, не мешает или не противоречит добросовестному исполнению этими лицами своих трудовых обязанностей в Компании, а также не наносит вреда репутации, имени, имуществу, партнерским отношениям, конфиденциальной информации и другим ресурсам Компании или не приводит к их неправильному использованию.

5. Формирование и поддержание позитивного имиджа Компании

Формирование позитивного имиджа Компании является долговременной задачей. Основными факторами позитивного имиджа компании являются:

- грамотная работа со средствами массовой информации;

- прозрачность и понятность элементов корпоративной культуры Компании;

- поддержание корпоративных культурных ценностей внутри Компании;

- социальная политика Компании и обеспечение мотивации работников.

6. Формирование и развитие корпоративного стиля

Корпоративный стиль Компании формируется на основе миссии, стратегических целей и задач Компании в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике Компании (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов Компании (офисов, зданий, сооружений, вагонов, локомотивов) и ее персонала, а также в специальных аксессуарах.

Корпоративный стиль является важным фактором, влияющим на репутацию Компании и стратегию развития ее связей с общественностью.

Неотъемлемой составной частью корпоративного стиля являются принципы и нормы делопроизводства, отраженные в «Инструкции по делопроизводству» Компании.

7. Необходимые приложения к «Принципам»

Для достижения целей и решения задач, поставленных в «Принципах», необходимо разработать и принять следующие внутренние корпоративные документы Компании:

- Кодекс корпоративного поведения;

- Положение об экономическом соревновании;

- Регламент наград;

- Инструкция по делопроизводству;

- Положение о корпоративном стиле.

Основные положения «Принципа корпоративной культуры» должны отражаться в других Принципах и внутренних корпоративных документах Компании (положениях об органах управления, положениях о подразделениях Компании, инструкциях и т. д.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В наши дни, существует множество различных определений термина «корпоративная культура», однако авторы сходятся на том, что корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Также авторы убеждены, что именно корпоративная культура придает каждой организации уникальность и исключительность каждой организации. Корпоративная культура способствует развитию сотрудников, регламентирует нормы и правила поведения, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, создает внутренний и внешний имидж организации, а также развивает бренд компании.

Существует большое количество различных видов корпоративных культур, но все они содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д. За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность.

Анализ корпоративности показал, что в ОАО «Аэрофлот» наряду с хорошо развитыми элементами корпоративной культуры, такими, как эффективные коммуникации, фирменный стиль, наличие разработанных и внедренных элементов системы управления персоналом, имеется и проблема – персонал не уверен в том, что является командой. Опрос показал. что существуют факторы корпоративного развития, которые требуют немедленного внедрения. Для совершенствования корпоративности в ОАО «Аэрофлот» в работе предложены: разработка Программы адаптации новых сотрудников и разработку принципов корпоративной культуры организации.

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова, С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». М.: Экзамен, 2011. – 290 с.
2. Влияние корпоративной культуры на эффективность работы организации // [Электронный ресурс] / Мир знаний. – Электрон. дан. – М., 2019. – Режим доступа: http://mirznanii.com/info/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-rabotyorganizatsii_166778/ (дата обращения: 31.05.2019).
3. Гуськова, Н. Д., Крачковская, И. Н., Ерастова, А. В., Родин, Д. В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 212 с.
4. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е. А. Иванова, Л. В. Шишкина. – М.: Феникс, 2011. – 256 с.
5. Кибанов, А. Я., Захаров, Д. К., Коновалова, В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 572 с.
6. Козлов, В. В. Корпоративная культура. Учебник / В. В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 304 с.
7. Колестников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. – М: Издательство Юрайт, 2019. – 167 с.
8. «Книга сотрудника компании», 2005 г.
9. Корпоративная культура // [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон. дан. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура (дата обращения: 15.05.2019).
10. Корпоративная культура: типы, элементы, функции // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ (дата обращения: 15.05.2019).
11. «Корпоративный стиль «Аэрофлота» (информация с корпоративного сайта).
12. Лапшова, О. А. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 406 с.
13. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 431 с.
14. Мягкий или жесткий подход. О развитии человеческих ресурсов в ОАО «Аэрофлот» – http://123-job.ru/articles.php?id=235
15. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. – 2012. – №3. – С. 183-185. – URL: https://moluch.ru/archive/38/4403/ (дата обращения: 05.06.2019).
16. Положение о корпоративной информационной политике в ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии», утв. правлением ОАО 04.02.2004г.
17. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006.
18. Ружанская, Л. С. Общий менеджмент: Учебное пособие / Л. С. Ружанская, И. В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с.
19. Соломандина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.