Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Основные виды мотивации персонала )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что мотивация персонала рассматривается как один из наиболее значимых факторов, которые определяют особенности поведения человека в рамках трудового процесса. Система мотивации персонала является одной из базовых составляющих системы управления малых предприятий. Система мотивации к эффективному труду выступает в современных условиях как один из наиболее действенных инструментов управления, тогда как наличие соответствующих алгоритмов и механизмов побуждения к труду предупреждает возникновение противоречий и конфликтов между работником и работодателем, выступая как своего рода стабилизатор интересов и потребностей как материальных, так и нематериальных.

Таким образом, мотивация человеческих ресурсов организации является основным и необходимым направлением деятельности менеджмента, поскольку без компетентного и квалифицированного персонала, без использования эффективной модели стимулирования персонала, постоянного анализа и оценки персонала, отсутствия обратной связи со стороны сотрудников, побуждающей каждого работника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей, организация не сможет конкурировать на рынке.

Объект исследования – ООО «Надежда».

Предмет исследования – политика мотивации персонала малого предприятия.

Целью работы – является разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала в ООО «Надежда».

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность политики мотивации персонала;
изучить основные виды мотивации персонала;
рассмотреть механизмы политика мотивации персонала малых предприятий;
проанализировать общую характеристика организации ООО «Надежда»;
провести анализ политики мотивации персонала;
разработать мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала в организации.

Теоретическую основу работы составили: учебная литература по вопросам системы управления персонала в организации, характеристике мотивации, а также научные статьи и публикации зарубежных и отечественных авторов, таких как Н.А. Александрова, В.Р. Веснин, А.Н. Егоркина, Д.Д. Калинин, А.Л. Кибанов, Н.И. Корзенко, Е.А. Редькина, Т.О. Петелина и другие.

При написании работы использованы следующие основные методы исследования: общетеоретические и специальные методы исследования, такие как структурный метод, функциональный метод, сравнительный метод, системный метод, анализ и синтез.

Структура работы состоит из введения, двух глав, которые включают параграфы, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Сущность политики мотивации персонала

Стимулирование и мотивация труда играют большую роль в успешном функционировании предприятия, поскольку они направлены ориентировать работника к эффективному труду, который не только компенсирует издержки предприятия, но и позволяет получить определенную прибыль, которая в дальнейшем используется на выплату налогов в государственный бюджет, на расширение производства.

Гармонизацию процессов мотивации персонала организации следует обеспечить посредством формирования эффективной политики такой мотивации. Политикой мотивации персонала организации можно называть систему скоординированных мероприятий в сфере мотивации, направленных на рост заинтересованности персонала в повышении эффективности и результативности работа организации [15, с.54].

Политика мотивации персонала организации базируется на определенной теории мотивации или классификации мотивов.

Основными функциями политики мотивации персонала организации являются [7, с.43]:

управленческая функция, которая охватывает процесс воздействия на персонал в целях повышения эффективности работы организации;
интегративная, обеспечивающая координации работы всех участников бизнес-процесса на достижение более высоких результатов;
регулятивная, способствующая упорядочению, регламентации поведения и отношений субъектов бизнес-процесса;
теоретико-прогностическая, содержание и цель которой заключается в выработки концепции, курса развития системы мотивации персонала организации;
артикуляционная, направленная на выявление и выражение интересов различных субъектов, групп субъектов бизнес-процесса в системе мотивации персонала;
нормативная функция, заключающаяся в выработке и утверждении системы норм и ценностей в системе мотивации персонала организации;
социализации личности, которая состоит в приобщения, включения сотрудников как индивидов в бизнес-процесс и связанную с этим общественную жизнь, определенную культурную среду.

Политика по кадрам на предприятии подразумевает определение ключевых параметров по эффективному взаимодействию с персоналом. Приемы и методы в этом наборе оказывают организационное воздействие на все процессы, происходящие внутри предприятия. Правила мотивации персонала, проходя внедрение внутри организации, должны быть практически обоснованными, приводя к улучшению организационной и производственной структур, а также – к высокому уровню реализации трудового потенциала сотрудников. Исследователи подчеркивают, что действия внутри подобной политики на предприятии приводят к оптимальной реализации поставленных задач по повышению эффективности управления сотрудниками предприятия [13, с.54].

Политика грамотной мотивации в кадровой работе определяет у сотрудников уровень устойчивости, активности, организованности и направленности в трудовой деятельности. Найм и управление требует все более квалифицированных подходов. Персонал все чаще негативно смотрит на варианты пассивного подчинения руководству. Организация получает пользу в случаях, когда руководитель гибко подходит к внедрению политики мотивации персонала. Персонал, оставаясь удовлетворенным и лояльным руководству, в итоге повышает ценность организации с помощью высококачественного квалифицированного труда.

Мотивация персонала подразумевает наличие общей системы ценностей внутри организации, которая должна поддерживаться персоналом и руководством. Такой подход предполагает качественную разработку корпоративных стратегий и планов в долгосрочном ключе.

Человеческие ресурсы внутри эффективного управления приводят к укреплению и повышению компетентностных составляющих в деятельности организации, что позволяет пополнять состав персонала наилучшими кадрами и повышать ценность предприятия в русле эффективного экономического развития.

1.2. Основные виды мотивации персонала

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность деятельности любого предприятия, является производительность труда его сотрудников. Это, в свою очередь, во многом зависит от интереса этих сотрудников к результатам их деятельности. Поэтому для руководства огромное значение имеет мотивация сотрудников на максимальную отдачу при выполнении своих трудовых обязанностей. Мотивация к работе осуществляется путем удовлетворения различных потребностей человека, она становится вознаграждением за его трудовые усилия.

Можно выделить следующие виды стимулирования [10, с.54]:

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

Организационное стимулирование

Моральное стимулирование

Материальное стимулирование

Рисунок 1. Основные виды мотивации трудовой деятельности персонала

1. Материальное стимулирование - осуществляется в следующих формах:

оплаты труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации);
бонусов – разовых выплат из прибыли организации;
участия в акционерном капитале;
участия в прибылях;
планов дополнительных выплат в сбытовых организациях.

2. Моральное стимулирование – осуществляется путем выражения общественного признания (вручение грамот, объявление благодарности, публичное поощрение).

3. Организационные (административные) стимулы основаны на закрепленном законе праве работодателя требовать от работника соблюдения утвержденных правил работы. Его основой является дисциплина труда. Этот тип мотивации также включает в себя меры стимулирования (объявление благодарности, выплата премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой и другое).

Основным способом мотивации работников на предприятии является материальное стимулирование их труда. Поэтому огромное значение для повышения производительности труда на предприятии имеет разработка эффективной системы оплаты труда и премирования работников.

В учебной литературе среди разнообразных форм оплаты труда выделяют две основные - сдельную и повременную (рисунок 2) [8, с.132].

Сдельная оплата труда – это оплата труда за количество произведенной продукции (работ, услуг). В большинстве случаев на предприятии применяется не обычная сдельная оплата труда, а сдельно-премиальная.

Сдельно-премиальная – это такая система оплаты труда, когда рабочий получает не только лишь сдельный заработок, но и премию.

Премия обычно устанавливается за достижение определенных характеристик: выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции либо экономии в расходовании материальных ресурсов.

Повременная оплата труда – это оплата труда за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой. Повременно-премиальная – это такая система оплата труда, когда рабочий получает не только лишь заработок за количество отработанного времени, но и определенный процент премии к этому заработку.

ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Сдельная

Повременная

Простая повременная

Простая сдельная

Повременно-премиальная

Почасовая

Сдельно-премиальная

Косвенно-сдельная

Понедельная

Помесячная

Индивидуальная

Аккордная

Сдельно-прогрессивная

Коллективная подрядная

Рисунок 2. Формы оплаты труда в организациях

Система оплаты труда – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.

Существуют следующие системы оплаты труда (рисунок 3) [13, с.60]:

Особые условия труда поощряются системой доплат и надбавок, позволяющей дифференцировать оплату труда работников. Предприятия самостоятельно разрабатывают надтарифные условия оплаты труда, состоящие из компенсационных доплат и стимулирующих выплат. Величина и условия данных выплат устанавливаются коллективным договором или условиями трудового договора с работниками.

Рисунок 3. Система оплаты труда персонала

Применяя методы материальной мотивации персонала, нельзя забывать и о нематериальных способах стимулирования. Так, главной чертой нематериальной мотивации персонала является внимание к сотрудникам, которое необходимо, даже если коллектив компании лоялен, положительно настроен и готов работать в любых условиях. Выделяют десять простых методов нематериальной мотивации персонала, которые необходимо применять в любой компании [19, с.65]:

поздравления – форма поздравления может быть любой, также как и повод: рождение ребенка, юбилей, окончание испытательного срока;
мотивирующие совещания – благодаря обмену новостями в ходе таких планерок сотрудники будут знать, что происходит в компании;
обучение – особенно отличившихся сотрудников можно отправить на курсы повышения квалификации, стажировку в головном офисе или просто на интересную конференция;
оборудованные места для отдыха – как минимум, оборудованная кухня, уже станет приятным бонусом для сотрудников, которым просто необходимо периодически отдыхать;
предоставление права выбора – сотрудники могут принимать участие в выборе формы корпоратива, места парковки, выбора способа поощрения, что поможет им почувствовать себя частью команды;
информирование о достижениях – доска почета, корпоративная газета или внутренний портал станут отличным местом для того, чтобы похвалить и рассказать о достижениях сотрудника или целого отдела;
возможность обратной связи – интересные идеи сотрудников должны поощряться, так как людям приятно, когда их слушают и слышат;
конкурсы – звание «лучшего» помогает сотрудникам работать эффективнее; скидки на услуги или товары компании – небольшие скидки могут не только повысить продажи, но и эффективно стимулировать сотрудников;
поощрительные корпоративные мероприятия – банкет, пикник, поход в кино или театр всем коллективом может хорошо сплотить людей, особенно если в команде есть новички.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация персонала имеет не только стимулирующий эффект, но и помогает компании успешно развиваться, а грамотное ее применение может стать одним из основных рычагов управления персоналом.

1.3. Процесс разработки политики мотивации персонала на малых предприятиях

Для того чтобы понять каким образом проводить мотивационную политику необходимо выяснить какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие в связи с этим могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности. «Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности» [5, с.13].

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий. Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако при одинаковых потребностях у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что можно пояснить индивидуальными особенностями каждого человека.

Также не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности. Политика мотивации кадров также должна определять уровень и необходимость стимулирования. Чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.

Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами – это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация [14, с.76].

Еще одним аспектом политики мотивации кадров является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу. Однако нужно учитывать, что важен не только официальный статус, человек стремится к признанию коллектива, пользоваться авторитетом, стать признанным специалистом в своем деле и неофициальным лидером. Для реализации мотивационной политики предприятия необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия [18, с.54].

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. Шаблонный подход в области мотивационной политики малоприменим и поэтому модель должна отображать систему определенных критериев, принципов и правил организации мотивационного процесса, которым смогут управлять менеджеры с учетом изменяющихся условий в направлении наиболее благоприятном для предприятия при условии гармонизации интересов работников и предприятия. В основу модели системы мотивации персонала необходимо заложить стратегический план развития предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика предприятия (рисунок 4) [16, с.35].

Рисунок 4. Модель системы мотивации персонала малых предприятий

На рисунке 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Кроме того, на основе предложенной модели системы мотивации, менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии мотивации персонала. Финансирование происходит за счет прибыли предприятия, одной из статей использования которой, является поддержка мотивации персонала с помощью эффективной и справедливой системы вознаграждений. Далее необходимо провести диагностику существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и, в частности, на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и потенциальные возможности в деле совершенствования проектируемой модели мотивации. Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь службы управления персоналом. В соответствии с современными концепциями управления менеджер по кадрам должен быть частью команды по стратегическому управлению предприятием, что позволит успешно планировать и реализовывать мотивационную политику персонала. В процессе разработки системы мотивации необходимо четко определить технологию ее построения, выбрать методы и инструменты мотивационного влияния на персонал [10, с.43]. Внедрение модели системы мотивации персонала необходимо поручить высококвалифицированным менеджерам, которые смогут не только ее реализовать, но и провести диагностику эффективности функционирования данной модели путем проведения рейтинговой оценки эффективности каждого сотрудника и эффективности всей системы мотивации в целом. Процесс разработки и внедрения модели мотивации персонала на каждом конкретном предприятии достаточно сложный и трудоемкий [6, с.32].

Таким образом, в процессе исследования рассмотрены теоретические проблемы политики мотивации персонала и предложена модель системы мотивации персонала предприятия, которая позволит решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

2. Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО «Надежда»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Надежда», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения Общества: г. Брянск, ул. Афанасьева, 18. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

Основным видом деятельности ООО «Надежда» является розничная и оптовая торговля продуктами питания.

Магазин ООО «Надежда» - небольшой магазин, расположенный вблизи жилого района. Режим работы магазина установлен руководством вышестоящей торговой организации и вывешен на входной двери магазина. Режим работы магазина – с 9⁰⁰ по 21⁰⁰ часов без перерыва и выходных. Располагается магазин в многоквартирном доме на первом этаже. Магазин имеет удобный подъезд на автомобильном транспорте, свободные парковочные места. По соседству с магазином располагаются аптеки и остановочный комплекс.

В магазине работает 2 бригады продавцов, по 3 человека в смену. Сотрудники работают 4 дня в неделю по 10 часов в день, что в итоге составляет 40 часов в неделю, то есть полностью соответствует условиям ТК РФ. Каждый сотрудник имеет 2 выходных дня.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления на предприятии ООО «Надежда».

Директор – 1 чел.

Кассиры – 3 чел.

Упаковщица – 5 чел.

Продавцы – 6 чел.

Товаровед – 3 чел.

Завхоз – 1 чел.

Охранники – 2 чел.

Грузчики – 3 чел.

Водители – 3 чел.

Рисунок 5. Организационная характеристика предприятия

ООО «Надежда»

ООО «Надежда» имеет линейную структуру управления. Она предполагает непосредственное подчинение всех категорий работников руководителю предприятия – директору, который осуществляет координацию всех сотрудников и решает организационные вопросы, связанные с управлением и развития предприятия.

Сотрудники – залог успеха ООО «Надежда». Если растут сотрудники, то развивается и компания. ООО «Надежда» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника.

В таблице 1 проанализируем кадровый состав ООО «Надежда» за 2015-2017гг.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «Надежда» за 2015-2017гг.

Категории работников	Численность сотрудников, чел.			Горизонтальный анализ, чел.
Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017/2016	2017/2015
1. Администрация	1	1	1	1	1
2. Торговый персонал	18	15	17	2	-1
3. Технический персонал	10	8	9	1	-1
Всего сотрудников	29	24	27	3	-2

Из таблицы 1 можно сделать вывод, что численность сотрудников организации в 2017 году сократилась на 2 человека против 2015 года. В том числе численность торгового персонала сократилась на 1 человека, численность технического персонала сократилась на 1 человека против 2015 года.

Далее проанализируем кадровый потенциал в ООО «Надежда» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг. (таблица 2).

Таблица 2

Численность кадрового потенциала в ООО «Надежда» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016/2014, +/–	2016/2014, %
Численность персонала, всего	29	24	27	-2	93,1
В том числе: мужчин	12	10	11	-1	91,7
женщин	17	14	16	-1	94,1
20–35 лет	5	3	4	-1	80,0
36–45 лет	18	16	17	-1	94,4
46–55 лет	4	3	5	1	125,0
Свыше 55 лет	2	2	1	-1	50,0

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилось на 2 человека или на 6,9% в 2017 году против 2015 году, из них в организации больше всего в 2017 году работало женщин, а именно 16 человек, что на 1 человека меньше чем в 2015 году. Количество мужчин в организации сократилось на 1 человека или на 8,3% в 2017 году против 2015 года.

Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 36-45 лет, их численность в 2017 году сократилась на 1 человека или на 5,6% против 2015 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2017 году работников в возрасте выше 55 лет составило 1 человек.

Далее проанализируем кадровый потенциал по уровню образования за 2015–2017гг.

Таблица 3

Численность кадрового состава в ООО «Надежда» по уровню образования за 2015–2017гг.

Показатель	2015г.		2016г.		2017г.		2017/2015, +/–	2017/2015, %
Показатель	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2017/2015, +/–	2017/2015, %
Численность персонала, всего	29	100	24	100	27	100	-2	93,1
В том числе: с высшим образованием	15	51,7	13	54,2	13	48,1	-2	86,7
среднее специальное образование	10	34,5	9	37,5	12	44,4	2	120,0
среднее образование	4	13,8	2	8,3	2	7,4	-2	50,0

Из таблицы 3 видно, что в организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2017 году их численность сократилась на 2 человека или на 13,3% численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2017 году увеличилась на 2 человека или на 20%.

Таким образом, на протяжении 2015-2017гг. в «Надежда» наблюдается сокращение численности персонала. Организация является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала.

2.2. Анализ политики мотивации персонала

Главной целью кадровой политики «Надежда» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала. Компания старается создать такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. В ООО «Надежда» отсутствует служба персонала, кадровое делопроизводство ведет директор магазина.

Особое место в системе управления персоналом принадлежит материальному стимулированию. Система оплаты труда в ООО «Надежда» основана на Политике общего вознаграждения, которая помогает привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Тесно связанная со стратегией компании, политика позволяет работникам видеть меткую связь между результатами труда и уровнем оплаты.

Основу заработной платы составляют фиксированные выплаты: оклад, надбавки, в том числе предусмотренные законодательством.

Выплата заработной платы осуществляется 2 раза в месяц 5-го числа аванс (из расчета 1/3 оклада), 25-го числа - выплата итоговой заработной платы за предыдущий месяц с учетом всех полагающихся доплат и надбавок.

Переменные выплаты - годовой бонус и бонус за продажи, а также различные виды премий - призваны мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов.

В ООО «Надежда» также применяется сдельно-премиальная оплата труда. При сдельно-премиальной оплате заработок сотрудника определяется в зависимости от фактически выполненной работы и находится в прямой зависимости от количества проданной им продукции. Сдельно-премиальная оплата труда в организации применяется для продавцов.

Проценты сдельной оплаты труда продавцов с 1.01.2017 года представлены в таблице 4.

Таблица 4

Проценты сдельной оплаты труда продавцов в 2017 году

Выручка в месяц, млн.руб.	15-20	21-25	26-30	31-40	Более 40
Процент к заработной плате	5%	7%	10%	12%	15%

В ООО «Надежда» также существуют различные мотивационные программы (рисунок 6).

Мотивационные программы, реализуемые в «Надежда»

Негосударственное пенсионное обеспечение

Материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска

Добровольное медицинское страхование работников

Рисунок 6. Мотивационные программы, реализуемые в «Надежда»

Также в ООО «Надежда» используются:

1. Социальные льготы. В магазине руководитель заботится о своих сотрудниках. После испытательного срока сотрудников официально трудоустраивают. Каждый сотрудник получает ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный, а также полис добровольного медицинского страхования и страхования жизни и здоровья.

2. Социальная ответственность. ООО «Надежда» создала единое благотворительное и волонтерское движение «Просто дари добро» внутри группы компаний, в рамках которого оказывается помощь детским домам и тяжелобольным детям, сотрудники сдают кровь в поддержку донорских акций.

3. Премии. Помимо заработной платы сотрудники получают премию. Она рассчитывается для каждого, исходя из годовой и полугодовой оценки эффективности и стажа работника. В подразделениях, занимающихся продажами, премия выплачивается ежемесячно и ежеквартально в соответствии с выполнением основных показателей.

Далее в таблице 5 рассмотрим доплаты к должностным окладам работников ООО «Надежда».

Администратор ООО «Надежда» ведет ежедневный табель личных продаж сотрудников. Каждому продавцу присвоен индивидуальный код, который занесен в контрольно-кассовую машину. Когда продавец- консультант вбивает свой индивидуальный номер, чек выходит под его именем. В конце месяца непосредственно на основании чеков составляется сводный табель, который служит приложением к зарплатной ведомости.

Таблица 5

Виды доплат к должностным окладам работников ООО «Надежда»

Наименование	% от оклада
доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ	5%
доплата за руководство	20%
доплата за высокий профессионализм. Надбавка временная и устанавливается на период между аттестациями	10%
доплата за обучение стажеров	10%

Доплаты могут быть отменены за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации, а также при изменении финансового положения организации. Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависит от тяжести проступка, а также его последствий. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Также на предприятии существует система депремирования за:

низкую интенсивность труда от 10% лишения премии;
плохое качество выполненной работы от 40% лишения премии;
отказ от работы, невыполнение распоряжений от 100% лишения премии;
воровство – увольнение с рабочего места.

В качестве примера рассмотрим формирование заработной платы продавца, проработавшего в ООО «Надежда» 2,5 года.

Премиальные выплаты составляют 3% личных продаж, базовый оклад 12 тыс. руб. Фонд рабочего времени 130 ч. в месяц (13 дней по 10 часов), так как в организации две смены продавцов по 3 человека в каждой, рабочий график неделя через неделю, воскресенье - выходной.

Сотрудник замещал коллегу 2 дня (оплата полуторная за работу в будние дни). За расчетный период личные продажи составили 260 тыс. руб.

«Окладная» часть 12 000 руб. (869.2 руб./день.)

За замещение коллеги - (2 дня * 869,2)* 1,5 = 2607,6 руб.

Премиальная часть: 260000 * 3.0 / 100 ^- 7800 руб.

Начисленная заработная плата:

12000 + 2607,6 + 7800 = 22407,6 руб.

Также существует процесс премирования торгового персонала.

Рисунок 7. Процесс премирования торгового персонала в ООО «Надежда»

ООО «Надежда» заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Компания иногда проводит командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для сотрудников и членов их семей.

Так в организации весь коллектив празднует как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким события можно отнести отличный результат организации за месяц. Каждые шесть месяцев коллектив посещает спортивные мероприятия (боулинг или бильярд), а также просто отправляется в кафе или в ресторан. В теплое время года все сотрудники компании организуют выезд по природе. Но данные мероприятия проводятся очень редко. Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники смогут раскрепоститься и набираться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повысить уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

В результате анализа процесса мотивации в ООО «Надежда» можно выделить следующие недостатки в ее управлении:

слабое использование социально–психологических методов управления персоналом. При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны;
не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала, а именно неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;
напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами: нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;
не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры; сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
отсутствие программы адаптации в организации;
отсутствие благоприятных условий труда на предприятии.

2.3. Совершенствование политики мотивации персонала в организации

В связи с выявленными проблемами необходимо разработать следующие мероприятия по повышению эффективности управления мотивационной политики в ООО «Надежда».

1. Разработать систему поощрений. Начисление премий продавцам-кассирам за выполнение план по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка продукции». Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал. Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы покупателей, благодарности покупателей.

Таблица 6

Предлагаемая система поощрения работников предприятия ООО «Надежда»

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки продукции»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Система депремирования. Далее определяем систему взысканий. (таблица 7)

Таблица 7

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с покупателями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Премия за выслугу лет для торговых работников - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 8

Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к зарплате, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

2. В качестве нематериальных стимулов для работников ООО «Надежда» предлагается:

Звания и почет. Доска почета, звание специалиста месяца, различные титулы - вот такие способы по-прежнему отлично себя показывают. Необходимо объявлять сотрудникам четкие правила, как какой титул можно получить. И как только человек все требования выполнит, вручить ему диплом и повесить его фотографию с новым титулом на видном месте или написать этот титул на бейдже.
Выбор времени для отпуска. Чаще всего практически все сотрудники хотят уходить в отпуск в одно время – летом. Но всех одновременно не отпустишь – поэтому самые желаемые отпуска получают те, кто первый добрался до графика. Необходимо сделать из этой регулярной проблемы особую систему мотивации. Специалисты с самыми лучшими показателями первыми определяют период своих отпусков, а остальные довольствуются тем, что им осталось. Объявлять о такой системе распределения отпусков необходимо заранее, и тогда сотрудники перестанут жаловаться на несправедливость того, что их отправляют в отпуск в самое неудобное время.
Выбор выходных дней. Аналогично с выбором времени для отпуска, хорошие сотрудники сами определяют себе выходные дни, а оставшиеся отдыхают в незанятое время.
Купон на отгул. Это неплохая замена премии. Если сотрудник хорошо себя проявил, то можно дать ему дополнительный выходной в виде купона, который он сможет использовать в любой день. Как ни странно, такой купон пользуется очень хорошим спросом у персонала других организаций. Многие хотят его получить.

Также необходимо внедрить такие нематериальные стимулы как:

благодарность в устной форме;
перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку;
размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним;
планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника;
помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания;
выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу;
организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы;
расширение круга полномочий без смены рабочего места;
запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку, благодарности.

3. Для повышения мотивации необходимо внедрить программу адаптации новых сотрудников.

Новая система адаптации новых сотрудников, состоящая из пяти последовательных этапов (таблица 9):

Таблица 9

Программа адаптации в ООО «Надежда»

Этап	Содержание программы	Продолжительность
Вводный	Личное знакомство с коллективом	1-2 дня
Ознакомительный	Ознакомление с документами, правилами и ценностями компании	1-2 дня
Адаптационный	Реализация плана вступления в должность	1-3 месяца
Оценочный	Тестирование и подведение предварительных итогов	3 дня
Заключительный	Выводы комиссии о прохождении испытательного срока	1 день
Послеадаптационный	регулярный контроль удовлетворенности нового сотрудника и его непосредственного руководителя в период испытательного срока	3 месяца

В заключении работы хотелось бы сделать следующие выводы: внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала позволят в ООО «Надежда» повысить стабильность коллектива; удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников; повысить качество выполнения работ; улучшить взаимодействие персонала между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенности формирования политики мотивации персонала рассматривали на примере малой организации ООО «Надежда». Сотрудники – залог успеха ООО «Надежда». Если растут сотрудники, то развивается и компания. ООО «Надежда» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника.

Главной целью кадровой политики ООО «Надежда» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала.

слабое использование социально–психологических методов управления персоналом. При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны;
не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала, а именно неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;
напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами: нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;
не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры; интересы линейного персонала не принимаются во внимание, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства; сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
отсутствие программы адаптации в организации;
отсутствие благоприятных условий труда на предприятии.

В связи с выявленными проблемами необходимо разработать следующие мероприятия по повышению эффективности управления мотивационной политики в ООО «Надежда»:

1. Для повышения эффективности управления персоналом необходимо разработать план поощрений и премирования сотрудников в «Надежда».

2. Для повышения мотивации необходимо внедрить систему нематериального стимулирования сотрудников.

3. Для повышения мотивации необходимо внедрить программу адаптации новых сотрудников.

Внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала позволят в ООО «Надежда» повысить стабильность коллектива; удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников; повысить качество выполнения работ; улучшить взаимодействие персонала между собой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев, Д.Е., Кузнецова, Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия // Молодой ученый. – 2016. – С.65
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг – СПб.: Питер, 2015 – 265 с.
Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – Питер, 2016. – 335 с.
Беляцкий, Н.П.Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Интерпресссервис, 2014.- 560с.
Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2016.- 444с.
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
Воронин, Б.А. Управление персоналом / Б.А. Воронин, Л.И. Васильцов, Н.А. Александрова - Екатеринбург: УрГАУ, 2015. - 166 с
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. / А.В. Дейнека - М.: Академия Естествознания, 2015. - 85с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2014. - 290 с.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник. / А.Г. Дементьева - М.: Магистр, 2014. - 287 c.
Джеймс, Д. Управление персоналом / Д. Джеймс - М.: Проспект, 2013. - 105 с.
Егоркина, А.Н. Управление персоналом / А.Н. Егоркина - М.: Академия, 2013. - 624 с.
Ефимов, С.Л. Управление персоналом / С.Л. Ефимов. - М.: ТрансЛит, 2015. - 208 c.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом: учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
Калинин, Д.Д., Нарожняя, К.Г. Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий // Фин. наука. - 2015. - № 1 (40). - С. 17-18.
Карманова, А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях. // Финансовая наука. - 2015. - С. 3-5.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. / А.Я. Кибанов - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
Колесников, И.В., Валиуллина, Д.А., Ищенко, К.А Повышение мотивации и стимулирования персонала и эффективности работы на российских предприятиях // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-1 (40). - С. 154- 156.
Корзенко, Н.И., Тимакова, Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. - 2015. - № 1 (356). - С. 124-126.
Кренева, С.Г., Александрова, А.В. Управление персоналом в организации // Инновационная наука, 2015. – №5-1. – С.24-27.
Пимонова, О.В. Нематериальная мотивация в управлении персоналом организации // Материалы международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 148-152.
Практикум по менеджменту: деловые игры: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2014 – 354 с.
Редькина, Е.А., Петелина, Т.О. Мотивация один из элементов управления персоналом // Инновационная наука, 2015. - С. 76-78.