Корпоративная культура в организации (Сущность и значение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значения для нормального функционирования организации. Любая успешная организация поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций. Уникальная многогранная сущность корпоративной культуры, с одной стороны, привлекает теоретиков и практиков различных направлений деятельности, с другой стороны, она же создаёт определенные сложности в процессе исследования корпоративной культуры конкретных организаций. Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как связи с общественностью, управление персоналом, социология, психология, культурология.

Корпоративная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать.

Цель курсовой работы - исследование корпоративной культуры в организации.

Задачи работы:

- раскрыть сущность и значение корпоративной культуры организации;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Объект исследования: ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Предмет исследования - состояние корпоративной культуры в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды таких зарубежных авторов, как Э. Шейн, К. Камерон, Р. Куинн, которые внесли огромный вклад в исследование вопросов формирования и диагностики корпоративной культуры. Также, особого внимания заслуживают отечественные исследователи, в том числе, И.В. Грошев, А.В. Колесников, Ж.А. Мингалева, А.В. Тебекин, А.В. Унылова и др.

Структура курсовой работы определена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

1.Сущность и значение корпоративной культуры организации

1.1.Теоретические подходы к корпоративной культуре.

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат».

Классический менеджмент под организационной культурой понимает деловую организацию. В сфере же бизнеса такую культуру чаще всего называют корпоративной культурой. Так же в литературе чаще всего используется именно термин «корпоративная культура». В литературе вообще нет четкого распределения между понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура», хотя наличие двух формулировок подразумевает их разное значение.

Е. Закаблуцкая [4, c. 108] делала попытку сделать классификацию имеющихся точек зрения на соотношения двух этих терминов. Вот несколько измененный вариант классификации понятий.

1. Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах.

В.Ю. Зикунова называет организационную культуру «интегральной характеристикой организации, данной в языке определенной типологии» [6, c. 125]. По ее мнению, это «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную же культуру он считает очень сложным комплексом положений, принимаемых всеми членам конкретного коллектива бездоказательно и задающих общие принципы поведения. Этот комплекс чаще всего проявляется в принципах управления, верованиях и нормах поведения людей одного коллектива. Если основываться на подобной трактовке, то организационная культура является некой общей моделью, тогда как корпоративная культура уникальная для каждой компании. Корпоративная культура представляется смесью самых разных типов организационных культур [6, c. 125].

Ж.А. Мингалева и Е.М. Широнина считают, что в качестве различия между организационной и корпоративной культурой можно брать размер организации [10, c. 210]. То есть малым и средним предприятиям присуща организационная культура. В организации счетом более нескольких тысяч человек отсутствует неформальная или внутренняя структура, а значит ей присуща корпоративная культура. Но вероятно такое разделение не обосновано, ведь в крупном предприятии вполне может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой компания отношения могут быть очень формализованными. Кроме того, не совсем ясно, какое именно количество сотрудников будет «порогом» между организацией и корпорацией.

О.Б. Томилин предлагает следующую классификацию: термин «организационная» присущ к локально отраслевым организациям, «корпоративная» - к многопрофильным компаниям, а «предпринимательская» - к культуре малых предприятий [14, c. 22].

2. Корпоративная культура - часть организационной культуры.

А.В. Унылова считает более приемлемым использование термина «организационная культура», так как далеко не любую организацию можно назвать корпорацией. Так, по ее мнению, «организационная культура» является более широким понятием, нежели «культура корпоративная» [15, c. 35].

3. Организационная культура - часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как обще профессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере.

В таком случае, «корпоративная культура» является общим понятием и охватывает организационные культуры отдельных компаний, которые заняты в определенном виде бизнеса. В.И. Сетков, например, уверен, что если правильно распределить мотивацию и функции, согласовать интересы, то организационную культуру получится развить до уровня корпоративной. Тогда цели и все действия работников будут ориентированы на цели компании [12, c. 112].

Корпоративная культура, в руках специалистов по управлению персоналом способна справиться с огромных количеством важнейших организационных задач:

- корректировка структуры организации, путем усиления ее или удаления из нее лишнего, а также путем предоставления возможности множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

- предотвращение некомпетентности, в том числе решение проблемы выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечение возникновения новых инициатив [15, с. 35].

Стабильность и эффективность деятельности организации напрямую зависят от соответствия культуры организации применяемым технологиям.

1.2.Понятие и классификация корпоративной культуры.

Очевидно, что подходов к изучению корпоративной культуры множество. А это значит, что и ее определения различаются. Но во всех определениях встречаются общие термины. Рассмотрим самые распространенные.

Корпоративная культура - это взаимосвязанная система духовных и материальных ценностей, которые взаимодействуют между собой и которые свойственны этой компании, отражают ее индивидуальность, которая проявляется в поведении, восприятии окружения и взаимодействии [1, c. 65].

Корпоративная культура - это особая, характерная для конкретной организации система отношений и связей, которые существуют в рамках конкретной предпринимательской деятельности [3, c.14].

Корпоративная культура сегодня привлекает внимание исследователей из разных отраслей знания. Это обусловлено возможностью использовать потенциал культуры для оптимизации организационной деятельности.

Согласно одному из наиболее распространенных определений, корпоративная культура, данным Р. Килменом — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [11, c. 76].

Исследователями предложены различные модели корпоративной. Так, по мнению Е. Шейна, культура организации имеет три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. К первому относятся такие внешние организационные характеристики как продукция, услуги, используемая технология, наблюдаемое поведение работников и т.д. На следующем уровне представлены декларируемые ценности, выраженные в корпоративных кодексах и миссии организации. Ведущим является глубинный уровень [13, c. 301].

По определению Е. Шейна корпоративная культура – это модель основополагающих предположений и убеждений, которые определяют, как организация видит себя и свою среду. Предлагаемая Е. Шейном трехуровневая модель корпоративной культуры подразумевает направленность исследования на культурологические, нравственно-этические, организационно-экономические показатели, в которых демонстрирует себя организация [13, c. 301].

В этой концепции лишь отдельные маркеры третьего, «глубинного» уровня корпоративной культуры можно рассматривать в психологическом контексте. К нему отнесены важные и ценные для организации человеческие качества, представления о природе человеческих отношений, нравственных нормах профессионального и межличностного взаимодействия. При этом Е. Шейна отмечает: концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности групп и организаций.

В этом смысле именно психологическая составляющая может придать действительную рельефность изучаемому проявлению корпоративной культуры в конкретной организации

Представляется, что наиболее верным является следующее определение: «Корпоративная культура - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации» [7, c. 61].

Ценности – это ядро корпоративной культуры, это определяет непосредственную связь между тем или иным типом корпоративной культуры и ценностями, на основе которых они формируются. С этим утверждением соглашаются все зарубежные и отечественные авторы, занимающиеся изучением корпоративной культуры. Однако ценности, декларируемые корпоративной культурой, не появляются в ней случайно: они являются результатом объединения и формирования общих ценностей основателей организации, ее руководителей и первых лиц в организации [9, c.65].

Ценности отдельной личности обычно воспринимаются как индивидуальные формы репрезентации общественных ценностей. Они представляют собой базовые представления о том, что определенные идеи, цели, формы поведения или институты являются индивидуально или социально предпочтительнее иных идеей, целей, форм поведения и т. д.

Таким образом, ценности определяют значимость тех или иных социальных идей или форм поведения, в том числе и значимость корпоративных ценностей для сотрудников.

На рисунке 1 изображен незаполненный профиль корпоративной культуры.

Внутренний фокус и интеграция.

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Бюрократия

Рынок

Адхократия

Клан

Внешний фокус и дифференциация

Рис. 1. Макет профиля корпоративной культуры [3, с. 335]

Бюрократическая (или иерархическая) культура предполагает сильно формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Клановая культура характеризуется дружественным местом работы, где между людьми имеется много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и руководители являются наставниками, воспитателями.

Рыночная культура характерна для организаций, ориентированных на результаты, главной заботой которых является выполнение поставленной задачи.

Адхократическая культура предполагает динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидеры такой организации – это новаторы, готовые к риску и авантюрам. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, независимость, неформальное общение.

На основе базовых типов корпоративной культуры в реальных организациях могут складываться смешанные, например, субкультура кланово-рыночного типа. Для неё характерны акцентированная коммуникативность, клиент-ориентированность, преимущественная вовлеченность в ситуации «здесь и теперь», возможность оперативно получать обратную связь о большей или меньшей успешности своих действий, ориентация на сохранение и развитие межличностных отношений даже в условиях вынужденной конкуренции и конфликтности, невысокая цена профессиональных ошибок, допустимость проявлений умеренной необязательности и ненадежности в совместной работе.

В иерархически-клановой субкультуре группы документационного обеспечения базовой идеей выступает неукоснительное соблюдение существующей технологии, правил и процедур. Акцент делается не на ярких индивидуальных достижениях сотрудников, а на их способности к согласованным действиям по обеспечению плавного размеренного хода рабочего процесса, исполнительской дисциплине, привычке хорошо работать в любых условиях, в том числе при ослаблении контроля и отсутствии прямой привязки денежного вознаграждения к трудовым усилиям [8, с. 375].

В условиях кланово-рыночной субкультуры удовлетворенность трудовой деятельностью будет обусловлена такими личностными особенностями сотрудников как экстравертированность, стабильность и интернальность. Противоположные особенности, – интровертированность, нейротичность и экстернальность, – будут способствовать росту удовлетворенности трудом и работой в субкультуре иерархически-клановой направленности.

Таким образом, можно утверждать, что в кланово-рыночной субкультуре с большей вероятностью достигнут удовлетворенности трудом и работой личности интернального типа, а в иерархически-клановой (группа документационного обеспечения) – личности экстернального типа [8, с. 376].

Это связано с существующими в разных группах различиями в организации трудового процесса и содержании субкультурообразующих базовых предположений. Прежде всего, тех из них, которые касаются степени четкости связей между элементами триады «труд – результат – вознаграждение». Кроме того, в субкультуре кланово-рыночного типа считается более правильной и соответствующей действительности система взглядов, акцентирующая роль внутренних факторов (способности, мотивация, личностные черты и т.п.) в организации поведения и жизни человека. В иерархически-клановой субкультуре, наоборот, поддерживаются идеи о преимущественном влиянии на человеческую судьбу факторов внешнего порядка (случай, везение- невезение, помощь или противодействие других людей, попадание в благоприятный или неблагоприятный «жизненный контекст» и т.д.) [8, с. 376].

Сделаем общие выводы.

1. На основании анализа различных определений понятия «корпоративной культура» было выработано следующие определение.

Корпоративная культура - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации.

2. Основными составляющими корпоративной культуры являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат, выполняющие в своей совокупности ряд важных функций.

3. Эффективное управление корпоративной культурой предприятия через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата трудового коллектива.

4. Одна из главных целей формирования корпоративной культуры организации - это сплочение коллектива ее работников вокруг общих целей. Для этого вырабатывается чувство приверженности у работников, чувство уверенности и гордости от того, что они работают именно в этой организации.

2.Анализ корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ТД «АЛЬЯНС УПАК» (далее – ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»). Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

Адрес предприятия: г. Ульяновск, ул.Олимпийский пр-т, д.38.

ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» производит полимерную упаковку для пищевой и непищевой продукции.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура предприятия ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Общее руководство стратегическим развитием и оперативной деятельностью предприятия осуществляет директор ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Одной из приоритетных задач ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» является выпуск высококачественной продукции, соответствующей высоким международным требованиям. Квалификационные технологи, трехступенчатый технический и лабораторный контроль: все это делает продукцию ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» современной и востребованной.

Организация оснащена технологическими линиями, созданными компанией «Macchi». Компания «Macchi» - один из мировых лидеров в производстве полимерной упаковки. Все технологические линии оснащены самыми современными высокоточными устройствами и системами контроля и регулирования свойств упаковки, изготавливаемой на них.

Опциональная оснащенность этих линий позволяет производить практически неограниченный ассортимент полимерной упаковки:

• автоматический контроль и регулирование толщины полимера;
• автоматическая загрузка, смешивание и подготовка компонентов с точностью до десятых долей процента;
• автоматическое регулирование подачи сырья;
• реверсивная вытяжка;
• антистатическая обработка полимера.

Изготовление полимерной упаковки - производство со сложным технологическим процессом, поэтому в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» особое внимание уделяется качеству продукции. В производстве упаковки используется только высококачественное сырье.

Отработанная технология и строгий контроль со стороны ОТК при наличии своей лаборатории контроля обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции.

Основные показатели деятельности ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» за 2013-2015 годы представлены в таблице 1.

Выручка за 3 года увеличилась, в 2014 году темп роста составил 111,11%, в 2015 году – 108,47%. Темп роста себестоимости в 2015 году был выше и составил 116,87%. Это привело к уменьшению чистой прибыли в 2015 году. В 2015 году этот показатель уменьшился с 6879 тыс. руб. до 1794 тыс. руб., темп роста составил 26,1%.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» за 2013-2015 годы

Показатель	Единица измерения	Абсолютная величина			Темп роста, %
		2013г.	2014г.	2015г.	2014г. / 2013г.	2015г. / 2014г.
Выручка	тыс. руб.	108891	120990	131235	111,11	108,47
Себестоимость продаж	тыс. руб.	92355	102618	119895	111,11	116,84
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	14361	17952	30096	125,01	167,65
Фондоотдача	руб/руб	7,58	6,74	4,36	88,89	64,70
Среднесписочная численность работников	чел.	96	105	126	109,38	120,00
Производительность труда	руб/чел	1134,28	1152,29	1041,55	101,59	90,39
Среднемесячная заработная плата	руб.	30877,50	35090,80	40148,10	113,65	114,41
Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	14070	20316	28788	144,4	141,7
Оборачиваемость оборотных средств	раз	7,7	6,0	4,6	77,9	76,7
Валовая прибыль	тыс. руб.	16536	18372	15120,0	111,1	82,3
Чистая прибыль	тыс. руб.	6246	6879	1794	110,1	26,1
Рентабельность продукции	%	6,7	6,8	2,0	101,5	29,4

В 2015 году значительно увеличились основные средства предприятия. ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» расширяет свою деятельность, в 2015 году был создан новый цех, приобретено оборудование. Планируется выпускать новый вид упаковки - секционные контейнеры.

Численность персонала увеличилась с 96 человек в 2013 году до 126 человек в 2015 году. Увеличение численности персонала привело к уменьшению производительности труда. В 2015 году темп роста производительности труда составил 90,39%.

2.2.Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»

Рассмотрим состав персонала по категориям должностей (см. таблицу 2). В связи с расширением производства численность персонала заметно увеличилась. За три года численность увеличилась на 31,3%, в основном за счет рабочих - на 29,5%.

В ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» больше всего рабочих – 62,7% от общей численности, 25,4% составляют специалисты и служащие.

Таблица 2

Состав персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» по категориям должностей в 2013-2015 гг.

Должность	2013г.		2014г.		2015г.		Изменение 2015г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	% от 2013г.	% от 2014г.
Руководители	13	13,5	13	12,4	15	11,9	15,4	15,4
Специалисты и служащие	22	22,9	25	23,8	32	25,4	45,5	28,0
Рабочие	61	63,5	67	63,8	79	62,7	29,5	17,9
Всего	96	100,0	105	100,0	126	100,0	31,3	20,0

Рассмотрим состав персонала по стажу работы (см. таблицу 3).

Таблица 3

Состав персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» по стажу работы в 2013-2015гг.

Стаж работы	2013г.		2014г.		2015г.		Изменение 2015г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	% от 2013г.	% от 2014г.
всего	96	100	105	100	126	100	31,3	20,0
до 1 года	4	4	2	2	3	2	-25,0	50,0
от 1 до 5 лет	25	26	26	25	34	27	36,0	30,8
от 5 до 10 лет	15	16	23	22	18	14	20,0	-21,7
от 10 до 15 лет	27	28	26	25	32	25	18,5	23,1
свыше 15 лет	25	26	27	26	40	32	60,0	48,1

Большая часть работников имеет стаж работы менее 5 лет – 27%. Вместе с тем, доля опытных работников оставалась значительной до 2014 года - 25% от общего числа работников. Положительно то, что основной удельный вес приходится на работников со стажем свыше 15 лет, и он увеличивается, то есть, есть те, кто будет передавать свой опыт, умения и знания. Вызывает озабоченность невысокий процент работников со стажем от 5 до 10 лет. Это связано с тем, что люди, наработав определенный опыт, хотят стабильности и закрепления, а кадровая политика, проводимая ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК», этого не дает. Численный состав и распределение персонала по полу в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Численный состав и распределение персонала по полу в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013г.		2014г.		2015г.		Изменение 2015г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	% от 2013г.	% от 2014г.
Численность персонала, в том числе	96	100	105	100	126	100	31,3	20,0
мужчин	62	65	70	67	83	66	33,3	18,8
женщин	34	35	35	33	43	34	27,5	22,4

Численность персонала увеличилась в 2014г. в основном за счет мужчин, их доля в составе персонала составила 67%, в 2015г. больше было принято на работу женщина. Всего в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» 66% мужчин и 34% женщин.

Возрастной состав работников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Возрастной состав работников ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» в 2013-2015 гг.

Возраст	2013г.		2014г.		2015г.		Изменение 2015г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	% от 2013г.	% от 2014г.
всего	96	100	105	100	126	100	31,3	20,0
до 30 лет	21	22	24	23	34	27	61,1	40,9
31-50 лет	50	52	56	53	54	43	8,5	-2,6
51-60 лет	23	24	22	21	34	27	47,7	54,3
свыше 61 года	2	2	3	3	4	3	96,9	20,0

Таким образом, в составе ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» больше работников в возрасте 31-50 лет, однако наблюдается увеличение работников более старшего возраста. Так, доля работников в возрасте 51-60 лет в 2014г. составляла 21%, в 2015г. - 27%, в тоже время несколько увеличилась доля молодых сотрудников до 30 лет с 23% в 2014г. до 27% в 2015г.

Распределение персонала по образованию представлено в таблице 6.

Таблица 6

Распределение по образованию персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» в 2013-2015 гг.

Количество работников	2013г.		2014г.		2015г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
имеющих высшее образование	30	31	32	30	35	28
химико-технологическое	7	7	9	9	10	8
экономическое	6	6	5	5	6	5
юридическое	5	5	6	6	7	6
техническое	5	5	5	5	6	5
по другой специальности	7	7	7	7	6	5
имеющих среднее профессиональное образование	14	15	16	15	18	14
имеющих среднее образование	52	54	16	55	73	58

Положительным фактором (таблица 6) является высокий уровень высшего образования, который имеет динамику увеличения за счет уменьшения лиц без высшего образования. Значит руководство ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала. За три года выросла доля работников с химико-технологическим высшим образованием, что особенно важно для предприятия рассматриваемого профиля.

Можно сделать вывод, что среди персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

В таблице 7 показан уровень текучести в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Таблица 7

Уровень текучести кадров ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» в 2013-2015гг.

Год	Численность персонала, чел.	Уволено, чел.	Коэффициент текучести кадров
2013г.	96	15	15,6
2014г.	105	16	15,2
2015г.	126	18	14,3

В ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» наблюдается избыточная текучесть кадров, нормой можно считать 5-7%. Положительным фактом, что текучесть постепенно уменьшается, в 15,6% в 2013г. она уменьшилась до 14,3%. Были также рассмотрены все увольнения за последние 3 года. Всего за 2013-2015 гг. с предприятия уволились 49 человек (из них руководители – 1, специалисты и служащие – 14, рабочие – 34).

Срок, в течение которого произошло увольнение, показан на рисунке 3.

Рис. 3. Срок, в течение которого произошло увольнение

В ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» эта проблема стоит очень остро. Количество сотрудников, которые уволились в течение испытательного срока велико, и составляет 21 % от общего количества уволенных с работы, и за первый год - 74%. Часто новый сотрудник приходит на предприятие и с первого дня сталкивается с трудностями.

2.3.Оценка уровня развития корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК»

Для того, чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и понять проблемы, существующие в компании, было проведено анкетирование среди сотрудников ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК». Всего в опросе участвовали 100 человек, из них 5 чел. - руководители, 25 чел. - служащие, 70 чел. - рабочие.

Результаты опроса представлены на рисунках 4-11.

Рис. 4. Результаты ответов на вопрос «Имеются ли у Вас сведения об истории своей организации?»

При ответе на вопрос «Имеются ли у Вас сведения об истории своей организации?» 76,0% дали ответ «да», а 15,0% ответили, что не достаточно хорошо знают историю организации. Положительным является тот факт, что у работников имеется интерес к истории и традициям предприятия.

Рис. 5. Результаты ответов на вопрос «Каков ваш стаж работы на данном предприятии?»

27,0% респондентов сообщили, что имеют стаж свыше 10 лет, а 25,0% работают на предприятии от 5 до 10 лет. 48,0% респондентов имеют стаж менее 5 лет, что говорит о недостаточной стабильности коллектива.

Рис. 6. Результаты ответов на вопрос «Можете ли Вы сформулировать миссию предприятия?»

18,0% респондентов знают миссию предприятия и 46,0% имеют только общее представление. Не знают о миссии 16,0% ответивших. В целом результаты неплохие, однако миссию своего предприятия должны знать все работники.

Рис. 7. Результаты ответов на вопрос «Какой элемент корпоративной культуры наиболее важен?»

Результат показывает разные мнения сотрудников. Почти поровну распределились голоса между такими элементами, как фирменный стиль (28,0%), комплекс традиций (26,0%) и социальная помощь (25,0%). 9,9% считают, что важен совместный отдых.

Рис. 8. Результаты ответов на вопрос «Имеется ли у предприятия кодекс поведения в письменном виде?»

На предприятии отсутствует оформленный в письменном виде кодекс корпоративного поведения.

Рис.9. Результаты ответов на вопрос «Какие виды отдых организуются на Вашем предприятии?»

Чаще всего предприятие организует выезды на природы (46,0%), отмечаются юбилеи работников (21,0%) и проводятся спортивные соревнования (16,0%).

Рис. 10. Результаты ответов на вопрос «Что явилось источником получения информации о целях деятельности предприятия?»

В основном работники получили информацию от руководителя (35,0%), а также из организационных документов (32,0%), остальные 16,0% узнали от коллег. Достаточно высокий процент респондентов (17,0%) не получили данную информацию.

Рис. 11. Результаты ответов на вопрос «Имеет ли Вы чувство удовлетворенности от корпоративной культуры?»

66,0% респондентов удовлетворены корпоративной культурой, это хороший показатель. Не удовлетворены 12,0%, а частично удовлетворены - 22,0% респондентов. Для более подробной оценки удовлетворенности корпоративной культурой респондентам предлагалось заполнить таблицу с элементами корпоративный культуры и оценить их. Каждый элемент оценивался по шкале от 0 до 10 баллов. Чем выше балл, тем выше удовлетворенность.

Таблица 8

Средние баллы ответов об удовлетворенности элементами корпоративной культуры

Элемент корпоративной культуры	Средний балл
Социально-психологический климат	4,3
Общая политика предприятия в социальной сфере	7,6
Стиль управления руководителей	8,0
Содержание работы	7,8
Возможность развития карьеры	9,1
Атмосфера теплоты и поддержки	4,7

Наименьшую удовлетворенность имеет такой элемент, как социально-психологический климат. Неудовлетворенны также респонденты общей атмосферой теплоты на предприятии и отсутствием поддержки.

Для диагностики корпоративной культуры в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» была использована методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Инструмент OCAI имеет форму опросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей (приложение). Профиль корпоративной культуры представлен на рисунке 12.

Как видно, по критериям К. Камерона и Р. Куинна, организация характеризуется ориентацией на внутренний фокус и интеграцию; стабильностью и сильным контролем, направленностью на рентабельность, своевременность, гладкое функционирование, развитие человеческих ресурсов.

Рис. 12. Профиль корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Управление человеческими ресурсами осуществляется как специалистами-администраторами, так и защитниками интересов сотрудников. Цель управления персоналом – поддержание рациональной инфраструктуры и организационное обновление.

Также, ценностями управления человеческими ресурсами ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» являются повышение управленческой квалификации менеджеров, анализ и совершенствование систем, опыт организационных изменений.

В целом корпоративная культура предприятия относится к демократическому типу, отношения доверительные и спокойные, организация нацелена на коллегиальное принятие решений.

Руководители не боятся делегировать полномочия подчиненным, работники могут свободно высказывать свое мне по производственным вопросам. Также рассматриваемую корпоративную культуру можно назвать коллективистской, здесь принято работать в группах.

Можно сделать вывод, что на предприятии достаточно высокий уровень корпоративной культуры. Однако имеются недостатки, говорящие о том, что корпоративную культуру необходимо совершенствовать, чтобы она стала более эффективной.

Особенно, руководству ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» необходимо уделить внимание социально-психологический климату в коллективе. Хотя руководство утверждает, что поддерживается дух коллективизма, атмосфера открытости и свободы общения, однако в результате проведения исследования с использованием анкетирования, было выявлено, что это лишь формально, на самом же деле присутствует неудовлетворенность сотрудников климатом в коллективе, он является важнейшей характеристикой корпоративной культуры. Неблагоприятный социально-психологический климат сказывается на лояльности новых работников. При отсутствии системы адаптации они не задерживаются на предприятии и увольняются в течение испытательного срока.

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

3.Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Проанализировав динамику численности персонала, а также результаты анкетирования, можно сделать вывод, что численность работников ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» недостаточно стабильна, наблюдается избыточная текучесть кадров. Особенно высока текучесть среди новых работников, которые увольняются в течение испытательного срока. Это говорит об отсутствии на предприятии системы адаптации.

Итак, корпоративная культура ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» имеет ряд отрицательных моментов:

- наблюдается текучесть кадров на предприятии (14,3 % в 2015 году) - недостаточная стабильность коллектива;

- четко сформулировать миссию предприятия могут только 38,0% респондентов, 46,0% опрошенных смутно ее представляет, а 16,0% не знают о ней;

- на предприятии отсутствует оформленный в письменном виде кодекс корпоративного поведения;

- присутствует недостаточная удовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Так, если обратить внимание на климат в коллективе, то будет повышена удовлетворенность трудом, а так же снижена вероятность текучести кадров.

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» состоят в следующем:

- разработать Кодекс делового поведения персонала;

- организовать досуг для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- разработать программу адаптации новых работников.

I. Разработка Кодекса делового поведения персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Создание Кодекса позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые стандарты делового поведения и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

II. Организация досуга для улучшения социально-психологического климата в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает организация «Нестандартных» праздников для сотрудников ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

III. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

В качестве методики комплексного изучения социально-психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается, периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено и описано в работе.

Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

IV. Разработка программы адаптации новых сотрудников.

Необходимо разработать, внедрить и довести до всех сотрудников. Положение содержит различные приложения и формы документов: план работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т.д.

Положение состоит из следующих разделов.

1. Общие положения.

2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока.

Критерий прохождения испытательного срока будет определяться по 3 показателям:

• критерий эффективной работы - выполнение плана работы на период испытательного срока;
• критерий эффективной адаптации - положительное заключение непосредственного руководителя;
• результат социометрии.

3. Порядок проведения адаптации.

Программа адаптации сотрудников состоит из трех основных частей – общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

4. Оценка результатов испытательного срока и успешности адаптации.

В целях подведения итогов адаптации заместитель директора организует проведение социометрии по результатам испытательного срока

Организация рабочего места нового сотрудника. До начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника.

3.1.Организация процесса адаптации нового сотрудника.

Далее происходит ознакомление нового сотрудника с компанией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации, которая состоит из 4 частей:

• экскурсия, представление нового сотрудника;
• вводное ориентационное собеседование с начальником отдела кадров (инструктаж по техники безопасности и охране труда, оплата труда, премии и бонусы, условия переработок, условия изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры контролируются, кто и на какие вопросы может ответить);
• ознакомление с рабочим местом;
• ориентационное собеседование с непосредственным руководителем для разъяснения стоящих перед новым сотрудником задач на испытательный срок.

3.2.Разработка учебных материалов и ознакомление с ними нового работника.

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании на первом этапе поможет учебный материал и специальная информация, включающие в себя:

• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение об адаптации,
• корпоративные стандарты, памятки, положения.

Разработка плана работы нового сотрудника

В норме период адаптации в компании должен составлять 3 месяца для всех групп персонала. Целесообразно этот период разбить на определенные этапы адаптации, которые будут включать в себя определенный набор адаптационных мероприятий и инструментов.

3.3.Разработка методики оценки успешности адаптации нового сотрудника.

Основным результатом успешности адаптации является итог социометрии. Она используется для диагностики межличностных отношений и межгрупповых отношений в целях их изменений и усовершенствования. При помощи социометрии изучают типологию общественного поведения человека в условиях групповой активности, оценивать социально-психологическую совместимость членов конкретной группы. Основателем социометрии считается американский социальный психолог и психиатр Джейкоб Морено [2, с.217].

Метод социомтерических измерений позволяет получить информацию:

• • о социально-психологических отношениях в группе;
  • о статусе людей в группе;
  • о психологической совместимости и сплоченности в группе.

В общем виде задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. В таблице 9 даны пояснения к рисунку 13. ‏ㅤ

На рисунке 14 показаны средние баллы по результатам социометрии.

Рис.13. Результаты социометрии в отношении нового сотрудника

(на примере 15 человек)

Таблица 9

Обозначения на рисунке 13

А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
Результа-тивность работы	Знания и навыки по профилю долж-ности	Отноше-ние к работе, работо-способ-ность	Инициа-тивность, творческие способ-ности	Дисци-плини-рованность, управляе-мость	Отноше-ния с внешни-ми парт-нерами	Отно-шения в кол-лекти-ве	Лояль-ность к компании

В целом средний балл составил по оценке удовлетворительно – 8,1 балл, по оценке хорошо – 6,9 баллов (см. рисунок 14).

Данный показатель говорит о том, что новый работник успешно прошел адаптацию и может быть принят в коллектив.

Рис. 14. Средние баллы по результатам социометрии

В целом средний балл составил по оценке удовлетворительно – 8,1 балл, по оценке хорошо – 6,9 баллов.

Данный показатель говорит о том, что новый работник успешно прошел адаптацию и может быть принят в коллектив.

Разработка отчета об оценке работника после прохождения испытательного срока

За три дня до окончания испытательного срока необходимо провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, специалиста по персоналу, проконтролировать заполнение оценочных форм. В последний день испытательного срока проводится совещание, на котором присутствуют непосредственный руководитель, специалист по персоналу.

На совещании обсуждаются результаты вхождения в должность нового работника. При принятии решения об успешном прохождении испытательного срока принимается решение о продолжении трудовых отношений с новым сотрудником. В случае негативного решения возможно предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить.

Обобщим, все вышеперечисленное.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

1. Разработка Кодекса делового поведения персонала ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК».

Результат: Закрепление положений о корпоративной культуре и норм делового поведения.

2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Результат: Формирование благоприятного социально-психологического климата, уменьшение конфликтности.

3. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

Результат: Мониторинг состояния корпоративной культуры.

4. Разработка программы адаптации новых сотрудников.

Результат: Эффективное включение нового работника в коллектив, повышение лояльности, закрепление работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования рассмотрена деятельность ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК». Основное направление деятельности - производство полимерной упаковки. В целом деятельность прибыльна и достаточно организована, предприятие имеет длительную историю развития и хорошо зарекомендовало себя на рынке упаковки.

Выручка за 3 года увеличилась, в 2014 году темп роста составил 111,11%, в 2015 году – 108,47%. Темп роста себестоимости в 2015 году был 116,84% против 111,11% в 2013-2014гг.

Значительное увеличение произошло по статье «оплата труда» и соответственно отчислений от нее. Темп роста по данной статье составил в 2014 году 124,3%, в 2015 году 137,29%. Материальные затраты уменьшились с 45294 тыс. руб. в 2013 году до 39348 тыс. руб. в 2015 году. Увеличение уровня затрат привело к уменьшению чистой прибыли в 2015 году.

В 2015 году этот показатель уменьшился с 6246 тыс. руб. до 1794 тыс. руб., темп роста составил 26,1%. В 2015 году значительно увеличились основные средства предприятия. ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» расширяет свою деятельность, в 2015 году был начат выпуск нового вида продукции – секционные контейнеры. Численность персонала увеличилась с 96 человек в 2013 году до 126 человек в 2015 году. Увеличение численности персонала привело к уменьшению производительности труда. В 2015 году темп роста производительности труда составил 90,39%.

Исследование показало, что на предприятии наблюдается избыточная текучесть кадров, в 2015 г. она составила 14,3%. Наибольшее число увольнений происходят в течение первых шести месяцев пребывания нового работника на предприятии, это, в основном, связано с проблемами адаптации - отсутствие помощи при вступлении в должность, отсутствия привыкания к новой работе, к внутренней атмосфере организации и т.д. Количество сотрудников, которые уволились в течение испытательного срока велико, и составляет 21 % от общего количества уволенных с работы, и за первый год - 74%.

По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники социально-психологическим климатом в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Корпоративная культура ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» имеет ряд отрицательных моментов:

- наблюдается текучесть кадров на предприятии (14,3 % в 2015 году) - недостаточная стабильность коллектива;

- не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Миссию компании не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией компании не знакомы 42% сотрудников.

- не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают.

- присутствует недостаточная удовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе.

Анализ показал, что имеются недостатки, говорящие о том, что корпоративную культуру необходимо совершенствовать, чтобы она стала более эффективной.

Особенно, руководству ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» необходимо уделить внимание социально-психологический климату в коллективе. Хотя руководство утверждает, что поддерживается дух коллективизма, атмосфера открытости и свободы общения, однако в результате проведения исследования с использованием анкетирования, было выявлено, что это лишь формально, на самом же деле присутствует неудовлетворенность сотрудников климатом в коллективе, он является важнейшей характеристикой корпоративной культуры. Неблагоприятный социально-психологический климат сказывается на лояльности новых работников. При отсутствии системы адаптации они не задерживаются на предприятии и увольняются в течение испытательного срока.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД «АЛЬЯНС УПАК» состоят в следующем:

- разработать Кодекс делового поведения персонала;

- организовать досуг для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- разработать программу адаптации новых работников.

Реализация комплекса мер по совершенствованию корпоративной культуры должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций / М.И. Басаков. – Ростов-н/Д: Феникс, 2015. – 290 с.
2. Гордиков, В.В. Адаптация сотрудника в коллективе / В.В. Гордиков // Управление развитием персонала. - 2014. - № 3 (39). - С. 216-222.
3. Грошев, И.В. Корпоративная культура / И.В. Грошев. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 588 с.
4. Закаблуцкая, Е.Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера / Е. Закаблуцкая // Справочник по управлению персоналом. — 2015. — № 7 (июль). — С. 107-110.
5. Зикунова, В.Ю. Понятие корпоративной культуры / В. Зикунова // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — № 5 (май). — С. 70-74.
6. Зикунова, В.Ю. Командный дух и корпоративная культура / В.Ю. Зикунова // Справочник кадровика. — 2015. — № 5. — С. 124-128.
7. Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 448 с.
8. Кондратьев, Э.В. Системно-институциональная методология развития управленческого персонала предприятия / Э.В. Кондратьев // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. - 2014. - С. 373-380.
9. Матвеева, А. Ценности как конкурентное преимущество / А. Матвеева // Эксперт. — 2014. — № 9. — С. 65-70.
10. Мингалева, Ж.А. К концепции организационной культуры / Ж.А. Мингалева, Е.М. Широнина // Журнал экономической теории. — 2014. — № 4. — С. 208-210.
11. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. – М.: КноРус, 2015. – 364 с.
12. Сетков, В.И. Менеджмент. Учебное пособие / В.И. Сетков. - М.: КноРус, 2015. - 312 с.
13. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / А.В. Тебекин. М.: КноРус, 2015. - 420 с.
14. Томилин, О.Б. Организационная культура как новый управленческий ресурс стратегического менеджмента / О.Б. Томилин // Университетское управление: практика и анализ. — 2014. — № 3. — С. 19-38.
15. Унылова, А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации / А.В. Унылова // Теория и практика общественного развития. – 2014. – Выпуск №25. – С.34-36.

Приложение

Вопросник OCAI

Здравствуйте!

Эта - часть по диагностике культуры учреждения. , примите участие в опросе. Он конфиденциален, не будут для личности респондентов. При следуйте, указанным в . Заранее за содействие.

Часть 1. организационная (какой Вы видите ее сегодня).

Каждый из предполагает альтернативных ответа. 100 среди вариантов в том соотношении, которое соответствует Вашей . Наибольшее количество следует давать той , которая всего вашу .

Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5. проставленных обязательно быть равной 100, при этом проставление .

Важнейшие нынешней .
А		Организация и подобна семье.
Б		очень и проникнута .
В		ориентирована на , для характерно .
Г		Организация структурирована и контролируется.
				Всего 100
Стиль (в общем), в настоящее в организации :
А		Заботой и руководителя по к подчиненным.
Б		Поощрением риска, , свободы.
В		Высокой , стремлением к и достижений.
Г		Требованием подчинения, и стабильности в при гарантированной .
				Всего 100
Стиль работниками, в настоящее в организации, :
А	Заботой и руководителя по к подчиненным.
Б	Поощрением риска, , свободы.
В	Высокой , стремлением к и достижений.
Г	Требованием подчинения, и стабильности в при гарантированной .
			Всего 100
Организацию связывает в целое
А		Преданность и взаимное .
Б		Приверженность и быть на рубежах.
В		Акцент на цели, поставленной .
Г		Формальные и официальная .
				Всего 100
Стратегические сегодня:
А		Организация внимание на сотрудников. командная работа.
Б		Организация внимание на новых и решении новых проблем. апробация и использование .
В		Организация внимание на действиях и .
Г		Организация внимание на и . Важнее всего контроль и всех .
				Всего 100
Критерии успеха сегодня:
А		Организация успех на базе человеческих , бригадной работы, работников .
Б		Организация успех на обладания или новейшей .
В		Организация успех на базе на рынке и конкурентов. Ключ успеха – на рынке.
Г		Организация определяет успех на базе рентабельности и низких затрат.
				Всего 100

Продолжение приложения

Часть 2. Предпочитаемая организационная культура (какой Вы хотели бы ее видеть)

Распределите 100 баллов для каждой из четырех альтернатив в том весовом соотношении, которое наиболее соответствует Вашим предпочтениям. Наибольшее количество баллов следует давать той альтернативе, которая более всего напоминает Вашу предпочитаемую организацию.

Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5. Сумма проставленных баллов обязательно должна быть равной 100, при этом возможно проставление нолей.

Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
А	Организация была бы и подобна семье.
Б	была бы очень и проникнута .
В	была бы ориентирована на , для характерно поставленной .
Г	Организация была бы структурирована и контролируется.
		Всего 100
Хотелось бы, чтобы стиль руководства (в общем) характеризовался
А	Заботой и руководителя по к подчиненным.
Б	Поощрением риска, , свободы.
В	Высокой , стремлением к и достижений.
Г	Требованием подчинения, и стабильности в при гарантированной .
		Всего 100
Хотелось бы, чтобы стиль управления работниками характеризовался
А	Заботой и руководителя по к подчиненным.
Б	Поощрением риска, , свободы.
В	Высокой , стремлением к и достижений.
Г	Требованием подчинения, и стабильности в при гарантированной .
		Всего 100
Хотелось бы, чтобы организацию связывали в единое целое
А	Преданность и взаимное .
Б	Приверженность и быть на рубежах.
В	Акцент на цели, поставленной .
Г	Формальные и официальная .
		Всего 100
Хотелось бы, чтобы цели отвечали критериям:
А	Организация бы на гуманном . Поддерживала бы высокое , открытость и .
Б	Организация бы на обретении новых и решении новых проблем. бы нового и возможностей.
В	Организация бы на действиях и достижениях. бы к победе на .
Г	Организация бы внимание на и . Важнее всего были бы и плавность всех .
		Всего 100
Хотелось бы, чтобы критерии успеха организации были следующими:
А	Организация успех на базе человеческих , бригадной работы, работников .
Б	Организация успех на обладания или новейшей . Это лидер и .
В	Организация успех на базе на рынке и конкурентов. Ключ успеха – на рынке.
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности и низких производственных затрат.
		Всего 100