Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Анализ системы мотивации персонала АО «Машиностроительный завод»)

Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования, очень важную роль играют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является главным инструментом обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию; динамический процесс психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направление, активность, организованность и устойчивость; способность человека активно удовлетворять свои потребности. главная цель процесса мотивации - это достижение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет улучшить общую эффективность и рентабельность предприятия.

Поощрение сотрудников организаций, на сегодняшний день, используют как нематериальные, так и материальные методы вознаграждения. Между тем, четкой картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления, ни практика управления персоналом, ни теория менеджмента не имеет.

Обязательным условием для успешного управления персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Современным сотрудникам необходима серьезная мотивирующая поддержка со стороны руководства предприятия, они нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно разработаны для удовлетворения индивидуальных потребностей информированные сотрудники, полной самореализации субъектов труда.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает

его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему методов управления человеком. Таким образом, на сегодняшний день, проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала предприятия.

2) Оценить системы мотивации персонала АО «Машиностроительный завод».

Объектом исследования курсовой работы является АО «Машиностроительный завод».

Предметом исследования является системы мотивации персонала на предприятии.

В настоящей курсовой работе были применены методы экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ маркетинга.

Теоретической основой исследования послужили труды следующих российских авторов по проблемам мотивации персонала на предприятии: Подобный Д.Л., Самоукина Н. В., Сурков С. А., Яшева Г. А. и т.д.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Мотивация как функция управления

На современном этапе развития социума и экономики, грамотно разработанная и эффективно работающая система мотивации персонала предприятия, это залог успешного функционирования. Это объясняется тем, что человек обеспеченный соответствующим уровнем мотивации, определенно будет действеннее осуществлять свою деятельность и направлять ее на достижение общей цели предприятия.

Существует невероятное количество подходов в определении термина мотивация.

Мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека, которое направлено как на достижение личных, так и на достижение общественных и групповых целей и задач, считает Маслова В.М. [21, С. 145]

Минченко К.Е. обращает внимание на трудовую мотивацию и определяет ее как процесс стимулирования деятельности сотрудника направленный на достижение задач предприятия, за счет продуктивного выполнения поставленных перед сотрудником целей и задач. [23, С. 145]

Такое определение показывает взаимозависимость управленческого и личного содержания мотивации, через согласование поставленных целей между субъектом управления и объектом управления.

Как процесс побуждения индивидуума, либо группы индивидуумов, к деятельности для получения личных целей предприятия, рассматривает мотивацию Херцберг Ф. [29, С. 67]

Корнигин В. видит мотивацию как процесс стимулирующий деятельность, который направлен на достижение общих целей и задач организации.

Мотивация - процесс формирования системы мотивов, воздействующих на сотрудника и направляющих его в нужное русло для достижения поставленных целей.

Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. предлагают свой термин мотивации трудовой деятельности как «процесс удовлетворения работниками собственных потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате исполнения их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда сотрудников». [25, С. 103]

Проанализировав данный термин, можно выделить единое, что отражает наполнение функции мотивации, а именно то, что мотивация представляет собой определенные мотивы, которые стимулируют сотрудника действовать в соответствии с целями предприятия.

Из этого исходит тот факт, что мотивацию нужно рассматривать как функцию управления персоналом предприятия и как один из важных элементов в системе управления персоналом. Персонал предприятия представляет собой личный состав предприятия. В этот состав входят: совладельцы, наемные работники, а также работающие собственники.

Управление персоналом, это функциональная составляющая деятельности предприятия по распределению человеческими ресурсами в интересах формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структуры предприятия, а так же обеспечения планового режима функционирования предприятия и, в конечном итоге, реализации цели его деятельности - достижении максимальной экономической эффективности предприятия.

В свою очередь мотив - это субъективное выражение побуждения к активной деятельности. Как заметила Абдуразакова К.А., поведенческая линия человека раскрывается под воздействием не одного, а нескольких мотивов. [2, С. 78]

Вернувшись к определению, предложенному Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. ., обязательно нужно выделить, что мотивация - это процесс удовлетворения работниками своих собственных потребностей, который заключается во взаимосвязи таких элементов как:

- цель предприятия;

- возможность выполнения задачи;

- потребность и способность реализации поставленной задачи;

- мотив;

- деятельность;

- стимул.

Схематически процесс мотивации персонала можно изобразить

следующим образом, рисунок 1

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала

Исходя из рисунка 1, данный процесс можно обозначить так. Сотрудник, видя четко поставленную перед ним задачу и возможность получения вознаграждения за ее успешное выполнение, сравнивает эти показатели со своими потребностями и способностями к решению, осуществляет определенные действия, которые в итоге под воздействием стимулов приведут к желаемому результату, который заключается в удовлетворении потребности сотрудника и решения задачи поставленной предприятием. Процесс мотивации состоит в выборе наиболее актуальных и значимых стремлений и желаний, которые и смогут стать мотивом. [8, С. 107]

Многие руководители и менеджера из-за незнаний часто путают стимулирование и мотивацию, ставя их на одну ступень, что является достаточно грубой ошибкой. Мотивация и стимулирование деятельности сотрудников разнонаправлены. Мотивация направляет на изменение ситуации, а стимулирование следовательно закрепляет измененную ситуацию. Тем самым, эти две категории разнонаправлены и взаимозависимы.

Так же стоит подчеркнуть, что стимул, как некое вознаграждение может быть как внешним, так и внутренним. Внешние стимулы зачастую имеют материальную форму, проявляющуюся в повышении заработной платы, получении премии за конкретные результаты деятельности, продвижение по служебной лестнице и как следствие опять - повышение заработной платы. Внутренний чаще проявляется личностно и индивидуально как момент самореализации и ощущения значимости.

Рассматривая стимулирование в целом, нужно выделить, что оно подразделяется на материальное (неденежное и денежное) и нематериальное, которое имеет три направления:

- организационное;

- моральное;

- стимулирование свободным временем. [11, С. 85]

Рассматривая элементы рисунка 1 необходимо отметить, что значит потребность, и какие виды потребностей существуют.

Потребность - состояние человека, выступающее источником его активной деятельности, определенное необходимостью в обеспечении его существования, либо как определяет Аваев В.Е. «потребность - испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший нестандартную форму, в соответствии с культурой, индивидуальностью и уровнем человека». [11, С. 210]

По степени важности потребности делятся на первичные и вторичные. Первые относятся к жизненно-необходимыми (сон, голод, жажда и другие). Вторичные носят некий социальный характер, к ним относятся: самовыражение, власть, уважение и другие.

К основным видам потребностей, опираясь на иерархически представленные потребности в теории мотивации А. Маслоу можно отнести:

1) Физиологические потребности.

2) Потребности в безопасности.

3) Социальные потребности

4) Потребности в оценке.

5) Духовные потребности.

Исходя из теории А. Маслоу побуждающими к действиям являются неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные не воздействуют, на их место приходят новые неудовлетворенные.

Современный руководитель, понимающий суть теории А. Маслоу с целью оптимизации работы своих подчиненных может определить их существующие потребности, и исходя из них применять определенные стимулы, которые могут направлять и усиливать трудовую активность в нужное для предприятии русло. Например, потребность самовыражения может быть реализована за счет такого стимула как постановка определенной задачи перед подчиненным, которая требовала бы творческого решения. Другой взгляд на сущность человеческих потребностей отражен в теории мотивации Д. М. Клелланда. Он считал, что человеку присущи три потребности: успех, власть и причастность.

Так же существует теория справедливости, в которой говорится, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за достигнутые результаты, так как они сравнивают свои результаты с результатами других людей. И соответственно, если человек, что вознаграждение не справедливо, то качество труда и интенсивность будут снижены. Э. Лоуллер и Л. Портер создали модель мотивации совмещающей результаты теорий справедливости и ожидании. В результате в ней присутствует пять переменных:

- восприятие;

- затраченные усилия;

- полученные результаты;

- степень удовлетворения;

- вознаграждение. [7]

Взаимосвязь между этими переменными следующая: полученные результаты зависят от потраченных усилий и восприятия сотрудника. Степень затраченных усилий будет зависеть от

вознаграждения, а степень удовольствия будет зависеть от вознаграждения.

Исходя из освещенных теорий, основным в мотивации является взаимозависимость и взаимосвязь ее с потребностями человека. Для того, чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

Просмотрев ряд научных работ, найдены следующее принципы формирования мотивации трудовой деятельности:

- дифференциации;

- продолжительности мотивации;

- принятия основных целей организации;

- пропорциональности;

- эффективности;

- понятности системы стимулирования;

- законности;

- уважения достоинства сотрудников;

-. Комплексности. [13, С. 9]

Отдельное внимание засуживает подход в определении принципов формирования системы мотивации Масловой В. М., в учебном пособии «Управление персоналом».

Этот подход, по мнению автора является наиболее компактным и четко демонстрирующим линию поведения руководства. Обобщим предложенные принципы и представим их в виде таблицы 1

Таблица 1

Принципы формирования мотивации персонала

Принцип	Сущность проявления
1. Полимотивированности трудового персонала	На деятельность персонала может воздействовать несколько мотивов
2. Иерархической организации мотивов	Распределение мотивов по степени воздействия на трудовое поведение
3. Справедливости	Справедливость отношений между работником и предприятием
4. Подкрепления	Воздействие последствий поведения на трудовое поведение

Важной особенностью первого принципа формирования мотивации персонала, заключается в том, что за счет понимания руководством этой специфики имеется возможность максимально, на сколько это возможно, организовать эффективно рабочий процесс, чтобы не было таких ситуации, когда мотивы являются разнонаправленными, то есть формируют разные направления поведения сотрудника.

Иерархия организации мотивов заключается на выведение на первое место тех мотивов, которые оказывают наиболее существенное влияние на поведение сотрудника. Такое распределение происходит из личностного восприятия сотрудником ситуации, в соответствии с существующими потребностями и их степенью концентрации. Принцип справедливости является субъективным в силу своего проявления. Сотрудник ставит на весы оплату труда и отношение трудовых затрат, поведения коллег и своего собственного трудового поведения, сравнивая результаты с трудовым вкладом. [18, С. 78]

Так же нужно выделить, что принцип подкрепления подразделяется на принцип негативного подкрепления и принцип позитивного подкрепления. Первый принцип стимулирует проявляемое в некоем стопоре в трудовом поведении сотрудника, что не говорит о негативном результате, а может наоборот стимулировать работу, направленную на достижение положительного эффекта, второй принцип стимулирует целенаправленное поведение положительного характера.

С помощью приведенных принципов мы можем построить эффективную систему мотивации персонала. Достаточно слабая мотивация трудового поведения персонала зачастую приводит к ухудшению эффективности функционирования предприятия, потому как происходит снижение трудовой отдачи (производительности труда) и качества производимых товаров или услуг.

Главная цель мотивации трудовой деятельности персонала предприятия, это воздействие на трудовое поведение человека и направление его способности в то русло, которое бы обеспечивало максимальную отдачу и способствовало бы повышению эффективности всего предприятия.

Основные функции мотивации представлены на рисунке 2

Рисунок 2. Функции мотивации

На сегодняшний день мотивация персонала выступает в виде инструмента воздействия на эффективное трудовое поведение. Стоит отметить, что мотивация является важной управленческой функцией, поскольку эффективное функционирование предприятия зависит от слаженной работы в коллективе. Успешный руководитель должен направлять свой персонал на выполнение их обязанностей с максимальной отдачей, создавая у сотрудников внутреннюю мотивацию, поддерживая интерес к работе, наказывая и поощряя. Зная о мотивации своего персонала, грамотный руководитель может точно спрогнозировать его (персонала) реакцию на некоторые действия и воздействия со стороны руководства, а так же понять, почему именно так, а не иначе повел себя работник.

1.2 Основные элементы системы мотивации персонала

В последние несколько лет, существует альтернативный взгляд на мотивацию персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться немного под другим направлением.

Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, признает, и другой подход к этому вопросу. Существует мнение, что склонный мотивировать людей - это человек с детской психикой.

Сформированная личность должна быть самодостаточной психологически и интеллектуально независимой. Если лидер считает, что он может мотивировать персонал, то это значит одно из двух: либо он ошибочно переводит сотрудников на интеллектуальную ступень ниже себя, или он специально нанимал персонал, не в состоянии адекватно оценивать ситуацию.

Этот взгляд на мотивацию не единственное и эксклюзивное явление. Многие руководители успешных компаний на данный момент, если не полностью отвергают мотивации, то, по крайней мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. [22, С. 108]

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований, показывают, что истинные причины человека отдать работе все силы, достаточно сложны и разнообразны.

Мотивация - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от цели, мотивация делится на два вида:

1) Первый тип - это система внешних влияний на человека, которые вызывают определенные мотивы, и побуждают человека осуществлять определенные действия, которые приводят к желаемому, для мотивирующего субъекта, результату. При данном типе мотивирования надо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызвать эти мотивы.

2) Второй тип представляет определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный способ, но результат во многом превосходит первый тип.

Оба эти типа мотивирования должны быть надлежащим образом объединены друг с другом.

Важным элементом процесса стимул-это стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие на людей, они могут только стать своего рода "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационная структура личности. Поэтому эффективность стимулов в силу специфики той или иной особи.

В настоящее время, только хорошо проработанная модель мотивации, учитывая накопленные знания из области менеджмента, теории управления и др., сможет функционировать эффективно и поощрять как коллективное, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.

Популярные модели мотивации:

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- социальная справедливость;

- кнут и пряник;

- ожидания;

- справедливость;

- факторная модель стимулирования;

- первичные и вторичные потребности и др.

Значительные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых спроса), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Достаточно существенным в теории Маслоу и других исследователей в этом направлении, было деление человеческой мотивации на первичные и вторичные потребности. То есть, была попытка создать общую схему иерархии мотивов в поведении человека, чтобы понять, почему человек испытывает несколько потребностей, и удовлетворяет их в определенной последовательности.

Теория ожиданий, связанная с работами Виктора Врума, основывается на предположении, что наличие активного спроса не является единственным и достаточным условием мотивации человека для достижения цели. Не менее важным является оценка возможности такого труда, результат которого приведет к удовлетворению потребности.

Теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы иметь и насколько возможно для него получить, а в частности, как много усилий он готов потратить. И процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: вознаграждение, результаты и усилия.

Теория ожиданий описывает и изучает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в какой-то степени результатом мотивацию, и непосредственный результат как функцию затраченных усилий и степень их реализации. Центральное место в этой теории занимает категория «ожидание».

Ожидания можно рассмотреть как оценку личности вероятности определенного события.

Ожидания затрат труда и результатов - это ожидаемые взаимосвязи между усилиями и результатами. Не менее важными являются и ожиданий второго уровня (результаты - вознаграждение).

Вторая категория, которой оперирует теория ожиданий, результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависит от усилий сотрудника, и могут быть измерены в физических, денежных, временных формы, или отражение в относительных величинах (процентах, долях, темпы прироста, индексы и др.). [27, С. 89]

Результаты второго уровня называется награда, т. е. она является мерой работы, которую он ожидает получить за счет достижения определенных трудовых результатов.

В отличие от результатов первого уровня, награда будет гораздо труднее оценивать, особенно выраженный в материальном плане, так как помимо традиционных денежных вознаграждений работник рассчитывает получить и другие, нематериальные вознаграждения - похвала начальства, уважение коллег, самореализация, продвижение.

Валентность является третьей основной категории теории ожиданий, которая показывет степень, в которой сотрудник является ценным и желательным, или результат ее деятельности, т. е. валентность отражает приоритеты результатов и выгод для каждого человека.

Таким образом, основные положения теории ожидания состоят в следующем: данная теория направлена на поиск ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию сотрудников и как мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого отдельного работника.

Также утверждается, что мотивация задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия - результат), ожиданий второго уровня (результаты - вознаграждение) и валентность результатов второго уровня.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала АО «Машиностроительный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия АО «Машиностроительный завод»

АО «Машиностроительный завод) - одно из ключевых предприятий машиностроительной отрасли, чья деятельность основана на производственных, сбытовых и сервисных мощностях.

Завод располагает новым высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, которая отвечает требованиям самых жестких мировых стандартов. АО «Машиностроительный завод) одно из немногих предприятий в городе Орске, обеспечивающее социальные гарантии, направленные на развитие и профессиональный рост, а так же сохранение и увеличение рабочих мест. На предприятии действует кодекс корпоративной этики, работает Совет молодых рабочих и специалистов, традиционными стали конкурсы профессионального мастерства, организуются совместные праздники, проводятся спортивные соревнования.

Трудовой коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи разработки, производства и изготовления продукции любой сложности. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчика. На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство отслеживается на всех этапах, от получения заказа до отгрузки готовой продукции. Мощный интеллектуальный и производственно-технический потенциал завода позволяет создавать уникальное оборудование высокого класса. В составе завода имеется ряд производств, оснащенных всем необходимым оборудованием.

Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества и выполнения новых заказов.

АО «Машиностроительный завод) ориентируется на высокий уровень системы управления, современные стандарты бизнеса развития, контроль качества производства и готовой продукции.

Местонахождение предприятия: Оренбургская область, город Орск, улица Крупской, дом 1.

Общество специализируется на производстве замков для бурильных труб, муфт для насосно-компрессорных труб, гидроцилиндров для агрегатов ремонта скважин и осуществляет

обслуживание компаний нефтегазового комплекса, среди которых ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Роснефть», ОАО «НГК «Славнефть», ООО «Буровая компания «Евразия».

АО «Орский машиностроительный завод» является единственным в России предприятием, сертифицированным Американским институтом нефти (American Petroleum Institute) на право производства замков для бурильных труб по международному стандарту API Spec 5DP.

Управление АО «Орский машиностроительный завод» осуществляет Общество с ограниченной ответственностью «ТМК Нефтегазсервис». Создание Блока «Нефтегазсервис» отвечает стратегической цели ОАО «ТМК» стать глобальным поставщиком высокотехнологической продукции для нефтегазового сектора.

В 2015 году выпуск продукции АО «Орский машиностроительный завод» для нефтегазовой отрасли (замки для бурильных труб, муфты НКТ, переводники, запасные части к буровым насосам, трубы обсадные класса «Премиум», нарезка резьб и монтаж муфт) составил 96,6% (2247,3 млн. руб.) в общем объеме выпуска.

Продукция для газомоторной отрасли (газовые баллоны) характеризуется 1,6% (38,1 млн. руб.) в общем выпуске продукции. Продукция для рынка краностроения и строительной отрасли (гидроцилиндры) составила 1,35% (31,5млн. руб.), прочая продукция - 8,7 млн. руб.).

АО «Орский машиностроительный завод» является давним поставщиком для трубных предприятий ОАО «ТМК». Корпоративные поставки продукции в 2017 году составили 2 128 787,9 тыс. руб. или 96,67% в общем объеме выпуска.

В основном Общество производит и отгружает корпоративные замки для бурильных труб по заказу Открытого акционерного общества «Таганрогский металлургический завод» и Открытого акционерного общества «Синарский трубный завод», муфты по заказу Закрытого акционерного общества «ТМК Нефтегазсервис - Нижневартовск», ТОО «ТМК - Казтрубпром».

Производство основных видов продукции на предприятии за три года представлено в таблице 2

Таблица 2.

Объем производства основных видов изделий

Вид	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное
продукции				отклонение			Темп
							роста, %
				2016 г.	2017 г.		2016 /2015	2017 /2016
				от	от
				2015 г.	2016 г.
Замкии Для бурильных труб, к-т.
	172561	177840	173588	5279	-4252		103,1	97,6
Муфты, шт.	339671	342670	328688	2999	13982		100,9	95,9
Переводники,	689	778	1365	89	587		112,9	175,4
шт.
Втулки, шт.	8570	9938	6007	1368	-3931		116,0	60,4
Газовые баллоны	3459	2160	4221	-1299	2061		62,4	195,4
, шт.
Гидроцилиндры,	3569	4667	1645	1098	-3022		130,8	35,2
шт.
Трубыобсадные класса «Преми ум», тн.
	5680	3034	10462	-2646	7428		53,4	344,8

В настоящее время замки для бурильных труб являются основным видом продукции АО «Машиностроительный завод».

Основными потребителями замков для бурильных труб в 2017 г. являлись заводы ОАО «ТМК» - доля внутрикорпоративных поставок составила - 93,9%, на прочих потребителей замков для бурильных труб в 2017 г. пришлось всего 6,1%, причем основным потребителем среди некорпоративного сектора является компания ООО «Бурильные трубы» - на их долю приходится 80% от общего объема реализации.

Прямым конкурентом АО «Машиностроительный завод» на рынке замков для бурильных труб является ФГУП «Серовский механический завод», г. Серов. Данным предприятием выпускаются замки для легкосплавных бурильных труб. Основной потребитель продукции также - ООО «Бурильные трубы». Кроме того, на территории СНГ необходимые мощности для производства замков для бурильных труб имеют:

- ОАО «Точмаш», г. Донецк;

- ОАО «ДЗБО», г. Днепропетровск.

Фактически в настоящее время приварные замки для бурильных труб данными компаниями не выпускаются по причине отсутствия рынков сбыта. В настоящее время на рынке муфта НКТ поставляется отдельно - «товарная муфта» и в составе с насосно-компрессорной трубой. В России и странах СНГ муфту НКТ производит более 10-ти предприятий.

АО «Орский машиностроительный завод» в настоящее время производит следующие типы газовых баллонов:

1) Металлопластиковые автомобильные газовые баллоны.

2) Цельнометаллические газовые баллоны.

3) Баллоны для систем пожаротушения.

4) Баллоны для технических газов.

Основными потребителями газовых баллонов являются автомобильные заводы России: ОАО «Павловский автобус», «Группа ГАЗ».

Также АО «Орский машиностроительный завод» осуществляет поставки продукции на вторичный рынок - предприятиям, занятым переоборудованием автомобилей на компримированный природный газ.

Рынок баллонов для технических газов является относительно новым для предприятия, в настоящее время ведется активный поиск потенциальных потребителей на рынке. Основными потребителями баллонов для систем пожаротушения являются компании изготовители стационарных модулей для пожаротушения (Компания ООО «Технос- М+», ООО «СТАЛТ»).

В настоящее время в связи с усиливающейся конкуренцией со стороны зарубежных компаний - производителей буровых насосов, в частности КНР, доля поставок втулок на предприятии АО «Орский машиностроительный завод» сократилась.

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В АО «Машиностроительный завод» используется линейно­функциональная организационная структура управления, которая характеризуется разделением деятельности функциональных и линейных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, представленная на рисунке 3

Рисунок 3. Организационная структура управления

АО «Машиностроительный завод»

Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Высший управленческий уровень организационной структуры АО «Машиностроительный завод» занимает генеральный директор. Далее на предприятии располагаются уровни, которые подчиняются непосредственно генеральному директору:

1) Технический директор:

- планирует и согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает своевременное проведение текущего ремонта;

- информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, принимаемых мерах по их ликвидации;

- разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения по принятию мер по улучшению противопожарной и противоаварийной безопасности, устранению нарушений по технике безопасности.

2) Директор по персоналу:

- руководит работой по формированию кадровой политики и кадровой стратегии, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Общества и мер по ее реализации;

- принимает участие в разработке бизнес-планов Общества в части обеспечения ее текущих и перспективных потребностей в кадрах соответствующей численности и квалификации;

- организовывает проведение на предприятии исследований, в том числе с привлечением сторонних организаций, а также разработку и реализацию комплексных программ развития кадрового потенциала.

3) Коммерческий директор:

- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности;

- организует систему учета всех финансовых операций, подготовку финансовой отчетной документации;

- осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием финансовых средств.

4) Директор по качеству обязан:

- анализировать информацию, полученную на различных этапах производства продукции, работ (услуг), показатели качества, характеризующие разрабатываемую и выпускаемую продукцию, работы (услуги);

- принимать меры по предотвращению выпуска продукции, производства работ, услуг, не соответствующих установленным требованиям;

- вести учет и составлять отчетность о деятельности предприятия по управлению качеством продукции.

5) Директор по экономике должен:

- осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов деятельности в условиях конкуренции в соответствии с заключенными хозяйственными договорами, а также организационно-технических мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы.

6) Директор по социальным вопросам и внешним связям:

- разрабатывает совместно с профсоюзным комитетом и структурными подразделениями предприятия прогнозы и программы социального развития трудового коллектива;

- подготавливает предложений по вопросам социального развития трудового коллектива предприятия при подготовке годовых и перспективных планов социального развития и заключении коллективного договора;

- проводит мониторинг состояния решения социально-бытовых вопросов в структурных подразделениях предприятия.

Миссия АО «Машиностроительный завод»: производство

конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей на внутреннем и внешнем рынках, путем постоянного улучшения показателей качества готовой продукции, контроля технологических процессов производства, при этом снижая негативное воздействие на окружающую среду и риски, влияющие на здоровье населении, проживающего в регионе деятельности предприятия. Основные стратегические направления развития АО «Машиностроительный завод»:

- завоевание прочных конкурентных позиций на внутреннем и внешнем рынках в секторе газовые баллоны;

- освоение новых видов продукции для нефтегазовой отрасли с целью удовлетворения потребностей нефтегазовых компаний и расширение присутствия Общества на рынке нефтегазовых услуг;

- внедрение новых технологий с целью расширения номенклатуры выполняемых работ и повышения производительности труда;

- создание интегрированной системы управления проектами на основе современных подходов и технологий.

Планируется продолжение реализации трех инвестиционных проектов: «Реконструкция производства буровых замков»,

«Реконструкция производства газовых баллонов», «Создание производства обсадных труб с резьбовыми соединениями класса «Премиум».

2.2 Анализ системы мотивации персонала предприятия АО «Машиностроительный завод»

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Для того чтобы провести исследование системы мотивации персонала АО «Машиностроительный завод» необходимо проанализировать кадровый состав предприятия. Структура персонала АО «Машиностроительный завод» представлена в таблице 3

Таблица 3

Структура персонала АО

«Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.	2016 / 2015	2017 / 2016
Рабочие	1 230	1 210	1 220	-20	10	98,4	100,8
Служащие	443	417	420	-26	3	94,1	100,7
Специалисты	220	290	290	70	-	131,8	100,0
Руководители	110	90	70	-20	-20	81,8	77,8
Итого	2003	2007	2000	4	-7	100,2	99,7

По данным таблицы можно сказать о том, что в 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. показатель рабочие увеличился на 10 чел., и составил 1 220 чел.

Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату.

Категория специалистов за 2016-2017 г. осталась без изменений. Сокращение структуры персонала за 2017 г. наблюдалась только по категории руководители. По сравнению с 2016 г. они снизились на 20 чел., и стали составлять 70 чел.

Таблица 4

Образовательный уровень персонала АО

«Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.
Высшее	773	797	780	24	-17
Средне специальное	655	674	692	19	18
Среднее	445	426	408	-19	-18
Неполное среднее	130	110	120	-20	10
Итого	2003	2007	2000	4	-7

По данным таблицы можно сказать о том, что на предприятии АО «Машиностроительный завод» наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих среднеспециальное образование.

В 2017 г. категория среднеспециального персонала увеличилась на 18 чел. и составила 692 чел. Так же увеличение произошло и по категории неполное среднее на 10 чел. и составила 120 чел. Так же в 2017 г. произошло и снижении персонала по категории высшее на 17 чел., и составило 780 чел.

Таблица 5

Динамика состава по возрастной категории

персонала АО «Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017г. от 2016г.	2016 / 2015	2017 / 2016
До 25лет	140	137	148	-3	11	97,9	108,0
25-35 лет	573	592	613	19	21	103,3	103,5
35-45 лет	784	792	753	8	-39	101,0	95,1
От 45 лет до пенсионного возраста	480	462	459	-18	-3	96,3	99,4
Работающие пенсионеры	26	24	27	-2	3	92,3	112,5
Итого	2003	2007	2000	4	-7	100,2	99,7

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что основной возрастной категорией АО «Машиностроительный завод» является группа от 35 до 45 лет. Но в 2017 г. данная группа уменьшилась на 39 чел. и составила 753 чел. Так же произошло снижение категории работников от 45 лет до пенсионного возраста. Так в 2017 г. количество работников данной группы сократилось на 3 чел., и составила 459 чел. Категория работников в 2017 г. от 25-35 лет наоборот увеличилась на 21 чел., и составила 613 чел.

Система мотивации трудовой деятельности работников АО «Машиностроительный завод» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников АО «Машиностроительный завод» по усмотрению генерального директора предприятия.

Помимо заработной платы к должностным окладам работников устанавливаются следующие доплаты:

- доплата за тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым законодательством;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение производства в размере, установленном соглашением между Администрацией и работником;

- доплата за работу в ночное время - в размере и порядке, предусмотренном трудовым законодательством;

- доплата за руководство изменениями;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.

Работники лишаются премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных административными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанести ущерб его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил безопасности движения и технике безопасности и пожарной безопасности.

Заработная плата используется как важнейшее средство стимулирования приверженности. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом и качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничивается. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников состоит из:

-официальная зарплата;

-доплат;

-премий.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально­психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно­технических методов, улучшающих производительность системы управления зданием.

В АО «Машиностроительный завод» применяются социально­психологические методы, которые эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Предприятие наладило стабильные вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Использование экономических методов для продвижения компании имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет улучшения системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Работы различных подразделений оценивают заведующие кафедрами в ходе встреч и совещаний по планированию.

В результате положительной оценки выражается благодарность как отдельным работникам и группам. Система поощрения работников предприятия материальное вознаграждение в виде бонусов.

Бонусы направлены на усиление материальной заинтересованности и ответственности работников АО «Машиностроительный завод» в улучшении результатов работы предприятия. На предприятии существует два вида бонусов: текущие и единовременные. Текущее премирование по результатам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при отличном исполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкции и коллективного договора и приказов непосредственного руководителя. Основные работники имеют право на текущий бонус в случае получения прибыли компанией в целом.

Вспомогательных работников, имеющих право на ваш текущий бонус в случае задания дохода при получении отделами прибыли. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на текущее бонус в случае получения прибыли коммерческими отделами и предприятием в целом.

Текущее премирование по решению может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (предприятием в целом) по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т. д.) - с учетом прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который премировании, представленные в таблице 6

Таблица 6

Динамика премирования работников АО

«Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015г.	2016 г.	2017г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.	2016 / 2015	2017 / 2016
Текущее премирование, всего, тыс. руб.	103 800	165 000	252 000	61 200	87 000	159,0	152,7
В том числе:
-за выполнение производственного задания, тыс. руб.	66 200	105 500	186 200	39 300	80 700	159,4	176,5
-за основные результаты хозяйственной деятельности, тыс. ру(5.	20 400	29 200	32 500	8 800	3 300	143,1	111,3
-за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, тыс. руб.	17 200	30 300	33 300	13 100	3 000	176,2	109,9

По данным таблицы можно сказать о том, что за исследуемый период в АО «Машиностроительный завод» наблюдается повышение по всем показателям премирования. Таким образом, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. суммы на текущее премирование составили 52,7%, в том числе:

-за выполнение производственного задания-76,5%;

-за основные результаты хозяйственной деятельности-11,3%;

-за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные-9,9%.

Всё это указывает на то, что ситуация стабилизировалась и необходимо принимать меры по стимулированию труда производственных рабочих. Вид премии за профессиональное мастерство на исследуемом предприятии вообще отсутствует, остальные виды премий носят минимальный характер и имеют тенденции к снижению.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

-по итогам успешной работы предприятия за год;

-за выполнение дополнительного объема работ;

-за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства;

-в связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

Результаты единовременного премирования в АО «Машиностроительный завод», представлены в таблице 7

Таблица 7

Оценка единовременного премирования

работников в АО «Машиностроительный завод» за 2015-2017 гг.

	2015г.	2016г.		2017г.
					Абсолютное			Темп роста,
					отклонение			%
Показатель
					2016г. от 2015г.		2017г. от 2016г.
								2016		2017
								/		/
								2015		2016
Единовременное	104	142		154 200	38 100		12 000	136,6		108,4
премирование, всего, тыс. руб.	100	200
В том числе:
-за успешную работу предприятия за год, тыс. руб.	17	42	46		24		4 300	240,9		110,1
	600	400	700		800
-за выполнение
дополнительного	86	99	107		13		7 700	115,4		107,7
объема работ, тыс. руб.	500	800	500		300

По данным таблицы можно сказать о том, что единовременное премирование, показывает динамику роста. Показатель единовременного премирования увеличился на 8,4%.

Рассматривая структуру единовременного премирования, заметно, что она представлена двумя видами премий: за успешную работу предприятия за год и за выполнение дополнительного объема работ, которые за анализируемый период значительно выросли в 2017 г. - на 10,1% и на 7,7% соответственно.

Премирование в АО «Машиностроительный завод» осуществляется на основании Положения о премировании работников. Согласно Положению, на исследуемом предприятии предусматривается текущее и единовременное премирование, размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников АО «Машиностроительный завод» установлен в размере 40% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.

В рамках исследования системы стимулирования в АО «Машиностроительный завод» проводится исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Опрос на предприятии проводится выборочно в бригаде слесарей сборочного цеха внештатным работником.

Шкала оценки результатов: степень удовлетворенности:

-высокая 0,7 - 1,0;

-средняя 0,4 - 0,7;

-низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, представленная в таблице 8

Таблица 8

Степень удовлетворенности персонала АО «Машиностроительный завод» системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Количеств о удовл. вопросов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
i	2	3	4	5
Факторы ожидания
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,7	Высокая
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?	8	40%	0,4	Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом?	7	28%	0,3	Низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?	7	28%	0,3	Низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?	8	40%	0,4	Средняя

Продолжение таблицы 8

Степень удовлетворенности персонала АО «Машиностроительный завод» системой материального стимулирования

Факторы модели Портера - Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,3	Низкая
Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	1,0	Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии?	17	85%	0,9	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,3	Низкая

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования в АО «Машиностроительный завод» оценивается как неудовлетворительная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут предприятие в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать АО «Машиностроительный завод», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада

работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой подход.

Заключение

На современном этапе развития социума и экономики, эффективно работающая и соответственно грамотно разработанная система мотивации персонала предприятия является залогом эффективного функционирования. Это подтверждается тем, что человек, обладающий соответствующим уровнем мотивацией, определенно будет эффективнее осуществлять свою деятельность и направлять ее на достижение общей цели предприятия.

Существует достаточно много подходов в определении термина мотивация.

Мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека, которое направлено как на достижение личных, так и на достижение групповых и общественных целей.

предлагают свое определение мотивации трудовой деятельности как «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников».

Произведя анализ данного термина можно подчеркнуть единое, что отражает наполнение функции мотивации, а именно то, что мотивация представляет собой некие мотивы, которые побуждают работника действовать в соответствии с поставленными целями предприятия.

Из этого следует тот факт, что мотивацию необходимо рассматривать как функцию управления персоналом предприятия и как один из важных элементов в системе управления персоналом.

Персонал предприятия представляет собой личный состав предприятия. Он включает в себя совладельцев, работающих собственников, а также наемных работников.

Управление персоналом представляет собой функциональную составляющую деятельности предприятия по распоряжению человеческими ресурсами в интересах формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структуры предприятия, а так же реализации цели его деятельности - достижении максимальной экономической эффективности предприятия и, в конечном счете, обеспечения планового режима функционирования предприятия. В свою очередь мотив - это субъективное выражение побуждения к активной деятельности. Дятлов В. А. отмечает, что поведенческая линия человека раскрывается под воздействием нескольких мотивов, а не одного.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2016 год составила 2 007 человек, среднесписочная численность за 2017 год составила 2 000 человек, уменьшение среднесписочной численности на 7 человек (0,3 %).

Производительность труда в 2017 году уменьшилась на 30,1 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом и составила 627,6 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата в 2017 году увеличилась на 15,2 % и составила 23,2 тыс. руб. Причиной роста фонда заработной платы за 2017 год стала индексация в марте 2017 года - 1,9 %, в октябре 2017 года - 3,8 %.

Следовательно, в целом за отчетный период в АО «Машиностроительный завод» наблюдается уменьшение главных технико-экономических показателей. Наиболее эффективным является 2016 год, так как темпы роста выручки и темпы роста прибыли от продаж выше темпов роста имущества АО «Машиностроительный завод».

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества.

В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их использования и расстановки, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда.

Для того чтобы провести исследование системы мотивации персонала АО «Машиностроительный завод» необходимо проанализировать кадровый состав предприятия.

В 2017 году наблюдается увеличение рабочих. Так в 2017 г. количество рабочих увеличилось на 10 чел., и составило 1 220 чел. Так же не значительное увеличение наблюдалось по категории служащие, в 2017 г. она возросла на 3 чел., и составила 420 чел. на отчетную дату.

Категория специалистов за 2016-2017 г. осталась без изменений. Сокращение структуры персонала за 2017 г. наблюдалась только по категории руководители. По сравнению с 2016 г. их число снизилось на 20 чел., и стало составлять 70 чел.

В качестве материального стимулирования зачастую выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников АО «Машиностроительный завод» по усмотрению генерального директора предприятия.

На основе проведенного исследования в АО «Машиностроительный завод» были обоснованы следующие приоритетные направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия:

1) Доступность для персонала принятой системы материального стимулирования.

2) Оперативный информационный обмен данными внутри предприятия о работе персонала.

3) Индивидуальный подход к мотивации каждого

сотрудника.

4) Мотивация знаниями.

5) Постоянный мониторинг и контроль уровня мотивации.

6) Необходимо осуществлять поиск и прием людей с

внутренней мотивацией.

7) Мотивация доверием.

8) Правильный подход к мотивации отдельных людей за

совокупный вклад группы.

Список использованных источников

1. Адамчук, В.В., Ромашов О.В. Сорокина, М.Е. Экономика и социология труда.-М., 2015. - 407 с.
2. Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2016. № 3 (8). С. 75-79.
3. Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С. 211-215.
4. Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. № 2 (65). С. 185-187.
5. Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
6. Васильев, И.А. , Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М., Изд-во МГУ, 2015. - 144 с.
7. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высш.шк., 2015. - 224 с.
8. Воронина Е.Д. Мотивация как фактор успешного развития предприятия в гостиничном бизнесе//Современные аспекты экономики. 2018. № 2 (246). С. 105-108.
9. Габриелян Б.В. Проблема эффективности управления мотивацией//В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 36-41.
10. Горбунов, С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2015. - 286 с.
11. Егоров, Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография. - Н. Новгород., 2014. - 431 с.
12. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом Человек и труд 2015 - № 10. - С. 80-83.
13. Касымбекова С.И., Сирока Л.А., Бекбергенова Р.Ш., Рахимова Б.А. Управление командной мотивацией при формировании команды//Актуальные научные исследования в современном мире. 2018. № 4-6 (36). С. 6-11.
14. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе Управление персоналом - 2015 - № 6. - С. 26-31.
15. Климычев, В.И., Смирнова, А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. - 2014. - №12.-77 с.
16. Кондратенко К.А. Оценка компетентности с помощью модели комплексной оценки персонала на примере предприятия непроизводственной сферы//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1182-1187.
17. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 482 с.
18. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
19. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
20. Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
21. Маслова В.М. Управление персоналом: Академический курс. – М.: Юрайт, 2016. – 472 с.
22. Микоян Г.С., Берсенева И.В. Влияние социально-психологического климата на мотивацию сотрудников//Проблемы науки. 2018. № 5 (29). С. 106-108.
23. Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: современные проблемы экономического развития. Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
24. Оганезова Я.А., Любимцева А.С., Хренова Н.М. Мотивация и эффективное использование кадрового потенциала//В книге: Гагаринские чтения - 2018 Сборник тезисов докладов XLIV Международной молодёжной научной конференции. 2018. С. 135-136.
25. Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
26. Панина Е.А. Мотивационно-результирующий компонент конкурентных стратегий официантов // Северо-Кавказский психологический вестник. 2013. № 11-3. С. 13-16.
27. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала//Вопросы управления. 2018. № 1 (50). С. 85-90.
28. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес­процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Проблемы теории и практики управления, 2014. - № 3. - С.78-85.
29. Херцберг Ф. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина», 2014. – 240с.
30. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Изд-во «Вершина», 2015. – 208с.