Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В наше время большинству предприятий необходимо понимать: как, какими методами и в каком направлении совершенствовать корпоративную культуру. В действующих сегодня рыночных условиях корпоративная культура необходима для деятельности любой коммерческой организации. Корпоративная культура эволюционирует вместе с деловой средой на протяжении многих столетий, будучи постоянной спутницей человека. Понятие «корпоративная культура» воспринимается в современном бизнес-сообществе не только, как имидж организации, она является эффективным инструментом стратегического развития компании. Формирование корпоративной культуры связано с инновационным развитием, направленным на достижение деловых целей компании и, как следствие, повышение конкурентоспособности на рынке [23, c.5].

От создания и до закрытия организации в ней существует корпоративная культура, которая развивается и оказывает влияние на деятельность компании не зависимо от того занимаются ею или это происходит спонтанно. Продуманное управление корпоративной культурой положительно влияет на развитие бизнеса компании. Компания с хорошо развитой и продуманной корпоративной культурой имеет больший авторитет на рынке и привлекает как потенциальных сотрудников, так бизнес-партнеров и инвесторов. Можно сказать, что корпоративная культура позволяет людям почувствовать сопричастность, приверженность; способствует налаживанию коммуникаций, проявлению инициативы; формирует эффективный, высокопроизводительный коллектив компании. В поисках длительного превосходства над конкурентами руководители компании приходят к необходимости заниматься развитием корпоративной культуры. Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современной деловой среде постоянно возрастает конкуренция, усложняются условия ведения бизнеса, динамичность событий возрастает, в связи с этим четко прослеживается необходимость развивать и совершенствовать корпоративную культуру в организации, чтобы не выпасть из конкурентной борьбы на рынке.

Сегодня тема корпоративной культуры пользуется большим вниманием и популярностью среди российских ученых. В.А.Спивак, К.Камерон, С.В. Василенко, Т.А.Соломанидина, С.А.Барков – далеко не полный перечень исследователей, работающих в русле анализа различных аспектов этой проблемы.

Целью исследования является исследование корпоративной культуры в системе управления персоналом организации и разработка мероприятий по ее развитию для повышения эффективности управленческой деятельности.

Поставленная цель определила необходимость решения следующего круга задач:

- раскрыть сущность корпоративной культуры, типы и методы её формирования;

- рассмотреть подходы к изучению корпоративной культуры;

- исследовать особенности корпоративной культуры в России;

- провести анализ корпоративной культуры на примере различных организаций.

Объект исследования – корпоративная культура.

Предмет исследования – состояние и пути совершенствования корпоративной культуры.

Теоретической основой курсовой работы явились различные подходы и концепции к пониманию сущности и роли корпоративной культуры.

При написании работы использованы такие методы как теоретические анализ и синтез, анкетирование, сравнительно-экономический метод.

Структура работы включает введение, две главы, заключение и библиографический список.

1.Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие корпоративной культуры

Вопросы культуры в организациях привлекают все большее внимание исследователей теоретиков и практиков. В настоящее время внутренняя культурная обстановка в организациях имеет значительное влияние на сотрудников и на деятельность организации в целом. Наличие и состояние корпоративной культуры в компании характеризует ее и во внешней среде, что отражается на имидже, репутации и деловых связях. В настоящее время организация рассматривается, как сообщество, имеющее единообразное представление о своих целях, значении и месте, ценностях и поведении, все перечисленное породило необходимость появления понятия «корпоративная культура». Корпоративная культура является областью знаний, которая входит в управленческие науки. Она выделилась из такой области знаний, как корпоративное управление, изучающее общие подходы, принципы, законы и закономерности управления большими и сложными компаниями [1,c.3].

Основной целью корпоративной культуры, является оказание помощи людям в более продуктивном выполнении своих обязанностей в организации и получении от этого большего удовлетворения. Что, в свою очередь, должно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности компании в целом. Ведь сплоченный коллектив, движущийся к единой цели, работающий, как отлаженный механизм, способен на более эффективную работу, нежели разобщённый. А эффективность ведения бизнеса для компании является одним из важнейших показателей [15, c.28]. Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса.

Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В рамках анализа перспектив развития профессии менеджера Ассоциация менеджеров провела исследование. Оно показало, что на сегодня одну из ключевых позиций в рамках стратегического управления персоналом занимает корпоративная культура. В реальности, несмотря на то, что значимость корпоративной культуры не вызывает сомнений, зачастую она воспринимается в качестве средства для создания внешнего имиджа компании, а не средства способствующего повышению эффективности бизнес-процессов и развитию организации. Согласно данным исследований Ассоциации менеджеров в структуре около 25% исследованных компаний имеются департаменты, занимающиеся формированием корпоративной культуры в организации и внедрением инноваций [30, c.17]. Хотя с уверенностью можно сказать, что именно корпоративная культура способствует изменениям внутри организации и служит основой для развития и повышения конкурентоспособности каждой успешной компании. М.Д. Сметанина придерживается «классического» понимания корпоративной культуры, согласно которому она выступает в качестве инструмента стратегического развития фирмы посредством стимулирования и внедрения инноваций и планомерного управления изменениями [20, c. 63].

HR-специалисты по-разному толкуют понятие «корпоративная культура». С.В. Василенко предлагает следующую трактовку данного термина: «корпоративная культура - это система ценностей и методов управления». Это определение охватывает, как нематериальные активы организации, так и конкретные механизмы. Это определение содержит в себе два разнородных аспекта, отражающих суть этого явления, что дает объяснение неоднозначности и толкования специалистами понятия «корпоративная культура» [5, c.8].

В.А. Спивак говорит о том, что культура организации является «сложным комплексом предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающим общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Она проявляется в философии и идеологии управления организацией, ценностных ориентирах, ожиданиях, верованиях, нормах поведения. Культура организации регламентирует поведение сотрудника и дает возможность спрогнозировать его поведение в критических ситуациях» [23, c.44] Обобщив вышеуказанные определения, мы можем сделать вывод о сути корпоративной культуры. Она заключает в себе большую область явлений материальной и духовной жизни трудового коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, установленный кодекс поведения и принятые ритуалы, закрепившиеся традиции, сформировавшиеся с момента образования компании и разделяемые большей частью сотрудников. Когда работники накапливают индивидуальный и личный опыт, у них формируются, сохраняются и изменяются смысловые системы, отражающие их отношения к различным явлениям корпоративной жизни, таким как: миссия организации, планирование, мотивационная политика, производительность и ее показатели, качество труда и так далее. Эти системы координат неочевидны и далеко не всегда совпадают с официально декларируемыми в организации целями, однако довольно часто они детерминируют поведение сотрудников в большей мере, нежели формальные требования и правила организации. То, чем занимается менеджер или другой сотрудник компании, в значительной степени является совокупностью представлений об окружающем его мире. В случае возникновения экстремальной ситуации эти системы координат начинают работать против организационных целей и, расширяют или ограничивают диапазон поведенческих и когнитивных возможностей сотрудников, при этом они понижают эффективность совместной деятельности коллектива [19, c.17].

В основном, корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации и находит свое отражение в реализации организационного поведения сотрудников. В нее входят устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплина и культура их исполнения; динамика восприятия и адаптационные способности к нововведениям в компании; принятый на всех уровнях стиль управления, который основан на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и другое, что можно отнести к проявлениям корпоративного поведения сотрудников, соответствующего принятым нормам и признанным ценностям организации, объединяющим интересы конкретных людей, групп сотрудников и компании в целом [11, c.17]

Прослеживается тесная связь между организационной и корпоративной культурой. Корпоративная культура предприятия обеспечивает адаптивную деятельность компании во внешней среде. Она способствует не только выживанию, но и более успешной конкурентной борьбе предприятия, помогая ему завоевывать новые рынки и развиваться. При этом она базируется на внутренней консолидации, взаимодействии и взаимокоординации, основанных на ответственности, четком разделении труда и учитывании общих интересов. К корпоративной культуре предприятия применима формула: коллективные ценности - взаимовыгодные партнерские отношения - исполнительное организационное поведение. Корпоративная культура имеет схожие черты с культурой вообще [6, c.30]. Например, в основе культуры лежат общепризнанные ценности и общепринятые нормы и правила поведения, что можно сказать и о корпоративной культуре в организации, в основе которой лежат признанные ценности и нормы поведения, принятые в конкретном коллективе и в определенной организации. Носителями корпоративной культуры выступают сотрудники организации. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов [29c, 101]:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации); - распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством); - характер социализации (кто общается с кем на работе и после неё, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовлетворение от работы в организации) [29, c.102].

Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Эдгаром Шейном. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. (рис.1.)

Рисунок 1 – Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну [31]

Поверхностный или символический уровень. К этому уровню относят видимые атрибуты организации, такие как: корпоративную символику, логотип компании, фирменную полиграфическую продукцию, флаг организации, гимн, особую архитектуру зданий. Кроме того, к этому уровню причисляют образы поведения, стиль общения, стиль одежды, эмоциональная атмосфера, корпоративные мифы и истории, которые связаны с созданием предприятия, руководством и наиболее выдающимися сотрудниками, рабочее место. Подобная информация традиционно передается устно. Предметы и явления на этом уровне легко обнаружить, но не всегда они поддаются декодированию на языке корпоративной культуры.

Подповерхностный уровень. На нем располагаются нормы и ценности, которые сознательно зафиксированы в документах компании и, на основании которых должна осуществляться ежедневная деятельность всех членов коллектива компании. К этим ценностям можно отнести, например, рабочий лозунг «клиент всегда прав» [16, c. 148].

На этом уровне расположены верования и ценности, которые разделяются членами коллектива, они рассматриваются в соответствии с их отражением в символах и языке коллектива организации. Восприятие элементов этого уровня осуществляется сознательно и зависит от желания работников. Зачастую специалисты в области корпоративной культуры ограничиваются вторым уровнем, так как на третьем возникают практически непреодолимые сложности.

Базовый или глубинный уровень. На нем находятся базовые предположения, которые возникают у членов организации и основываются на личных паттернах, подкрепляются или изменяются благоприятным опытом, формирующимся при совместных действиях и в большей части случаев, не осознаются, можно определить это как «атмосфера» корпоративной культуры, не имеющий запаха и вкуса, но существующий по всюду и от этого его не замечают. Элементы этого уровня с трудом поддаются исследованию, так как без должного на них сосредоточения они не осознаются даже самими сотрудниками организации. Скрытые и принимаемые на веру предположения управляют поведением членов коллектива, помогая им в восприятии атрибутов, которые характеризуют корпоративную культуру.

Ряд исследователей предлагают руководствоваться в подходе к корпоративной культуре большей детализацией ее структуры и выделяют следующие компоненты [3, c.94]:

- Мировоззрение. То есть представления об окружающем мире, природе людей и общества, которые направляют поведение сотрудников организации и определяют характер их отношений с коллегами, клиентами, партнерами и т. п.

- Корпоративные ценности. К ним относятся предметы и явления жизни компании, которые играют большую роль для духовной жизни сотрудников организации. Они связывают культуру организации и духовный мир личности работника, и находятся между персональным и корпоративным бытием.

- Стили поведения, которые характеризуют сотрудников определенной организации. В эту категорию входят язык общения в организации, специфичные ритуалы и церемонии, а также символичные элементы, имеющие особый смысл именно для сотрудников данной организации.

Особым элементом – ориентиром - может стать персонаж, который обладает характеристиками, которые ценятся именно в этой среде и являются ориентиром и ролевой моделью поведения для работников компании.

- Нормы. То есть собрание правил, носящих формальный и неформальный характер, предъявляемых компанией в отношении своих сотрудников. Они необходимы для сохранения и развития структуры и функций компании [3, c.98]. По видам они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными. К этой категории относят так называемые «правила игры», то есть основные моменты, которые должен усвоить новичок в процессе адаптации в компании и вхождения в коллектив. - Психологический климат. Он представляется как преобладающая в коллективе и вполне устойчивая духовная атмосфера, которая определяет взаимоотношения членов коллектива и их отношение в выполняемым обязанностям [27, c.432].

По отдельности каждый из этих компонентов не отождествляется с корпоративной культурой. Однако вместе они формируют довольно полное представление о культуре организации. Большинство элементов корпоративной культуры сложно обнаружить человеку, находящемуся вне конкретного коллектива. Приходя работать в организацию, любой сотрудник проходит через процедуру так называемой социализации в компании. В ходе этого процесса он становится носителем определенной организационной информации и участником процессов и ритуалов, образующих в совокупности корпоративную культуру.

1.2 Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой своеобразный для организации набор основополагающих ценностей, поведенческих правил, определяющий подход к решению проблем организации [2c, 69]. Внутренний корпоративный имидж организации служит одним из основных элементов корпоративной культуры, в большинстве случаев влияющих на формирование лояльности со стороны персонала.

Отличительными характеристиками корпоративной культуры являются: слаженность; взаимодействие; довольство работой; гордость за достигнутый результат; преданность организации; готовность к переменам, не смотря на возникшие в процессе работы трудности. Как не существует двух одинаковых людей, так и не существует двух одинаковых организаций. Каждая компания формирует свой облик, который делает данную организацию уникальной [21, c.5].

Как уже было отмечено, корпоративная культура включает в себя систему ценностей, стандартов поведения, девизы, лозунги, символы организации и другое. В этом смысле наиболее рациональным представляется закрепление положений корпоративной культуры в таких документах, как миссия предприятия, положение о персонале, должностная инструкция, кодексы поведения сотрудников определенных сфер деятельности.

Согласно Э.Г. Шейну, на каждом из этапов (уровней) становления корпоративной культуры необходимо применять различные механизмы и технологии. Первостепенной характеристикой, определяющий роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования корпоративной культуры, является размер предприятия [31,c.75]. Природа корпоративной культуры на крупном предприятии обусловлена социально-экономическими и социологическими аспектами. В малом предприятии, корпоративная культура зачастую определяется ценностными ориентирами лидеров. Консолидирующая роль организации обеспечивается миссией [14, c.88].

Результаты многочисленных исследований показывают, что во многих российских компаниях существует весьма негативное отношение персонала к исполняемой им роли в организации. Термины «преданность компании», «лояльность фирме» и «корпоративная солидарность» не имеют для большинства сотрудников какого-либо значения. В этой связи особую значимость приобретает необходимость развития организационной культуры, направленной на формирование корпоративной идентичности персонала [13, c.57]. Можно сделать вывод о том, что корпоративная идентичность играет важную роль не только в работе, но и в целом в жизни работников организации, удовлетворяя такие потребности человека, как стремление к безопасности, к сопричастию, к ощущению собственной ценности, а также помогает человеку осознать свою целостность [16, c.148].

С другой стороны, с помощью корпоративной идентичности работник включается в организацию и общество в целом, что означает более органичное функционирование последних за счет интеграции и взаимодействия внутренних элементов, составляющих основу функционирования любой системы, будь то общество или бизнес-организация. Анализ теоретических исследований корпоративной идентичности сотрудников бизнес-организаций позволяет сделать следующий вывод. Для повышения эффективности деятельности работников организации, результативности их труда, осознания персоналом собственной важности для организации и ее деятельности российским предприятиям необходимо больше внимания уделять различным аспектам формирования корпоративной идентичности. Важнейшим инструментом развития компании являются корпоративные стандарты. Корпоративный стандарт – это согласованный и утверждённый внутренний нормативный документ компании.

Руководство многих отечественных и зарубежных компании пришли к выводу о том, что процветает и развивается только та организация, в которой сломлены «перегородки» между иерархическими ступенями, имеется достаточно сплочённый коллектив, а также то, что каждый сотрудник организации лично заинтересован в её общем успехе, поскольку от этого зависит его материальное обеспечение. Здесь следует отметить, что активнее развиваются и достигают успешности в современных условиях те фирмы, коллектив которых имеет развитую организационную культуру [22, c.248].

Любая компания формирует свой собственный облик, в основу которого ложится достаточно специфическое качество производимой продукции, а также оказываемых услуг; основные правила поведения и нравственные принципы сотрудников организации; репутация предприятия в деловой среде и др. Корпоративная культура организации неразрывно связана со стратегией развития компании, а, следовательно, оказывает достаточно серьёзное воздействие на её реализацию, поскольку это - система общепринятых на предприятии подходов и представлений к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, отличающие данную фирму от множества иных компаний, которые функционируют на рынке.

Отметим, что корпоративная культура – это своеобразная «душа» организации, которая устанавливает определенные невидимые рычаги управления [8, c.228]. На стадии реализации стратегии организации на предприятии прилагаются значительные усилия для того, чтобы привести организационную культуру в соответствие со стратегией компании. Поэтому уже на этапе формирования стратегии развития организации руководству компании необходимо проводить анализ соответствия корпоративной культуры и стратегии организации, а также учитывать необходимость изменения корпоративной культуры. Носителями культуры в компании являются люди, однако в организациях, в которых существует устоявшееся корпоративная культура, она отделяется от людей и является своеобразным атрибутом организации, а также её частью, которая оказывает активное влияние на членов организации, определяет их поведение в соответствии с теми нормами, которые составляют её основу.

Корпоративная культура организации – это многофункциональная, а также достаточно сложная система организации, поэтому её необходимо анализировать как совокупность функций, которые она выполняет, или может выполнять на предприятии. Значимость функций корпоративной культуры организации может изменяться в зависимости от типа организационной культуры, ее основных задач, а также влияния параметров внешней среды .

Инструменты продвижения корпоративной культуры следующие [7, c.9]:

1. Корпоративный кодекс – его главная задача – представление основных ценностей и ориентиров поведения, принимаемых всеми сотрудниками компании. Необходимо разработать такой свод правил, действующих для всех работников во всех подразделениях. Это поможет и новичкам. и сотрудникам со стажем понять стратегию и политику организации, ее основные ценности и быть более лояльными к происходящим изменениям.

2. Корпоративный внутренний сайт – на этом сайте следует размещать новости организации, обращения руководства, информацию о планируемых мероприятиях, эксклюзивные предложения для сотрудников, о победителях профессиональных и творческих конкурсов и пр. в интранете организации. Это сделает более прозрачной политику организации, позволит также сформировать культуру общения сотрудников с помощью IT-технологий. А общение с коллегами на корпоративном форуме даст представление об эмоциональном фоне внутри компании [7, c. 10].

3. Коллективные мероприятия, тимбилдинг – эти события сплачивают управленческую команду, формируют коллектив единомышленников, разделяющих общие корпоративные ценности, развивают коллективное сознание, делая благоприятной почву для будущих изменений в организации . Необходимо сделать традицией праздники в честь дня рождения всей организации и её сотрудников, профессиональные конкурсы для различных категорий персонала. Так же, по возможности, можно объединять сотрудников в команды для занятий различными видами спорта. 4. Внутрикорпоративная газета – можно организовать выпуск печатной или электронной газеты организации и информировать сотрудников о новостях и изменениях в организации, давать им возможность рассказать о ней своим знакомым и близким. Это формирует положительный образ организации как работодателя на рынке.

5. Книга сотрудника – содержит информацию об истории развития, основных достижениях, организационной структуре, дает знания по составляющим корпоративной культуры, а также освещает все основные правила и процедуры, в соответствии с которыми действует сотрудник. Укрупнено механизм управления формированием и развитием корпоративной культуры представлена ниже. Как правило, выделяют несколько этапов в этом механизме корпоративной культуры. Каждому из них присуще выполнение нескольких операций [17, c. 139]:

1. Подготовка:

 выявление необходимости создания корпоративной культур;

 изучение всех элементов корпоративной культуры, соответствующих специфике деятельности организации;

 разработка проекта корпоративной культуры;

 финансирование проекта.

2. Проведение:

 выбор типа корпоративной культуры;

 организация внутреннего PR и проверка его в действии;

 разработка дресс-кода и основных требований по внешнему виду для всех сотрудников компании;

 внедрение укрепление традиций компании (празднование дня рождения компании, выезды на природу и т.д.);

 разработка графика работы для каждого сотрудника;

 организация системы питания сотрудников;  проведение различных семинаров и тренингов [17].

3. Заключительные операции:

 составление корпоративного кодекса;

 разработка и оформление эмблемы и стиля компании;

 финансирование.

4. Мониторинг:

 оценка корпоративной культуры;

 изучение финансовых ресурсов, требуемых на развитие корпоративной культуры;

 сбор и анализ мнений сотрудников о действующем проекте корпоративной культуры;

 корректировка корпоративной культуры при необходимости;

 оценка социального эффекта;

 анализ влияния новых правил на социально-психологический климат и производительность труда.

Для поддержания корпоративной культуры организации необходимы мероприятия, направленные на поддержание в среде сотрудников постоянного уровня восприятия ценностей организации:

 декларируемые менеджментом лозунги, включая миссию, цели и правила, принципы деятельности организации;

 внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений в организации;

 истории, легенды, мифы, обряды, связанные с возникновением организации, её основателями и выдающимися членами;  темы и события, на которые руководитель обращает внимание и что он комментирует;

 кадровая политика организации.

Таким образом, корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

2. Практика построения организационной культуры в организация различного типа

2.1 Практика построения организационной культуры в зарубежных и российских организациях

Для западной организационной культуры характерна ориентация на достижение цели. Организация формируется для достижения целей организаторов, вся ее деятельность направлена на это. Человек в такой компании -один из инструментов наряду с техникой, технологией и прочими ресурсами. Его ценность измеряется цифровыми методами. Цели организации, а также каждой структурной единицы и пути их достижения подробно описываются. Формируется обезличенная структура, в которой четко обозначены и зафиксированы все необходимые связи и действия. Каждое рабочее место - это ячейка, для которой определены свои цели (достижение которых помогает прийти к общему результату), технология постановки и формата задач, направленных на достижение этих целей, стандарты, управляющие качественными характеристиками работы, приоритеты. внутренние клиенты, на содействие которым направлена деятельность конкретного объекта управления, детально описаны принципы измерения эффективности и оценки всех аспектов деятельности, а также выстроена система мотивации для повышения эффективности работы в каждой области. Таким образом, формируется технологическая структура связанных между собой инструментов, описывающих деятельность каждого сотрудника, то есть все определено и рассчитано, остается лишь встроить в эту систему человека [17, c. 740]].

Нужно помнить, что мы живем в разных культурных пространствах, и отношение к труду и заработку у нас существенно отличается. В Германии люди готовы много и качественно работать, при этом довольствуясь ежегодным повышением заработной платы на несколько процентов. Наши сотрудники часто менее трудолюбивы, но хотят хорошо зарабатывать и быстро подниматься по карьерной лестнице. Если работодатель имеет дело со специалистом, который готов много работать, а также к тому, что его труд будут намерять и оценивать, что при низкой результативности у него будет существенно снижаться заработок, а при высокой - увеличиваться, гот человек, который подходит для работы в системе западного образца, он будет ею доволен и захочет повышать свою эффективность [18, c.44]].

В западноевропейских компаниях хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. Менеджеры прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников.

Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет [9c, 218].

Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство западноевропейских компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство западноевропейских менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже в самых узкоспециализированных подразедлениях компании [15, c.104]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

Основной целью функционирования европейского рынка труда является обеспечение полной занятости. Конечно, государство вводит правила поведения на рынке, оно запрещает свободное заключение трудовых договоров и обязывает участников рынка труда вступать в организационные трудовые союзы. Тем не менее, вмешательство государства в рынок не является препятствием для свободной конкуренции или для нарушения законов рыночной экономики [25, c.14].

Обобщая европейскую социальную модель, отметим, что для большинства стран континентальной Европы характерно активное ведение коллективных переговоров и составление коллективных договоров. В отличие от американской социальной модели, в европейской социальной модели коллективные договоры приоритетны по отношению к индивидуальным. Обозначенный ранее принцип солидарности означает, что, пока работник трудиться, он формирует общий социальный фонд, из которого выплачиваются средства инвалидам, пожилым людям и малоимущим. Когда работник утратит трудоспособность, средства из социального фонда будут направляться и ему.

Западные технологии в области управления персоналом работают и а нашей стране, но менее эффективно, чем на Западе, где они создавались людьми с соответствующим менталитетом [18, c.46].

Для восточной организационной культуры, в отличие от западной, свойственны; высокий уровень внимания к личности, коллективизм неформальные методы работы и управления.

Это выглядит часто следующим образом: руководству кажется, что работники незаменимы, оно понимает, что хороших специалистов на рынке мало, на обучение нужно много времени, ответственных людей, которым можно доверять, единицы. Следовательно, уход специалиста крайне нежелателен, поэтому принимаются меры по его удержанию и формированию лояльности: рабочие места проектируются под конкретных людей, в случае отсутствия тех или иных компетенций формируются вспомогательные структуры, обсуждаются индивидуальные условия оплаты труда. Часто работники перемещаются с места на место внутри организации в поисках себя и попытках более успешной самореализации. Отношения, как правило, неформальные как между коллегами, так и с руководителями, в отличие от японского менеджмента [19, c.107]

В США и Японии для поддержания организационного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует организационную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает организационные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством организационных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями организационных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

Если сравнивать с Россией, то здесь методы немного другие:

празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;
совместные туристические поездки;
спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);
просмотр видеороликов о хобби сотрудников;
совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);
особые организационные традиции (например, капустники в день рождения компании).

Иностранные компании, действующие в России, используют свой накопленный опыт с учетом специфики нашей страны. Рассмотрим практику российских филиалов компании Bosch. Как показывает практика, в интервью сотрудники говорят о преимуществах организационной культуры компании.

Корпоративная культура Bosch включает в себя не только глобальные нормы и правила, но и региональный устав деятельности. Взаимоотношения между сотрудниками выстроены согласно роли (должности) в системе предписанных правил взаимодействий (коммуникаций), регламентированных в компании. Все сотрудники Bosch имеют равные возможности карьерного роста [32]. Для обеспечения этого принципа у компании есть широкий набор инструментов, начиная c наставничества и заканчивая специальными программами развития. В российском отделении Bosch учитывают активность, инициативность сотрудника, при том что продвижение на более высокую позицию в иерархии осуществляется через управление должностными обязанностями. Это характерно для модели организационной культуры «Эйфелева башня» [32]. Можно сделать вывод, что организационная культура российского отделения имеет смешанную структуру. Рассмотрим на практике, как такая конфигурация нашла свое место в системе ценностей Bosch.

Разработанная концепция «Создавая ценность - делимся ценностями» определяет цель деятельности компании. Как указано в организационном Кодексе компании: «Мы стремимся создавать ценность посредством инновационной полезной продукции. Данный факт обеспечивает наш длительный успех, мы можем сохранять нашу предпринимательскую свободу и финансовую независимость - что, в свою очередь, позволяет нам действовать в соответствии с нашими убеждениями и принимать на себя социальную ответственность и ответственность за состояние окружающей среды» [32]. Название миссии «BeQIK» резюмирует самые важные аспекты деятельности компании: качество (Q), инновации (I), ориентацию на клиента (K, на немецком языке – «Kundenorientierung») и скорость. Пример сотрудников, сделавших удачную карьеру в компании Bosch, свидетельствует, что они достигли своего статуса за счет демонстрации творческого подхода и прогресса в работе, Кроме того, руководство принимает активное участие в процессе создания новинок, управления энтузиазмом персонала. Сотрудникам предлагается несколько вариантов карьерного развития - в качестве специалиста, руководителя или менеджера проектов - подразумевает наличие нескольких этапов, в рамках которых повышается сложность и ответственность исполняемой работы.

Карьера руководителя

Карьера руководителя проектов

Карьера специалиста

Рисунок 2 – Варианты карьерного развития сотрудников корпорации Bosch [32]

Это позволяет описать организационную культуру Bosch как модель «Инкубатор».

Под схемой «Инкубатор» понимается организационная культура управления, которая базируется на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы. Главная цель - освободить людей от рутинной работы для творческой деятельности, минимизируя время на самообслуживание.

Очевидно, что каждая страна имеет свою собственную организационную культуру, и порой они бывают в чем-то похожи, но всегда существуют какие-то особенности характерные именно для этого государства

Особенности Российской организационной культуры - это результат длительного исторического развития. В структурном же отношении российская организационная культура очень разнородна и включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры

Еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны.

С приходом рыночных отношений и иностранных схем организационной работы в России стала складываться новая система внутриорганизационных отношений. С начала 2000-х гг. одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами в коммерческой организации стало повышение уровня трудовой мотивации сотрудников и формирование у них лояльности в отношении интересов компании. По исследованиям крупнейшего в сфере рекрутмента и анализа мирового рынка труда интернет-ресурса Careerbuilder.com, «76% работников, хоть и не находятся в активном поиске работы, готовы уволиться, как только им подвернется подходящий вариант. Другие исследования говорят о том, что ежегодно среднестатистическая компания теряет от 20% до 50% штата» [18]. В связи с этим большое количество работодателей вновь обратилось к решению задачи целенаправленного развития в компании организационной культуры.

В большинстве случаев под выражением «организационная культура» понимались отнюдь не главные ее составляющие [17, c. 740], а, в соответствии с исследованием Нr-Рortal, интернет-ресурса сообщества специалистов в области управления персоналом, скорее, символы. По мнению экспертов Trainings.ru, это наличие организационного гимна, периодическое проведение мероприятий по командообразованию, формальные стандарты взаимодействия с клиентом [12].

С начала 2010-х гг. на российском рынке труда заметно проявились две тенденции. По исследованиям Trainings.ru, «первая - значительное сокращение числа высокопрофессиональных специалистов и, в некоторых сферах бизнеса, невозможность «закрыть» все имеющиеся вакансии [9]. По результатам исследования компании Forex Investor, просчеты в расстановке квалифицированных кадров наряду с неправильным их подбором обходятся мировой экономике в 150 миллиардов долларов [3]. Вторая, также исследованиям Trainings.ru, - заметное снижение качества трудовых усилий наемного персонала, трудность выявления, развития и удержания в компании высокопотенциальных сотрудников. Развитие упомянутых выше тенденций привело российского работодателя к пересмотру своего отношения к возможностям в управлении персоналом, которые предоставляет сильная организационная культура.

Проблема заключается не в том, как продвигать организационную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы организационной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно [12, c.35]. Исследователи также отмечают следующую специфику: русские, в отличие от французов и прочих европейских народов, приверженцы административных действий, поклонники статуса, отсутствия или незначительного развития индивидуализма. Русские – за стабильность, снижение будущих рисков. Отношения между работодателем и работником – сложные и представляют собой систему неформальных и взаимных обязательных действий. В России предпочтение отдается коллективным решениям, также практически отсутствуют доверительные отношения между работодателем и работником [20, c. 63].

Одним из существенных недостатков в процессе формирования организационной культуры многих российских компаний является некритичное использование зарубежного опыта.

В российской культуре принято выделять следующие типы организационных культур [10c,46].

1.Тип «друзья»: характерен для фирм, появившихся в годы перестройки, когда существовали возможности для создания новых структур и кардинальной перемены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, поэтому люди привлекали в свои фирмы друзей и близких. Организационные цели рано или поздно входили 8 противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, а дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

2. Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией: ее сотрудники в известном смысле играют роли отца, матери, старших и младших детей. Взаимоотношения основаны на чувствах, полностью отсутствуют какие-либо официальные правила. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются почувствовать, чего хочет от них руководитель. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным потерям для организации. Как правило, при подобной организационной культуре обязанности среди сотрудников распределены не жестко. «Старший» может что-то поручать любому «младшему» иметь с ним секреты. Сотрудники делают не то, что необходимо, а то, что кажется им важным.

3. Существование культуры «начальника» обусловлено тем, что в России очень силен страх перед руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящих коллег. В результате во многих организациях руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми, но сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие начальники, которые могли бы улучшить существующее положение. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, ощущая невозможность для себя что-либо изменить [10, c. 46-47].

Сегодня многие западные и российские крупные компании отходят от традиционного метода подбора персонала, основанного лишь на квалификации и профессиональных навыках. Ответственность за подбор персонала в компаниях ложится не только на специалистов HR-отдела, но и на набирающих менеджеров. Рассмотрим современные процессы подбора нового специалиста под культуру компании на примерах компаний «Mars» и «LeroyMerlin», проследим различия в их корпоративных культурах. Компания «Mars» специализируется на производстве продуктов питания (шоколад, жевательная резинка, соусы, корма для животных и др.), появилась на российском рынке в 1991 г., первая фабрика по производству шоколада начала свое функционирование в 1995 г. Бренды компании известны по всему миру: SNICKERS, KORKUNOV, DOVE, BOUNTY, TWIX, PEDIGREE, WHISKAS, CHAPPI, ORBIT, DOLMIO и т.д. Корпорация «Mars» является семейным бизнесом, в основе управления компанией лежат пять принципов, которые и определяют подход сотрудников к работе с руководством, коллегами, партнерами, заказчиками и потребителями: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Компания «LeroyMerlin» - международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада, пришла на российский рынок в 2004 г. и к 2016 г. открыла 46 магазинов в 24 регионах России. Деятельность «LeroyMerlin» основана на следующих семи основополагающих ценностях: вместе работать, вместе развиваться, заботиться о здоровье, вместе соблюдать правила этики, говорить спасибо, вместе строить будущее, вместе делать компанию лучше. Общим для этих двух компаний является то, что подбор новых специалистов, а также оценка эффективности существующих сотрудников происходят не только по функциональным качествам и достижениям, но и на основании того, заложены ли в их деятельности разделяемые компаниями принципы и ценности. Например, если сотрудник отдела продаж компании «Mars» обеспечил финансовую прибыль своего департамента в ущерб отношений с поставщиком или бизнес-партнером, подставив под сомнение честность своих действий, то данный результат будет неприемлем для компании и поставит вопрос о его работе в компании. В свою очередь, при наборе сотрудников менеджер компании «LeroyMerlin» будет задавать вопросы, показывающие, насколько для сотрудника важна ценность семьи. Однако две эти компании по-разному относятся к понятию «лидерство». Работники компании «Mars» считают, что лидер - это тот, кто увлекает, вдохновляет, организует работу своей команды, занимается развитием ее членов и поддерживает соревновательный дух в коллективе, для персонала «LeroyMerlin» лидерство в большей степени связано с ответственностью за командный результат и разделением обязанностей между сотрудниками (как в семье). Данные компании являются лидерами на своих рынках. Нельзя сказать, что корпоративная культура выступает определяющим фактором, но, несомненно, оказывает сильное влияние на эффективность. Многие выпускники вузов выбирают эти компании потому, что они славятся выстроенными процессами и развитым HR-брендом. Более того, выпускники разделяют те ценности, которые являются значимыми либо для компании «Mars», либо для компании «LeroyMerlin». Таким образом, нельзя недооценивать роль корпоративной культуры в современном менеджменте [32]. Эффективный менеджер - это не только человек, выполняющий свои задачи по получению компанией прибыли, но и личность, которая соответствует или не соответствует духу корпорации

Одним из примеров влияния корпоративной культуры на мотивацию персонала в организации может стать корпорация «Google», которая неоднократно была признана лучшим работодателем как США, так и всего мира. Так, по итогам 2013 года авторитетный журнал «Fortune» в очередной раз опубликовал список лучших работодателей, первое место в котором уже в четвертый раз заняла 44 корпорация «Google» [4]. Несомненно, одним из факторов, позволивших компании получить это звание является ее корпоративная культура. Как утверждают исследователи, бренд Google построен на основе корпоративной культуры: «высокой в доверии, низкой в сфере политики, щедрой на совместное использование ресурсов и информационных богатств». Корпоративная культура данной организации базируется на атмосфере открытости. Яркими примерами воплощения этого принципа на практике являются развитая система обмена информацией, рассылка сотрудникам новостей о важных событиях в жизни компании, новых разработках, зачастую до того, как эта информация становится доступной в СМИ [4]. Также в Google царит дух предпринимательства. Сотрудникам предоставляется множество возможностей в их рабочей деятельности: гибкий график, возможность получить опыт участия в международных проектах, разнообразить свою трудовую деятельность, попробовав себя в новых должностях и других (непрофильных проектах). Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Работники могут бесплатно получить обеды, фрукты, напитки и снеки, есть столы для игры в теннис, есть возможность посетить массажный кабинет или заняться йогой. Многие такие преимущества имеют своей целью укрепить сотрудничество между подразделениями. Например, длинные столы в кафе, за которыми удобно общаться большими командами, или микро-кухни, где сотрудники собираются для обсуждения рабочих вопросов или просто пообщаться [4]. Все это формирует систему мотивации сотрудников, которая, помимо медицинского, пенсионного страхования, различных льгот, включает в себя бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объѐме не выходя из офиса и массаж. Важное направление – поддержка семей работников. Так, новоиспечѐнные родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Таким образом, корпоративная культура и мотивационная программа Google тесно взаимосвязаны, они во многом пересекаются и опираются друг на друга.

2.2 Корпоративная культура ПАО «Сбербанк»

Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты! Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников!». Здесь следует отметить, что миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Основная цель Сбербанка заключается в сохранении лидерства на рынке финансовых услуг путем изменения всех бизнес-процессов. Ценности Сбербанка «основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым храним всегда и везде». Следует отметить, что банкиры и финансисты во все времена придавали особое значение не только деловым, но и нравственным качествам представителей своей профессии. Точность и аккуратность, ответственность и верность данному слову, знание и соблюдение законов играют в финансовом мире основополагающую роль.

Ценности ПАО «Сбербанк России»:

 порядочность;

 стремление к совершенству;

 уважение к традициям;

 доверие и ответственность;

 взвешенность и профессионализм;

 инициативность и творческий подход;

 командный дух и результативность;  открытость и доброжелательность;  здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Все эти ценности отражены в корпоративных документах Сбербанка которые учитывают как международный опыт, так и специфику Сбербанка – самого крупного банка России. Сбербанк отличают не только масштабы – он пользуется высоким уровнем доверия клиентов. Это доверие – бесценный капитал, который складывается из действий сотрудников и руководителей банка. Одним из инструментов развития диагностируемого элемента корпоративной культуры является «Книга ценностей Сбербанка», главная задача которой – показать сотрудникам, как можно применять наши ценности на практике. Книга написана простым языком и имеет понятную навигацию: все правила объединены в особые группы и организованы в наглядную трехуровневую структуру – Ценности, Принципы, Действия. В категории Действия представлены необходимые нормы поведения, сверяясь с которыми наши сотрудники смогут оценить правильность своих решений и поступков. Таким образом, отличительной особенностью книги являются реальные истории из жизни сотрудников, которые могут стать живыми примерами правильного поведения и руководством к действию. В подготовке Книги ценностей принимало участие более 60 тыс. сотрудников

Следующим компонентом, который был проанализирован – это фирменный стиль Сбербанка. Здесь следует подчеркнуть, что фундаментом корпоративного стиля исследуемой организации является его основная символика. Основная символика полностью соответствует позиционированию Бренда и корпоративному стилю. Дизайн основной символики отображает ключевые составляющие корпоративного стиля Сбербанка:

1) Верность традициям – преобладание зелёного цвета, мгновенно узнаваемый логотип, шрифт и нижнее подчёркивание;

2) Движение вперёд – сама эволюция логотипа;

3) Близость к природе – яркая палитра оттенков зелёного;

4) Солнечный свет – изображённый на логотипе луч света, луч надежды на лучшее.

В целях адаптации символики Сбербанка под различные применения, материалы и методы производства, предусмотрено несколько цветовых решений и технических спецификаций. Перечень цветовых решений является утвержденным, и никакие другие варианты не допускаются. Предпочтительным вариантом всегда является полноцветный (CMYK). Когда CMYK-вариант неприемлем, выбор альтернативного цветового решения должен основываться на типе коммуникаций, способе демонстрации, используемых материалах и технологии производства. Фотоматериалы Сбербанка всегда должны быть яркими и притягательными, свежими, позитивными и оптимистичными. Они делятся на три категории [34]:

1. Фотографии людей для коммуникаций «прямого контакта» с клиентами;

2. Бизнес-фотография для коммуникаций, ориентированных на деловые круги;

3. Ландшафтная фотография и кадры природы для фонового оформления помещений.

Современные фотографические образы с людьми в кадре отражают позиционирование Бренда, наглядно передавая теплоту человеческих отношений. Ландшафтная/природная фотография выражает позиционирования Бренда, проводя параллели между постоянным присутствием Банка в жизни людей и такой же ролью природы

Набор стандартных требований к одежде сотрудников – «дресс-код» – акцентирует уважение традиций в рамках позиционирования Сбербанка. Аккуратно и профессионально одетый персонал – это готовый образ стабильности, надежности и доверия. Важно также то, что Сбербанк создает условия, при которых сотрудников отделения всегда можно отличить по внешнему виду, что увеличит скорость и удобство обслуживания. Узнаваемая униформа или стандартный дресс-код позволяют решить эту задачу. Дресс-код и стандарты для униформы для всех понятны; сотрудники разделяют сформулированные в них принципы. В Сбербанке разработано два дресс- кода для основных подразделений [34]:

 униформа для флагманских и VIP-отделений

 дресс-коды для всех отделений, где униформа не обязательна.

Так или иначе, но сотрудники Сбербанка должны всегда следовать следующим стандартам в одежде банковских служащих:

 на рубашке или пиджаке у всех служащих должен быть значок Сбербанка;

 на сотрудницах-женщинах должен быть шейный платок Сбербанка;

 у всех сотрудников должна быть стандартная карточка-бейдж с именем;

 сотрудницы-женщины должны носить колготы спокойных однотонных цветов;

 все сотрудники должны носить закрытую обувь;

 прическа должна быть аккуратной, длинные волосы должны быть собраны;

 сотрудницы-женщины должны пользоваться лаком для ногтей не ярких оттенков, предпочтительны нейтральные, или прозрачный лак;

 допустимо лишь минимальное количество украшений.

В отделениях, не предоставляющих сотрудникам униформу, необходимо соблюдать следующие правила [34]:

– рубашки должны быть белыми или бежевыми без различимых цветных узоров

– на всех сотрудниках должны быть простые темные юбки и брюки.

Такой компонент корпоративной культуры как – деловая этика – поддерживается в Сбербанке посредством принятого Кодекса корпоративной этики. Кодекс устанавливает требования к профессиональной деятельности, взаимодействию в коллективе, взаимоотношениям с партнерами, клиентами и обществом для всех отделений Банка.

Он отражает принятые в Банке и его отделениях стандарты поведения, основанные на миссии и ценностях, гарантирующие честные и справедливые отношения к членам команды, клиентам, партнерам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Также следует отметить, что Сбербанк осуществляет деятельность во многих регионах мира. Члены команды являются гражданами многих стран, в результате чего деятельность Банка регулируется множеством различных законов, обычаев и культур. В своей работе сотрудники ПАО «Сбербанк России» должны соблюдать все применимые местные законы и нормативные акты в дополнение к Кодексу.

Соблюдение положений Кодекса является обязательным для всех членов команды банка, это неотъемлемое условие работы каждого. Корпоративная культура и внутренняя политика ПАО «Сбербанк России» является мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и качество работы. Руководство ПАО «Сбербанк России» формирует и поддерживает внутреннюю культуру банка, способствующую повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия; создающую условия для формирования у сотрудников приверженности компании и её целям, заинтересованного отношения к делу, развития творчества и инициативы [34].

Итак, сотрудники – ключевое конкурентное преимущество и основа успеха Сбербанка. Банк стремится, чтобы сотрудники были достойным лицом Сбербанка во взаимодействии с клиентами, являлись лидерами вне зависимости от занимаемой должности и несли ответственность за себя и свою работу. Сбербанк формирует такую культуру и HR-практики, которые помогут ему стать самой клиентоориентированной, инновационной и быстрой технологической компанией в России. Развитие человеческого капитала и управление талантами – ключевая предпосылка долгосрочного и устойчивого развития. Кадровая политика является неотъемлемой частью общей стратегии ПАО «Сбербанк России», способствует достижению ее финансовоэкономической стабильности, устойчивой доходности, динамического развития и инвестиционной привлекательности [34].

В 2015 году начался проект по развитию корпоративной культуры, результаты которого нацелены на укрепление конкурентного преимущества банка в долгосрочной перспективе. В фокусе внимания развитие таких приоритетных тем, как ответственность и саморазвитие, доверие и открытость, единая команда банка, интересы клиента – в центре внимания. Реализация этой задачи затрагивает практически все элементы экосистемы корпоративной культуры Сбербанка. Следующий немаловажный элемент корпоративной культуры Сбербанка – социально-психологический климат. Сбербанк работает над созданием системы непрерывной диагностики социально-психологического климата и уровня лояльности персонала. Уже сделаны первые шаги по переходу от ежегодного всеобщего опроса вовлеченности к постоянным точечным пульсзамерам вовлеченности, атмосферы в команде и стилей лидерства в отдельных подразделениях и территориях.

Ведется постоянная работа с результатами, дополнительно осуществляется качественная диагностика этого компонента корпоративной культуры с помощью фокус-групп и фасилитируемых встреч с сотрудниками. И последний компонент (элемент) корпоративной культуры – традиции, ритуалы и церемонии – руководство ПАО «Сбербанк России» поддерживает традиции, связанные с поощрением лучших сотрудников, праздников, знаменательных дат и событий в жизни организации. Такая политика укрепляет лояльность и приверженность сотрудников своей организации, вызывает энтузиазм и «горение» на работе [34].

Таким образом, среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка можно назвать следующие:

 ужесточение регуляторных требований. Во всех географиях присутствия Группы Сбербанк создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риск- и комплаенс-культуры;

 трансформация Сбербанка в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность/неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;

 изменение структуры персонала Сбербанка: сотрудники «поколения Y» к 2018 году будут составлять около 50 % в общей численности персонала Сбербанка, в связи с активной диджитализацией Сбербанка растет доля ИТ специалистов, специалистов по работе с данными. Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой сложную и динамичную синергию символических и материальных аспектов жизнедеятельности компании, а также образцов поведения, сознания и даже подсознания ее персонала. Для успешного существования и функционирования фирмы важным моментом является «отстраивание» необходимой модели ее оргкультуры. При этом несоответствие целей и норм поведения у работников между собой, а также между работником и организацией в целом может являться причиной возникновения конфликтов на рабочем месте. Именно по этой причине для эффективного управления своими сотрудниками руководителю нужно ставить перед собой задачу разработки и внедрения «грамотной» культуры предприятия.

Культуру компании во многом определяют ее руководители. От того, насколько эффективные цели и ценности они выстроят, во многом зависит уровень единства в коллективе и его успешность в целом. Если культура принята всеми работниками, они будут стремиться прикладывать все больше усилий для того, чтобы организация процветала. Конечно, «выстраивать» эффективную корпоративную культуру лучше с нуля, но это представляется возможным только при создании новой компании. В тех организациях, которые уже давно осуществляют свою деятельность, здесь нужно быть особенно аккуратным, дабы не столкнуться с негативной реакцией персонала. Ведь сотрудники, имеющие определённый стаж работы в данной компании, скорее уже сформировали систему правил и норм поведения в конкретном коллективе. Чтобы грамотно смоделировать оптимальную корпоративную культуру, необходимо провести анализ действующей. Затем нужно разработать, выбрать и описать правила, нормы и ценности, которые будут превалировать в новой культуре. Следующим этапом может быть разработка критериев, с помощью которых можно будет оценить, насколько эффективна разработанная корпоративная культура. И, наконец, наступает этап «внедрения» новой версии культуры. При этом необходимо не забывать о том, что диагностика эффективности должна быть не разовой акцией, а проводиться перманентно. Важно понимать, что корпоративная культура - это широкое понятие, оно не заключается только в стиле одежды и логотипе. Одним из важнейших атрибутов культуры организации можно считать соблюдение зародившихся в компании традиций. Например, когда коллектив вместе отмечает различные праздники, организует совместные развлекательные поездки, экскурсии. Все это может характеризовать уровень сплоченности и взаимодействия работников. Следующий атрибут оргкультуры - это корпоративные ценности. Их можно определить по тому, какое поведение и общение допустимо не только у работников между собой, но и между работниками и клиентами.

Чтобы диагностировать существующую культуру, для начала нужно провести интервью с руководителями организации и начальниками структурных подразделений. Именно они являются важными носителями и «представителями» культуры и наиболее заинтересованы в развитии и успехе компании. Далее можно провести опрос рядовых сотрудников, альтернативой в данном случае может послужить анкетирование. Сотрудникам можно задавать вопросы, касающиеся того, какие ценности в организации преобладают, в чем различия корпоративной культуры компании, в которой они работают, и их конкурентов в том же сегменте.

Чтобы успешно адаптировать персонал к новой корпоративной культуре, необходимо разработать план мероприятий по внедрению новых ценностей и установок. Необходимо распространить описания новых ценностных ориентиров, например, по почте по всем структурным подразделениям, а также разместить их на сайте компании. Для сплочения коллектива целесообразно проведение соответствующих тренингов командообразования (тимбилдинг) и обрядов единения на основе уже новых ценностей. По их результатам можно провести различные замеры того, насколько правильно понимает (и принимает) эти ценности персонал данной компании. Далее необходим комплексный анализ результатов корпоративных нововведений. В частности, желательно оценить, изменились ли (и насколько серьезно) установки высшего руководства и начальников подразделений, и в какую сторону. Результатом моделирования и внедрения «модернизированной» корпоративной культуры должен стать благоприятный климат в коллективе и повышение производительности труда работников. Это будет свидетельствовать о том, что коллектив работает сплочённо и мотивирован на достижение высоких результатов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура» /С.А. Абрамова, И.А. Костенчук - М.:Инфра-М, 2015. - 184 с.
Алешина И.В. Паблик рилейшинз для менеджеров: учебник /И.В. Алешина – М.: ЭКМОС, 2015. – 218 с.
Бадулина А.В. Корпоративная культура как средство развития потенциала организации /А.В. Бадулина // Российский внешнеэкономический вестник. 2017. № 8. С. 92-106.
Благовещенский А. «Google» снова назвали лучшим работодателем в мире / А. Благовещенский [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rg.ru/2014/01/17/ google-employer-site.html
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Кє, 2015. – 136 с.
Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» /Ю.Ю. Волошин// Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
Герасимов Б.Н., Поддержание и развитие корпоративной культуры организации /Б.Н. Герасимов// В сборнике: Экономика, финансы и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. Научно-издательский центр «Открытое знание». 2017. С. 8-17.
Демченко Е.В.О сущности понятия «корпоративная культура» /Е.В. демченко // Молодой ученый. 2018. № 13 (199). С. 227-229.
Ишмаева Р.В. Организационная культура компании как мотивирующий фактор /Р.В. Ишмаева //Аллея науки. 2017. Т. 3. № 16. С. 218-221.
Коваленко М.А. Корпоративная культура в России /М.А. Коваленко//Управление корпоративной культурой. 2014.№2.-С.45
Козлов В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса /В.Козлов // Управление корпоративной культурой. 2015. №4. С. 17.
Колесникова А.С. Организационная культура как важнейший элемент антикризисного управления предприятием /А.С. Колесников // Economics. 2017. № 7 (28). С. 34-37.
Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов /А.Н. Крылов – М.: Икар, 2014. – 222 с
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, В.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 288 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие / Т. Н. Персикова. – М.: Логос, 2011. – 224 с
Попова М.А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации /М.А. Попова // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148-150.
Романенко Е.В., Классификация и характеристика организационных культур / Е.В. Романенко, Ф.М. Балаева // Форум молодых ученых. 2017. № 7 (11). С. 739-744.
Рябов К. Корпоративные ценности «Восток — Запад» /К. Рябов //Управление развитием персонала. 2014.№2 С. 44-48
Самойлова М.П. Культура. Религия. Толерантность. Культурология: Учебное пособие / Сенюткина О.Н., Шиманская О.К., Паршаков А.С., - 2-е изд. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 247 с.
Сметанина М.Д. К вопросу о соотношении понятий «организационная культура» и «корпоративная культура» /М.Д. Сметанина // Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-69.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. Пособие /Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2015.
Солорева А.К. Корпоративная культура как экономическая категория /А.К. Солорева // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 248-250.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/ В.А. Спивак - М.: Питер, 2015. - 352 с.
Спивак В.А. Организационное поведение/ В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2017. - 640 с
Таланова А.В. Рынок труда и занятость населения / А.В. Таланова// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 4 (31). С. 14.
Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой / П.Н. Тупикин // Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
Фахриева Р.Р. Корпоративная культура организации в психологии управления / Р.Р. Фахриева// Современные научные исследования и разработки. 2018. № 1 (18). С. 431-433.
Функ Ю.А. Работа HR-подразделения и корпоративная культура Bosch /Ю.А. Функ//Управление человеческим потенциалом. 2015.№2
Хохлова Т.П. Организационное поведение/ Т.П.Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с
Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции /И.Ю. Храборова. - М.: АЛЬПИНА. 2016. – 370с.
Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство / Пер. с англ.под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2017. - 336 с.
Шулынова Л.В. Корпоративная культура как фактор успеха компаний: зарубежный опыт / Л.В. Шулынова //Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. 2017. № 1. С. 90-92
Корпоративный сайт компании Bosch. http://www.bosch-career.ru/ru/ru/bosch_employer_ru
Корпоративный сайт ПАО «Сбербанк» https://www.sberbank.ru/ru/