Корпоративная культура в организации( теоретические ОСНОВЫ изучения корпоративной культуры в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В курсовой работе рассматривается проблематика формирования корпоративной культуры, изучению которой посвятили большое количество исследований как зарубежные, так и отечественные авторы.

Несмотря на то, что вопросы корпоративной культуры изучаются уже почти на протяжении 70 лет, количество исследований, которые рассматривают данный вопрос, является недостаточным. Однако, чрезвычайная практическая значимость этой проблемы отмечена многими практиками, которая заключается в том, что при введении новых, и доказавших свою эффективность, систем стимулирования, принятия новых стратегий руководство организации сталкивается с противостоянием со стороны линейного персонала ввиду нежелания перемен, порожденное базовыми ценностями и культурой организации. Особенную актуальность такого рода исследования приобретают в связи с современной тенденцией возрастания значимости корпоративной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар».

Для достижения цели работы автором были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать существующие информационные источники по проблеме корпоративной культуры.

2. Рассмотреть организационно-экономические особенности ООО «Тонар».

3. Провести исследование особенностей корпоративной культуры в ООО «Тонар».

4. Выявить желаемую корпоративную культуру.

5. Выработать рекомендации путей решения управленческой проблемы.

Объектом данного исследования является ООО «Тонар».

Предметом данного исследования являются особенности формирования корпоративной на примере ООО «Тонар».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы и инструменты: анализ литературы, затрагивающей данную проблему, экономический анализ, наблюдение, анкетирование.

В работе были рассмотрены классические труды по теме исследования таких авторов, как К. С. Камерона, Р. Э. Куинна, В. А. Спивака, Р., Э. Х Шейна, В. Оучи и др.

Глава 1. теоретические ОСНОВЫ изучения корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры организации

Корпоративная культура относится к структуре коммуникативных связей предприятия и соединяет в единую, целостную, направленную на выполнение общих задач систему: цели, взгляды, убеждения и верования всех членов формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Рассмотрим некоторые из них. О. С. Виханский, А. И. Наумов понимают корпоративную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»^[1].

Р. Холл дает следующее определение: «Корпоративная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»^[2].

И.К. Макарова придерживается такого определения: «Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации»^[3].

По мнению О.С. Федотовой, «корпоративная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации»^[4].

Дж. Лафта описывает корпоративную культуру как «общие ценности и убеждения, которые помогают людям понимать принцип функционирования организации, что определяет нормы их поведения в компании»^[5].

Таким образом, единой точки зрения на понятие «корпоративная культура» не существует. По мнению автора, наиболее полным является определение, приведенное в работе В.Р. Веснина: «Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников»^[6].

Развитие концепции корпоративной культуры в начале 1970-х гг. западными учеными было связано с проблемами согласования ценностей персонала в пределах их доминирующего типа. Исследования К. Камерона, Э. Шейна подтвердили, что установление разделяемых всем персоналом правил позволяет восстановить организацию, предотвратить ее упадок и разрушение^[7]. Также было доказано, что одновременное действие противоречивых законов, правил, норм и ценностных ориентаций, присущих различным типам корпоративных культур, приводит к сбоям в функционировании организации.

В данном исследовании рассмотрим структуру конкурирующих ценностей^[8], в которой общие ценности связаны с доминирующими корпоративными характеристиками — это важность контроля и природа информационного потока. Данная структура состоит из двух осей конкурирующих ценностей:

1) измерение контроля / гибкости, которое фокусируется на структурах, стабильности и изменениях;

2) внутреннее / внешнее измерение, которое фокусируется на развитии сотрудников в организации и всей компании в целом.

По этим двум осям расположены четыре сектора, которые отражают четыре типа культуры, а именно: рациональную, иерархическую, культуру развития и культуру группы.

Рациональная культура ориентируется на достижение целей с точки зрения результатов и экономики. Ее главная цель — измерение, документация и управление информацией.

Иерархическая культура ориентируется на бюрократическую структуру и стабильность.

Культура развития полагается на способность к адаптации и креативность в стремлении к росту и внедрении инноваций.

В культуре группы в качестве инструментов поощрения развития и увеличения эффективности используются командная работа, взаимодействие и диалог. На связь между культурой и эффективностью организации влияет то, каким образом компании ищут и фильтруют информацию, поступающую с рынка, и как они на нее реагируют^[9]. В частности, могут быть использованы такие показатели культуры, как контроль и гибкость.

Измерение контроля — это соединение двух показателей, рационального и иерархического, тогда как измерение гибкости — двух других показателей, развития и значения группы. Эти два ключевых измерения используются для классификации корпоративной культуры по шкале от гибкости до контроля. В целом компании, для которых важнее гибкость, фокусируются на открытости, способности к адаптации и оперативности реагирования и продвигают свободные и неформальные средства контроля и диалог, а также поощряют свободный поток информации по всем отделам организации.

Компании, где акцент делается на контроле, стремятся к предсказуемости, стабильности, формальности, жесткости и соответствию правилам, что отражается в жестком контроле операций, строго структурированных каналах коммуникации и ограниченности потока информации^[10].

Трактовка корпоративная культуры предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей в границах сферы деятельности предприятия и между элементами, обуславливающими его нормальное функционирование.

Часто к элементам корпоративной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы корпоративной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Сутью корпоративная культуры является внутренняя потребность чувства причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту своим сотрудникам.

Итак, культура организации – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

1.2. Роль корпоративной культуры в системе управления

Значимость и важность корпоративной культуры для владельцев компаний обусловлена ее вкладом в достижение главной цели деятельности коммерческой организации – получении и увеличении прибыли, повышении стоимости компании^[11]. Для успешной деятельности на рынке и выживания компании в рыночной среде важна не просто устойчивая и сильная корпоративная культура, но и степень ее адаптивности, т.е. гибкости при проведении внутрикорпоративных изменений^[12]. Следовательно, создание и развитие корпоративной культуры является важнейшим элементом управления компанией на стратегическом и оперативном уровнях. Формирование корпоративной культуры обязательно должно находиться под постоянным контролем высшего руководства организации^[13].

Далее речь пойдет об основных элементах корпоративной культуры. Здесь, как и в случае с выделением уровней корпоративной культуры, существует несколько подходов.

К примеру, С.П. Робинз рассматривает корпоративную культуру, используя в качестве основы десять характеристик, наиболее существенных для организации^[14]:

1. Личная инициатива - степень ответственности и независимости сотрудника
2. Готовность сотрудника идти на риск
3. Направленность действий – установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения
4. Согласованность действий сотрудников при достижении целей
5. Управленческая поддержка
6. Контроль и наблюдение за поведением сотрудников
7. Идентичность – отождествление сотрудников с компанией
8. Система вознаграждений и поощрений
9. Готовность сотрудника пойти на открытый конфликт

А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другой подход^[15]:

1. Понимание себя и своего места внутри организации
2. Коммуникационная система и язык общения (разница в употреблении устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатур, жестикуляции в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации)
3. Внешний вид, стиль одежды
4. Организация обеденного времени (что и как едят сотрудники, организация и продолжительность их питания)
5. Использование времени (отношение сотрудников к временным рамкам, соблюдение временного распорядка, монохроническое или полихроническое использование времени)
6. Отношения между сотрудниками (по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, гражданству и религии и пр.)
7. Нормы и ценности
8. Наличие веры во что-то (вера в начальство, успех, в себя, в коллектив)
9. Обучение сотрудника и его развитие (осознанное или бездумное выполнение работы, система информирования сотрудников)
10. Трудовая этика и мотивирование (ответственность в работе, качество работы, состояние рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице)

Немного иной взгляд на систему элементов корпоративной культуры представлен в работе В.А. Спивака. Поскольку распространенный западный подход, использующий модели стран с развитым рынком, не вполне применим к российским реалиям из-за разницы изучаемых объектов как систем, исследователь обращается к отечественному опыту. Автор предлагает следующие элементы корпоративной культуры:

1. Культура условий труда - объективные условия и субъективные факторы, влияющие на поведение человека в ходе его производственной деятельности. Сюда относят такие условия организации труда, как санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические и эстетические.
2. Культура средств труда и трудового процесса включает модернизацию производства, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения предприятия, качество производимой продукции, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
3. Культура взаимоотношений сотрудников влияет на социально-психологический климат в организации, наличие чувства коллективизма и взаимовыручки. Также сюда стоит отнеси и коммуникацию компании с внешним миром, поскольку она влияет на имидж и эффективность компании.
4. Культура управления состоит из методов управления, стиля руководства, профессионализма управленцев, определенных методов стимулирования и поощрения, наличия гуманизма и индивидуального подхода.
5. Культура сотрудника представляет сплав нравственной и трудовой культур. Нравственная культура условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя проявляется в поведении человека, его воспитанности, владении нормами этикета и хорошими манерами. Внутренняя культура представлена нравственностью его мышления, ценностными ориентациями, культурой чувств, эмоциональным интеллектом. Трудовая культура определяется уровнем образованности и квалификации сотрудника, его отношением к работе, дисциплинированностью, ответственностью.

Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы корпоративной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие корпоративной культуры выглядят следующим образом:

1. Ценности – цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников
2. Культура труда – условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации
3. Цели – философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо
4. Символы – девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
5. Поведение и коммуникации – нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, корпоративный климат, имидж.

Элементы корпоративной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).Ядром корпоративной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[16].

Итак, формирование и внедрение корпоративной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Глава 2. АНАЛИЗ корпоративной КУЛЬТУРЫ ООО «ТОНАР»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО«ТОНАР»

ООО «ТОНАР» является одним из крупнейших производителей термоусадочных пленок в Санкт-Петербурге. На предприятии производятся и продаются полиэтиленовых мешков, пакетов и пленок хозяйственно-бытового и промышленного назначения. Ассортимент компании включает в себя широкий перечень наиболее востребованных товаров, в их числе: пакеты фасовочные, мешки в рулонах, пакеты майка, пакеты с прорубной ручкой, мешки и пакеты ПВД и другие изделия.

История предприятия начинается в 1992 по проекту «Ленбытхим». С 1995 года освоено производство термоусадочных пленок, разработанное научной лабораторией завода «Пластмасс». В 2007-м году установлена трехслойная соэкструзионная линия для производства термоусадочной и упаковочной пленки Macchi, что позволяет поднятся на новый уровень качеству продукции и объёму производства. Для сохранения динамики развития компании, в марте 2010 года введена в эксплуатацию вторая линия по производству трехслойной термоусадочной пленки.

Клиентская база компании представлена как представителями крупного бизнеса, так и частными предпринимателями из Северо- Западного и Центрального федеральных округов РФ, а также Сибири.

В настоящее время крупнейшими заказчиками организации являются: ОАО «Дека», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Пивоварня Хейникен», ОАО «Пепси Боттлинг Групп» и другие. Несмотря на то, что ООО «ТОНАР» занимает прочные позиции на рынке термоусадочных пленок, существует ряд конкурентов, таких как ООО «Копмания «МегаПласт» , ООО «ГК

«Мерпаса», ООО «МегаТрейд», уровень продаж которых растет ежемесячно, количество конкурентов растет с каждым днем, поэтому можно сказать, что уровень конкуренции достаточно высок.

Ниже представлена таблица 1, где представлены основные показатели по движению кадров за последние 2 года.

Таблица 1

Движение кадров ООО «ТОНАР»

Показатель	2018	2019	2019/2018
Среднесписочная численность	173,8	202,4	+ 27,4
Принято сотрудников	121	119	- 2
Уволено сотрудников	7	92	- 85
Коэффициент текучести	55,44	45,45	- 9,99
Коэффициент приема	69,62	58,79	- 10,83

Проводя анализ, видно, что, несмотря на то, что среднесписочная численность предприятия выросла в 2019 году на 16,46%, коэффициент текучести кадров остается очень высоким, и при естественном обновлении персонала данный коэффициент должен составлять 3-5%.

2.2. Характеристика элементов корпоративной культурыООО «ТОНАР»

Для проведения анализа элементов автором работы была разработана анкета, представленная в Приложении 1, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам корпоративной культуры предприятия.

Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от каждого подразделения организации. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

1. Миссия организации.

Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании корпоративной культуры.

2. Стратегия организации.

Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «ТОНАР», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить.

Такие результаты свидетельствуют о незнании и непонимании большинства сотрудников (60%) стратегии ООО «ТОНАР».

3. Цели.

Выявлено, что только 1 сотрудник предприятия ясно представляет цели предприятия, в принципе имеет представление о целях предприятия 11 человек (73,3%), смутно – 3.

Источником получения информации о целях ООО «ТОНАР» большинство опрошенных указали руководителя предприятия (53,3%), 26,6% сотрудников указали беседу с коллегами основным источником, и 3 человека указало источником документы организации.

4. Стиль общения.

Больше половины опрошенных сотрудников определяют отсутствие делового стиля общения, только 4 человека (26,6%) указали, что на предприятии используется специфический жаргон.

5. Правила поведения.

Из всех опрошенных сотрудников 10 человек (66,6%) указали, что закрепленных правил поведения внутри организации не существует.

6. Рекламный слоган/лозунг.

Практически все опрошенные сотрудники за исключением 2 указали на отсутствие рекламного лозунга.

7. Корпоративное обучение.

Ответы на данный вопрос разделились таким образом: 33,3% сотрудников утверждают, что на предприятии существует система обучения, 10 человек ответили на вопрос отрицательно.

8. Символы.

Данный вопрос анкеты открытый. Среди полученных ответов были указаны такие символы предприятия как: ручки, кружки с эмблемой ООО «ТОНАР», также указана одежда, которая выдается производственному персоналу.

9. Легенды и мифы о компании.

О предприятии не сложено легенд и мифов.

10. Конкурсы профессионального мастерства.

4 человека принимали участие в конкурсах, остальные 11 человек (73,3%) ответили отрицательно на данный вопрос.

11. Ритуалы поощрения лучших сотрудников.

Все 100% опрошенных сотрудников отметили отсутствие всяческих ритуалов поощрения за труд.

12. Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников.

Практически все сотрудники, за исключением 1 человека указали, что традиция празднования присутствует в ООО «ТОНАР».

Таким образом, выявлено, что в ООО «ТОНАР» практически все элементы корпоративной культуры слабо развиты среди сотрудников организации.

В компании довольно развиты такие элементы, как четкое представление структуры предприятия, цели, символика, традиция поздравлять с днем рождения и другими важными событиями.

Сотрудники недостаточно осведомлены о миссии, стратегии компании, нет закрепленных правил поведения, делового стиля общения. Отсутствует лозунг, мифы и легенды о компании, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «ТОНАР»

Данное исследование проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина. Руководством ООО «ТОНАР» было принято решение о том, что в исследовании будут принимать участие по одному представителю от каждой должности, представленной в штатном расписании. Всего было опрошено 100 сотрудников.

Персонал организации был разделен на три группы: офис (54 человека), производство пленки (21 человек), производство пакетов (25 человек), а также отдельно были учтены результаты генерального директора организации. Каждый опрошенный указывал свой пол, возраст и продолжительность работы в организации.

Информация, необходимая для выявления корпоративной культуры ООО «ТОНАР» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты, которая представлена в Приложении 2. Данный метод включает в себя выявление не только существующей корпоративной культуры, но также и желаемой. От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют корпоративной культуре по мнению сотрудников. После расставления баллов по существующей корпоративной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем.

Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: офис, производство пленки, производство пакетов, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

Полученные данные были сведены в таблицы, с использованием средств Microsoft Excel во время сбора информации, а затем были вычислены средние значения по каждой группе респондентов. Данные таблицы представлены в Приложении 3.

На рисунке 1 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «ТОНАР».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип корпоративной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой. Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип корпоративной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей.

Определяя желаемый тип корпоративной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип корпоративной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент. Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие корпоративной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа корпоративной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рисунок 1 - Профиль ценностей организации для генерального директора ООО «Тонар»

Рисунок 2 демонстрирует профиль корпоративной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис». Красной линией обозначен тип корпоративной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «Тонар»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа корпоративной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип корпоративной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу корпоративной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип корпоративной культуры. Это говорит о том, что сотрудники «Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей. Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры для группы «Офис»

Определяя желаемую корпоративную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой корпоративной культуре. Среднее значение желаемой корпоративной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип корпоративной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной корпоративной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа корпоративной культуры.

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «Тонар» наблюдается ярко выраженная корпоративная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей корпоративной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮКОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Тонар»

3.1. Комплекс мероприятий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар»

По результатам анализа элементов корпоративной культуры и типа корпоративной культуры ООО «Тонар» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы корпоративной культуры, а также несоответствие представлений о будущей корпоративной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим этапом формирования корпоративной культуры предприятия является разработка программы действий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар».

Данный этап предполагает исследование миссии, целей, стратегии предприятия, проведение анализа ценностей и других элементов корпоративной культуры, определение желаемых ценностей. Эти шаги были сделаны во втором разделе работы.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям. Как было написано ранее в данной работе, для генерального директора организации предпочтительной корпоративной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип корпоративной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора корпоративной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая корпоративная культура у генерального директора совпадает. При стимулировании персонала в рыночной корпоративной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной корпоративной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «Тонар» могут являться: ценные подарки, а именно – путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу.

Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования. Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте. Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных. Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день. Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют – можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной корпоративной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала. на этапе разработки действий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов корпоративной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «Тонар».

Следующим этапом является реализация действий по формированию корпоративной культуры. Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений.

Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера. Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Для наглядности, а также для сокращения сроков реализации программы мероприятий по формированию корпоративной культуры использован график Ганта, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 - Сроки реализации мероприятий

Можно отметить, если предположительной датой начала первого цикла реализации программы поставить 1 июля 2020 года, то сроком окончания будет 3 августа 2020 года.

Заключительным этапом формирования корпоративной культуры ООО «Тонар» является закрепление и распространение корпоративной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий. Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования корпоративной культуры для ООО «Тонар».

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для определения целесообразности реализации предложенных мероприятий необходимо провести учет затрат. Определение бюджета разработанных мероприятий представлено в таблице 2.

Таблица 2

Определение бюджета мероприятий

Статья расходов	Характер вложения	Сумма вложения в год, руб.	Трудовые ресурсы
Размещение вывески с миссией организации в главном здании	Разовое	3000	Менеджер по персоналу, подсобный рабочий
Оформление доски почета лучших сотрудников	Разовое	1000	Менеджер по персоналу, подсобный рабочий
Обучение сотрудников	1 раз в квартал	3000000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер, директор производства, заместитель генерального директора
Проведение конкурсов и поощрение лучших сотрудников	1 раз в квартал	200000	Менеджер по персоналу, бухгалтер, директор производства
Проведение корпоратива	1 раз в год	800000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер.
Внедрение системы социального пакета по методу «меню»	1 раз в год	3255000	Менеджер по персоналу, главный бухгалтер
Итого:		6539000

Обучение сотрудников вне организации будет происходить в учебном центре ЦНТИ «ПРОГРЕСС». Средняя стоимость обучения 1 сотрудника равняется 50000 рублей. Всего проходить обучение вне организации будут 15 сотрудников.

Для проведения 1 конкурса выделен бюджет равный 2000 рублей. В 1 конкурсе смогут принять участие 25 сотрудников. Для проведения корпоратива выделен бюджет 1000 рублей на человека. В расчет взято среднее количество сотрудников равное 80 человек.

Для расчета стоимости внедрения социального пакета «меню» было взятое общее количество сотрудников и выделенный бюджет на мероприятие, равный 15000 рублей.

Таким образом, в 2020 году на мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар» будет потрачено 6539000 рублей, в последующие года размер вложений будет составлять 6535000 рублей.

На данный момент по состоянию баланса компания располагает достаточными средствами для реализации разработанных мероприятий. Средства на организацию корпоративных мероприятий, проведение мероприятий по формированию имиджа будут выделены из чистой прибыли предприятия. По данным баланса, в 2019 году чистая прибыль компании была равна 44,2344 млн. руб., и наблюдается тенденция роста данного показателя.

Качественными результатами формирования желаемой корпоративной культуры ООО «Тонар» являются:

1. Создание благоприятного имиджа компании.

2. Создание благоприятной атмосферы для комфортной, эффективной и сплоченной работы коллектива.

3. Мотивация сотрудников к улучшению результатов труда.

4. Достижение поставленных целей и задач в более короткие сроки.

5. Уменьшение сопротивления со стороны сотрудников по поводу решения руководства компании.

В результате ожидается увеличение производительности труда, повышение качества труда, уменьшение случаев брака, что положительно скажется на прибыли ООО «Тонар».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

Формирование и внедрение корпоративной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Корпоративная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов - философии компании, ценностных норм, корпоративной структуры, стиля управления и др.

Далее был проведен анализ предприятия производителя пленки ООО «Тонар». Рассмотрена история организации, выявлены основные поставщики и клиенты компании, проведена сравнительная оценка ООО «Тонар» с конкурентами, которая показала, что исследуемая компания является одним из лидером рынка по Санкт- Петербургу, также была рассмотрена динамика основных экономических показателей организации, на основании которой можно сделать вывод о том, что организация является прибыльной, а также, что существует тенденция к увеличению прибыльности.

Был проведен анализ элементов корпоративной культуры исследуемой компании, выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным. В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной корпоративной культуры с построением графиков профилей корпоративной культуры, который выявил, что в организации существует такая корпоративная проблема, как несоответствие желаемой корпоративной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации.

Корпоративная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной корпоративной культуры:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Также проведена оценка эффективности реализации разработанной программы. Внедрение предложенной программы по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар» требует ежегодных вложений в размере 6535000 рублей. Анализ финансового состояния показал, что у организации есть возможность и ресурсы для достаточного финансирования разработанных предложений. Положительный эффект от формирования корпоративной культуры для ООО «Тонар» проявляется в увеличении узнаваемости компании на рынке, благодаря улучшению имиджа, более эффективном управлении персоналом, увеличении удовлетворенностью работой сотрудников, повышении сплоченности коллектива, что положительно влияет на прибыль компании.

Список литературы

Книги и монографии

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Корпоративное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2019. - С.29-33
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2018. – 496 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2019
4. Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 459 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2018.

Камерон Ч. Диагностика и изменение корпоративной культуры. - СПб: Питер, 2018.

1. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2018.
2. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2019.
3. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2019.
4. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2018.
5. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2018
6. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2018

Статьи периодических печатных изданий

1. Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2018. - С.31-44

Веснин В.Р. Корпоративная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2018. - С.184-201

1. Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2019. – С.30-42
2. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2018. - №9. – С.21-24
3. Иванова С. Корпоративная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.44-45
4. Исопескуль О.Ю. Политический дискурс корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2019. - С.96-113
5. Крымчанинова М.В, Корпоративная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2012. - С.2-18

Магура М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации корпоративных изменений // Управление персоналом. - № 1. - 2012. - С.24-29

1. Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. - №4. - 2018. - С.246-255
2. Одегов Ю.Г. Инструменты развития корпоративной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2012. – С.61
3. Одегов Ю.Г. К проблеме типологии корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2018. - С.18
4. Патутина Н.А. Инновационная среда компании и артефакты корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2019. - С.16-27
5. Патутина Н.А. Корпоративная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление корпоративной культурой. - №3. - 2018. - С. 164-177

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры // Управление персоналом. - № 11. - 2018. - С.39-44

1. Щербина С.В. Корпоративная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2018. - № 7. - С.47–55

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета. Анализ элементов корпоративной культуры

1. Имеете ли Вы представление о миссии предприятия?

а) да

б) нет

2. Имеет ли место понятие стратегии предприятия?

а) да

б) нет

в) не знаю

3. Насколько ясно Вы представляете себе цели предприятия?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Откуда Вы получили информацию о целях компании?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников

5. Существует ли в Вашем подразделении закрепленные правила

поведения, этикет?

а) да

б) нет

в) не знаю

6. Как Вы считаете, есть ли на Вашем предприятии специфический

жаргон, особый стиль общения?

а) да

б) нет

57

7. Знаете ли Вы какой-нибудь лозунг или рекламный слоган Вашего

предприятия?

а) да

б) нет

8. Назовите символы Вашей компании

9. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности предприятия, о

ее основателях?

а) да

б) нет

10. Проводились ли в Вашем подразделении конкурсы

профессионального мастерства среди работников?

а) да

б) нет

11. Установлен ли в Вашем подразделении особый ритуал поощрения

лучших по профессии?

а) да

б) нет

12. В чем выражается традиция поздравления с Днем рождения

сотрудников Вашего подразделения?

13. Проходили ли вы за последнее время корпоративное обучение?

а) да

б) нет

14. Имеете ли вы четкое представление о корпоративной структуре

предприятия?

а) да

б) нет

Приложение 2

Анкета

Ваша позиция в организации:

1) генеральный директор

2) Подразделение «Офис»

Срок работы в компании:

Ваш пол:

Ваш возраст:

Инструкция.

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений

корпоративной культуры. На предложенные вопросы не существует ни

правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка корпоративной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100- балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

Приложение 3

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. С.421 ↑

2. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2011. С.138 ↑

3. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2009. С.224 ↑

4. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2011. С.71 ↑

5. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. С.88-89 ↑

6. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2011. - С.186 ↑

7. См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2011; Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер,

   2011 ↑

8. Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2010. С.214-215 ↑

9. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2008. - № 7. - С.49 ↑

10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2008. - №9. – С.21-24 ↑

11. Гаврикова С.А. Механизм трасформации организационной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2018. – С.30 ↑

12. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2014. - №27. - С.45 ↑

13. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2014. - №27. - С.44-45 ↑

14. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. - М.: Вильямс, 2006. – 210 с. ↑

15. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. - 135 с. ↑

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2014. С.233 ↑