Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы системного подхода к регулированию движения кадров в рыночных условиях)

Содержание:

Введение

Для любого предприятия важной является проблема движение персонала, способного эффективно работать в современных конкурентных и динамичных условиях.

Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России из-за отсутствия развития персонала примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. И сегодня лояльность к своей компании становится таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм. Поэтому в современных условиях регулирование движения кадров необходимо.

Целью написания курсовой работы является анализ движения кадров в организации и определение основных направлений регулирования движения кадров.

Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:

  • раскрыть сущность и определить этапы движения персонала;
  • рассмотреть виды и факторы движения персонала организации;
  • проанализировать регулирование движение работников на конкретном примере;
  • предложить направления совершенствования сложившейся тенденции;
  • рассчитать социально-экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Тема данной работы была рассмотрена многими учеными – экономистами, например, Егоршиным А.П., Кабановым А.Я., Масловым Е.В., Уткиным.

Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова».

Предмет исследования – движение персонала в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав – теоретической, практико-рекомендательной, заключения, библиографии и приложений.

1. Теоретические основы системного подхода к регулированию движения кадров в рыночных условиях

1.1 Сущность, виды, типы понятия кадровой политики предприятия, стратегии управления персоналом

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [31, с.44].

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

- создание здорового и работоспособного коллектива;

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- создание благоприятных условий для работников предприятия и др. [37, с.220].

Существует два основания для группировки кадровой политики. Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная - для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия;

- реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду;

- превентивная - можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации;

- активная: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегия функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников. Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом [15, с.154].

1.2 Движение кадров как социально-экономический процесс

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм.

Под движением кадров обычно понимают: прием и увольнения работников, кадровое перемещение, командирование и предоставление отпусков. Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации.

При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса 2008 года, когда наблюдались массовые сокращения работников. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате

непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом, отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 1.

Деятельность по управлению текучестью кадров предприятия

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров

4 ЭТАП.

Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию

процесса высвобождения рабочей силы

5 ЭТАП.

Определение эффекта от осуществления разработанных мер по совершенствованию

процедуры увольнения

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью

кадров

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров

Рисунок 1 - Деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом

Содержание каждого уровня, представленного на рисунке 1, определяется несколькими вопросами: уровнем текучести и экономических потерь, причинами текучести кадров, системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и определение эффекта от осуществления разработанных мер.

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация, которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Некоторые исследователи считают, что ротация кадров - это поочередное пребывание в какой-либо должности, перемещение работников по должностям в соответствии с интересами работодателя. По мнению других, ротация означает последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. Третья точка зрения определяет ротацию как горизонтальное перемещение работника с одного рабочего места на другое.

Ротация персонала (ротация кадров) — это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности. Затем нужно такое перемещение? Ротация персонала бывает необходима и руководству компании, и самим работникам. В чем именно заключается положительное влияние ротации кадров в компании?

Во-первых, ротация персонала может служить отличной профилактикой профессионального выгорания. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастет. Во-вторых, ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно из своего отдела, при этом разные отделы фактически изолированы друг от друга и иногда даже конкурируют между собой. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать новой команде, сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании. В-третьих, ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Кроме того, сотрудника, метящего на руководящую должность, зачастую «прогоняют» по всем отделам, чтобы он лучше разобрался в специфике деятельности компании и не руководил потом «вслепую». Полезна ротация и для вчерашних выпускников вузов — она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры. Ротация кадров используется и для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если в отделе назревает или уже бушует в полную силу конфликт между сотрудниками, может помочь перевод одного из зачинщиков в другой отдел — возможно, там он приживется лучше. Также ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.

Ротация персонала делится на несколько типов. При кольцевой ротации работник за определенный период времени проходит ряд должностей, а затем вновь возвращается на старую должность. При безвозвратной ротации сотрудник остается на новой должности. При рокировке два работника одного уровня меняются должностями. Ротация может происходить без особых изменений в характере работы; с изменением характера работы, но по той же специальности; по смежной специальности; по другой специальности.

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности — еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.

Кроме того, важно помнить, что ротация персонала в компании проводится на регулярной, правомерной и организованной основе. Это значит, что переводы и перемещения сотрудников на новые рабочие места обязательно фиксируются в штатном расписании. При этом сотрудник должен быть предупрежден о переводе заранее.

Ротация персонала может сослужить компании хорошую службу, но перед принятием решения о ротации кадров нужно взвесить все «за» и «против», учтя специфику деятельности компании и индивидуальные особенности работников, которых вы собираетесь переводить на новую должность. Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат.

Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

  • снижение текучести кадров;
  • высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
  • большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
  • снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
  • ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
  • взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
  • на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
  • устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;
  • повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
  • в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
  • передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
  • если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
  • в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
  • работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
  • снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
  • если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
  • при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
  • ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

  • падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
  • необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

появление «клановости» при решении деловых вопросов;

при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация - это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения , согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

  • период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
  • продолжительность и интенсивность умственных операций;

степень монотонности (рутинности) работы;

  • степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
  • продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
  • степень вредности и опасности работы для здоровья;
  • индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
  • цели ротации;
  • культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Анализ деятельности предприятий и учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве Республики ротации министров и других высших руководителей производятся регулярно. После последних президентских выборов, например, применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобно тому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.

Примером эффективно проведенных ротаций могут также служить перемещения начальников отделов «по работе с юридическими лицами» в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в 1996-1998 гг. Перестановки производились каждые 6-12 месяцев в отношении руководителей, у которых характер работы был одинаковым. Начальники отделов «по работе с физическими лицами» и руководители других отделов не менялись местами с вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая часть ротаций была «рокировками».

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

1.3 Факторы движения персонала

Текучесть кадров — уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение).

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

  • факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста;
  • личностные факторы — возраст работников, уровень их образования, опыт работы;
  • факторы, внешние по отношению к предприятию, — экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Соотношение общего числа уволившихся или поступивших на предприятие работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию или поступлению.

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

1.4 Анализ движения персонала на предприятии и показатели

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

  • изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;
  • оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;
  • выявление резервов более полного и эффективного использования работников предприятия.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации, стажу работы, образованию, возрасту. Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

К внешнему движению кадров относятся:

  • оборот по приему;
  • оборот по увольнению;
  • коэффициент текучести кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

    • межцеховое движение;
    • межпрофессиональную подвижность;
    • квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, рассчитываемых по формулам:

  1. коэффициент оборота по приему работников (Кпр)

(1)

  1. коэффициент оборота по выбытию (Кв)

(2)

• коэффициент текучести кадров (К.т.к)

(3)

• коэффициент постоянства состава персонала (Кп.с):

(4)

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины).

В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность персонала по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется по формуле:

(5)

где Р↑ВП – резерв увеличения оказанных услуг;

Р↑КР – резерв увеличения количества рабочих мест;

ГВф– фактическая среднегодовая выработка работника.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности персонала, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

(6)

Изменение фонда рабочего времени за счет:

• численности работников

(7)

• количества отработанных дней одним работником (целодневные потери рабочего времени)

(8)

• средней продолжительности рабочего дня (внутрисменные потери рабочего времени)

(9)

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации; заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности; простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов; простоями из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива; прогулами.

Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных инвестиций и позволяет быстро получить отдачу.

Следует учитывать и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса и отражаются в отчете по труду.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на фактическую среднечасовую выработку продукции в отчетном периоде.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работником предприятия. Его величина зависит не только от выработки производственного персонала, но и от удельного веса последних в общей численности персонала предприятия, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

(11)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала):

(12)

На движении персонала очень наглядно можно проследить, как трудовые показатели образуют циклические взаимозависимости.

Движение кадров, прежде всего, связано с организацией труда. Организация труда задает, каким параметрам должен соответствовать персонал. То есть организация труда в данном случае – фактор движения персонала. С другой стороны, появление новых людей, исчезновение старых не может не повлиять на осуществление трудовых процессов уже хотя бы потому, что люди – не машины, каждый из них индивидуален и обладает уникальным (практически не формализуемым) набором свойств. Это приводит к тому, что уровень организации труда нужно анализировать постоянно.

Богатым содержанием обладает связь движения кадров с условиями труда и, в частности, с оплатой труда. Оплата труда влияет на текучесть кадров, служит стимулом для профессионально-квалификационного роста. Использование этих зависимостей позволяет эффективно провести организацию труда, в конечном итоге повысить производительность труда.

Особых рекомендаций по анализу взаимосвязей движения кадров с другими показателями по труду нет. Все подчиняется элементарной логике.

Среди задач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляется документирование трудовых правоотношений. В процессе их возникновения и установления возникает значительный объем разнообразных документов. Наибольшая часть документов кадровой службы связана с движением кадров.

Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы. Как было сказано выше, под движением кадров понимают: прием на работу; перевод на другую работу; увольнение; предоставление отпусков; командирование. При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заключением трудового договора (контракта), заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров), составлением работником кадровой службы личной карточки (форма Т-2). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением кадровой службой графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку или отдел кадров фиксирует нарушения составлением акта. Даже такое не самое полное перечисление видов документов, создаваемых кадровой службой, свидетельствует об их многообразии.

Состав документов кадровой службы в реальности значительно шире, так как общение с любой сторонней организацией непременно оформляется письмами, а, например, проведение аттестации персонала сопровождается заполнением целого ряда документов: протокола заседания аттестационной комиссии, аттестационного листа, заключений руководителей структурных подразделений. Кроме того, составляются такие организационные документы, как положение об отделе кадров, должностные инструкции ее сотрудникам. Квалифицированное ведение документации по личному составу относится к числу необходимых профессиональных навыков работника кадровой службы, при этом документирование любых процедур должно проводится с соблюдением установленных общегосударственных правил оформления документов. Необходимость документирования по определенным правилам установлена законодательно. Так, ст. 5 Федерального закона от 27.07.2006 149-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» гласит: «Документирование информации является обязательным условием включения информации в информационные ресурсы. Документирование информации осуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти, ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и их массивов, безопасность Российской Федерации».

Законодательные и нормативные акты, которыми регламентируются в нашей стране кадровая деятельность и правила создания и оформления документов. Трудовой Кодекс Российской Федерации устанавливает необходимость документирования трудовых правоотношений:

• трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме;

• прием на работу оформляется приказом (распоряжением)

администрации предприятия и объявляется работнику под расписку;

• на всех работников ведутся трудовые книжки;

• администрация обязана выдавать работникам по их просьбе справку о работе на данном предприятии.

ТК РФ предусмотрено создание правил внутреннего трудового распорядка, обязательное издание приказа (распоряжения) о применении дисциплинарного взыскания. Наиболее эффективным способом создания рациональных норм документирования является унификация и стандартизация документов. Унификация в документоведении рассматривается как сокращение исходного количества форм документов и приведение их к единообразным правилам оформления. Стандартизация - это процесс установления и применения стандартов, под которыми понимается образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом (ГОСТ Р 6.30-2003). В России деятельность по стандартизации координируется Комитетом Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации. Применение стандартов способствует улучшению качества создаваемого изделия (документа).

Стандартизация - сложный процесс, в состав которого входят такие элементы, как типизация и унификация. Это методы стандартизации, которые могут осуществляться и как самостоятельные виды работы. В документоведении типизация используется для создания типовых форм документов и типовых текстов, т. е. образцов или эталонов, на основе которых создаются конкретные документы. Типовой текст - это текстобразец, на основе которого создаются в последующем тексты аналогичного содержания. Типовая форма - утвержденная определенным компетентным органом государственной власти форма документа, используемая для сбора и представления каких-либо данных в самых различных сферах управленческой деятельности.

В документоведении унификация и стандартизация рассматриваются как процесс установления единообразия в процессах создания и оформления документов. Однако между этими двумя понятиями нельзя поставить знак равенства. Стандартизация документов - высшая ступень их унификации, доведение ее результатов до уровня обязательной правовой нормы. Требования стандарта имеют обязательный характер в пределах сферы его распространения. Поэтому унификация обычно проводится как предварительный этап стандартизации, но может быть и самостоятельным видом деятельности.

Система документации - совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению (ГОСТ Р 51141-98). Унифицированная система документации (УСД) создается по единым правилам и требованиям и должна содержать информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности.

Особенность документов по личному составу - их одновременная унификация в составе двух унифицированных систем документации: организационно-распорядительной и первичной учетной. Приказ по личному составу можно рассматривать как документ распорядительного действия, подтверждающего наличие юридического факта возникновения (изменения, прекращения) трудового договора. Однако этот же приказ регистрирует факт возникновения (расторжения) трудовых правоотношений, и в этом случае он является первичным учетным документом, служащим основанием для создания других учетных документов.

Порядок оформления документов, входящих в систему организационно-распорядительной документации, требования к бланкам и текстам определен ГОСТ Р 6.30-2003.

В состав кадровой документации входят следующие документы:

• трудовой договор (контракт);

• приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма Т-1);

• личная карточка (форма Т-2);

• учетная карточка научного работника (форма Т-4);

• приказ о переводе на другую работу (форма Т-5);

• приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6);

• приказ о прекращении трудового договора (контракта) (форма Т-8);

• табель учета использования рабочего времени (форма Т-13);

• табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12);

• личные заявления работников предприятия;

• графики отпусков;

• докладные записки и акты.

2. Социально-экономический анализ приоритетов и тенденций движения кадров в организации

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия «Комплексный центр социального обслуживания населения города Серова»

Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания Свердловской области «Комплексный центр социального обслуживания населения города Серова» (краткое название - ГБУ СОН «КЦСОН

г. Серова») находится на самостоятельном балансе и действует как отдельное юридическое лицо с 10.01.1986 года. На основании Постановления Администрации Серовского городского округа от 02.08.2016 года № 1272 «Об изменении типов муниципальных бюджетных учреждений». Основные направления деятельности Центра.

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий. Центр осуществляет:

  • мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально-экономического благополучия граждан на территории обслуживания;
  • выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности ее предоставления (постоянно, временно, на разовой основе);
  • оказание гражданам социальных, социально-педагогических, юридических, психологических, бытовых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности;
  • привлечение государственных, муниципальных, негосударственных органов, организаций, учреждений, общественных объединений к решению вопросов оказания социальной поддержки населению;
  • внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания;
  • проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра;
  • координацию деятельности учреждений социального обслуживания населения Северного управленческого округа.

Отделение социального обслуживания

Создано для обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, нуждающихся в постоянной посторонней поддержке, социально-бытовой помощи в надомных условиях.

Деятельность отделения социального обслуживания на дому направлена на максимально возможное продление пребывания граждан в привычной среде и поддержания их социального, психологического и физического статуса. Обслуживание на дому осуществляется путем предоставления:

  • социально-бытовых;
  • социально-медицинских;
  • социально-экономических;
  • социально-психологических;
  • социально-педагогических услуг.

Отделение участкового социального обслуживания

Деятельность участковой социальной службы направлена на раннее выявление и профилактику социального неблагополучия, своевременное оказание гражданам необходимой помощи, привлечение специалистов различных ведомств для успешного преодоления трудной жизненной ситуации, повышение доступности и качества социальной помощи. Участковый специалист осуществляет целый ряд задач:

  • выявляет и учитывает граждан, нуждающихся в социальной помощи и патронаже;
  • осуществляет социальный мониторинг, ведет паспорт участка, отдельные разделы которого содержат информацию о действующих на территории участка учреждениях и организациях, предоставляющих населению различные виды услуг, в том числе экстренную помощь;
  • организует своевременное оказание гражданам, оказавшимся в социально-опасном положении или находящимся на стадии раннего социального неблагополучия, необходимой помощи с привлечением специалистов различных ведомств;
  • информирует население о деятельности учреждения, участвуя в формировании положительного имиджа учреждения;
  • проводит работу по снижению риска возникновения трудных жизненных ситуаций посредством формирования благоприятной социальной среды для граждан (работа с общественными организациями, деятельность клубов и кружков по интересам)

Отделение срочного социального обслуживания

Отделение срочного социального обслуживания предназначено для оказания гражданам, вне зависимости от их возраста, остро нуждающихся в социальной поддержке, помощи разового характера, направленной на поддержание их жизнедеятельности.

Срочное социальное обслуживание может включать в себя следующие социальные услуги:

  • обеспечивает граждан бесплатным горячим питанием, в том числе путем предоставления им талонов на питание, или продуктовых наборов;
  • выделяет нуждающимся одежду, обувь и другие предметы первой необходимости;
  • оказывает материальную помощь;
  • оказывает гражданам юридическую и психологическую помощь в целях защиты их прав, поддержки;
  • содействует в получении временного жилого помещения;
  • предоставляет услугу «Социальное такси»;
  • предоставляет технические средства реабилитации (ТСР) через социальный пункт проката (СПП).

Деятельность отделения строится на сотрудничестве с различными государственными учреждениями, общественными, благотворительными, религиозными организациями и объединениями, фондами, а также отдельными гражданами.

Консультативное отделение создано в целях защиты прав и интересов граждан, их адаптации в обществе путем содействия в решении социальных, психологических и юридических вопросов. Консультативное отделение осуществляет:

  • консультирование по вопросам социального обслуживания граждан;
  • содействие в решении правовых вопросов;
  • оказание психологической помощи, в том числе экстренной по «телефону доверия»;
  • предоставление консультаций по вопросам профессиональной ориентации, получения образования и трудоустройства инвалидов.

Организационно-методическое отделение создано для:

  • разработки и распространения методических и информационных материалов по актуальным вопросам социального обслуживания населения;
  • обобщения и внедрения передовых видов и форм социального обслуживания населения;
  • организации и проведения культурно-массовых и культурно-досуговых мероприятий для клиентов Центра.
  • решения вопросов повышения квалификации сотрудников Центра;
  • информирования населения о деятельности Центра;
  • координации деятельности учреждений социального обслуживания населения Северного управленческого округа.

Права юридического лица у ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» в части введения уставной финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента его регистрации. ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» является юридическим лицом, действующим на основании бюджетного финансирования, имеет Устав, печать со своим наименованием, штамп, бланки со своими реквизитами, самостоятельный баланс, имущество, закрепленное за ним в уставном порядке.

ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» от своего имени заключает договоры, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет ответственность, выступает истцом и ответчиком в судебных органах, имеет лицевой счет.

Среднесписочная численность работников данного учреждения за 2016 год составляет 180 человек. Социально-экономические показатели ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Социально-экономические показатели ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

Численность, чел.

150

168

180

18

12

112

107,1

Доходы, руб.

8305800

9714500

12190000

1408700

2475500

117

125,5

Затраты на реализацию функций предприятия, руб.

4809600

5034200

7298300

224600

2264100

104,7

145

Фонд оплаты труда, руб.

1412000

1537900

1644100

125900

106200

108,9

106,9

Средняя зарплата 1 работника, руб.

9413

9154

9133

-259

-21

97,2

99,8

Прибыль. руб.

2084200

3142400

3247600

1058200

105200

150,8

103,3

Рентабельность, %

25,1

32,3

26,6

7,2

-5,7

128,7

82,4

Рисунок 2 – Динамика численности работников ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг.

Рисунок 3 – Динамика экономических показателей ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг.

Рисунок 4 – Рентабельность деятельности

ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг.

Как видно из представленных в таблице 1 и графиках 2-3 данных, социально-экономические показатели динамичны, имеют положительные тенденции, и лишь зарплата за рассматриваемый период снижается хоть незначительно. Численность растет год от года, затраты значительно увеличились в 2016г., рентабельность наоборот снизилась по сравнению с 2014 и 2015гг.

2.2 Анализ трудового потенциала

Трудовой потенциал – сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. Представляя собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, понятие трудовой потенциал позволяет рассматривать целостный спектр производительной способности работника с позиций не только ее настоящего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспектив общественного развития.

Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.

Состав и структуру персонала ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова» представим в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ состава и структуры персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

Руководители

5

6

8

1

2

120

133,3

3,3

3,6

4,4

Специалисты

13

16

20

3

4

123,1

125

8,7

9,5

11,1

Рабочие

126

140

147

14

7

111,1

105

84

83,3

81,7

МОП

6

6

5

-

-1

-

83,3

4

3,6

2,8

Всего

150

168

180

18

12

112

107,1

100

100

100

Из таблицы 2 видно, численность за три последних года растет, при чем разделение по составу и структуре персонала по-разному.

Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по образованию за 2014-2016 гг. представим в таблице 2.

Таблица 3 – Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по образованию за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

Высшее профессиональное образование

24

27

32

3

5

112,5

118,5

16

16,1

17,8

Среднее профессиональное образование

67

73

62

6

-11

109

84,9

44,7

43,5

34,4

Начальное профессиональное образование

29

21

45

-33

24

72,4

214,3

19,3

12,5

25

Среднее

30

47

41

3

-6

156,7

87,2

20

28

22,8

Всего

150

168

180

-27

14

112

107,1

100

100

100

Вывод: анализ персонала по образованию показывает, что имеет тенденция повышения уровня образования работников данного предприятия ежегодно. Снижается доля работников со средним и начальным профессиональным образованием, и увеличивается с высшим и среднем профессиональным образованием.

Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по полу за 2014-2016 гг. представим в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по полу за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

Мужчины

12

9

12

-3

3

75

133,3

8

5,4

6,7

Женщины

138

159

168

21

9

115,2

105,7

92

94,6

93,3

Всего

150

168

180

18

12

112

107,1

100

100

100

Вывод: как результат, видим, что коллектив большей части – женский на протяжении последних трех лет.

Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова» по возрасту за 2014-2016 гг. характеризует средний возраст и представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова» по возрасту за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

18-25 лет

34

52

60

18

8

152,9

119,2

22,7

31

33,3

26-35 лет

48

42

40

-6

-2

87,5

95,2

32

25

22,2

36-45 лет

31

44

51

13

7

141,9

115,9

20,7

26,2

28,4

46-55 лет

29

21

20

-8

-1

6,9

95,2

19,3

12,5

11,1

Старше 55 лет

8

9

9

1

-

112,5

100

5,3

5,3

5

Всего

150

168

180

18

12

112

107,1

100

100

100

Вывод: данные, приведенные в таблице 5 показывают, что средний возраст в коллективе 26-45 лет. Удельный вес этих возрастных групп наибольший.

Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по стажу за 2014-2016 гг. дает представление о продолжительности труда в данной организации и представлен в таблице 5.

Таблица 6 – Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по стажу за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

До 1 года

15

21

30

6

9

140

142,9

10

12,5

16,7

До 3 лет

23

32

30

9

-2

139,1

98,2

15,3

19

16,7

До 5 лет

25

31

29

6

-2

124

93,5

16,7

18,5

16,1

До 10 лет

51

48

53

-3

5

94,1

110,4

34

28,6

29,4

До 20 лет

12

14

14

2

-

116,7

100

8

8,3

7,8

До 30 лет

19

17

18

-2

1

89,5

105,9

12,7

10,1

10

Свыше 30 лет

5

5

6

-

1

100

120

3,3

3

3,3

Всего

150

168

180

18

12

112

107,1

100

100

100

Вывод: как видно из приведенных данных, в среднем стаж работы работников данной организации от 10 до 30 лет. Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по квалификации и численности за 2014-2016 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ персонала ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» по занимаемым должностям за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес, %

К 2014

К 2015

К 2014

К 2014

К 2015

К 2014

К 2014

Директор

1

1

1

-

-

100

100

0,7

0,6

0,6

Заместитель директора

2

2

2

-

-

100

100

1,3

1,1

1,1

Гл.бухгалтер

1

1

1

-

-

100

100

0,7

0,6

0,6

Зав.отделен. соц. обсл-я ГПВ

3

5

5

2

-

166,7

100

2

3

2,7

Психолог

3

4

4

1

-

133,3

100

2

2,3

2,2

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Юрис-консульт

1

1

1

-

-

100

100

0,7

0,6

0,6

Инженер по охране труда

1

1

1

-

-

100

100

0,7

0,6

0,6

Социолог

1

2

2

1

-

200

100

0,7

1,1

1,1

Методист

5

8

10

3

2

160

125

3,3

4,8

5,5

Оператор ПЭВМ

3

3

5

-

2

100

166,7

2

1,8

2,7

Специалист по кадрам

1

1

1

-

-

100

100

0,7

0,6

0,6

Специалист по социал. работе

50

55

60

5

5

110

109,1

33,3

32,7

33,3

Социальный работник

72

78

81

6

3

108,3

103,8

48

46,4

45

Водитель

2

2

3

-

1

100

150

1,3

1,8

1,7

Уборщик служебных помещений

4

4

3

-

-1

100

75

2,6

1,8

1,7

Всего

150

168

180

18

12

112

107,1

100

100

100

Вывод: структура организации представлена различными должностями, которые имеет положительную и отрицательную динамику за 2014-2016 гг.

Для повышения имиджа организации и качества оказываемых услуг проводятся мероприятия по формированию кадров ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова», представленные в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ мероприятий по формированию кадров ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова» за 2014-2016 гг.

В чел.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

Относительные изменения

Удельный вес

К 2014

К 2015

К 2014

К 2015

2014

2015

2016

Подготовка, переподготовка

1

2

-

1

-

100

9,1

14,3

Повышение квалификации
- на предпри-ятии

- в ОУ

2

1

1

2

-

-1

1

-

-

50

-

18,2

7,1

Освоение смежных профессий

1

3

3

2

-

300

100

20

27,3

21,4

Повышение квалификации руководителей и специалистов

1

1

-1

1

-

-

20

7,1

Обучение:

- ВУЗ

- техникум

- вечерняя

- заочная

- дистант

1

1

1

2

2

1

2

2

1

1

1

1

-

-

-

1

-1

1

100

100

-

100

100

100

-

-

-

20

20

20

18,2

18.2

9,1

14,3

14,3

7,1

7,1

Всего

5

11

14

6

3

220

127,3

100

100

100

Вывод: по результатам проводимых в организации мероприятий в рамках повышения качества оказываемых услуг, статуса организации дальнейшего развития, наблюдаем, что работники повышают уровень образования через обучение в СПО и ВПО, через курсы повышения, подготовки и переподготовки квалификации кадров, освоение смежных профессий. На остаются и равнодушными руководители и специалисты, а самообразованием занимается вообще каждый работник ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова».

2.3 Анализ движения кадров и обеспеченности предприятия персоналом и эффективность его использования

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

• изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

• оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

• выявление резервов более полного и эффективного использования работников предприятия.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации, стажу работы, образованию, возрасту. Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

(13)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(14)

• коэффициент текучести кадров (К.т.к):

(15)

Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле:

(16)

Если коэффициент замещения меньше единицы (по отрасли или экономике в целом), следовательно, имеют место сокращение числа занятых и увеличение безработицы.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

(17)

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел. 

Коэффициент стабильности кадров используется при оценке уровня организации управления производством и вычисляется по формуле:

Кст = 1 - (18)

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины). Для анализа движения кадров составим таблицу 9 движения кадров ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова» за 2014-2016 гг. и представим графически результаты.

Таблица 9 - Динамика движения персонала КЦСОН г. Серова за 2014-2016 гг.

Показатели

2014

2015

2016

Абсолютные изменения

К 2014

К 2015

Количество принятых в течение года, чел.

16

22

27

6

5

Количество уволенных в течение года, чел.

8

10

15

2

5

Количество уволенных по собствен-ному желанию в течение года, чел.

8

8

12

-

4

Количество работников, проработанных весь год, чел.

150

168

180

13

15

Количество работников, проработавших более 3 лет, чел.

78

82

90

4

8

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)

11,4

14,4

16,1

3

1,7

Коэффициент оборота по выбытию работников (Кв):

5,7

6,5

8,9

0,7

2,3

Коэффициент текучести кадров (Кт)

4,4

4,8

6,7

0,4

1,9

Коэффициент постоянства состава персонала (Кп)

94,3

105,4

96,7

11,1

-8,7

Коэффициент замещения рабочей силы (Кз)

200

288

225

88

63

Коэффициент стабильности кадров (Кст)

55,7

53,6

53,6

-2,1

-

Анализируя полученные результаты, видим что, коэффициент оборота по приему работников; коэффициент оборота по выбытию работников (Кв), коэффициент текучести кадров (Кт) имеют тенденцию роста от года к году, коэффициент постоянства состава персонала (Кп) снизился в 2015г. и увеличился в 2016г.

Проведем факторный анализ изменения фонда рабочего времени за счет изменения факторов влияния на его образование.

Таблица 10 – Данные для проведения факторного анализа изменения ФОТ

Показатели

Период

Изменения

2014

2015

2016

К 2014

2015

Численность работников, чел

150

168

180

18

12

Количество отработанных дней

274

273

275

-1

+2

Продолжительность рабочего дня

7,8

8,1

8

0,3

-0,1

Фонд рабочего времени

320580

371498,4

396000

50918,4

24501,6

ФРВ = ЧР х Д х П

∆ ФРВ ЧР = (ЧР1 – ЧР0) х Д0 х П0

∆ ФРВ ЧР 2015 = 18 х 274 х 7,8 = 38469,6

∆ ФРВ ЧР 2016 = 12 х 273 х 8,1 = 26535,6

∆ ФРВ д = ЧР1 х (Д1 – Д0) х П0

∆ ФРВ д 2015 = 168 х (-1) х 7,8 = - 1310,4

∆ ФРВ д 2016 = 180 х 2 х 8,1 = 2916

∆ ФРВ П = ЧР1 х Д1 х (П1 – П0)

∆ ФРВ П 2015 = 168 х 274 х 0,3 = 13809,6

∆ ФРВ П 2016 = 180 х 275 х (-0,1) = - 4950

∆ ФРВ = ∆ ФРВ ЧР + ∆ ФРВ д + ∆ ФРВ П

∆ ФРВ 2015 = 38469,6 – 1310,4 + 13759,2 = 50918,4

∆ ФРВ 2016 = 26535,6 + 2916 – 4950 = 24501,6

2.4 Рекомендации эффективности управления движением кадров в «ГБУ СОН «КЦСОН г.Серова»

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы — повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой — поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей — физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности — высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много — к этому быстро привыкают и перестают ценить. Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами. Вес премии по отношению к окладу — это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим рекомендации по уменьшению текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова».

Главной причиной текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:

1. Ввести систему премий для всего персонала (персональный повышающий коэффициент, стимулирующая часть заработной платы).

2. Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» в год получает доходы от оказанных гражданам социальных, социально-педагогических, юридических, психологических, бытовых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности услуг в размере 12,19 млн. руб., рассчитаем экономически эффект с учетом внедрения рекомендованных мероприятий. Данные расчеты представим в таблице 11.

Таблица 11 - Экономический эффект мероприятий по улучшению мотивации персонала в расчете на год в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова»

Рекомендация мероприятий

Затраты, руб.

Ожидаемый экономический эффект, руб.

Социальный эффект

1.Ввести систему стимулирования (премий) для всего персонала (за высокие достижения по итогам года)

Премии – 20% в год от ФОТ.

ФОТ (плановый) = 16441000 х 20% = 328820 руб.

12190000 – 328820 = 11861180 руб.

Повышение удовлетворенности работой, повышение производительности (т.к. работник будет чувствовать результаты своей деятельности)

2. Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявления благодарности

100 шт. х 20 руб. = 2000 руб./ год (затраты на покупку бланков, грамот и благодарностей)

12190000 – 2000 = 12188000 руб.

Улучшение морально- психологического климата, повышение лояльности персонала

3.Ввести персональный повышающий коэффициент (ППК) в среднем по предприятию 50% от ФОТ:

- за стаж

- уровень проф.подготовки (образование)

1644100 х 50% = 822050 руб.

12190000 – 822050 = 11367950 руб.

Повышение удовлетворенности работой, повышение производительности, стимул в повышении уровня образования и качества выполняемых работ, увеличение степени ответственности, снижение текучести кадров и накопляемость трудового стажа

ИТОГО (экономический эффект)

1152870 руб.

1219000 – 1152870 = 11037130 руб.

Рассчитаем годовой экономический эффект от сокращения текучести рабочих:

      1. потери по причине текучести: 67222,2 х 10 х 8 = 5377776 руб.
      2. потери по причине обучения: 15000 х 6,7% х 4 = 4020 руб.
      3. затраты по проведению набора персонала в результате текучести кадров: 20000 х 6,7% х 4 = 5360 руб.
      4. общие (5377776 + 4020 + 5360) х (1 – 0,067) –1152870= 3873347 руб.

Эффективность работы ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» будет зависеть от снижения текучести кадров, от грамотного управления персоналом, от создания четкой системы мотивации сотрудников.

Разработка программы по снижению текучести персонал ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова»

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение при­чин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уров­не предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими: технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда); организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью); воспитательными (формирование у работников соответственного отно­шения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения); социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руко­водства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения); культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и обществен­ного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и до­мами отдыха).

В управлении кадрами производства, и в частности процессами теку­чести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, спо­собствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основны­ми путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

  • забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;
  • постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
  • определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;
  • внедрение системы мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий.

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство желает, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

Опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести. Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий

Причины текучести

Возможные варианты устранения причин текучести

Период реализации

Неудовлетворение принципом начисления заработной платы

доплата за наставничество;

доплата за выслугу лет;

доплата за лучшего продавца месяца;

3 месяца

3 месяца

3 месяца

Неудовлетворительные условия труда

обустройство обеденной зоны;

устройство зоны психологической разгрузки;

6 месяцев

6 месяцев

Возможность профессионального роста

учет сотрудников, получивших высшее образование в процессе работы;

переаттестация сотрудников;

при появлении вакантных должностей право замещения предоставляется своему сотруднику;

2 месяца

6 месяцев

6 месяцев

Введение нематериальных инструментов мотивации

совместные коллективные мероприятия;

организация праздников для детей сотрудников;

дисконтные скидки сотрудникам;

1 год

6 месяцев

2 месяца

Корпоративная культура

создание командной работы;

отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников;

внутрикорпоративное обучение;

1 год

в теч. 5 лет

1 год;

Социальный пакет

оплата обучения внутри предприятия;

оплата мобильных телефонов в служебных целях;

1 год

3 месяца

Ответственными за внедрение данной программы назначить руководителя организации и главного бухгалтера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. В результате анализа движения и текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» было выявлено, что на предприятии существует большая текучесть кадров, руководство не пытается исправить ситуацию. Увольняющихся сотрудников в основном не устраивает заработная плата.

В курсовой работе проанализированы следующие показатели: коэффициент оборота, коэффициент по приему, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент стабильности персонала, коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года и другие.

На основании проанализированных показателей предложены следующие показатели: ввести систему премий для всего персонала; ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

Библиография

  1. Гражданский Кодекс Российской Федерации
  2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.:Юнити, 2016. – 226 с.
  3. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера? // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 80
  4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш, Управление персоналом. – Мн: ИП Экоперспектива, 2012. – 128 с.
  5. Брасс А.А. Основы менеджмента . – Мн: ИП Экоперспектива, 1999.
  6. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.:ИНФРА-М, 2014. - 344 с.
  7. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.:2002
  8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: НОРМА, 2016. – 448 с.
  9. Егоршин А.П. Управление персоналом . – Н.Новгород: НИМБ, 1997
  10. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Под ред. проф. А.И. Рофе.— М.:Издательство «МИК», 2000.
  11. Ли Якокка, Карьера менеджера, М.: Прогресс 1991
  12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
  13. Маусов Н. К., Безделов Д. А. Управление карьерой: М.: Рос. эк. акад. 1999
  14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М.:Дело 1994
  15. Молл Е.Г., Управление карьерой менеджера, М.: Питер 2003
  16. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя, М.: Политздат 1990
  17. Розанова В.А. Психология управления. – М.: Бизнес-школа, 1999.
  18. Румянцева З., Саломатин Н., Управление деловой карьерой в организации
  19. Смирнова Н.В. Удержать любым способом, как мотивировать сотрудников невысокого звена // Тор BUSINESS о самом важном. 2008. № 2.
  20. Сарабский А.А., Кулькова И.А. Экономика труда / Под ред. проф. А.А. Сарабского. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. университета, 2004.
  21. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью

кадров. – Административно-управленческий портал (Aup.ru).

  1. Сердюк В.А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? Кадры предприятия №9 2002г.
  2. Скопылатов Н.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Смольный университет, 2000.
  3. Сотникова С. И. Управление карьерой. – М.:Инфра-М, 2001
  4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1999.
  5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000.
  6. Управление организацией / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  7. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Управление персоналом. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.:ИКФ «ЭКМОС», 2002 г.
  8. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004
  9. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.
  10. Что нужно менеджеру III тысячелетия? Бизнес-образование, март 2003 г.
  11. http://101.kiev.ua/glossary/kar_era_dolzhnostnaj_406.html44.
  12. http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?R0pElrljg.oo

 

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК