Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин «корпоративная культура» в нашей стране стал за последние десятилетия хорошо известен, многие компании приняли на вооружение мировой опыт создания такой культуры в своей организации.

Существуют десятки определений корпоративной и организационной культуры. Но, прежде всего-это Миссия, Ценности, Видение, выделяющие организацию в конкурентной среде, а также комплекс правил, обеспечивающих реализацию этих понятий.

Данная тема является актуальной, так как наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Цель данной работы-рассмотреть формирование корпоративной культуры как функцию управления маркетингом в организации. Задачи:

-познакомиться с научным подходом к понятию и структуре корпоративной культуры.

-рассмотреть методы формирования корпоративной культуры.

-проанализировать корпоративную культуру на примере предприятия

-рассмотреть пути формирования корпоративной культуры на предприятии.

Источниковую базу работы составили учебные пособия по маркетингу и PR,управлению персоналом. Объект исследования-торговая сеть «Быстроном» г. Новосибирска.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

• 1. Корпоративная культура, сущность и необходимость разработки

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1].

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1.):

-по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников^[2].

-по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

-по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника^[3].

-В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Виды корпоративной культуры

Личносто-ориентированная

дезинтегративная

интегративная

нестабильная

негативная

позитивная

По степени соответствия ценностей сотрудников и компании

стабильная

По содержанию доминирующих ценностей

По влиянию на эффективность компании

По степени адекватности ценностям

Функционально-ориентированная

Рис.1. Классификация видов корпоративной культуры

Известные исследователи в области организационной культуры Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать организационную культуру по десяти характеристикам:

-Осознание себя и своего места в организации;

-Система принятых коммуникаций и язык общения (жаргон, жесты, стиль, открытость в общении, все виды устных и письменных коммуникаций);

-Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

-Привычки и традиции в области питания (организация, продолжительность);

-Взаимоотношения между людьми (пол, возраст, статус, опыт, ранг, формализация отношений, способы решения конфликтов);

- Ценности (ориентиры «хорошо-плохо»), нормы поведения;

- Вера во что-то (руководство, успех, взаимопомощь, справедливость);

- Процесс развития работника и научение;

- Трудовая этика и мотивирование (ответственность, отношения, качество, оценка и вознаграждение);

- Отношение ко времени (распорядок).

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры как средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-мотивацию сотрудников;

-привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

-нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество работы сотрудников;

-характер личностных и производственных отношений в организации;

-отношения служащих к работе;

-творческий потенциал служащих.

Функции корпоративной культуры следующие:

-формирование оригинального имиджа организации;

-усиление вовлеченности персонала в дела организации;

-культивирование чувства общности у членов организации;

- обеспечение стандартов поведения;

- формирование и контроль форм поведения, приемлемых для организации^[4].

Корпоративная культура выступает как система, существующая на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Содержательный уровень-это нормативная база. Ментальный уровень-отражает восприятие культуры членами организации. Деятельностный уровень-это практическое выражение культуры, действия сотрудников по достижению целей организации.

Практически единственным критерием успешности корпоративной культуры является текучесть кадров.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой)^[5].

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

-рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом^[6].

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

-Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)

-Внутрифирменное обучение

-Наставничество

-Корпоративный музей

-Наличие праздничных и знаменательных дат компании

-Корпоративные праздники и вечеринки

-Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

1.2 Методы формирования корпоративной культуры

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры^[7].

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1.1

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации^[8]

1 . Этап создания	2. Этап роста	3.Этап замедления роста	4. Этап зрелости	5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

-Анализ существующей культуры

-Разработка Корпоративного Кодекса

-Определение форм и методов работы

-Реализация проектов

-Анализ изменений

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:  базовые ценности; традиции и символика; стандарты поведения; «Герои» организации; восприятие бренда.

-Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании: Миссия Стратегическая перспектива, Приоритетные направления развития, Общие принципы корпоративного поведения, Традиции и символика^[9].

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

-Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

-Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

-Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы, которые показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Методы формирования приверженности

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	1. Брендинг    2. Корпоративные СМИ  3. Корпоративные стандарты
Вовлеченность	4. Обучение и развитие персонала  5. Корпоративные конференции, семинары  6. Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	7. Социальные программы, льготы и привилегии  8. Корпоративные праздники, поздравления  9. Семейные программы  10. Спорт, культура, благотворительность, экология

Формированием корпоративной культуры в организации занимается целый ряд служб:

1.Служба персонала - продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности;

2.Отдел маркетинга - разработка корпоративного стиля и символики; разработка системы внутреннего и внешнего пиара;

Основными целями внутреннего PR являются: Выстраивание корпоративных коммуникаций, Формирование и укрепление корпоративной культуры, Укрепление лояльности персонала.

-Основными задачами данной технологии являются:

-формирование единого информационного пространства;

-преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

-получение обратной связи от персонала компании;

-демонстрация «открытости» руководства;

-разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

-формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

-информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

-аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

-коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

-организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.)^[10].

3. IT-служба - поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании.

ГЛАВА 2.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

Сеть "Быстроном" ведет розничную и мелкооптовую торговлю продуктами питания и сопутствующими товарами по принципу самообслуживания. Магазины сети работают в форматах "супермаркет", "cash& carry".

Первый магазин "Быстроном" был открыт летом 2001 года в Новосибирске с ассортиментом около 600 наименований.

Наибольшее количество магазинов сети находится в Новосибирске - 9 магазинов (общей площадью около 25 тыс.кв.м.).

В действующий ассортимент магазинов "Быстроном" входит более 22 000 товарных позиций. В том числе:

-Алкоголь - 4000 наименований;

-Непродовольственные товары - 7700 наименований;

-Продукты, требующие специальных условий хранения (гастрономия) - 2300 наименований;

Детское питание - 600 наименований^[11].

Конкурентные преимущества магазинов "Быстроном":

-Большое количество касс в магазинах и, следовательно, отсутствие очередей даже в "часы пик".

-Широкий ассортимент (более глубокий ассортимент по всем категориям, чем, например, в магазинах формата "у дома").

-Низкие цены и выгодная дисконтная программа, позволяющая сэкономить при любой частоте и величине покупок.

-Просторные и светлые торговые залы с продуманным интерьером (в новой генерации магазинов), что отличает "Быстрономы" в лучшую сторону от большинства крупных супермаркетов и гипермаркетов.

-Наличие парковок возле магазинов.

- Собственное производство мясных продуктов^[12].

2.2 Характеристика корпоративной культуры на предприятии

Стратегия компании-стратегия развития.

Проведем анализ существующей корпоративной культуры компании.

1.Базовые ценности компании представлены ее миссией.

Миссия сети "Быстроном"

Мы стремимся стать любимым местом совершения семейных покупок за счет предоставления покупателям разнообразного ассортимента, привлекательных цен и качественного сервиса.

2.Символика компании представлена ее логотипом. Традиции компании передаются устно и заключаются в сформировавшемся стиле поведения сотрудников.

3.Стандарты поведения. Кодекс корпоративного поведения и стандарты поведения продавцов, как основного торгового персонала, отсутствуют.

4.Герои организации-акцентирования на «героях» в компании не производится.

5.Восприятие бренда. Для того чтобы проанализировать этот аспект приведем результаты исследования, проведенного Исследовательской компанией "NRay" г. Новосибирска. Исследование проводилось методом «тайный покупатель».

На рис.2 представлены результаты соответствия крупных сетей города их стратегии позиционирования (сеть в основном позиционионирует себя как "супермаркет")^[13].

Рис.2. Качество обслуживания и стоимость продуктовой корзины: соответствие позиционированию, %

По результатам исследования магазинов "Быстроном", то цены на товары – не самые лучшие в городе, ну а качество работы и обслуживания посетителей оставляет желать лучшего. Сеть набрала 70% .

На рис.3 представлена общая характеристика качества обслуживания^[14].

Рис.3. Общая характеристика качества обслуживания, %

Согласно данной диаграмме сеть «Быстроном» находится на четвертом месте, самую высокую оценку получило качество работы персонала, на втором месте-внешнее оформление. Но, качество работы персонала уступает качеству в ведущих сетям.

Говоря о восприятии бренда, необходимо также сказать о динамике выручки и прибыли компании. Основные показатели развития сети представлены в таблице 2.1^[15].

Таблица 2.1

Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)

Год	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Абс. отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
2014	23237	-	-	-
2015	28505	5268	122,7	22,7
2016	30310	1805	106,3	6,3
2017	57043	26733	188,2	88,2
2018	66518	9475	116,6	16,6
Итого	-	43281	х	х

Объем реализации продукции торговой фирмы «Быстроном» в действующих ценах возрос за 2014-2018 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем в 2,8 раза. В 2018 году объем реализации в компании вырос на 16,6 % к 2017 году. В 2010 году за прошедшие 9 месяцев объем реализации увеличился на 17,3% к аналогичному периоду прошлого года.

Таблица 2.2

Финансовые результаты деятельности за 2014 – 2018 годы, тыс. руб.^[16].

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016год	2017 год	2018 год
Прибыль от реализации	947	1632	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	957	1591	1778	3160	2550
Чистая прибыль	717	1031	1156	2147	1895

Анализируя данные таблицы 2.2 следует отметить, что деятельность торгового предприятия за 2014-2018 гг. является прибыльной.

За период 2014-2017 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли организации.

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2018 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов реализованной продукции на 9475 тыс. руб., прибыль от реализации сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2018 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2017 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2018 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие снизило эффективность своей производственно-хозяйственной деятельности.

6.Рассмотрим методы, формирующие корпоративную культуру компании.

-всех вновь принятых сотрудников знакомят с миссией и историей развития компании;

-в компании существует система мотивации сотрудников, которая зафиксирована в Положении по оплате труда. Система имеет существенные недостатки: оплата труда повременная (оклад),нет оценки вклада сотрудника, не развиты методы нематериальной мотивации;

- в компании есть отдел маркетинга, который занимается внешним PR,внутренний PR находится вне компетенции этого отдела. Элементами внутреннего PR являются организационные инструменты (собрания и совещания, кторые проводят руководители), коммуникативные инструменты (службой персонала проводится обучение сотрудников).

Таким образом, в компании внутренний PR представлен очень узко и служба маркетинга не занимается его разработкой.

ГЛАВА 3.ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для того чтобы внутренний PR в компании работал эффективно, необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий:

1. Внутрифирменное стимулирование.

-заработная плата, состоящая из постоянной и переменной части. Постоянная часть-оклад, переменная-премия, которая выплачивается в зависимости от выполнения плана, отсутствия нарушений трудовой дисциплины, отсутствия претензий от покупателей. В Приложении 1 приведен оценочный лист продавца магазина с критериями оценки. По итогам месяца директор магазина подписывает оценочный лист, где в зависимости от степени исполнения показателей выплачивается процент премии.

-еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, не получил нареканий и выполнил план, получает карту со скидкой в 30%. Дисконтная карта может выдаваться по итогам квартала, при нарушении работником дисциплины или получения претензий-карта блокируется.

2.Разработка Кодекса корпоративного поведения. Кодекс разрабатывается службой маркетинга совместно со службой персонала.

3.Создание внутрикорпоративного портала. Внедрение внутрикорпоративного портала как средства обучения и развития. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:

1)Поиск сотрудников

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет компании и профессионально и психологически, до сих пор очень непросто.

Достаточно эффективным инструментом в решении этой задачи может быть интранет-сайт. Список актуальных вакансий можно выложить на отдельную страницу вакансий и регулярно обновлять. Это даст двойной эффект. Во-первых, любой сотрудник, увидев вакансию, может предложить ее своим друзьям и знакомым и, соответственно, рекомендовать их компании. А человек, пришедший по рекомендации, все-таки значительно надежнее и предсказуемее, чем просто пришедший «с улицы».

А во-вторых, сам сотрудник компании, заинтересовавшись, может попробовать себя на эту должность. И в этом случае решается сразу две задачи - закрытие нужной вакансии, и продвижение хорошего специалиста, который желает претендовать на нее внутри компании.

2) Адаптация

После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой.

Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц
и т.д^[17].

Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т.д.), так и для повседневной работы компании - приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок.

И, наконец, в-третьих, интранет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные - телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация - например, увлечения и хобби. В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам.

3)Информирование

Издание любого приказа, объявления, инструкции требует одновременного донесения информации до всех заинтересованных лиц, а то и до всего коллектива. Причем иногда бывает, что информация должна быть доведена до сотрудников достаточно срочно, например, в течение нескольких часов. Как быть? В этой ситуации Интранет помогает компании, предоставляя целый ряд возможностей массового оповещения:

4)Новостные электронные рассылки.

Письмо точно дойдет всем, у кого есть e-mail, и все точно его прочитают. Чем рассылка через интранет-портал отличается от обычной email рассылки? Тем, что объем информации может быть неограничен - в письме вы даете только анонс новости и ссылку - полная информация находится на портале.

Размещение новости/объявления на главной странице интранет-сайта. Как показывает статистика, 99% сотрудников как минимум 2 — 3 раза в день заходят на сайт, хотя бы для того, чтобы узнать чей-то телефон или e-mail, а у многих страница с поиском контактов открыта постоянно.

5)Источник официальной информации о компании. Портал предоставляет прекрасную возможность одновременно оповестить всю компанию о кадровых перестановках, новых назначениях^[18].

4. Организацией могут быть предоставлены следующие социальные льготы:

1)предоставление дополнительного медицинского страхования;

2)предоставление льгот на питание, проезд;

3)социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы должны быть закреплены документально в Положении по оплате труда.

5. Внедрение модели систематического обучения

Для постановки системы обучения и развития целесообразно внедрить модель систематического обучения, которая представлена на рис.4^[19].

Оценка процесса

обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей

Рис.4.Модель систематического обучения

Постановкой системы обучения должна заниматься служба персонала, которая определяет потребности подразделений, подбирает методы обучения, организовывает и оценивает эффективность этого процесса.

6.Разработка стандартов работы торгового персонала. Пример таких стандартов приведен в Приложении 2.

7.Создание традиций в виде корпоративных праздников, посвященных знаменательным датам компании, общероссийским праздникам.

8.Внедрение профессиональных конкурсов для сотрудников, которые будут выявлять лучших, которые будут становиться «героями» компании.

Таким образом, в компании будут сформированы элементы внутреннего PR ,которые будут способствовать вовлеченности, лояльности и интеграции деятельности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы изучены теоретические аспекты корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации.

Перед тем как формировать или изменять корпоративную культуру необходимо проанализировать ее составляющие:

-Базовые ценности

-Традиции и символика

-Стандарты поведения

-«Герои» организации

-Восприятие бренда

-Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

Далее отделом маркетинга должна формироваться корпоративная культура, отвечающая ценностям и миссии компании. Корпоративная культура относится к внутреннему PR,а значит входит в комплекс управления маркетингом на предприятии.

Во второй главе проведен анализ существующей корпоративной культуры в торговой сети «Быстроном».

В ходе проведения анализа выявлено, что:

-базовые ценности фирмы представлены ее миссией;

-традиции передаются устно и заключаются в сформировавшемся стиле поведения сотрудников. Символикой является логотип компании;

- стандартов поведения торгового персонала и Кодекса корпоративного поведения нет;

- героев организации нет;

-восприятие бренда складывается из восприятия бренда покупателями и его влияния на динамику финансовых показателей компании. Среди торговых сетей города сеть «Быстроном» соответствует на 70% по ценовой политике и качеству обслуживания. Только по качеству обслуживания сеть находится на 4 месте. Прибыль и выручка компании за последние два года снизилась во многом благодаря отсутствию качественного внутреннего PR.

Таким образом, анализ показал, что отдел маркетинга не уделяет внимание развитию внутреннего PR,что отрицательно сказывается на восприятии бренда и лояльности сотрудников.

В третьей главе работы приведен ряд предложений, формирующих внутренний PR:

-создание системы внутрифирменного стимулирования персонала;

-разработка Кодекса корпоративного поведения;

-создание внутрикорпоративного портала;

-создание системы нематериального стимулирования;

-внедрение модели систематического обучения;

-создание стандартов работы торгового персонала;

-создание традиций в виде проведения корпоративных мероприятий;

-внедрение профессиональных конкурсов.

Таким образом:

-создание традиций, профессиональные конкурсы, социальные программы будут способствовать лояльности персонала;

- обучение персонала и система стимулирования будут способствовать вовлеченности персонала;

- создание внутрикорпоративного портала будет способствовать интеграции персонала в деятельности предприятия;

- создание Кодекса корпоративного поведения и стандартов обслуживания будут дисциплинировать и ориентировать персонал.

За реализацию данных предложений отвечает отдел маркетинга компании.

Сформированная корпоративная культура будет способствовать лучшему восприятию бренда как внутри, так и вне компании, и, соответственно, повышать результативность ее деятельности в целом и качество управления маркетингом в компании на корпоративном уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белоусова С.Н.. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Феникс,2010.-315 с.
2. Бендина Н.В.Маркетинг: Конспект лекций. - М.:А-Приор,2018.-176 с.
3. Герасимов Б.И.,Жарикова М.В.Маркетинг. - М.:Профессиональное образование,2018.-320 с.
4. Данько Т.П.Управление маркетингом. - М.:Инфра-М,2018.-235 с.
5. Замедлина С.Г.,Ионова С.М.Маркетинг. - М.:Экзамен,2018.-48 с.
6. Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент. - М.:Дашков и К,2010.-353 с.
7. Котляров И.Д.Маркетинг.- М.:Эксмо,2010.-240 с.
8. Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2018.-496 с.
9. Кудрявцева Н. «Внутрикорпоративный портал»// Управление персоналом.-2017.-№17.-С.97-98 .
10. Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,2015.-98 с.
11. Матанцев А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога. - М.:Альфа-Пресс,2018.-552 с.
12. Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций.- М.:Юрайт,2010.-222 с.
13. Решетникова И.И.Формирование и развитие делового имиджа фирмы. - М.:Экономика,2018.-272 с.
14. Тимофеев М.И.Связи с общественностью. Учебное пособие. - М.:РИОР,2014.-158 с.
15. Шарков Ф.И.Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М.:Дашков и К,2014.-316 с.
16. Сайт компании «Быстроном»-www.bystronom.ru
17. Рекламный портал-www.advertology.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Оценочный лист

продавца

За ______________________200__ г.

Задача	Процент премии	Процент выполнения факт	Подпись работника
Выполнение плана	50%
Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	30%
Отсутствие претензий от покупателей	20%

Директор магазина __________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Стандарты обслуживания покупателей в магазине «Быстроном»

Содержание.

1.Общие положения.

2.Стандарт внешнего вида.

3.Стандарт подготовки и завершения работы.

4.Стандарт поведения в торговом зале.

1.Общие положения.

Целевая аудитория магазина-жители г. Новосибирск, приобретающие продовольственные товары преимущественно низкого и среднего ценового сегмента. Покупатели чувствительны к цене и скидкам.

Магазины работают с 08.00 до 23.00 без выходных. Магазины работают до последнего посетителя.

Цена на товар указана в рублях на ценнике магазина. Расчет за товар может производиться наличными или по кредитной карте. При совершении покупки стоимостью более 2000 рублей покупатель получает Дисконтную карту. При совершении покупки от 1000 до 2000 рублей, покупатель получает купон на разовую скидку при последующей покупке.

Покупатель может вернуть товар ненадлежащего качества в течение 3-х дней с момента совершения покупки при предъявлении чека и документа, удостоверяющего личность.

1. Котляров И.Д.Маркетинг.- М.:Эксмо,2010.-С.158 ↑

2. Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент. - М.:Дашков и К,2010.-С.201 ↑

3. Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент. - М.:Дашков и К,2010.-С.201 ↑

4. Крылова Г.Д. Маркетинг .- М.:Магистр,2018.-С.268 ↑

5. Крылова Г.Д. Маркетинг .- М.:Магистр,2018.-С.269 ↑

6. Тимофеев М.И.Связи с общественностью.Учебное пособие.-М.:РИОР,2014.-С.59 ↑

7. Решетникова И.И.Формирование и развитие делового имиджа фирмы.-М.:Экономика,2018.-С.124 ↑

8. Решетникова И.И.Формирование и развитие делового имиджа фирмы.-М.:Экономика,2018.-С.126 ↑

9. Шарков Ф.И.Паблик рилейшнз.Учебное пособие.-М.:Дашков и К,2014.-С.164 ↑

10. Тимофеев М.И.Связи с общественностью.Учебное пособие.-М.:РИОР,2014.-С.36 ↑

11. Сайт компании «Быстроном»-www.bystronom.ru ↑

12. Сайт компании «Быстроном»-www.bystronom.ru ↑

13. Рекламный портал-www.advertology.ru ↑

14. Рекламный портал-www.advertology.ru ↑

15. Сайт компании «Быстроном»-www.bystronom.ru ↑

16. Сайт компании «Быстроном»-www.bystronom.ru ↑

17. Кудрявцева Н. «Внутрикорпоративный портал»// Управление персоналом.-2017.-№17.-С.97 ↑

18. Кудрявцева Н. «Внутрикорпоративный портал»// Управление персоналом.-2017.-№17.-С.98 ↑

19. Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,2015.-С.34 ↑