Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ПАО «Мегафон»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективное управление персоналом организации, ее успех на рынке конкуренции предполагают

обдуманную стратегию становления фирмы, включающую целенаправленное составление корпоративной культуры. Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая с течением времени имеет возможность размываться или же изменяться.

Корпоративная культура - одна из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Она является важной составляющей частью любой организации, так как она формирует имидж компании и создает у сотрудников чувство безопасности, стимулирует их к достижению общей цели компании, а также, благодаря ей повышается уровень жизнеспособности организации. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует сотрудников, позволяет раскрывать и эффективнее применять их потенциал.

Таким образом, создание корпоративной культуры - одна из задач эффективного руководителя, который хочет добиться процветания своей организации и добиться поставленных целей. Но ее формирование во многом зависит от различных факторов, как внешних, так и внутренних. Поэтому необходимо проводить различные преобразования составляющих компании - ее персонала, стратегии, организационной структуры и стиля управления.

Объект исследования – ПАО «Мегафон».

Предмет исследования – направления развития корпоративной культуры организации.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры в организации ПАО «Мегафон» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и функции корпоративной культуры;
изучить основные факторы, определяющие корпоративную культуру;
рассмотреть модели и методы управления корпоративной культурой в организации;
проанализировать общую характеристику организации;
провести анализ корпоративной культуры в организации;
разработать меры по совершенствованию и развитию корпоративной культуры в организации.

Методы исследования – анализ литературы, связанной с изучением проблем управления человеческими ресурсами, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников.

Источниками при написании работы являлись публикации в научных журналах, центральной и местной периодической печати, монографии, а также труды таких великих учетных как: Алпатова Н., Ансофф И., Ахтямов Т.М., Багриновский K.A., Бандурин А.В., Баринов В.А., Богатырев М., Бочкарев А.В. и другие.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, которые включают по три параграфа, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Сущность и функции корпоративной культуры

Под корпоративной культурой понимают систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе. Она является важной составляющей частью любой организации, так как она формирует имидж компании и создает у сотрудников чувство безопасности, стимулирует их к достижению общей цели компании, а также, благодаря ей повышается уровень жизнеспособности организации [5, с.54].

В качестве главной цели корпоративной культуры можно назвать - достижение высоких результатов через совершенствование управления человеческими ресурсами для формирования положительного отношения сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитание у работников отношения к компании, как к своему дому.

Все это достигается благодаря функциям, которые выполняет корпоративная культура. Эти функции следующие [12, с.132]:

информационная, которая проявляется в передаче социального опыта;
познавательная. Данная функция состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации сотрудника к организации, способствуя его включению в жизнь коллектива;
нормативная, проявляется через установление норм неотъемлемого поведения в организации;
регулирующая функция означает сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;
ценностная, оказывающая влияние на мировоззрение человека;
коммуникативная функция обеспечивает взаимопонимание работников и их взаимодействие;
интегрирующая функция означает, что принятие корпоративной культуры формирует общность людей, которая ощущает себя частью единой системы;
замещающая, позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;
мотивационная функция проявляется через принятие культуры, создающей дополнительные возможности для человека и наоборот;
образовательная и развивающая. Заключается в том, что овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;
создание положительного образа компании.

Считается, что корпоративная культура складывается из философии, задающей смысл существования организации и отношение компании к своим сотрудникам и клиентам. Одной из важных частей корпоративной культуры являются доминирующие ценности, на которых базируется организация, такие ценности относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации - это также составляющая корпоративной культуры.

Кроме того, корпоративная культура складывается из правил, по которым ведется «игра» в организации; климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческих ритуалов, выражающихся в проведении определенных организационных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и другое (рисунок 1) [13,с.65].

Рисунок 1. Структура корпоративной культуры организации

Корпоративная культура играет важную роль в любой организации, формируя имидж компании, отношение сотрудников к руководству, своей работе и организации в целом. Это приводит к повышению эффективности менеджмента организации и улучшению деятельности компании, к созданию нового типа лидера, который будет обладать инновационно-предпринимательским духом, подающим сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые.

1.2. Основные факторы, определяющие корпоративную культуру

Изменение и формирование корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов. Рассмотрим факторы, которые выделил один из признанных специалистов в области корпоративной культуры Э.Шейн.

По его мнению, существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование корпоративной культуры [6, с.54].

Факторы, определяющие корпоративную культуру

Вторичные факторы

Первичные факторы

Точки концентрации высшего руководства

Организационная структура

Информационные процедуры и система передачи информации

Реакция руководства на критические ситуации

Внутренний и внешний дизайн

Стиль поведения руководства

Истории и «мифы» о важнейших событиях

Критерии оценки деятельности

Рисунок 2. Факторы, определяющие корпоративную культуру

К первичным факторам Э.Шейн относит:

1. Точки концентрации высшего руководства. Данный фактор можно объяснить таким образом - объект, о котором постоянно говорит и обсуждает руководство, постепенно превращается в предмет внимания многих работников организации и включается в число норм, формирующих поведение сотрудников организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, которые возникают в организации. Создание системы ценностей организации во многом определяется, подходами руководителей к разрешению проблем и возникающих кризисных ситуаций.

3. Стиль поведения руководства и его отношение к работе. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников - это означает, что стиль их поведения, отношение к работе являются эталоном поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что их поощряют либо наказывают, как следствие, у них формируется представление о системе приоритетов и ценностей.

Согласно концепции Э.Шейна к вторичным факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры организации, относятся [17, с.43]:

1. Организационная структура. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, поручения полномочий у работников формирует впечатление о доверии руководства.

2. Информационные процедуры и система передачи информации. В каждой организации поведение сотрудников регулируется различными нормами и процедурами. Их повторяемость, правильность создают определенный климат в организации.

3. Внутренний и внешний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. Истории и «мифы» о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, и должным образом донесенные до каждого сотрудника организации, помогают формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Кроме того, хотелось бы сказать, что на формирование корпоративной культуры влияют такие факторы как образование и квалификация работников, это объясняется тем, что уровень образования во многом устанавливает ценности для каждого сотрудника, следовательно, корпоративная культура должна создавать благоприятные условия для работы людей с разным уровнем квалификации. Также это управленческие акценты, которые определяющиеся аспектами деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, т.е. на что направлена организация на получение и приумножение прибыли, либо же на качество продукта и максимальное удовлетворение потребностей общества.

Конечно же огромное влияние оказывает факторы внешней среды. Это, прежде всего, экономико-политические условия региона, в котором действует организация, скорость технологических и других изменений, особенности рынка, потребителей, национальные признаки - культура и традиции, классовые, этнические и расовые различия. Неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, высокая инфляция, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют созданию особой корпоративной культуры. Особенности деятельности правоохранительных и законодательных органов - еще один фактор, способный значительно изменить организационную культуру [11, с.43].

Подводя итог вышесказанному, следует сказать, что корпоративная культура играет важную роль в любой организации, формируя имидж компании, отношение сотрудников к руководству, своей работе и организации в целом. Это приводит к повышению эффективности менеджмента организации и улучшению деятельности компании, к созданию нового типа лидера, который будет обладать инновационно-предпринимательским духом, подающим сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые.

1.3. Модели и методы управления корпоративной культурой в организации

Один из ключевых факторов формирования и реализации эффективной стратегии развития организации – это сложившаяся в организации корпоративная культура.

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа (рисунок 3) [13, с.43]:

Рисунок 3. Основные этапы формирования корпоративной культуры

Для того чтобы корпоративная культура отвечала задачам компании и способствовала реализации стратегии, к формированию и управлению корпоративной культурой необходимо подходить «осознанно», применяя определенные подходы и методы ее формирования.

К основным методам формирования корпоративной культуры относятся экономические, административные, психологические, символические [17, с.143].

экономические методы связаны с договорными отношениями, которые выстраиваются между сотрудниками и руководством организации;
административные методы относятся к методам прямого, официального указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации;
психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов поведения в организации. Зачастую примером для работников являются ее руководители;
символические методы связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей корпоративной культуры.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует выделить методы, обозначенные О.Е. Стрелковой [18, с.76].

1. Поведение руководителя. Руководитель является примером для своих работников, образцом поведения. Он показывает, каким образом сотрудник должен относиться к своей работе и к организации в целом.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Они помогают работникам формировать необходимое поведение в организации для достижения желаемых результатов

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Именно в критических ситуациях и на примере отношения организации к людям, к их ошибкам со стороны руководства проявляется корпоративная политика в области управления персоналом.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важной составляющей развития профессиональных навыков работников и закрепления основ корпоративной культуры в их сознании.

5. Система стимулирования позволяет поддерживать то поведение работника, его отношение к делу, которое наиболее характерно для организации.

6. Критерии отбора в организацию.

7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывают такие факторы как поведение персонала, инициативы сотрудников и уровень их самостоятельности.

8. Организационные традиции и порядки.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Учеными выделяются показатели, позволяющие отследить прямое взаимодействие корпоративной культуры на уровень текучести кадров, продолжительность трудовой адаптации, уровень качества продукции, количество инноваций, уровень производительности труда.

Направленность организации на использование инноваций определяется по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Рост данного показателя в динамике показывает эффективность инновационной политики предприятия и нацеленность корпоративной культуры на развитие. Удовлетворенность трудом и отношение к труду со стороны работников проявляется через влияние на текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность [13, с.76]:

модель Сате;
модель Питерса и Уотермана;
модель Парсонса.

«Согласно модели Сате на эффективность организационной структуры влияют такие процессы, как: поведение работников; обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); процессы найма, оценки и увольнения работников».

«Модель Т. Питерса и Р. Уотермана выделяет следующие ценностные ориентации работников, влияющие на организационную эффективность:

через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении».

«Согласно модели Парсонса на корпоративную культуру можно влиять за счет следующих функций социальной системы: повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; повышая целеустремленность членов организации; повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней)». Сегодня практически все модели корпоративных культур, выстраиваемых в организациях, базируются на базовых моделях: японской или американской, или включают комплекс выборочных характеристик их обеих.

Таким образом, корпоративная культура – это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, отражающих ее индивидуальность, отличающей ее от других хозяйственных субъектов. Устойчивое развитие организации во многом обусловлено наличием сильно корпоративной культуры, от которой зависит как социальная, так и экономическая устойчивость.

2. Особенности формирования корпоративной культуры в организации на примере ПАО «Мегафон»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО «МегаФон» - компания цифровых возможностей, занимающая ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2017 года общая абонентская база насчитывала более 77 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» - одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.

Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы Газпромбанк (около 18,79%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 20,97% от общего количества размещённых акций.

Цель работы компании «Мегафон» - обеспечение клиентов качественными, выгодными и удобными услугами, высоким уровнем обслуживания, совершенствуя сервисы, запуская на рынок передовые услуги, открывает для клиентов двери в инновационное будущее.

В настоящее время с помощью мобильного телефона абоненты оперативно находят в сети нужную информацию, совершают покупки, оплачивают проезд на транспорте, покупают билеты на концерты и в кино, управляют своими финансами и делают много других полезных и интересных вещей.

Стратегическая цель – сделать так, чтобы клиенты компании «Мегафон» в полной мере могли использовать те возможности, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. Высокопрофессиональная команда компании «Мегафон» ежедневно реализует новые идеи и проекты, чтобы клиенты в любом регионе и с любым достатком могли пользоваться услугами связи столько, сколько им необходимо, и при этом не несли непредвиденных затрат.

На рисунке 4 представлена организационная структура в системе управления в компании «Мегафон».

Общее собрание Акционеров

Комитеты при Совете Директоров

Комитет при Президенте

Совет Директоров

Бюджетный комитет

Правление

Комитет по продуктам, тарифам и услугам

Комитет по аудиту

Комитет по бренду и клиентскому опыту

Комитет по корпоративному поведению и этики

Дочерние и зависимые общества

Комитет по дисциплине

Президент

Комитет по раскрытию

Комитет по стратегии

Комитет по рискам

Комитет по оценке должностей

Специальный комитет по приобретению Мегафон - Банк

Представительство в Республике Беларусь

Филиалы

Бонусный комитет

Комитет по информационной безопасности

Инвестиционно – конкурсный комитет

Комитет по повышению вовлеченности

Рисунок 4. Организационная структура в системе управления компании «Мегафон»

2017 год стал переломным для МегаФона. Компания первая в отрасли отменила безлимитные тарифы, перешла к «умному» ценообразованию и сконцентрировалась на повышении качества обслуживания. Эти меры способствовали возобновлению роста выручки и OIBDA, а также достижению целевых показателей. Главным событием в отчетном 2017 году для МегаФона стал запуск новой Цифровой стратегии. Компания начала трансформироваться из традиционного оператора связи в поставщика новых цифровых возможностей и определили для себя новую целевую аудиторию: цифрового абонента, который считает нас своим выбором № 1 для партнерства на всю жизнь. Стратегические инициативы уже сейчас начали приносить конкретные результаты. Новая тарифная линейка «Включайся!», разработанная с использованием технологии больших данных, позволила сформировать гибкие тарифы на основе анализа профилей поведения абонентов и стала одним из главных драйверов роста выручки в 2017 году.

В 2018 году планируется увеличение CAPEX до 75–80 млрд. руб. в связи с реализацией ряда инвестиционных программ и принятием мер, необходимых для исполнения обязательств по пакету антитеррористических поправок в законодательство, связанных с хранением данных («Закон Яровой»).

2.2. Анализ корпоративной культуры в организации

Становление и эффективность работы любой компании существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в компании и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющим внутренней среды компании, оказывающим значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

В 2017 году МегаФон, следуя за обновлением своей миссии и Стратегии развития, принял решение пересмотреть свои корпоративные ценности. В течение года было проведено большое количество интервью и фокус-групп с сотрудниками разных уровней, по результатам которых были обновлены корпоративные ценности МегаФона. В конце 2017 года во всех филиалах Компании были запущены масштабные сессии, в рамках которых сотрудники могли познакомиться с ценностями, понять их значение для Компании и для каждого из них лично. Другим важным результатом этих сессий стали личные проекты сотрудников, направленные на воплощение ценностей в ежедневной работе. Для обеспечения мониторинга статуса реализации этих проектов мы создали специальный электронный ресурс и ожидаем, что с реализацией каждого подобного проекта будет формироваться та особая внутренняя среда, которая станет важнейшим драйвером развития МегаФона в будущем.

В компании «Мегафон» существуют различные способы и средства развития корпоративной культуры (рисунок 5).

Рисунок 5. Средства и способы развития корпоративной культуры компании «Мегафон»

Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития. В Компании выстроена и постоянно развивается система взаимоотношений, способствующая достижению стратегических целей МегаФона.

МегаФон предоставляет равные возможности для мужчин и женщин и, соответственно, не делает гендерных различий в карьерном развитии и продвижении.

Рисунок 6. Кадровый состав ПАО «Мегафон»

Главные критерии продвижения сотрудника – это высокий профессионализм, лидерский подход, ориентация на результат и умение работать в команде.

Компания заинтересована в привлечении наиболее квалифицированных и перспективных специалистов. МегаФон постоянно анализирует, какие ресурсы и компетенции потребуются бизнесу в будущем, чтобы обеспечить их в нужное время. Компания реализует широкий комплекс мер по повышению привлекательности Компании в качестве одного из ведущих работодателей на рынке и развиваем каналы поиска новых специалистов. Компания открывает все больше вакансий в таких направлениях, как большие данные, интернет вещей, ИКТ, а также вакансии, требующие от кандидатов опыта и экспертных знаний в разработке ИТ-продуктов. В целях повышения эффективности подбора ИТ-специалистов МегаФон в 2017 году начал использовать специальный сервис Amazing Hiring. Активно применялись инструменты поиска персонала в социальных сетях, в том числе в профессиональных, а также в профессиональных сообществах в различных мессенджерах. Помимо этого, используется система, позволяющая кандидатам на определенные вакансии пройти видеоинтервью, запущен чат-бот.

МегаФон постоянно работает над созданием привлекательного бренда работодателя. В 2017 году в рамках функции подбора персонала было выделено направление «Развитие бренда работодателя», целью которого является создание среды для привлечения молодых специалистов и профессионалов с ключевыми компетенциями для бизнеса. В рамках проекта было проведено более 30 крупных мероприятий по всей России по укреплению бренда работодателя МегаФона с охватом профильной целевой аудитории вузов и профессиональных сообществ.

Среди проведенных мероприятий:

мастер-классы от руководителей Компании на днях карьеры для студентов и выпускников технических вузов;
создание образовательной платформы, ориентированной на привлечение талантливых специалистов;
организация профильных конференций для сотрудников Компании и внешних слушателей;
проведение хакатонов;
партнерство с крупными международными и российскими кейс-чемпионатами.

В конце 2017 года в МегаФоне стартовала программа профессиональных стажировок для студентов ведущих вузов России, благодаря которой молодые специалисты получают реальный опыт работы в крупной компании и возможность реализовать свои идеи.

МегаФон стремится создавать благоприятные условия для профессионального и личностного развития своих сотрудников. Компания обеспечивает справедливое вознаграждение за труд, оказывает всю необходимую поддержку сотрудникам и ищет возможности оптимального применения навыков, знаний, способностей каждого члена команды. Система мотивации МегаФона включает в себя денежные и нематериальные элементы −от премий и социальных выплат до реализации развивающих программ, проведения конкурсов мастерства, вручения наград и премий за профессионализм.

Система вознаграждения в МегаФоне состоит из различных элементов и учитывает специфику функциональных направлений и потребности бизнеса. При определении подходов к оплате труда компания руководствуется принципами сопоставимости окладов с рыночными и внутрикорпоративными уровнями, в частности, в 2017 году компания провела оценку позиционирования МегаФона относительно рынка заработных плат. В 2017 году была возобновлена трехлетняя программа долгосрочного премирования топ-менеджмента, основанная на условном вознаграждении акциями МегаФона, при котором определенное количество акций передается сотруднику в зависимости от результатов Компании за три финансовых года.

ПАО «Мегафон» ценит своих сотрудников, старается отмечать их успехи и мотивировать на новые достижения. Для этого компания активно развиваем систему признания в нескольких направлениях (рисунок 7).

Система поощрения в ПАО «Мегафон»

Система признания в функциях

Награды от Минкомсвязи России

Поощрения в течение года

Проектное премирование в рамках федеральных проектов

Мотивационные конкурсы

Рисунок 7. Система поощрения сотрудников в ПАО «Мегафон»

Поощрения в течение года. Каждый руководитель может поощрить своих сотрудников за отлично выполненные проекты, предложение и реализацию интересных и полезных бизнесу идей. Так, в течение года, пользуясь данной системой, руководители поощрили более 4 тыс. сотрудников.
Награды от Минкомсвязи России. Сотрудники, проработавшие в отрасли связи более 10 лет и внесшие вклад в развитие МегаФона, могут получить ведомственные награды от Минкомсвязи России. В 2017 году такие награды получили более 170 человек, из которых более 40 человек – «Почетные радисты» и два – «Мастера связи».
Система признания в функциях. Внутри подразделений существуют свои традиции нематериальной мотивации, где руководители отмечают работу своего направления в разрезе филиала, регионального отделения.
Мотивационные конкурсы. Каждый год компания проводит различные конкурсы среди сотрудников, включая конкурсы «МегаКонсультант» для продавцов-консультантов и конкурс «Жизнь в стиле МегаФон» для поощрения сотрудников, наиболее ярко воплощающих ценности Компании в своей работе.
Проектное премирование в рамках федеральных проектов. Компания продолжает практику проектного премирования, которая позволяет удерживать сотрудников, занимающих ключевые позиции и обладающих ценным опытом.

В 2017 году МегаФон запустил проект «Экспертный трек», направленный на развитие уникальной экспертизы и усиление технологического лидерства Компании. Экспертный трек – это полноценная альтернатива традиционному управленческому пути развития карьеры, когда специалист вырастает в руководителя. Проект не только соответствует лучшим мировым практикам, но и полностью отвечает нашему главному принципу «МегаФон. Начинается с тебя». Технический эксперт создает и реализует проекты, монетизирующие возможности Компании, готов развивать экспертизу и делиться ей, постоянно ищет и предлагает новые эффективные технические решения. В дополнение к этому был создан экспертный клуб, в котором собраны сотрудники с уникальной экспертизой, пользующиеся авторитетом у коллег и способные работать над сложными и интересными проектами.

Основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывает развитие и обучение персонала.

В 2017 году Компания продолжила обучение своих сотрудников на базе корпоративного университета МегаАкадемия.

Рисунок 8. Обучение и развитие персонала в ПАО «Мегафон»

В число приоритетных направлений работы МегаАкадемии в 2017 году входило развитие наставничества и экспертного обучения. Система наставничества внедрена в подразделениях, напрямую взаимодействующих с клиентами МегаФона. Наставники активно участвуют в подготовке новых сотрудников к работе с клиентом, ежедневно на практике обучая основам профессии. В 2017 году была сформирована группа из 622 наставников, которые успешно подготовили 4 023 новых сотрудника.

В 2018 году Компания планирует продолжить развитие института наставничества. В 2017 году большое внимание уделялось развитию культуры обмена знаниями внутри Компании. Участниками экспертных вебинаров и очных программ стали 7 955 сотрудников различных направлений бизнеса, что в 2,5 раза выше аналогичных показателей 2016 года. Было запущено экспертное обучение для сотрудников коммерческого блока, внедрена новая схема взаимодействия между участниками обучения, расширен спектр образовательных программ.

Формированию корпоративной культуры и сплоченности коллектива способствуют праздничные мероприятия, которые МегаФон проводит для своих сотрудников в течение года. Они направлены на командообразование сотрудников и создание единого информационного и ценностного пространства. В 2017 году сотрудники всех московских офисов МегаФона переехали в новый офис, в честь чего был организован большой корпоративный праздник. Все масштабные события с этого момента отмечаются всем коллективом, что служит укреплению дружеских связей. В 2017 году МегаФон продолжил развивать культуру спорта и достижения высоких спортивных целей. Более 100 сотрудников Компании приняли участие более чем в 20 профессиональных корпоративных турнирах по футболу, баскетболу, хоккею, волейболу и настольному теннису.

Рисунок 9. Корпоративные ценности ПАО «Мегафон»

МегаФон обеспечивает всю необходимую социальную поддержку своим сотрудникам в полном соответствии с требованиями российского законодательства, а также реализует широкий спектр дополнительных программ, направленных на создание максимально комфортных условий для работы и профессионального развития сотрудников. В частности, МегаФон предоставляет сотрудникам следующие льготы и гарантии (рисунок).

ЛЬГОТЫ И ГАРАНТИИ В ПАО «МЕГАФОН»

страхование сотрудников от несчастных случаев

компенсация части расходов сотрудников на спортивные занятия

добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников, предоставление возможности страхования родственников со скидкой

компенсация расходов на мобильную связь в пределах установленных ежемесячных лимитов

оплата временной нетрудоспособности, помимо гарантированного государством минимума

единовременная материальная помощь сотрудникам и их родственникам в трудных жизненных ситуациях

компенсация расходов на переезд на новое место работы в другие регионы, выплата фиксированной суммы для обустройства на новом месте жительства

Рисунок 10. Льготы и гарантии в ПАО «Мегафон»

В 2017 году были максимально использованы возможности онлайн-трансляций, позволяющие подключать сотрудников филиалов и дочерних компаний. Появилась возможность прямого доступа к информационным сессиям с руководством в специально оснащенных зонах, со своего компьютера, мобильного телефона или в любой переговорной комнате. В два раза увеличилась виртуальная аудитория традиционной видеоконференции с топ-менеджментом МегаФона.

Компания стремится максимально облегчить доступ к информации для сотрудников: чтобы новости были доступны в любом месте в режиме 24/7, компания запустила корпоративные каналы в Telegram – «Узнай первым» и «Офис возможностей», аудитория которых превышает 2,5 тыс. подписчиков. Запуск тарифной линейки «Включайся!» и обновление позиционирования сопровождались масштабной рекламной кампанией для сотрудников, встречами в офисе и вовлекающими флешмобами. Компания привела все корпоративные медийные площадки и форматы в соответствие с новым брендбуком, а последний номер электронного корпоративного журнала вышел в обновленном цифровом формате. Среди приоритетов на 2018 год – максимальная цифровизация всех медийных площадок, усиление горизонтальных коммуникаций, развитие социальных коммуникаций и вовлечение сотрудников в создание контента.

Забота о безопасности и здоровье наших сотрудников – одна из ключевых составляющих социальной ответственности МегаФона. С целью реализации политики в области охраны труда в Компании принят нормативный документ «Система управления охраной труда в ПАО «МегаФон», разработанный в соответствии с ГОСТ 12.0.230.1–2015 ССБТ «Системы управления охраной труда. Руководство по применению ГОСТ 12.0.230–2007»; ГОСТ 12.0.230–2007 «Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования».

В МегаФоне действуют инструкции, описывающие меры предосторожности и правила безопасности на рабочем месте, в том числе при использовании персональных компьютеров и оргтехники, а также порядок действий при возникновении аварийных ситуаций. Все сотрудники Компании в обязательном порядке проходят обучение и проверку знаний по охране труда, изучают инструкции и проходят вводный инструктаж при приеме на работу. Работники, занятые на работах с повышенной опасностью, проходят обучение по безопасному производству работ и инструктаж по охране труда на рабочем месте.

2.3 Меры по совершенствованию и развитию корпоративной культуры

Совершенствование корпоративной культуры зависит от качественного современного обучения и развития персонала. Поэтому в компании «Мегафон» необходимо внедрить следующие мероприятия по совершенствованию и развитию корпоративной культуры.

1. Требуется внедрить для совершенствования корпоративной культуры в компании «Мегафон» систему развития управленческих компетенций. В основе системы становления управленческих компетенций будет концепция исполнения персонального плана обучения, формируемого по последствиям ежегодной оценки компетенций управляющих. Особое внимание необходимо уделить обучению управляющих методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная взаимосвязь, создание личных проектов развития, наставничество, мотивирование работников) и взаимодействию с подчиненными на основе единичных корпоративных стандартов. Главной целью управленческого изучения, кроме формирования общего подхода к управлению у руководителей, может быть мотивация и удержание менеджмента Компании. Направление и содержание программ обучения будут ориентироваться стратегией развития компании, бизнес - задачами подразделений и уровнем развития компетенций по результатам оценки.

2. Также компания «Мегафон» должна внедрить мероприятия по стимулированию сотрудников. А именно карьерный рост сотрудников.

Компании необходимо создать программу «Управление талантами», благодаря которой преемники на управленческие позиции, высокопотенциальные сотрудники и специалисты с уникальной экспертизой могут развивать свои навыки, получать новые знания и делиться ими с коллегами. Многие участники программы могут заноситься в кадровый резерв и при появлении подходящей вакансии будут иметь возможность сделать следующий карьерный шаг. Кандидатуры в программу будут выдвигаться руководителями подразделений во время ежегодной оценки эффективности и обсуждаются на коллегиальной сессии с участием вице-президентов компании. Для участников программы компания регулярно проводит мастер-классы с участием топ - менеджмента и внешних приглашенных спикеров, проводит стажировки, в том числе за рубежом.

3. В компании «Мегафон» для совершенствования своей корпоративной культуры предлагается также привлекать новых специалистов. Более половины сотрудников Компании еще не достигли 30 лет. Ежегодно в команду только в России вливается порядка 2,5 тыс. молодых людей, более четверти из которых - вчерашние студенты. необходимо проводить диалоги с молодыми талантами, предпочитая тривиальному подходу нестандартные, инновационные способы коммуникации - деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, участие в дебатах, мастер-классы от руководителей компании, совместные проекты с бизнес - школами. Компании необходимо предоставлять студентам и молодым специалистам возможность пройти летние стажировки и производственную практику в различных подразделениях Компании.

Программа должна длиться от двух месяцев, на протяжении которых со стажером работает наставник. Новичку необходимо выполнять определенные бизнес-функций.

4. Также в компании необходимо внедрить современную систему адаптации новых сотрудников. В первый рабочий день новичкам необходимо предложить справочник сотрудника «Добро пожаловать в Мегафон», в котором можно найти ответы на основные вопросы, возникающие в первые дни работы в Компании, а также значки и канцелярские принадлежности с логотипом «Мегафон».

Всем новичкам Компании в обязательном порядке необходимо пройти интеграционные курсы:

«Введение в Мегафон» - «курс молодого бойца» для новых сотрудников, ознакомит их с основами бизнеса Компании, ее историей, организационной культурой и корпоративной культурой;
«Введение в GSM» - букварь каждого сотрудника компании — увлекательные уроки, где можно узнать все о мобильной связи;
«Клиентоориентированность: от понимания к действию» — тренинг, который с головой погружает новичков в миссию Компании — создание лучшего клиентского опыта.

Для новых сотрудников необходимо проводить введение в должность, планирование адаптации и испытательного срока. После окончания испытательного срока руководители проводят оценку работы каждого сотрудника и, в свою очередь, получают замечания и предложения от новичков. Далее отделу кадров необходимо проводить анализ мнений новых сотрудников о процессе адаптации.

5. Важное значение для корпоративной культуры является формирования благоприятного климата в организации. Поэтому необходимо внедрить систему управления конфликтами, которая будет прослеживаться, если ПАО «Мегафон» будет развиваться в следующих направлениях:

создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в компании. Неуважаемый в коллективе и обществе, вечно запуганный и уставший сотрудник более склонен к конфликтам при прочих равных условиях по сравнению с сотрудником, который не сталкивался с подобными проблемами;
справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Важно не только стремиться к снижению остроты дефицита ресурсов в фирме, но и распределять их справедливо и гласно, что является одним из основных условий предупреждения межличностных конфликтов;
разработка нормативных процедур решения типичных предконфликтных ситуаций. Проведя анализ конфликтов, возникающих между работниками, можно прийти к выводу о существовании типичных проблемных и предконфликтных ситуаций, как правило, приводящих к конфликту. Грамотное разрешение подобных ситуаций необходимо обеспечить при помощи разработки нормативных процедур, позволяющих работникам отстаивать свои интересы, не прибегая к конфликту с оппонентом;
профессиональный отбор. Максимальное соответствие работника требованиям, выполнение которых необходимо для занятия определенной должности, является необходимым условием предупреждения конфликтных ситуаций. Если сотрудника назначают на должность, для которой ему не хватает профессиональных навыков и расположенности, создаются предпосылки для возникновения конфликта между этим работником и его начальником, подчиненными, другими сотрудниками.
подготовка профессиональных менеджеров на различных уровнях. Стабильность и конкурентоспособность компании являются последствием в первую очередь оптимально принятых управленческих решений, определяющих деятельность других работников.

Для совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ПАО «МЕГАФОН» необходимо создать конфликтную комиссию, которая позволит решать такие вопросы, как снижение конфликтов в компании, устранение социально-психологической напряженности среди работников, снижение текучести кадров. Руководителям необходимо заниматься изучением методов разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. С целью совершенствования психологической культуры сотрудников необходимо проводить тренинги.

Таким образом, можно сделать вывод, что после проведения данных мероприятий работа ПАО «Мегафон» станет более эффективной, повысится уровень производительности труда и увеличится выручка компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ корпоративной культуры рассматривали на примере ПАО «Мегафон». Формированию корпоративной культуры и сплоченности коллектива способствуют праздничные мероприятия, которые МегаФон проводит для своих сотрудников в течение года. Они направлены на командообразование сотрудников и создание единого информационного и ценностного пространства. В 2017 году сотрудники всех московских офисов МегаФона переехали в новый офис, в честь чего был организован большой корпоративный праздник. Все масштабные события с этого момента отмечаются всем коллективом, что служит укреплению дружеских связей. В 2017 году МегаФон продолжил развивать культуру спорта и достижения высоких спортивных целей. Более 100 сотрудников Компании приняли участие более чем в 20 профессиональных корпоративных турнирах по футболу, баскетболу, хоккею, волейболу и настольному теннису.

1.Требуется внедрить для совершенствования корпоративной культуры в компании «Мегафон» систему развития управленческих компетенций.

2.Также компания «Мегафон» должна внедрить мероприятия по стимулированию сотрудников. А именно карьерный рост сотрудников.

3.В компании «Мегафон» для совершенствования своей корпоративной культуры предлагается также привлекать новых специалистов.

4.Также в компании необходимо внедрить современную систему адаптации новых сотрудников.

5.Важное значение для корпоративной культуры является формирования благоприятного климата в организации. Поэтому необходимо внедрить систему управления конфликтами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алпатова, Н. Определяем корпоративную культуру / Н. Алпатова. М.: Юнити, 2015. – 226 с.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф. – СПб.: Питер: 2016. – 334 с.
Ахтямов, Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. / Т.М. Ахтямов. - М.: Норма, 2017. – 376 с.
Багриновский, K.A. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский. - М.: Вильямс, 2017. – 558 с.
Бандурин, А.В. Деятельность корпораций. / А.В. Бандурин. - М.: Омега-Л, 2016. – 564 с.
Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов. - М.: Норма, 2015. – 445 с.
Богатырев, М. Корпоративная культура предприятия / М. Богатырев. - М.: Омега-Л, 2017. – 445 с.
Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры / А.В. Бочкарев. - М.: Вильямс, 2016. – 334 с.
Бочкарева, С.В. Механизм формирования корпоративной культуры / С.В. Бочкарев. - СПб: Питер, 2015. – 667 с.
Валуев, А.Д. Особенности формирования корпоративной культуры российских предприятий в современной экономике. / А.Д. Валуев. - М.: Норма, 2015. – 334 с.
Валюженич, Н.Е. Корпоративная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюжевич. - М.: Омега-Л, 2016. – 354 с.
Васильев, А. А. Корпоративная культура. / А.А. Васильев. СПб: Питер, 2017. – 623 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент персонала. Учебное пособие для учащихся ССУЗ. / В.Р. Веснин. - М.: Высшая школа, 2017. – 376 с.
Замедлила, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлила - М.: РИОР - Москва, 2015.- 128 с.
Камерон, К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон. – СПб: Питер, 2016. – 276 с.
Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. / В.В. Козлов. - М.: Высшая школа, 2015. – 339 с.
Козлова, А.А. Развитие корпоративной культуры в организации. / А.А. Козлова. - М.: Норма, 2016. – 343 с.
Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова - М.: Логос, 2017. - 288 с.
Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник, И.А. Игошина, О. И.Шестернина. - М.: Инфра-М , 2018. - 320 с.
Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития / И.А. Смирнова - М.: КДУ, 2016. - 194 с.