Корпоративная культура в организации (Понятие, история, элементы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В современных условиях увеличения конкуренции и довольно резкой смены ситуации в экономике страны, перед многими компаниями встает необходимость улучшения корпоративной культуры на основе современных методов управления персоналом, сплочения людей в коллективе. В настоящее время все больше руководителей и управляющих персоналом уделяют внимание созданию в компании корпоративной культуры. Это обусловлено переходом бизнеса в Казахстане на новую ступень развития, поиском способов увеличения эффективности использования ресурсов, в том числе человеческих. Однако не все менеджеры, осознающие необходимость в корпоративной культуре понимают ее сущность. Корпоративная культура существует в каждой организации, вне зависимости от осознания факта ее присутствия. Но она может возникнуть самостоятельно и стихийно формироваться и развиваться, или создаваться целенаправленно. Повышение эффективности деятельности организации, увеличение лояльности сотрудников обеспечивается именно вторым способом – осознанным формированием с учетом специфики и потребностей данной организации.

Актуальность данного вопроса очевидна, однако достаточно малое количество компаний уделяют ему должное внимание. Каждая организация уникальна, она обладает особенной историей, структурой, внутренними коммуникациями, ритуалами и мифами, процедурами постановки задач и различными системами. Так же специфична и корпоративная культура каждой компании. Процесс ее формирования, развития и совершенствования должен учитывать все особенности и тонкости внутренней и внешней среды организации.

На данный момент в теории управления накоплен большой опыт формирования корпоративной культуры в компании. Такие классики теории управления как М. Альберт, М. Х. Мескон, Ф. Хедоури внесли огромный кслад в исследование вопросов формирования культуры корпорации.

Впервые изучение корпоративной культуры организации провели Т. Питерса и Р. Уотермена-мл. Существует немало исследований по вопросам формирования корпоративной культуры организации таких авторов как Анисимов О.С., Асаул А.Н., Фролов В.И., Овчинников М.А. Балдин К., Баринов В.А.., Серова Л.С. и другие.

Объект исследования – корпоративная культура ТОО «Казфосфат» как как фактор повышения эффективности управления персоналом.

Предмет исследования – социально-экономические отношения возникающие при формировании корпоративной культуры компании.

Проблема исследования заключается в несоответствии существующей корпоративной культуры тем требованиям, которые предъявляются временем и условиями к успешным компаниям.

Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании ТОО «Казфосфат» на основе теоретических и практических аспектов проблемы.

Задачи:

• проанализировать сущность, структуру, основные элементы, корпоративной культуры;
• исследовать зарубежный опыт диагностики и изменения корпоративной культуры;
• рассмотреть общую характеристику ТОО «Казфосфат»;
• провести исследование корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» ;
• выявить основные направления развития корпоративной культуры;
• разработать методические и практические рекомендации по формированию корпоративной культуры.

Структура работы включает в себя введение, три главы основного исследования, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, история, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно^[1].

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии [1, c.20-23].

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание. Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе. Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу [2, с. 87].

В зарубежных литературных источниках можно встретить десятки определений понятия «корпоративная культура».

Необходимо заметить, что большинство авторов при подходе к определению термина выделяют некоторые общие черты, а именно: корпоративная культура являет собой основную часть явлений и понятий, определяющую духовную и материальную жизнь коллектива, устоявшиеся внутри него ценности и моральные нормы, традиции, кодекс поведения и идеи, разделяемые большинством сотрудников^[2].

Кроме того, большая часть авторов единодушна насчет принципов, формирующих корпоративную культуру высокого уровня:

- высокий уровень материальных и духовных ценностей организации;

- системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие; использование современных достижений научно-технического прогресса;

- преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия; отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания [3, с. 67].

В последнее время интерес к корпоративной культуре растет в геометрической прогрессии. На первый план вышла, конечно же, зарубежная литература, которая обратилась к этому феномену гораздо раньше отечественной.

Однако и в современной науке уже появилось огромное множество понятий корпоративной культуры. Наиболее полным и всеобъемлющим объяснением понятия корпоративной культуры автор данной работы считает понятие, которое было сформулировано Овчинниковым М.А. в диссертационной работе «Корпоративная культура в системе социального управления» [4].

Внешняя среда

Корпоративная культура

Подсистема

цели и

ценностей

Техническая

подсистем

а

Психологическая

подсистема

Структурная

подсистема

Управленческая

подсистема

Персонал

• Поток обмена информацией, ресурсами
• Воздействие организационной культуры на

составные части организации

Рисунок 1 - Влияние корпоративной культуры на организацию

Примечание – составлено автором на основе источника [5]

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип [6].

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные виды корпоративных культур. Их отличительные признаки представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Позитивные и негативные корпоративные культуры*

Позитивные корпоративные культуры	Негативные корпоративные культуры
Демократические Личностно ориентированные Интегрированные Стабильные	Авторитарные Функционально ориентированные Дезинтегрированные Нестабильные
Примечание* – составлено автором на основе источника [8]

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1. культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2. культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Именно поэтому ей нужно уделять особое внимание в общей картине кадровой политики [7, c. 39-40.].

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Понимая, в каком поле работает организация, можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры^[3].

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует [8, с. 187].

На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы [9, с.139-161]:

1. Личностно-поведенческие.

Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия во внешней сфере.

К личностно-поведенческим факторам можно отнести:

А) Управленческие ценности – основные аспекты деятельности фирмы, на которые компания обращает внимание в первую очередь. К примеру, это может быть получение прибыли, удовлетворение запроса клиента, качество продукта, личность сотрудника и его условия работы. На их основе выстраивается система мотивации в компании.

Б) Индивидуальные личные и профессиональные особенности сотрудников Данный фактор оказывает огромное влияние на внутрикорпоративное общение. К примеру, корпоративная культура очень сильно зависит от среднего возраста сотрудников, их мировоззрения, хобби, интересов, уровня профессионального развития. На основе этих особенностей распределяются роли и положения в фирме, складывается культура общения.

В) Личные и профессиональные особенности лидера – как лидер компании, руководитель зачастую является объектом для подражания сотрудников. Поэтому ему необходимо серьезно относиться к своей работе, быть в курсе всех событий, происходящих как внутри компании, так и снаружи. Необязательный, но очень важный параметр – наличие у руководителя хотя бы базовых профессиональных навыков, которые есть у его подчиненных. Так он может поддержать беседу, высказать мнение по проблеме, возникшей в ходе работы, дать подчиненному консультацию. Такой подход вызывает укрепление доверия со стороны сотрудников – они чувствуют, что руководителю фирмы не чужда их область деятельности, и он понимает, как она устроена. Также важно умение руководителя выслушать своего сотрудника, войти в его положение, дать совет, поддержать в необходимый момент [10, с. 187].

Зачастую в компаниях пост начальника занимают молодые и амбициозные специалисты, которые буквально вчера сами занимались разработкой софта. Энергичные и харизматичные молодые лидеры быстро становятся душой компании и оказывают сильное синергетическое влияние на работу фирмы^[4].

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

• декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
• ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
• внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации^[5].

Таким образом на сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно.

1.2 Зарубежный опыт диагностики и изменения корпоративной культуры

При проведении изменений в культуре организации необходимо учитывать наиболее важные параметры, это масштаб планируемых изменений и время, которым располагает компания.

Для корректировки корпоративной культуры всегда требуется очень много времени для снижения сопротивления и смены привычек. Поэтому в данном случае важен вопрос количества времени, которое оптимально может быть выделено. Во многом этот вопрос определяется степенью остроты причин, приведших к необходимости изменения культуры организации. При выборе методов изменения корпоративной культуры следует учитывать масштаб планируемых изменений^[6]. В данном случае существует две плоскости измерения - это глубина и ширина. Первое характеризует серьезность и силу изменений, т.е. насколько изменится работа сотрудников организации. Второе - степень распространения по организации, т.е. количество сотрудников и отделов, задействованных в изменениях. Таким образом, можно представить различные типы организационных изменений в виде матрицы, изображенной на рисунке 2.

Кардинальное изменение за счет смены состава участников.

Полномасштабный проект изменений.

Изменения с помощью тренингов и семинаров.

Изменения с помощью мифов и историй

Масштаб требуемых

изменений

Время, которым располагает компания

Рисунок 2 - Матрица типов организационных изменении

Примечание – составлено автором на основе источника [12]

Требуемые масштабы оцениваются через степень укоренения повседневных практик в деятельности персонала, а так же степень их различия с теми, которые руководство хочет предложить. Немаловажным фактором в данном случае являются базовые убеждения и ценности индивидов. От этих показателей зависит сложность осуществления изменений.

Трудоемкость будет выше у полномасштабных преобразований, которые предполагают перестройку базовых представлений людей, их ценностей, ход мыслей. Подобные вмешательства предполагают серьезный подход, который при нехватке времени может перерасти в революцию культуры - кардинальная смена участников организации. При относительно большом количестве располагаемого времени используется модель Курта Левина, которая предполагает подготовку организации к изменениям, сам процесс изменений и закрепление полученного результата^[7].

Другая шкала, по которой определяется тип изменений организационной культуры, является временной и зависит от причин, которые привели к такой необходимости. В случае укоренения высокой конфликтности между сотрудниками или возникновения угрозы существования предприятия меры должны быть приняты незамедлительно. Плавные перестройки можно использовать в случаях, когда компания пришла к состоянию стагнации, а внутренний потенциал не реализован [13, с. 156].

Определение масштабов, требуемых изменений производится путем диагностирования корпоративной культуры и выявление элементов, требующих корректировки. Она предполагает изучение целей, задач, стратегии предприятия, его миссии и ценностей, особенностей внутренней и внешней среды, специфику системы управления.

Анализ проводится по следующим направлениям:

• диагностика качественных составляющих корпоративной культуры;
• анализ сильных и слабых сторон культуры предприятия;
• диагностика взаимосвязи менеджмента и культуры^[8].

В первом направлении изучаются:

• материальное окружение предприятия (внешнее оформление зданий, интерьер помещений, распределение пространства, вид сотрудников, условия труда - техническое оснащение, освещенность, шум и др., корпоративная символика, язык, истории и мифы, герои и легенды);
• поведение сотрудников (модели взаимодействий с клиентом, сотрудников между собой, подчиненных и руководителей, соблюдение договоренностей и временных ограничений, а так же модели выполнения работы, манеры и стиль одежды);
• ценности, нормы, правила и традиции (цели, миссии, ценности, регламенты, принципы поведения компании) - эти правила записаны/хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно/совместно, выполняются все- ми/некоторыми группами, соответствуют реальным действиям/нет;
• система управления (структура организации, кадровая политика, система наказаний и поощрений, распределение полномочий, системы планирования, координации и контроля) [14, с. 56].

Во втором направлении рассматривается наличие доминирующей культуры и степень ее влияния, а так же наличие субкультур, их количество и характер взаимоотношений.

В третьем направлении анализируется менеджмент предприятия с точки зрения отношения к корпоративной культуре, которое может выражаться в управлении культурой, ее игнорированием, или вовсе незнанием о ее существовании. Так же здесь рассматривается методы и инструменты влияния менеджмента на культуру.

Одной из наиболее эффективных методик диагностики является модель Денисона, она позволяет оценить ключевые характеристики компании: миссию, способность к адаптации, вовлеченность персонала и согласованность [15, с. 177]. В основе модели лежат те же конкурирующие ценности, что в модели Камерона- Куина, в центре модели верования, убеждения и ожидания. Оценка производится по двум осям: гибкость (гибкость - устойчивость) и фокус (внешний - внутренний).

Диагностика корпоративной культуры начинается с анкетирования сотрудников и представителей окружения. Респонденты отвечают на 60 вопросов, оценивая их по 5-бальной шкале. Далее находится среднеарифметическое значение по каждому вопросу, оно сопоставляется с нормами - аналогичный показатель базы данных, в которой находится постоянно обновляющаяся информация по 700 компаниям. В результате определяется процентильный показатель, демонстрирующий значимость элемента в корпоративной культуре предприятия.

Таким образом совершать изменения в корпоративной культуре с помощью мифов и историй можно не только при небольших изменениях с отсутствием временных ограничений. Данный метод так же эффективен в сочетании с использованием семинаров и тренингов или с моделью Левина. При революционных изменениях культуры мифы могут быть использованы после закрепления нового состояния.

При недостаточности времени на незначительные изменения реализация совершенствования культуры организации осуществляется посредством семинаров и тренингов. Данные мероприятия могут быть выполнены с привлечением сторонних специалистов.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ ТОО «КАЗФОСФАТ»

2.1 Общая характеристика кампании ТОО «Казфосфат»

Компания ТОО «Казфосфат» была создана в 1999 году с целью проведения геологоразведочных работ, добыча фосфоритной руды, на основе минерального сырья промышленной продукции.

Головной офис находится в г.Алматы, Самал 1, д.1а.

ТОО «Казфосфат» является ключевым предприятием фосфорной промышленности Республики Казахстан. 

Организационная структура управления ТОО «Казфосфат» представлена на рисунке 3.

Директор

Бухгалтерия

Отдел добычи

Отдел производства

Транспортный отдел

Склад

Зам. Директора по добыче

Главный бухгалтер

Бухгалтера участков

Горно-перерабатывающий комплекс

Лаборатория

Отдел техники безопасности

Зам. Директора по производству

Завод

Экономисты по транспорту

Специалисты отдела транспортной логистики

Водители

Кладовщики

Грузчики

Рисунок 3- Организационная структура управления ТОО «Казфосфат»

Примечание – составлено автором на основе источника [20]

ТОО «Казфосфат» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает стабильность, экономию на управленческих расходах; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентацию на стабильную технологию и сложившийся рынок. Вся полнота власти находится у линейного руководителя, который возглавляет определенный коллектив. Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей. Бухгалтерия является самостоятельным подразделением организации на правах отдела и подчиняется главному бухгалтеру. Задачами этого подразделения являются организация учета финансово-хозяйственной деятельности организации; осуществление контроля за сохранностью государственной собственности, правильным расходованием средств и материальных ценностей.

Отдел распределительной логистики ТОО «Казфосфат» занимается распределением грузов. В отделе работают специалисты по логистике которые разрабатывают оптимальный графика доставки продукции, оптимизации товарных запасов.

Транспортный отдел состоит из водителей, экономистов по транспорту.

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда.

Для того чтобы провести исследование корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» необходимо проанализировать кадровый состав предприятия. Структура персонала АО «Казфосфат» представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала ТОО «Казфосфат» за 2015- 2017 гг., чел.*

Категория персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.	2016 / 2015	2017 / 2016
Рабочие	1 230	1 210	1 220	-20	10	98,4	100,8
Служащие	443	417	420	-26	3	94,1	100,7
Специалисты	220	290	290	70	-	131,8	100,0
Руководители	110	90	70	-20	-20	81,8	77,8
Итого	2003	2007	2000	4	-7	100,2	99,7
Примечание* – составлено автором на основе источника [20]

По данным таблицы 2 можно сказать о том, что в 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. показатель рабочие увеличился на 10 чел., и составил 1 220 чел. Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату.

Категория специалистов за 2016- 2017 г. осталась без изменений. Сокращение структуры персонала за 2017 г. наблюдалась только по категории руководители. По сравнению с 2016 г. они снизились на 20 чел., и стали составлять 70 чел.

2.2 Исследование корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»

Цель данного исследования: определить направления совершенствования корпоративной культуры организации для повышения мотивации сотрудников, увеличения их производительности и повышения финансовых результатов компании. Исследовательская гипотеза может быть сформулирована следующим образом:

- совершенствование корпоративной культуры позволит компании сконцентрировать внимание и ресурсы на повышении эффективности коммерческой деятельности и увеличении прибыли;

- разработка системы информационного оповещения позволит компании устранить негативные настроения среди сотрудников и повысить их производительность.

Для получения подтверждения гипотезы, в ходе проведения исследования необходимо ответить на вопросы:

- Каково состояние корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»?;

- Какие возможности и угрозы существуют для компании?;

- Как повлияют изменения в корпоративной культуре на показатели чистой прибыли компании?

- Позволит ли разработанная система информационного оповещения повысить производительность среди сотрудников?

Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования

Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария

Проведение измерения

Анализ полученных характеристик корпоративной культуры

База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе организации

Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов корпоративной культуры

Рисунок 4- Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры

Примечание – составлено автором на основе источника [20]

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Диагностика корпоративной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры представлен на рисунке 4.

Результаты диагностики корпоративной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности корпоративной культуры, руководство ТОО «Казфосфат» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации.

Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ТОО «Казфосфат». Диагностика корпоративной культуры обычно проводится перед планированием мероприятий, направленных на преодоление факторов сопротивления изменениям в процессе реструктуризации и развития компании, разработке эффективных программ развития мотивации и повышения производительности работы сотрудников. Коррекция корпоративной культуры позволит:

• повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
• стать более инновационной;
• создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
• повлиять на благоприятную рабочую атмосферу;
• повысить лояльность сотрудников к организации и др.

Результаты диагностики корпоративной культуры:

• выявление как движущих, так и тормозящих факторов развития организации;
• проработка реальных проблем организации;
• снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала;
• выработка рекомендаций для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников;
• формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное исследование. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников.

2 этап – количественное исследование. Гипотезы о состоянии корпоративной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей корпоративной культуры, созданию корпоративной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся корпоративной культуры проводятся:

• психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;
• круглые столы с руководством организации;
• обучающие семинары;
• разработка общеорганизационной документации.

Автор предполагает, что решение управленческой проблемы заключается в совершенствовании корпоративной культуры компании. В ходе разработки стратегии совершенствования корпоративной культуры формируется новая система мотивации сотрудников, повышается эффективность информированности в компании. Поэтапное достижение заданных показателей и будет являться критерием разрешения проблемы.

Инициатива совершенствования корпоративной культуры для решения проблемы поддержана Советом директоров компании, и автору предложено организовать проведение соответствующих исследований. По результатам каждого результата исследования были проведены собрания, где предлагались конкретные рекомендации, направленные на решение управленческой проблемы. С целью осветить перед всеми руководителями и специалистами компании остроту существующей проблемы, был организован опрос сотрудников компании. Опрос проводился среди начальников отделов и специалистов компании. Для измерения корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 – минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 – максимальный балл и означает «полностью согласен». Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение – 5), при этом 25 принимается равным 100%. В таблице 3 приведен сводный результат анкетирования по индексам анкеты.

Таблица 3 - Сводный результат анкеты опроса сотрудников ТОО «Казфосфат»*

Индекс	Вопрос	Средний балл	Общий балл	Значение индекса в %
1	2	3	4	5
I «Индекс создания изменений»	1	4	23	92
	2	4
	3	5
	4	5
	5	5
II «Индекс ориентированности на клиента»	6	4	22	88
	7	4
	8	5
	9	5
	10	4
	11	4
	12	5
	13	4
	14	4
	15	4

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
IV «Индекс стратегического направления»	16	4	21	84
	17	4
	18	5
	19	4
	20	4
V «Индекс целей»	21	4	23	92
	22	5
	23	5
	24	4
	25	5
VI «Индекс видения»	26	4	22	88
	27	5
	28	4
	29	4
	30	5
VII «Индекс координации и интеграции»	31	3	19	76
	32	5
	33	4
	34	3
	35	4
VIII «Индекс согласия»	36	5	22	88
	37	5
	38	4
1	2	3	4	5
	39	4
	40	4
IX «Индекс ключевых ценностей»	41	4	21	84
	42	4
	43	5
	44	4
	45	4
X «Индекс полномочия»	46	4	21	84
	47	4
	48	5
	49	4
	50	4
XI «Индекс развития способностей»	51	4	22	88
	52	5
	53	4
	54	5
	55	4
XII «Индекс командной ориентации»	56	4	20	80
	57	4
	58	4
	59	4
	60	4
Примечание* – составлено автором на основе источника [20]

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры ТОО «Казфосфат».

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» (рисунок 5).

создание изменений 92%

полномочия 84%

командная ориентация 80%

ключевые ценности 84%

развитие способностей 88%

согласие 88%

координация и интеграция 76%

видение 88%

цели 92%

стратегическое направление 84%

организационное обучение 84%

ориентированность на клиента 88%

Способность адаптации

Рисунок 5 - Диаграмма Денисона для корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»

Примечание – составлено автором на основе источника [20]

Все показатели, полученные в расчетах, превышают 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры ТОО «Казфосфат» и его эффективности. Высокие показатели цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и услуг и от операционной силы организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ ТОО «КАЗФОСФАТ»

3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры в ТОО «Казфосфат»

На данном этапе развития ТОО «Казфосфат» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития ТОО «Казфосфат» и отрасли, руководству ТОО «Казфосфат» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Ведущими факторами, определяющими корпоративную культуру ТОО «Казфосфат», являются значения, указанные высшим руководством. Это относится к отношению к работе, расширению их полномочий, отношению к нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные корпоративные культуры облегчают общение и принятие решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важнейшим фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств посредством рабочих правил и норм, которые несут сотрудники, его ведущие специалисты и опытные сотрудники «кадровой».

Для управления корпоративной культурой в ТОО «Казфосфат» предлагается использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- посредством манипулирования символами и вещами материального мира ТОО «Казфосфат».

Первый подход - это вид видения сверху, что должно вдохновлять энтузиазм большинства сотрудников ТОО «Казфосфат». Лидер вдохновляет и реализует фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, в которых он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, начиная с ее нижних уровней. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ТОО «Казфосфат». Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, при попытке управлять корпоративной культурой шаг за шагом

В таблице 4 представлены предлагаемые мероприятия.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления корпоративной культурой в ТОО «Казфосфат». Она предполагает:

• анализ корпоративной культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Таблица 4 - Мероприятия для реализации проекта*

Мероприятия	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители ТОО «Казфосфат» выступают на собраниях и планерках с обоснованием устанавливаемых ценностей.
Второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ТОО «Казфосфат»	Действия руководителей в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Примечание* – составлено автором на основе источника [20]

В своей деятельности компания должна придерживаться следующих стратегических принципов:

• открытости и честной конкурентной борьбы;
• уважения интересов других участников рынка;
• формирования безупречной репутации перед клиентами и партнерами;
• создания условий для личностного и карьерного роста сотрудников.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию формирования корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»

Переход организации в новое состояние должен происходить с изменением ее корпоративной культуры, которое может происходить различными механизмами: синергетическим, реинжинирнгом бизнес-процессов, самообучением системы.

Синергетический механизм осуществляется через установление и усиление взаимной связи и действий между сотрудниками организации, ее подразделениями. Они связывают свои цели с целью компании и сотрудничают с намерением их достичь наилучшим образом. Наибольшую эффективность принесет то сотрудничество, в котором члены организации будут знакомы с процессами, в ней протекающими. Работники должны понимать функции, цели, специфику работы всех подразделений, они должны работать над всем производственным процессом, осознавать свое место в нем и видеть конечный результат. выполнение только собственной части процесса грозит потерей смысла труда для сотрудника. Поэтому огромное значение имеет исследование процессов в организации. Все организационные процессы могут быть построены вокруг определенной функции, комплексного процесса производства, этим обосновывается использование концепции реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает создание нового образа мыслей, перепроектирования, новой системы организации процессов. Он затрагивает не только материальные (производственные, хозяйственные), но и информационные процессы (управление, общение). Ключевой особенностью данной концепции является то, что деятельность предприятия представляет собой цельный процесс - отдельные задачи направлены на единую цель. Поэтому реорганизация производственного процесса требует новых связей и отношений между организационными элементами, новой идеологии, т.е. изменения корпоративной культуры.

Реинжиниринг направлен, в первую очередь, на совершенствование корпоративной культуры, на создание новой системы управления. Данные изменения должны проводится единым процессом, охватывающим множество сфер деятельности компании [27, с. 50].

Для развития организации необходима ее способность к изменениям и нововведениям. Огромная скорость научно-технического прогресса обусловила возникновение самообучающихся систем, которые способны осуществлять качественные изменения вследствие изменений внешней и внутренней среды. Эдгар Шейн описывает самообучающиеся орагнизации следующими характеристиками:

• ориентация на внутреннюю среду, близкое будущее, поставленные задачи с большим вниманием к отношениям;
• сочетание коллективизма и индивидуализма;
• многообразие субкультур;
• системное мышление;
• предвосхищение проблем.

Самообучающаяся организация предполагает наличие самообучающейся культуры, которая ориентирована на перманентные изменения, нововведения, исследования.

В связи с этим, можно сказать, что современные условия требуют от организаций формировать и развивать инновационные культуры, которые обеспечат качественно новый уровень развития системы и возможность компании к самоорганизации. В работе предлагается проект совершенствования корпоративной культуры ТОО «Казфосфат».

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании представлены в таблице 5.

В качестве поддерживающей меры по совершенствованию корпоративной культуры и более эффективному взаимодействию между линейными руководителями и сотрудниками отделов, в связи со значительным увеличением численности персонала ТОО «Казфосфат», предлагается разделить руководство проектным подразделением на 2 направления.

Таблица 5 - Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»*

Этапы работы	Сроки реализации
Проведение собраний и планерок с целью доведения информации до сотрудников обо всех изменениях в компании непосредственно от руководства компании	Постоянно, по мере появления информации, необходимой для оповещение
Организация конкурсов профессионального мастерства	Сентябрь 2018
Проведение мониторинга корпоративной культуры	Июнь 2018
Создание материальных символов предприятия (календари, авторучки с логотипом ТОО «Казфосфат» и т.п.)	Июль 2018
Проведение корпоративных праздников	День Рождения компании, Новый год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ТОО «Казфосфат»	Апрель 2018
Награждение лучших работников	Приурочить ко Дню Рождения компании
Примечание* – составлено автором на основе источника [20]

Проектное подразделение останется в ведении генерального директора компании, а строительное подразделение необходимо передать в руководство топ-менеджеру компании, с передачей ему 1% акций компании.

Данные изменения в организационной структуре компании позволят руководителям наиболее глубоко вникать в проблемы своего подразделения и принимать меры по их устранению.

Коррекция корпоративной культуры компании позволит:

• повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
• стать более инновационной;
• создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
• повлиять на благоприятную рабочую атмосферу;
• повысить лояльность сотрудников к организации.

Результаты диагностики корпоративной культуры:

• выявление как движущих, так и тормозящих факторов развития организации;
• проработка реальных проблем организации;
• снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала;
• определение возможностей и ограничений каждого из участников;
• выявление особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции;
• выработка рекомендаций для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников;
• формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

Для формирования корпоративной культуры в ТОО «Казфосфат» необходимо оптимизировать работу с персоналом.

Цель проекта – разработка корпоративной культуры сотрудников подразделения ТОО «Казфосфат». Конечный результата проекта – формирование благоприятного микроклимата в коллективе корпоративное сближение сотрудников и снижение стрессовых ситуаций. Критерии успеха – высокий корпоративных дух в коллективе ТОО «Казфосфат».

Рисунок 6- Дерево целей проекта формирования корпоративной культуры в ТОО «Казфосфат»

Примечание – составлено автором на основе источника [20]

Длительность проекта не должна превышать одного месяца.

Число участников также не должно быть большим. Участники проекта – специалисты, выделенные из службы управления персоналом и некоторых функциональных подразделений, отвечающих за свою часть работы. Число участников на каждой стадии проекта будет меняться.

Наиболее подходящей организационной структурой является слабая матрица. Слабая матрица характеризуется тем, что полномочия менеджера проекта при такой организации ограничены. В такой организационной структуре участники проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работе подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональные руководители при этом не освобождаются от ответственности за качество работы своих сотрудников. Сотрудники заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени, а в оставшееся время выполняют свои основные функции [28].

Для развития организации необходима ее способность к изменениям и нововведениям. Огромная скорость научно-технического прогресса обусловила возникновение самообучающихся систем, которые способны осуществлять качественные изменения вследствие изменений внешней и внутренней среды. Эдгар Шейн описывает самообучающиеся орагнизации следующими характеристиками:

• ориентация на внутреннюю среду, близкое будущее, поставленные задачи с большим вниманием к отношениям;
• сочетание коллективизма и индивидуализма;
• многообразие субкультур;
• системное мышление;
• предвосхищение проблем.

Самообучающаяся организация предполагает наличие самообучающейся культуры, которая ориентирована на перманентные изменения, нововведения, исследования.

В связи с этим, можно сказать, что современные условия требуют от организаций формировать и развивать инновационные культуры, которые обеспечат качественно новый уровень развития системы и возможность компании к самоорганизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование вопросов теории формирования корпоративной культуры и практики ее внедрения на предприятии позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Корпоративная культура подразумевает под собой систему убеждений, ценностей, представлений, верований, символов, ожиданий, еще, деловых моментов, традиций, норм поведения, ритуалов и так далее, которые сложились в компании или ее филиалах за время работы и которые разделяются большинством сотрудников. Основная задача корпоративной культуры заключается в том, чтобы помочь людям осуществлять свои обязанности во благо компании, во благо миссии и ценностям компании, если это будет – то компания будет более эффективна на рынке, более прогрессивна и сильна. Для реализации корпоративной культуры необходимо оформить, проговорить, прописать, зафиксировать ценности, установки, установки личности, установки организации, отношения, и так далее. Это те самые правила, нормы, одной фразой – стандарты корпоративного (организационного) поведения. Любое поведение можно оценить по самым прогрессивным методам современно оценки. Это довольно большая сфера развития и работы для менеджеров этой сферы, собственно поэтому одним из мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры было введение новой должности в компании – специалист по корпоративной культуре. Собственно, это человек, который без проблем может решить возникшие вопросы такого рода. Такой специалист просто необходим современным компаниям. Но тут также надо обращать внимание и на духовные цели и ценности организации.

2. Проведенные автором исследования, направленные на совершенствование корпоративной культуры компании, подтвердили выдвинутую автором гипотезу:

• совершенствование корпоративной культуры позволит компании сконцентрировать внимание и ресурсы на повышении эффективности коммерческой деятельности и увеличении объемов продаж и прибыли;
• разработка системы мотивации сотрудников и системы информационного оповещения позволит компании устранить негативные настроения среди сотрудников и повысить их производительность.

1. Для подтверждения гипотезы автором были проведены исследования:

• входное анкетирование руководителей и сотрудников компании;
• диагностика корпоративной культуры при помощи модели Денисона;
• социологическое исследование отношения сотрудников к корпоративной культуре.

Результат проведенных исследований доказывает, что причина нынешней проблемной ситуации компании в неудовлетворенности сотрудников стилем управления линейных руководителей, а также в отсутствии официальной информированности в компании.

В ТОО «Казфосфат» отсутствуют традиции, обычаи, мифы. Для решения выявленных проблем необходимо развивать персонала, повышать культуру обслуживания и корпоративную культуру в целом, с целью создания положительного имиджа на рынке.

Для формирования корпоративной культуры в ТОО «Казфосфат» и эффективности его использования в ТОО «Казфосфат» необходимо оптимизировать работу с персоналом.

Корпоративная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Поэтому менеджмент предприятия должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что корпоративная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа корпоративной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

4. Предлагаются конкретные мероприятия по изменению корпоративной культуры ТОО «Казфосфат»: организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ТОО «Казфосфат» определенное число лет; расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ТОО «Казфосфат» своим сотрудникам; создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ТОО «Казфосфат» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения), рассылка поздравлений с праздниками для сотрудников по электронной почте, представление новых сотрудников посредством рассылки писем по электронной почте всем сотрудникам компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. – М.: Омега-Л, 2011. – 455 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2010. – 256 с.
3. Асаул А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование развития строительной организации / Под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб.: СПбГАСУ., 2009. - 163 с.
4. Овчинников М.А. Корпоративная культура в системе социального управления. – М.: Альпина Паблишерз, 2014.
5. Балдин К. Корпоративная культура – М.: Экзамен, 2011. – 196 с.
6. Баринов В.А.. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 296 с.
7. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Орион, 2010. – 256 с.
8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2011- 400 с.
9. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. М.: ММИЭИФП, 2010. – 218 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). СПб.: Специальная литература, 2010. – 272 с.
11. Гончарук В.А. Развитие фирмы. - М.: Дело, 2011. – 208 с.
12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии организации. - СПб.: Питер, 2011. - 544с.
13. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2015. – 256 с.
14. Копытин А.В. Прозрачность и раскрытие информации // «Корпоративное управление: Казахстанский контекст»: сб.конф.- Алматы, 2009. –170с.
15. Ищенков П.П., Голосова Н.Н. Анализ деятельности организации и разработка рекомендаций по ее улучшению: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 412 с.
16. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2012. -304 с.
17. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012.
18. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. – М: ИНФРА-М, 2015. – 262 с.
19. Балашов А.П. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 432 с.
20. Отчетные данные ТОО «Казфосфат»
21. Стратегия управления кадровым потенциалом ТОО «Казфосфат» на период до 2020 года.
22. Кодекс деловой этики ТОО «Казфосфат»
23. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 654 с.
24. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
25. Тиреуов К.М. Новая корпоративная стратегия и особенности ее формирования в Казахстане // Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 70-летнему юбилею д.э.н., профессора А.Ш.Нурсеита/ ЕврИР.- Алматы, 2008
26. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. – 542 с.
27. Справочник работника кадровой службы / сост. А. В. Верховцев. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 352 с.
28. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 265 с.

1. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2012, с. 187 ↑

2. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). СПб.: Специальная литература, 2010, с. 76 ↑

3. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2012, с. 189 ↑

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012, с. 165 ↑

5. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2012, с. 197 ↑

6. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). СПб.: Специальная литература, 2010,с. 79 ↑

7. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012, с. 168 ↑

8. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). СПб.: Специальная литература, 2010, с. 86 ↑