Корпоративная культура в организации (Сущность понятия «корпоративная культура»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура организации включает в себя различные аспекты культуры, образованные вокруг конкретной организации. Корпоративные ценности и идеалы, модели корпоративного поведения, корпоративная этика, корпоративные традиции и праздники, а также корпоративная философия, мифы и легенды — все это и есть корпоративная культура.

Изучение особенностей корпоративной культуры актуально на сегодняшний день, т.к. корпоративная культура в современных реалиях рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Умелое управление корпоративной культурой позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы и создавать дополнительные условия для дальнейшего динамичного развития бизнеса.

Цель курсовой работы – изучить особенности корпоративной культуры в организации.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить сущность понятия «корпоративная культура»;
2. Определить функции корпоративной культуры;
3. Определить роль и значение корпоративной культуры организации;
4. Проанализировать особенности корпоративной культуры в ООО «ХКФ Банк»;
5. Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ХКФ Банк».

Предмет исследования – элементы корпоративной культуры.

Объект исследования – ООО «ХКФ Банк».

Теоретической базой явились труды таким авторов, как И.В. Андреева, Т.Ю. Базаров, Тихомирова О.Г. и др.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации

1.1 Сущность понятия «корпоративная культура»

Основоположником термина «корпоративная культура» является немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами. Писанные и неписанные правила поведения сформировались внутри профессиональных сообществ в гильдиях еще в эпоху средневековья. Нарушив эти правила, их члены исключались из сообществ.

Профессиональные корпорации уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с цветом одежды, определенным покроем, различными деталями, тайной символикой, отличавшей принадлежность к той или иной организации, поведением, по которым члены сообществ могли отличать своего от чужого [2].

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников организации сформировалась в условиях особой социокультурной среды — многочисленного общества. Индустрия высоких технологий внесла новые характеристики как организаций, так и персонала [5, c. 227]:

1) направленность организаций не развивать собственный персонал, а «переманивать» «готовых» специалистов на конкретные должности предписываются современными темпами производства;

2) в условиях замещения бюрократических структур на более гибкие и менее иерархические проявляется новое понимание карьеры — межорганизационной.

Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Она включает в себя опыт, традиции, процессы коммуникации и принятия решений навыки, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя [3].

В отечественных и зарубежных источниках существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

В таблице 1 представлены определения понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и зарубежными авторами.

Таблица 1

Определения понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и зарубежными авторами

Автор	Определение
Т. Ю. Базаров	– сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [3].
В. В. Томилов	– совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования». Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [16].
В.А. Спивак	– система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. – набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [13].
Продолжение таблицы 1
В.В. Козлов	– система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [8].
П. Монтана,Б. Чарнов	– совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной – это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации [19].
К. Шольц	– корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения [20].

Из определений, представленных в таблице 1, видно, что понятие «корпоративная культура» трактуется различными авторами неоднозначно.

В результате складывается размытая и неопределенная картина, препятствующая четкому пониманию данного понятия.

Несмотря на разнообразие версий, общим является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации результативности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.

Существует несколько классификаций типов корпоративной культуры, приведу наиболее общие из них:

1. Культура личности (в центре внимания профессионализм личности)
2. Центристская культура (власть, иерархия, жесткий контроль)
3. Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила)
4. Инновационная культура (зависимость от внешней среды и достижение результатов).

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность.

Тенденции развития интернет-бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе [18].

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций. Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников. Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское. Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности. Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего. Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом [18]. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность. Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы. Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель» [18]. Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность. Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат» [18]. Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке. Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений. Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые: быстро развиваются (от малого бизнеса к большому); были поглощены другими организациями; сменили основной вид рыночной деятельности; переживают частую смену руководства.

 Однако следует помнить, что главным драйвером корпоративной культуры является собственник компании. Именно собственник задает тон, правила игры, манеру общения, отношение к риску, систему ценностей и т.д.

Итак, корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива [18]. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

1.2 Функции корпоративной культуры

Для определения сущности корпоративной культуры организации необходимо обозначить её функции (см. рис. 1).

Корпоративная культура включает в себя множество функций, среди который можно выделить как полезные, а именно адаптация индивида к всему персоналу предприятия, а также плохие функции, которые могут препятствовать этой адаптации [10, c. 75].

Рис.1. Функции корпоративной культуры по Спиваку В.А. [13]

Рассмотрим данные функции подробнее:

— оценочно-нормативная функция включает в себя сравнение реального поведения индивида или группы с нормами культурного поведения, нормами поведения, принятых в корпорации;

— функция воспроизводства основывается на исторически накопленной культуре, а также на выработке новых ценностей и их накоплении;

— познавательная функция, а именно изучение и освоение культуры корпорации, которое осуществляется на стадии адаптации сотрудника, помогает его включению в жизнедеятельность компании, в деятельность коллектива;

— регламентирующая или регулирующая функция, а именно применение сформировавшейся культуры как индикатора поведения сотрудников;

— смыслообразующая функция, т. е. организационная культура, может влиять на мировоззрение человека;

— функция общей памяти, а именно сохранение и накопление опыта предприятия;

— коммуникационная функция, т. е. обеспечение взаимопонимания сотрудников и их взаимодействие через нормы поведения, ценности и другие элементы культуры организации, которые приняты в ней;

— рекреативная функция, а именно включается в себя восстановление духовных сил в ходе усвоения элементов культуры предприятия в случае высокого потенциала корпоративной культуры и сопричастности сотрудника к ней [10].

Компонентами корпоративной культуры являются [11, с. 2]:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.»

Элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности — что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников; взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

1.3 Роль и значение корпоративной культуры в организации

Культура корпорации помогает обеспечить такие характерные особенности для организации, как предсказуемость деятельности, упорядоченность, а также стабильность работы, низкий уровень конфликтных ситуаций и единство целей среди сотрудников [7]. Корпоративная культура может быть официально внесена в документы организации, а именно кодекс компании, но также может быть без формального оформления. В любом случае, правильно выстроенная организационная культура будет работать одинаково эффективно. В тоже время, культура корпорации будет иметь ряд носителей, при помощи которых она будет классифицироваться и передаваться новым сотрудникам.

Можно выделить такие носители как [10, c. 75]:

— традиции и обычаи компании;

— культурные нормы и постулаты;

— язык, а именно прозвища, сленг, терминология и др.;

— символы, а именно одежда, дизайн, стиль ведения совещания и т.д.;

— политика руководства (системы поощрений и санкций).

Политика предприятия в отношении корпоративной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой, направленных на формирование у сотрудников идентичности с предприятием. Целенаправленное развитие корпоративной культуры, способствующей формированию корпоративной идентичности сотрудников, позволит эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации её стратегии, повысить уровень управляемости компанией, усилить сплочённость команды, использовать корпоративные ценности как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение общеорганизационных целей.

Тест по определению «Уровня корпоративной культуры» [14] в первую очередь позволяет определить, на каком уровне развития корпоративной культуры сейчас находится организация. А также анкета позволяет определить, следует ли предпринимать какие-либо меры по предупреждению неблагополучного положения межличностного общения. Данный тест-анкета может использоваться с целью выявления личностных особенностей сотрудников: особенностей мотивации, установок, деловых и личностных качеств, характера. Также эту анкету можно использовать при подборе персонала, аттестации, формировании управленческого резерва, расстановке и ротации кадров [14]. Однако использование данного теста требует максимальной корректности и осторожности. В данном тесте используется, 29 вопросов за каждый вопрос опрашиваемый ставит балл от 1 до 10.После тест-анкета обрабатывается исследователем путем подсчета среднего балла по секциям. Также ведется подсчет по общей сумме баллов. Наибольшее количество баллов 290, наименьшее 0. Данные баллы свидетельствуют об уровне корпоративной культуры.

Цель организационной культуры – это увеличение эффективности деятельности и обеспечение прибыльности компании посредством усовершенствования управления человеческими ресурсами, а также обеспечения лояльности персонала к руководству и приверженности сотрудников к делам компании [10, с. 76].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная (организационная) культура – это система ценностей, верований, убеждений, представлений, символов, ожиданий, а также норм и правил поведения, ритуалы и традиции, которые сложились в компании за всю историю её деятельности и которые принимаются большинством сотрудников организации. При этом организационная культура зависит от стиля управления организацией, внутрикорпоративных взаимоотношений, а также от особенностей менталитета и географического положения.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в банке ООО «ХКФ Банк»

2.1. Краткая характеристика ООО «ХКФ Банк»

Банк Хоум Кредит (Home Credit Bank) – крупнейшая кредитная организация, созданная в 2002 году. «Дочка» компании Home Credit Group (Чехия) предоставляет услуги в сфере потребительского кредитования, выдавая займы россиянам с короткой, а иногда и нулевой кредитной историей.

Сегодня банк состоит в международной группе компаний PPF (крупнейшая компания в Европе), осуществляющей контроль над 88,62% акций^[1].

Банк зарегистрирован в Едином реестре юридических лиц за основным государственным номером 1027700280937 от 04 октября 2002 года.

Банк может осуществлять следующие банковские операции:

- привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещать указанные в предыдущем абзаце привлеченные денежные средства от своего имени и за свой счет;

- открывать и вести банковские счета физических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

- привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;

- выдавать банковские гарантии;

- осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Миссией предприятия является установка, поддержка и продвижение высоких стандартов бизнеса в отношениях с клиентами, партнерами, сотрудниками, инвесторами и другими заинтересованными сторонами. Это означает вести дела честно и ответственно, соблюдая законы и отвечая принятым в мире стандартам ответственного бизнеса, а также уважать традиции и культуру стран и людей, с которыми они работают^[2].

Организационная структура данного предприятия линейно-штабная (рис. 2).

Она имеет ряд достоинств:

• более глубокая проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ХКФ Банк».

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

2.2. Анализ корпоративной культуры в ООО «ХКФ Банк»

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

В таблице 2 представлен анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ХКФ Банк».

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ХКФ Банк»

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2018 года от
	2016	2017	2018	2016 года		2017 года
				Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Специалисты, в т.ч.	252	248	226	-26	-10,32	-22	-8,87
Ведущие специалисты	58	58	58	0	0,00	0	0,00
Главные специалисты	64	68	68	4	6,25	0	0,00
Специалисты I категории	35	35	39	4	11,43	4	11,43
Специалисты II категории	42	42	36	-6	-14,29	-6	-14,29
Специалисты III категории	53	45	25	-28	-52,83	-20	-44,44
Служащие, в т.ч.	64	53	54	-10	-15,63	1	1,89
- руководители	29	29	29	0	0,00	0	0,00
- прочие служащие	35	24	25	-10	-28,57	1	4,17
Всего работающих	316	301	280	-36	-11,39	-21	-6,98

Источник: данные ООО «ХКФ Банк»

Как следует из расчетов, проведенных в табл. 1, за исследуемый период общее снижение численности персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом составило 11,39% (36 чел.).

В 2018 году по сравнению с 2017 годом произошло снижение численности персонала на 6,98% (21 чел.) вследствие проводимой политики сокращения штата, в том числе численность специалистов снизилась на 8,87% (22 чел.), в том числе произошло увеличение специалистов 1 категории на 11,43% и снижение специалистов 2 и 3 категории на 14,29 и 44,44% соответственно. Численность служащих увеличилась на 1,89% (1 чел.), количество руководителей не изменилось.

Проанализируем динамику структуры персонала ООО «ХКФ Банк» (табл. 3).

Таблица 3

Анализ динамики структуры персонала ООО «ХКФ Банк»

Категории работающих	Структура численности, %			Отклонения 2018 года от (+/-)
	2016	2017	2018	2016 года	2017 года
Специалисты, в т.ч.	79,75	82,39	80,71	0,97	-1,68
Ведущий специалист	18,35	19,27	20,71	2,36	1,45
Главный специалист	20,25	22,59	24,29	4,03	1,69
Специалисты I категории	11,08	11,63	13,93	2,85	2,30
Специалисты II категории	13,29	13,95	12,86	-0,43	-1,10
Специалисты III категории	16,77	14,95	8,93	-7,84	-6,02
Служащие, в т.ч.	20,25	17,61	19,29	-0,97	1,68
- руководители	9,18	9,63	10,36	1,18	0,72
- прочие служащие	11,08	7,97	8,93	-2,15	0,96

Источник: рассчитано автором

Из анализа структуры численности работающих ООО «ХКФ Банка» следует, что за период с 2016 по 2018 год в структуре численности по всем категориям работающих произошли изменения: снизился удельный вес специалистов (на 1,68%), данное снижение произошло в результате снижения удельного веса специалистов 2 и 3 категорий в общей численности персонала на 1,10 и 6,02% соответственно.

Удельный вес служащих в период с 2016 по 2018 года снизился на 0,97%, в том числе удельный вес руководителей увеличился на 1,18% и удельный вес прочих служащих снизился на 2,15%.

Снижение численности специалистов было необходимо в связи с невостребованностью определенных видов услуг ООО «ХКФ Банка».

Так как данная группа работников связана с оказанием услуг населению, то снижение ее удельного веса следует относить к негативным изменениям в структуре численности работающих ООО «ХКФ Банк». Снижение доли основных специалистов в структуре численности персонала обусловило снижение оказания услуг в расчете на одного работающего.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывают характер и уровень движения кадров на предприятии. Показатели движения кадров ООО «ХКФ Банк» за период с 2016 по 2018 гг. представлены в табл. 4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «ХКФ Банк» за 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения 2018 года от (+/-)
						2016 года	2017 года
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Среднесписочная численность всего	Чел.	316	301	280	-36	-21
2	- в т.ч. специалистов	Чел.	252	248	226	-26	-22
3	Принято на работу всего	Чел.	16	16	24	8	8
4	- в т.ч. специалистов	Чел.	12	10	19	7	9
5	Уволено с работы всего	Чел.	31	37	45	14	8
6	- в т.ч. по собственному желанию	Чел.	28	29	32	4	3
7	- в т.ч. специалистов	Чел.	16	32	41	25	9
8	Коэффициент приема кадров всего (стр.3/стр.1)		0,051	0,053	0,086	0,035	0,033
9	- в т.ч. специалистов (стр.4/стр.2)		0,048	0,040	0,084	0,036	0,044
10	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)		0,098	0,123	0,161	0,063	0,038
11	- в т.ч. специалистов (стр.7/стр.2)		0,063	0,129	0,181	0,118	0,052
Продолжение таблицы 4
12	Коэффициент оборота кадров, всего (стр.3+стр.5)/стр.1		0,149	0,176	0,246	0,098	0,070
13	- в т.ч. специалистов (стр.4 + стр.7)/стр.2		0,111	0,169	0,265	0,154	0,096
14	Коэффициент текучести кадров (стр.6/стр.1)		0,089	0,096	0,114	0,026	0,018

Источник: рассчитано автором

Анализ расчётов, представленных в табл. 4, показывает, что в характере движения кадров за период с 2016 по 2018 год произошли изменения.

В 2018 году коэффициент приема кадров увеличился на 0,033 пункта по сравнению с 2016 годом. Коэффициент выбытия кадров в 2018 году увеличился на 0,038 пунктов по сравнению с 2016 годом, и составил 0,161.

Увеличение количества уволившихся с предприятия по собственному желанию работников (в 2018 г. на 4 работников больше, чем в 2016 г. и на 16 работника больше, чем в 2017 г.) свидетельствует о том, что в персонал ООО «ХКФ Банк» не удовлетворен уровнем оплаты труда и условиями труда на предприятии.

Проведем анализ заболеваемости работников в ООО «ХКФ Банк» (табл. 5).

Таблица 5

Анализ заболеваемости сотрудников ООО «ХКФ Банк»

Показатель	2016	2017	2018	Изменения 2017/2016		Изменения 2018/2017
				+/-	%	+/-	%
Среднесписочная численность работников	316	301	280	-36	88,61	-21	93,02
Количество временно нетрудоспособных работников, в т.ч. в результате	31	48	59	17,00	154,84	11,00	122,92
- нарушений опорно- двигательного аппарата	6	5	8	-1,00	83,33	3,00	160,00
- болезней органов пищеварения	5	3	4	-2,00	60,00	1,00	133,33
- ЛОР заболевания	6	10	12	4,00	166,67	2,00	120,00
- заболеваний нервной системы	2	4	6	2,00	200,00	2,00	150,00
Продолжение таблицы 5
- сердечно-сосудистых заболеваний	6	10	10	4,00	166,67	0,00	100,00
- ОРВИ и грипп	6	16	19	10,00	266,67	3,00	118,75
Количество дней нетрудоспособности	75	110	137	35,00	146,67	27,00	124,55

Источник: данные ООО «ХКФ Банк»^[3]

Таким образом, согласно таблицы 5 количество временно нетрудоспособных работников в 2016 году составило 31 чел., в 2017 году данный показатель увеличился на 54,84% и составил 48 чел., а в 2018 году количество временно нетрудоспособных работников составило 59 человек, что на 22,92% больше по сравнению с предыдущим годом. Большинство дней нетрудоспособности работников связанно с заболеваниями ОРВИ и гриппа. Это происходит в результате курения, злоупотребления алкоголем, трудоголизмом.

Так же работники, которые целыми днями сидят на одном месте, в переполненных людьми кабинетах, дышат воздухом «из кондиционера», вдыхают в легкие взвешенные частицы красок, выделившихся в результате работы ксероксов и сканеров. Если много людей длительно находится в одном помещении (особенно плохо проветриваемом), тогда существенно возрастает риск «подцепить» ОРВИ, бронхит или пневмонию. Стоит лишь кому-то одному прийти в офис больным, и все его сотрудники рискуют заболеть этим же заболеванием. Кондиционер, который используется для охлаждения или обогрева воздуха, также способствует тому, что микроорганизмы размножаются и распространяются в помещении, вызывая инфекционно-воспалительные заболевания (бронхит, пневмонию, ОРВИ) у офисных сотрудников. Ксероксы и принтеры, которыми переполнены офисы, способствуют снижению защитных сил организма, провоцируют развитие аллергических заболеваний, бронхита и бронхиальной астмы.

Таким образом, руководителю ООО «ХКФ Банк» необходимо разработать мероприятия по укреплению здоровья работников в рамках корпоративной культуры.

Корпоративная культура является стержнем всей работы банковской организации. Сотрудники банка должны чувствовать себя частью единого «организма», который требует постоянной поддержки. Эти функции берёт на себя PR –отдел банка.

На сегодняшний день ООО «ХКФ Банк» проводит разнонаправленную работу по развития внутрикорпоративной идеи, что является несомненной заслугой PR - отдела банка. ООО «ХКФ Банк» выработал целый ряд методов по работе с корпоративной культурой.

Проведем анализ корпоративной культуры в ООО «ХКФ Банк».

ООО «ХКФ Банк» стремится позиционировать себя как надежного и перспективного работодателя. Банк уделяет вниманию кадрового вопроса. Это говорит в первую очередь о том, что банк стремится создать профессиональный коллектив, делая упор на менеджеров.

Например, более 400 сотрудников банка ежемесячно проходят обучение по общим и специальным учебным программам. Новые сотрудники филиалов (до уровня начальника отдела) обязательно стажируются в подразделениях центрального офиса. Руководители среднего звена обучаются по программе «Лидерство в управлении». Существует многоуровневая система обучения работников.

Преимущество данного вида стимулирования является очевидным, т.к. на сегодняшний день успех банков заключается именно в человеческих ресурсах. Руководители ООО «ХКФ Банк» понимают необходимость привлечения молодых специалистов, которые планируют связать свою карьеру с банковской деятельностью. Немаловажным фактором является возможность банка в предоставлении платформы для старта карьеры в банке и приобретения профессионального опыта. Однако, в условиях существующего финансового кризиса данный вид стимулирования может оказаться под угрозой, т.к. бюджеты, отведённые на данные виды расходов могут быть значительно урезаны, что существенно может повлиять на качество выполнения данных обязательств.

Ещё одним немаловажным фактором успеха в стимулировании сотрудников является продуманная система вознаграждений.

Составляющие мотивационного пакета могут быть различными для разных категорий сотрудников, но люди должны понимать, как качество их работы влияет на их вознаграждение. Цель одна — построить прозрачную и понятную каждому сотруднику систему компенсации, увязанную с результатами работы.

ООО «ХКФ Банк» поступает в соответствии с главными принципами мотивации сотрудников, а именно организует систему мотивационных методов, которые позволяют говорить об эффективности работы PR-подразделения в сфере корпоративного PR.Не смотря на это, банки в период кризиса вынуждены сокращать бюджеты, вследствие чего возможно падение уровня заработной платы. Только благодаря слаженной работы маркетингового отдела и отдела по связям с общественностью возможно избежать негативного влияния на сотрудников банка.

Каждый банк на протяжении долгих лет работы вырабатывает свои принципы, которые впоследствии становятся нерушимыми правила внутрикорпоративного взаимодействия. ООО «ХКФ Банк» не является исключением. Это проявляется в официальных заявлениях руководителей данного банка. Особенностью корпоративной культуры банка ООО «ХКФ Банка» является открытость, честность и прозрачность как в работе с клиентами, так и во взаимоотношениях сотрудников банка. Строгая дисциплина — необходимость в банковском бизнесе. Нарушения, которые повлекли за собой финансовый или имиджевый риск для банка, наказываются очень строго, вплоть до увольнения.

Это ещё одно доказательство того, что работа специалистов по связям с общественностью является целостной по отношению к корпоративной среде.

Стоит отметить, что ООО «ХКФ Банк» следует и ещё одному принципу внутрикорпоративной работе, а именно выполнения принципа информированности сотрудниках о событиях. В последние годы в ООО «ХКФ Банк» разработан и успешно функционирует такой инструмент осуществления внутрикорпоративных коммуникаций, как сетевая газета. Это — ежедневно обновляемое сетевое издание, которое обеспечивает оперативное информирование всего многотысячного коллектива банка и его региональных подразделений по всем вопросам, связанных с жизнью компании. Кроме того, в рамках сетевой газеты проводятся различные исследования, позволяющие лучше узнать сотрудников банка, культивируются корпоративные ценности, обеспечивается площадка для свободного обсуждения различных тем и сюжетов, осуществляется симбиоз философии банка с мотивационными установками.

Действительно, данный вид коммуникации позволит сотрудникам быть сплоченной командой. Это является огромным преимуществом, т.к. каждый из сотрудников может выразить своё мнение, оставить комментарий или же принять в видеоконференциях. Однако, данная сетевая газета не до конца позволяет сотрудникам выражать свои мнения и замечания. К примеру, навряд ли сотрудник, недовольный своим руководителем или качеством питания будет публично выражать недовольство.

Изучив «Кодекс корпоративной этики» среди четырёх главных корпоративных ценностей, можно выделить такие, как:

1. Цени клиента;
2. Принимай решения и неси ответственность;
3. Работай в команде;
4. Борись с бюрократией.

Что интересно, данные ценности написаны в глагольной форме, т.е. начинаются со сказуемого. Можно считать, что данный стиль использован специально, для того чтобы на подсознательном уровне побуждать каждого сотрудника к выполнению определённого действия, в данном случае действием считается соблюдение корпоративных ценностей.

Среди общеприменимых принципов этического кодекса, такие как взаимное уважение, профессионализм, надежность и стабильность мы видим и нестандартный принцип - «Борись с бюрократией». Это говорит о том, что ООО «ХКФ Банк» неформально заявляет о своей современности, и понимании реально существующих проблем. Здесь уместно также говорить и о российскости, как бы говоря о том что мы - участники российского рынка и мы тоже стремимся бороться с проблемами нашей страны.

Ещё одним элементом корпоративной этики служит миссия банка (или предназначение). Звучит она так: «ООО «ХКФ Банк» - это надежный партнер, который всегда экономит время клиентов, предоставляя эффективные финансовые решения». В миссии мы видим отражение главных принципов позиционирования данного банка, а именно стремление быть полезным для молодых людей, в возрасте от 25-35 лет, экономящих своё время.

Делая вывод, следует отметить что ООО «ХКФ Банк» соблюдает все принципы работы в сфере корпоративной этики и принципов.

В банке есть сложившиеся традиции, это к примеру, чествование юбиляров компании. В банке всегда ярко и интересно отмечается корпоративный Новый год. Есть даже «свой» корпоративный теплоход — выезд сотрудников банка на выходные на теплоходе.

Далее проведем диагностику корпоративной культуры.

Диагностика проводится с помощью анкетирования (приложение 1).

В анкетировании участвовали 280 человек.

Согласно исследованию удовлетворенность трудом зависит от следующих факторов (рис. 3).

Рис.3. Факторы удовлетворенности трудом

Источник: составлено и рассчитано автором

Итак, согласно рисунку 3, работники выделили практически все факторы указанные в анкете.

Далее рассмотрим на сколько указанные выше факторы влияют на удовлетворенность трудом.

1. Сильно влияют (рис 4).

Рис. 4. Сильное влияние факторов на удовлетворенность труда

Источник: составлено и рассчитано автором

Согласно рисунку 4, условия труда сильно влияют 59,28% работников на удовлетворенность труда, режим труда - 54,47%, содержание труда 62,14%, уровень заработной платы 80,71%, соблюдение работодателем социальных гарантий 58,21%, возможность карьерного роста - 57,14%, корпоративная культура 75%.

2. Влияют но в меньшей степени (рис.5).

Рис. 5. Влияние факторов на удовлетворенность труда в меньшей степени

Источник: составлено и рассчитано автором

Таким образом, социальный пакет в меньшей степени влияет для 57,14% опрошенных работников, атмосфера в коллективе -73,61%, и 51,43% считают, что политика компании в меньшей степени влияет на удовлетворенность труда.

3. Не влияют (рис. 6).

Рис. 6. Факторы, не влияющие на удовлетворенность труда

Источник: составлено и рассчитано автором

Таким образом, 100% работников считают, что моральная мотивация не влияет на удовлетворенность труда и 56,35% считают, что возможность обучения также не влияет на удовлетворенность труда.

Далее проанализируем степень удовлетворенности основными факторами трудовой жизни (рис 7).

Рис.7. Степень удовлетворенности работниками основными факторами трудовой жизни ООО «ХКФ Банк»

Источник: составлено и рассчитано автором

Таким образом, согласно рисунку 7 работники ООО «ХКФ Банк» в общем не удовлетворены корпоративной культурой Банка.

Подведя итог вышеприведенному анализу, можно отметить что, в ООО «ХКФ Банк» повышен показатель отсутствия работников на рабочем месте в связи с заболеваемостью, также работники Банка не удовлетворены корпоративной культурой. Атмосфера в коллективе является удовлетворительной.

В связи с этим предлагается внедрить на ООО «ХКФ Банк» программу оздоровления работников в рамках корпоративной культуры.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «ХКФ Банк»

Предлагается совершенствование корпоративной культуры с помощью программы оздоровления работников.

Корпоративная культура компании имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность ваших сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру, соответствующую природе и потребностям бизнеса и персонала.

Цели Программы:

• оздоровление работников ООО "ХКФ Банк";
• снижение уровня заболеваемости, восстановление трудового потенциала работников;
• профилактика и сокращение роста профессиональных заболеваний;
• обеспечение психологической и физической устойчивости работников;
• повышение производительности труда;
• улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Для реализации программы работникам Банка предлагается посещение велнес-центров в свободное от работы времени, за счет средств компании.

В ООО "ХКФ Банк" было проведено анкетирование (прил. 3) по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении велнеса.

В результате проведенного анкетирования были выявлены следующие предпочтения (рис. 8).

Рис. 8. Предпочтительные виды велнеса

Источник: составлено и рассчитано автором

Таким образом, согласно рисунку 8, большинство женщин (38%) предпочли бы посещение фитнеса. 49% мужчин предпочли тренажерный зал.

Анализ время посещения велнес-центра представлен на рисунке 9.

Рис. 9. Время посещения велнес-центра

Источник: составлено и рассчитано автором

В результате проведенного/ анализа большинство женщин (78%) предпочли заниматься велнесом после работы, а мужчины (53%) в выходные дни.

Анализ пожеланий работников Банка представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Анализ пожеланий работников Банка

Источник: составлено и рассчитано автором

Женщины предпочли бассейн после занятия фитнесом, мужчины - сауну.

Проведем анализ велнес-центров г. Иркутска по выбранным видам велнеса (табл. 5).

Таблица 6

Анализ велнес-центров по выбранным предпочтениям

Название	Виды велнеса	Местоположения	Вид площадки	Наличие бассейна, сауны	Скидки корп. клиентам
Азия	Танцы, фитнес, тренажерный зал, йога	Ул. А. Невского, д. 99/3	Открытая	Сауна	2%
Тонус-клуб	Аэробика, танцы, фитнес, тренажерный зал, йога	Ул. Баумана, д. 233	Закрытая	Бассейн	3%
Броско	Тренажерный зал, фитнес, аэробика	Ул. А. Невского, д.15	Закрытая	-	10%
Рефреш	Тренажерный зал, фитнес, аэробика, танцы, йога, восточные единоборства. СПА-процедуры	Ул. Дыбровского, д.8/9	Закрытая	Сауна, бассейн	7%
Seven Studio	Тренажерный зал, фитнес, аэробика, танцы, йога, восточные единоборства	Ул. Франко-Каменевского, д.28/3	Открытая	-	2%
Грация	Танцы, фитнес, тренажерный зал, йога	Ул. Байкальская, д. 22/8	Закрытая	-	8%

Источник: составлено автором

Исходя из данных таблицы 6 для работников ООО "ХКФ Банк" предпочтительным является велнес-центр "Рефреш", который находится не далеко от офиса ООО "ХКФ Банка", имеет закрытую площадку, предпочтительные виды велнеса. Скидка для корпоративных клиентов составляет 7%.

Велнес-центр "Рефреш" характеризуется как «закрытая площадка», способная удовлетворить потребности в велнес-, фитнес- и СПА-услугах самой взыскательной аудитории.

Специально для этой аудитории клуб оснащен не только многофункциональными тренажерами, бассейном и современными комнатами отдыха, но и привнес в интерьер экзотические элементы. Например, добавить «песчаный пляж», который может быть использован и как релакс-зона, и в качестве зоны групповых программ по фитнесу на подогретом песке.

Анализ затрат на велнес-программу представлен а таблице 6.

Таблица 6

Анализ затрат на велнес-программу

Программа	Стоимость абонемента в год на 1 человека	Количество работников	Скидка	Итого, руб.
Фитнес	9600	35	23520	312480
Тренажерный зал	10800	30	22680	301320
Итого				613800

Источник: составлено и рассчитано автором

Таким образом, затраты на оздоровление в год составят 613800 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги курсовой работы.

Предмет исследования - корпоративная культура организации.

Корпоративная культура как феномен появилась в современном мире в связи с развитием определенных тенденций в экономике и в системе менеджмента. Постоянный рост конкуренции между организациями привел к тому, что предприятия стали обращаться к дополнительным факторам, которые бы могли дать новый импульс для их развития. Таким образом, в управлении организациями получили определенную значимость символические, социальные и культурные ресурсы. Среди таких ресурсов и корпоративная культура.

В этих условиях этих в науке и на практике возник интерес к феномену корпоративной культуры. Она является тем фактором, который способен через особый дух, стиль и социокультурный микроклимат повлиять на результат работы той или иной организации.

Объект исследования - ООО "ХКФ Банк".

ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

Корпоративная культура является стержнем всей работы банковской организации. Сотрудники банка должны чувствовать себя частью единого «организма», который требует постоянной поддержки. Эти функции берёт на себя PR –отдел банка.

На сегодняшний день ООО "ХКФ Банк" проводит разнонаправленную работу по развития внутрикорпоративной идеи, что является несомненной заслугой PR - отдела банка. ООО "ХКФ Банк" выработал целый ряд методов по работе с корпоративной культурой.

ООО "ХКФ Банк" поступает в соответствии с главными принципами мотивации сотрудников, а именно организует систему мотивационных методов, которые позволяют говорить об эффективности работы PR-подразделения в сфере корпоративного PR.Не смотря на это, банки в период кризиса вынуждены сокращать бюджеты, вследствие чего возможно падение уровня заработной платы. Только благодаря слаженной работы маркетингового отдела и отдела по связям с общественностью возможно избежать негативного влияния на сотрудников банка.

Стоит отметить, что ООО "ХКФ Банк" следует и ещё одному принципу внутрикорпоративной работе, а именно выполнения принципа информированности сотрудниках о событиях. В последние годы в ООО "ХКФ Банк" разработан и успешно функционирует такой инструмент осуществления внутрикорпоративных коммуникаций, как сетевая газета. Это — ежедневно обновляемое сетевое издание, которое обеспечивает оперативное информирование всего многотысячного коллектива банка и его региональных подразделений по всем вопросам, связанных с жизнью компании. Кроме того, в рамках сетевой газеты проводятся различные исследования, позволяющие лучше узнать сотрудников банка, культивируются корпоративные ценности, обеспечивается площадка для свободного обсуждения различных тем и сюжетов, осуществляется симбиоз философии банка с мотивационными установками.

Действительно, данный вид коммуникации позволит сотрудникам быть сплоченной командой.

Среди общеприменимых принципов этического кодекса, такие как взаимное уважение, профессионализм, надежность и стабильность мы видим и нестандартный принцип - «Борись с бюрократией». Это говорит о том, что ООО "ХКФ Банк" неформально заявляет о своей современности, и понимании реально существующих проблем. Здесь уместно также говорить и о российскости, как бы говоря о том что мы - участники российского рынка и мы тоже стремимся бороться с проблемами нашей страны.

На ООО "ХКФ Банк" повышен показатель отсутствия работников на рабочем месте в связи с заболеваемостью, также работники Банка не удовлетворены корпоративной культурой. Атмосфера в коллективе является удовлетворительной.

В связи с этим предлагается внедрить на ООО "ХКФ Банк" программу оздоровления работников в рамках корпоративной культуры.

Цели Программы:

• оздоровление работников ООО "ХКФ Банк";
• снижение уровня заболеваемости, восстановление трудового потенциала работников;
• профилактика и сокращение роста профессиональных заболеваний;
• обеспечение психологической и физической устойчивости работников;
• повышение производительности труда;
• улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Для реализации программы работникам Банка предлагается посещение велнес-центров в свободное от работы времени, за счет средств компании.

ООО "ХКФ Банк" предпочтительным является велнес-центр "Рефреш", который находится не далеко от офиса ООО "ХКФ Банка", имеет закрытую площадку, предпочтительные виды велнеса. Скидка для корпоративных клиентов составляет 7%.

Велнес-центр "Рефреш" характеризуется как «закрытая площадка», способная удовлетворить потребности в велнес-, фитнес- и СПА-услугах самой взыскательной аудитории.

Данные рекомендации помогут работникам улучшить здоровье и повысить производительность труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019).
  2. Андреева, И. В. Организационная культура/ И. В. Андреева, О. Б. Бетина. — СПб.: СПбГИЭУ, 2011. — 293 с.
  3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2015. — 320 с.
  4. Галкина,Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 224 с.
  5. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229. — URL https://moluch.ru/archive/199/48967/ (дата обращения: 22.08.2019).
  6. Зачем сосредотачиваться на построении корпоративной культуры? [Электронный ресурс]//Электронный журнал «HR по-русски» - Режим доступа: https://yandex.ru/turbo?text=http%3A%2F%2Fhr-elearning.ru%2Fzachem-sosredotachivatsya-na-postroenii-korporativnoi-kulture%2F&d=1
  7. Иванов И. Н. Основы корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/culture/ corporate_culture.shtml (дата обращения 20.08.2018).
  8. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития/ В. В. Козлов. — М.: Гардарика, 2004. — 269 с.
  9. Корпоративная культура в организации [Электронный ресурс]//Электронный журнал «О культуре». – Режим доступа: https://okulture24.ru/korporativnaya-kultura
  10. Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта её совершенствования // Novaum.ru – 2017. — №6. – С. 74-76.
  11. Рогова К.А. Корпоративная культура в организации и ее совершенствование//Вестник УГАУ, 2015. – С.1-6.
  12. Савченко М. Что такое корпоративная культура и зачем она нужна компании? [Электронный ресурс]//Тренинговая компания «Нужные люди». – Режим доступа: https://asales.ru/hrhub/5/
  13. Спивак В. А. Корпоративная культура/В.А. Спивак – СПб.: Изд-во «Питер», 2001 . – 345 с.
  14. Тест-анкета «Уровень корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/test-anketa-uroven-korporativnoy-kultury (дата обращения 11.08.2018).
  15. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие для студентов вузов/О.Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2015. – 151 с.
  16. Томилов, В. В. Культура предпринимательства / В. В. Томилов. — СПб.:«Питер», 2004. — 368 с.
  17. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
  18. Уланова К. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/
  19. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2013. – 352 с.
  20. Cohen A. Two-dimensional man. An essay in the anthropology of power and symbolism in complex society. — London: Routledge and Kegan Paul. — 460 p.
  21. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. — Wiesbaden: Gabler, 1990. — 354 p.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросник

От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имиджа
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании

Приложение 2

Оцените, насколько вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни?

	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда	63,57	20,36	14,29	1,79
2	Режим труда, график работы	64,29	19,64	13,21	2,50	0,36
3	Содержание труда, сама работа	55,71	38,57	5,71	0,00
4	Уровень заработной платы	48,21	25,71	13,93	12,14
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы	0,00	37,50	28,21	34,29
6	Моральная мотивация	36,43	36,07	27,50	0,00
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством	45,00	41,07	13,93	0,00
8	Социальный пакет	47,14	47,86	0,00	5,00
9	Транспортная доступность, удаленность от дома	36,43	39,29	13,57	10,71
10	Отношение непосредственного руководства	78,57	19,29	0,00	2,14
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами	0,00	36,43	26,43	12,86	24,29
12	Возможность карьерного роста	21,79	27,86	26,79	23,57
13	Возможность пройти обучение	0,00	89,29	0,00	0,00	10,71
14	Престижность работы в компании, ее имидж	60,36	24,29	15,36	0,00
15	Корпоративная культура в компании	0,00	0,00	47,14	24,29
16	Политика, идеология, стратегия компании	36,43	43,93	20,36	0,00

Приложение 3

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении велнеса

1. ФИО

2. Какой бы вид велнеса Вы хотели бы посещать?

а) Йога

б) Фитнес

в) Аэробика

г) Тренажерный зал

д) Танцы

е) Массаж

ж) Специальные велнес-программы

з) Восточные единоборства

и) Бассейн

к) Аквааэробика

3. Время посещения велнеса?

а) до работы

б) после работы

в) в выходные дни

4. Ваши пожелания

Например, после фитнеса мне бы хотелось искупаться в бассейне.

Или, после посещения тренажерного зала мне бы хотелось посетить сауну.

1. О банке Хоум Кредит https://homecredit.pro/o-banke ↑

2. О банке Хоум Кредит https://homecredit.pro/o-banke ↑

3. Официальная страница банка Хоум Кредит https://homecredit.pro ↑