Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формы и виды ответственности лица принимающего решения (ПОНЯТИЕ И ВИДЫ УПРВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном экономическом рынке, многие компании, крупные и малые, находятся в жесткой конкуренции между собой. Их возможности ограничены как на законодательном, так и на социальном уровне. И для обеспечения стабильности и прогрессирующего развития, необходимо чётко соблюдать субординацию, все нормы и правила, установленные гос-вом и обществом. Ведь каждое действие и бездействие несет за собой последствия, а за каждое решение человек несет огромную ответственность. Особенно если это вышестоящее должностное лицо.

Поэтому, тема совершенствования систем управления, является одной из основополагающих факторов развития не только организации, но и целого общества.

Развитие современной науки об управлении в современном мире, подразумевает активное использование информационных технологий, систем связи и анализа данных. Это увеличивает требования к знаниям и умениям специалиста необходимым для принятия лучшего решения из множества представленных.

Сама наука об управленческих решениях берет свое начало с конца 19 века. Её развитие связанно с именами многих ученых, таких как Ф. Тейлор, Г. Гант и Л. Гилберт.

Со временем развития данной теории упор делался на различные аспекты социального взаимодействия, систем мотивации и качестве жизни трудящихся. Все это количественные методы, внимание в которых делался на моделирование процессов управления. В 50 – 60-е годы теория управленческих решений (ТИР) начала свое интенсивное развитие, в ней были переосмыслены и сформулированы специальные научные дисциплины: исследования операций управления, системный анализ и т. д.

Сейчас имеется 2 определения принятия решений:

Расширенное- принятие решений отождествляется со всем процессом управления

Узкое- определяется как выбор лучшего варианта из возможных.

Цель работы - исследование особенностей принятия управленческих решений и ответственности за них.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

установить природу и сущность управленческих решений, дать их классификацию;
рассмотреть сущность управленческой ответственности;
изучить виды управленческой ответственности;

Объектом курсовой работы является управленческое решение в целом, предметом виды управленческих решений, форм их разработки и реализации.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ УПРВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Понятие управленческого решения

Что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни?

Прежде всего это - Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Основные признаки управленческих решений:

наличие альтернатив;
существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило^[1]:

они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке управленческого решения можно назвать следующие:
давление сроков;
быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами принимающих решения;
засилье рутины и др.

Так же можно выделить в управленческой деятельности четыре класса наиболее распространенных проблем, к которым относят^[2]:

Стандартные проблемы:

Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.

Хорошо структурированные проблемы:

Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)

Слабо структурированные проблемы:

Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

Неструктурированные проблемы:

Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример - инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией.

Сферы разработки управленческих решений (УР) достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. В процессе реализации приведенных в таблице 1 понятий управленческие решения могут иметь место в процессе следующих видов деятельности.

Коммуникации с внешней и внутренней средой:

Ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти УР затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью: Ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы организации без ее перестройки. УР касаются совершенствования деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления организацией:

Отражается в УР направленных на реструктуризацию и реформирование организации. Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию организации, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой.

Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других наук. К этим особенностям можно отнести:

Неформальность- означающая присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью;

Неопределенность- означающая, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.)^[3];

Риск/ответственность- означающие, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР);

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

1. Виды управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам^[4]:

стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
сфера действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
масштабность (комплексные и частные решения);
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
объект воздействия (внешние и внутренние);
методы формализации (текстовые, графические, математические);
формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1. Классификация управленческих решений^[5].

Классификационный признак:	Группы управленческих решений:
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели	Стратегические - Тактические
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы^[6].

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау".

Решения, основанные на суждениях.

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Классификация решений возможна по различным критериям. Существуют и другие критерии.

1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.

2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

3. По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

4. По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.

5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.

Реальные управленческие решения характеризуются определенным набором, сочетанием указанных на рис. 10 и других характеристик. Значимость этих характеристик у конкретных решений существенно различается. В рамках теоретического анализа необходимо вначале рассмотреть применение некоторых наиболее важных критериев в «чистом виде». На этой основе рассмотрение реальных комплексных решений с учетом сочетания нескольких характеристик будет более плодотворным. Например, реальные управленческие решения являются динамическими, принимаются в ситуации неопределенности. Однако мера неопределенности, значимость динамической составляющей у конкретных решений существенно различаются.

Поэтому изучение вначале общего процесса принятия статических решений в условиях определенности, во-первых, позволяет существенно повысить качество реально принимаемых решений и, во-вторых, является теоретической основой разработки процесса принятия более сложных и приближенных к реальности динамических решений в ситуациях с риском или полной неопределенности. Рассмотрим применение некоторых критериев классификации управленческих решений.

1.3 Стратегическое, тактическое и операционное решение

Менеджер, который несет ответственность за небольшое производственное подразделение организации (отдел, участок), в определенный период времени принимает несколько решений операционного характера. К ним относятся, например, такие, как^[7]:

1. Нужно ли заменять неисправное оборудование, или необходимо его

отремонтировать?

2. Нужно ли нанимать на работу человека с большим опытом или же

молодого специалиста для его дальнейшего обучения?

3. Какому заказу отдать приоритет на этой неделе: заказу А или Б?

Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в перспективе. Такие решения не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять определенный алгоритм.

Термин «стратегический», в свою очередь, зависит от того, как мы определяем организацию. Менеджер в нашем примере может принимать решения, которые являются важными для данного подразделения или для всей организации. Решение о переходе с двухсменного режима работы на трехсменный режим будет стратегическим для руководимого менеджером производственного подразделения. Это решение изменяет положение подразделения и его окружения и повлияет на всю организацию. В этом случае окружение данного подразделения состоит из других подразделений данной организации. Это решение, являясь стратегическим для данного подразделения, все-таки является операционным, для всей организации.

Опасность слишком жесткого разделения операционных, тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности. Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние. В период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между операционными и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении. Быстрые изменения во внешней среде потребовали создания в организациях небольших, более оперативно реагирующих на изменения во внешней среде, единиц. Это стратегические центры хозяйствования (СЦХ), центры издержек (ЦИ), филиалы. Таким единицам были переданы полномочия принятия решений и дополнительная ответственность за их действия и использование ресурсов (рис. 12). В результате во многих организациях персонал принял на себя выполнение действительных ролей менеджеров, и стратегические решения, которые в действительности принимались, стали оказывать эффективное влияние на более низкие уровни организации.

Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач.

1.4 Структурированные и неструктурированные решения

Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается.

Например, менеджер отдела по работе с персоналом должен приобрести для своего отдела копировальную машину. На рынке существует две модели таких машин, имеющих необходимую производительность, скорость и качество копирования. Обе модели достаточно похожи на уже имеющуюся в отделе машину, которая уже выработала свой ресурс. Поэтому обучения персонала работе на новой машине не потребуется. Обе модели находятся на рынке на протяжении уже нескольких лет и имеют имидж надежного оборудования. Менеджер принимает решение приобрести копировальный аппарат, которой обеспечивает минимальные суммарные затраты на одну копию за пятилетний период его эксплуатации^[8].

Необходимая информация для принятия такого решения включает:

характеристики оборудования (цена покупки копировального аппарата, затраты по его техническому обслуживанию и ремонту, текущие издержки),
производительность (объем копирования).

Менеджер поручает сотруднику отдела:

- собрать необходимую информацию,
- выполнить расчеты суммарных затрат на выполнении одной копии,
- сделать заказ на выбранную машину,
- сообщить менеджеру о сроке ее доставки в отдел.

Данное решение является структурированным потому, что оно четко определено. Менеджер по работе с персоналом, принявший это решение, знает о том, на кого распространяется это решение. Альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение – «запрограммированное».

Рассмотрим другой пример. Фирма по торговле копировальными аппаратами отмечает падение объема продаж. Менеджер отдела продаж фирмы принимает решение об ассортименте продаваемых через два года товаров.

Отчеты торговых агентов указывают, что некоторые из продаваемых фирмой моделей становятся менее привлекательными, чем модели, предлагаемые конкурентами. Возможные варианты решения приведены ниже.

1. Расширение перечня предлагаемых моделей и выход на новые сегменты потребителей.

2. Сокращение номенклатуры предлагаемых моделей и снижение цен за счет сокращения издержек.

3. Модернизация уже установленных у клиентов аппаратов.

4. Переход к продажам абсолютно новой для данной фирмы продукции, например, компьютеров^[9].

Ясно, что принятие любого из этих вариантов решения повлияет на деятельность других отделов фирмы. Поэтому менеджер отдела продаж проводит консультации с менеджерами других функциональных областей фирмы. Решение должно быть принято с учетом их взглядов. Новый ассортимент предлагаемых моделей должен быть основой для долгосрочного развития фирмы, без угрозы для конкурентоспособности в краткосрочном периоде.

Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению. Менеджеры различных отделов – производственного (техническое обслуживания, предпродажная подготовка), финансового (источники привлечения финансовых ресурсов, особенно при изменении производственного профиля), персонала (прием новых работников в области компьютерной техники или увеличение числа специалистов по обслуживанию копировальных аппаратов) будут иметь различные подходы как к самому решению, так и к тому, как его проводить в жизнь.

1.5 Зависимые и независимые решения

Важным критерием классификация решений является степень их зависимости от других решений

Решения, имеющие отношение к прошлому и к будущему. Основные внутренние переменные организации – результат ранее принятых решений. Поэтому прошлые решения могут определять ресурсные ограничения, набор политик, которые в свою очередь ограничивают применение определенных методов и процедур. Иногда степень предыдущей поддержки данного решения, т.е. совокупность сил и факторов, требующих принятия именно данного решения, может оказаться такой мощной, что любое изменение может повлечь за собой значительные трудности для организации.

Например, решение о необходимости прекратить реализацию проекта, который не является достаточно успешным, но на который уже затрачено большое количество ресурсов. С рациональной точки зрения, решение не должно зависеть от суммы расходов, предшествующих ему. В реальной жизни и практике поведение ЛПР во многом зависит от уровня и истории этого решения.

Решение, принимаемое в данный момент, может также зависеть от разработок решений в последующих периодах. Степень, в которой данная альтернатива вводит нас в будущие действия или запрещает нам проведение

определенных действий в будущем, может быть отнесена к важным последствиям принятия решения. Например, в перспективе организация решила приобрести поточную линию для нанесения на детали гальванического покрытия. В настоящее время принимается решение о строительстве производственного корпуса. Ясно, что будущее решение определяет и выбор участка под застройку с учетом требований экологии, и размер производственных помещений в новом корпусе с учетом габаритов поточной линии.

ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ФОРМЫ ИХ
РЕАЛИЗАЦИИ

2.1. Формы управленческих решений

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать^[10].

В практике управления используются разнообразные формы разработки решений^[11].

Указание - решение носящее методический, технологический характер и рекомендуемое для разъяснения, наставления.

Закон - решение высшей государственной власти, носящий общеобязательный и непреложный характер.

Приказ - решение руководителя, облеченного властью в организации обязательное для исполнения.

Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей в различных сферах деятельности.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

Контракт - решение, чаще всего коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей, считающееся подвидом соглашения.

Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, выступающее второй стороной контракта.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Модель - решение включающее набор определенных элементов и связей, воспроизводящих реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

2.2. Формы реализации управленческих решений.

Взаимосвязь форм управленческих решений и формы их реализации.

Существует множество форм реализации управленческих решений, рассмотрим основные и наиболее распространенные из них^[12].

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом^[13].

Форма реализации управленческого решения зависит от формы управленческого решения^[14]. Если это указ, закон, приказ – это будет принуждение, если же это к примеру план, контракт, договор, правила, положение, то соответственно формой реализации может быть: совещание, наставление, заседание. Форма разработке управленческого решения определяет форму его реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

Решения, принимаемые в организации, влияют на жизнь многих людей и отличаются значительной сложностью. Здравого смысла и опыта руководителя недостаточно для принятия рациональных решений. Необходимо наличие специальных знаний

В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Это позволяет принимать управленческие решения, на качественно новом уровне, разрабатывать и внедрять в практику современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятие решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений.

Модели процесса управления, различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебник для студентов экономических специальностей Москва, 2003 – с.203.
Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997 – с.190.
Герчикова И.Н. МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНИК Москва "Банки и биржи" Издательское объединение "ЮНИТИ" 1997 – с.250.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004 – с.120.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения М.: Дело 2002 – с.250.
Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник. М.: Экзамен, 2007 – с.46.
Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 – с.78.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. - Бизнес-школа `Интел-Синтез`1998 – с.145.
Чуйкин А.М Разработка Управленческих решений Калининград 2000 – с.34.
Юкаева В.С. Управленческие решения Учеб. пособие - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999 – с.99.
http://psihologiya-upravleniya.ru/articles/tipologiya-upravlencheskih-resheniy-i-normativnye-trebovaniya-k-nim.html/6/
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19184203/

Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебник для студентов экономических специальностей Москва, 2003 – с.203. ↑
Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997 – с.190. ↑
Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебник для студентов экономических специальностей Москва, 2003 – с.203. ↑
Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник. М.: Экзамен, 2007 – с.46. ↑
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004 – с.120. ↑
Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997 – с.190. ↑
Герчикова И.Н. МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНИК Москва "Банки и биржи" Издательское объединение "ЮНИТИ" 1997 – с.250. ↑
http://www.ecsocman.edu.ru/text/19184203/ ↑
http://psihologiya-upravleniya.ru/articles/tipologiya-upravlencheskih-resheniy-i-normativnye-trebovaniya-k-nim.html/6/ ↑
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения М.: Дело 2002 – с.250. ↑
Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник. М.: Экзамен, 2007 – с.46. ↑
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. - Бизнес-школа `Интел-Синтез`1998 – с.145. ↑
Чуйкин А.М Разработка Управленческих решений Калининград 2000 – с.34. ↑
Юкаева В.С. Управленческие решения Учеб. пособие - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999 – с.99. ↑