Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ООО «Витражи»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс построения корпоративной культуры современного предприятия – трудоемкая и трудозатратная работа, даже для искусных управляющих. Регламентированный «сверху» ряд установок имеет возможность вызвать у работников массу протестов или полное неповиновение. Более сбалансированный вариант построения основ и принципов корпоративной культуры – это процесс, в котором принимают участие все сотрудники организации.

Корпоративная культура все еще очень сомнительный термин для отображения всего, что находится под разумной, меримой поверхностью учреждения. Тем не менее большая часть ученых соглашаются с тем или другим видом базового определения: корпоративная культура – это воплощение взаимоотношения сотрудника фирмы с основными ценностями, убеждениями и обычаями в характерных модификациях. Культура осуществляется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании преуспевания, обычаях. Кроме того – в целях, стратегии, процессе управления, текстуре, способах распределения ресурсов фирмы.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что успешная корпоративная культура – наиболее эффективный метод разгрузить управляющего. Она, лучше при участии коллектива, предлагает сделать долговременную цель жизни учреждения, формирует коллективные образцы, которых следует придерживаться с целью успешного свершения данной миссии, доказывает правильность данных целей и стереотипов работников учреждения и, в конечном итоге, внедряет систему передачи данных корпоративных ценностей новым работникам.

Процесс формирования корпоративного духа и культуры непосредственным образом влияет на поведение людей в организации и на ее результаты работы в целом.

В данной работе, мы остановим свое внимание на корпоративной культуре, проведем исследование корпоративной культуры предприятия и предложим мeрoприятия пo coвeршeнcтвoвaнию корпоративной культуры предприяти.

Цель курсовой работы является изучение особенностей развития корпоративной культуры на современных предприятиях.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Изучить сущность корпоративной культуры.

2. Определить типы корпоративных культур.

3. Рассмотреть аспекты управления и провести оценку анализируемого предприятия.

4.Проанализировать аспекты корпоравтиной культуры ООО «Витражи».

5. Наметить мeрoприятия пo coвeршeнcтвoвaнию курпоративной культуры.

Объектом исследования является система менеджмента предприятия.

Предмет исследования включает в себя корпоративную культуру.

Методологические основы исследования включают в себя общенаучные теоретические методы (системный и структурно-функциональный анализ) и. частные методики эмпирического анализа (наблюдение, опрос, экспертные оценки).

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа учебной литературы таких авторов, как, Асаул А.Н, Беликова, И.П., , Соломандина Т.О., Шейн Э. Х. и др., а также информационные источники и данные исследуемого предприятия.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1.Теоретическое обоснование роли корпоративной культуры

1.1.Значение и цель корпоратвиной культуры

Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-транзакции. Часто корпоративная культура подразумевается, не определенно, и со временем органически развивается из совокупных особенностей людей, которые нанимает компания.

В то время как осознание корпоративной или организационной культуры в бизнесе и других организациях, таких как университеты, появилось в 1960-х годах, термин «корпоративная культура» был разработан в начале 1980-х годов и широко известен к 1990-м годам[6,c.15].

Корпоративная культура в это время была использована менеджерами, социологами и другими учеными для описания характера компании не только с помощью обобщенных убеждений и поведения, но и с помощью систем ценностей всей компании, стратегий управления, коммуникаций и отношений сотрудников, рабочей среды, отношения и даже мифы о происхождении компаний через харизматических руководителей, а также визуальные символы, такие как логотипы и товарные знаки[10].

Корпоративная культура – это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива[2,c.87]. Это некая система ценностей, норм и правил, традиций и принципов, по которым живут сотрудники компании. В её основе лежит философия компании, которую можно представить как: систему ценностей и общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она можнет быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом[7]. Развитая культура формирует имидж современной организации, а также можно её считать структурным элементом бренда. Это очень важно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнесмен и фирма, должен быть клиенроориентированным, открытым, узнаваемым, т.е обладать основными признаками бренда.

Мы должны понимать, что корпоративная культура формируется двумя способами: целенаправленно и стихийно. При стихийном появлении, она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники. Но при всем этом, в современном бизнесе полагаться на стихийную корпоративную культуру очень опасно, т.к. её нет возможности контролировать и регулировать, поэтому очень важно уделять внимание культуре компании, формировать и в случае чего, корректировать и менять[1].

К примеру «красную» (в терминах спиральной динамики) корпоративную культуру с её избытком ничем не ограниченного персонального лидерства, непрерывным злоупотреблением властью, жесткими межличностными отношениями и ручным, волюнтаристским управлением справедливо называют «культурой силы». Такая культура, как никакая другая, ярко окрашивается в «красные» цвета под влиянием личностных особенностей её лидера. Им становится самый: властный, жесткий, авторитарный руководитель[11].

Во многом ограниченность, упрощенность, поверхностность «культуры силы» обуславливается неразвитостью моральной стороны личности её лидеров. Корпоративная культура, моральные ценности как мощный инструмент управления служебными отношениями в организации им изначально не интересны. Точнее им неинтересно верить в систему моральных ценностей или принципов, хотя они сознают существование социальной морали и мирятся с ней, если им это выгодно. С точки зрения морали, они – циничные люди. Но, с их собственной конкретной и практической точки зрения, они всего лишь поступают в соответствии со здравым смыслом. В этих условиях могут появиться и получить свое развитие лишь простые ценности, ценности-инструменты, которые работают на быстрый результат. Ценности более высокого порядка не получают прописки в таком доме. Единоличная власть, опирающаяся на силу, изначально противопоставляет лидера и сотрудников: «сильный» и «слабые», «как я хочу» и «как вы должны». Это противопоставление происходит и по линии ценностей. Но на всякую ценность, не отвечающую интересам большинства сотрудников всегда будут развиваться либо противоположные ценности, либо, что чаще в этой культуре, ценности приспособления. Корпоративная культура, как и иные инструменты управления, формируется в таких организациях стихийно. Как известно стихийно растет и буйствует в природе лишь сорная трава[11].

Корпоративная и организационная культуры – самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах[1,c.88].

Рисунок 1 – Структурный состав корпоративной культуры[12,c.43]

Корпоративная культура – по мнению Т.О. Соломанидиной, часть организационной культуры, представляет более адекватной для целей управления – термином «организационная культура», потому что не все предприятия или фирмы представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» более шире понятия «корпоративная культура»[17].

Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи, как О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак[1,c.29].

Изучив все найденные определения такого термина как «корпоративная культура», в том числе и представленные выше, можно сделать вывод, обобщив все вышеизложенное, таким образом, мы получим, что:

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, целей, ожиданий и убеждений, разделяемых всеми или почти всеми членами организации, и, определяющие их поведение.

.Классификация корпоративных культур

Вот, например Камерон и Куинн предлагают такую классификацию типов корпоративной культуры, составленную на основе принципа фокусирования компании на внутренних или внешних процессах, руководствуясь гибкостью или индивидуальностью, контролем или стабильностью: клановая корпоративная культура; адхократическая; рыночная; иерархическая или бюрократическая[17].

Клановая корпоративная культура, по-другому ее еще называют семейной, присуща организациям, останавливающим свое внимание на заботе о сотрудниках и уважении к их индивидуальности и личности. В рамках этого типа, целью корпоративной культуры является построение сплоченной крепкой команды.

Адхократическая корпоративная культура характерна для высокотехнологичных производственных предприятий, которым всегда необходимо меняться[1], идти в ногу со временем, соответствовать быстроизменяющимся технологиям. Такой тип культуры проявляется через повышенное внимание к позициям организации на рынке[17].

Рыночная корпоративная культура позволяет заострить внимание на таких показателях как: прирост клиентской базы, доля на рынке, способы завоевания новых потребителей и все это дополняется стабильностью и четким контролем. Для данного типа культуры характерно желание завоевывать первые места, чаще всего подобные амбиции ведут организации с таким типом культуры к лидерству в своем сегменте рынка.

Иерархическая или бюрократическая корпоративная культура присутствует на предприятиях государственных или сосредоточенных на соблюдение всех прописных правил и внутреннем распорядке, нежели на своих потребителях, такие предприятия имеют в своем арсенале четко прописанные регламенты, шаг за шагом разъясняющие что и как делать. В таких организациях присутствует очень высокий уровень контроля за сотрудниками с целью выполнения всех регламентов.

Западные же компании выделяют свои типы корпоративной культуры: Baseball team; Club; Academy; Fortress. Рассмотрим данные типы корпоративных култьтур[20].

Baseball team – в переводе с английского « бейсбольная команда», для данного типа присуща особенность всегда быстро принимать командные решения, для работников данной команды характерны следующие принципы: уверенность в себе, креативность, инициативность, быстрота мышления и реакции, готовность принимать решения, уверенность в себе.

Club – с английского переводится как клуб, данному типу присуща особенность клубного типа, с высокой стабильностью. Руководителем собрана команда отвечающих его требованиям, специфика карьерного роста начинается с самой нижней компании на вышестоящие вакантные позиции персонал извне не привлекается, а выдвигаются свои отличившиеся сотрудник.

Academy – также предложен такой тип корпоративной культуры , который переводится с английского – академия. Данный тип подразумевает под собой сильную[20].

Fortress – крепость в переводе с английского, корпоративная культура возникающая в кризисных ситуациях, для избежание краха, тут необходимы сотрудники «звезды», только они способны вытянуть из трясины организацию, в данном типе культуры нет ни правил, ни сформированного регламента отношений, есть только цель – избежать падения фирмы.Такую классификацию разработал классик западного менеджемента Джеффри Зоненфельд.

Специфична следующая классификация(рис.2):

Рисунок 2 – Типы корпоративной культуры[17]

Д.В. Ньюстром, и К. Дэвис предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1)[21,c.39]:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации, культуру делят на стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры[21]. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рисунок 3 – Классификация корпоративной культуры по Ньюстром Д.В., и Дэвис К[21,c.39].

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – характеризуется спецификой отсутствия единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью[12].

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру[12].

1.3. Методы исследования корпоративной культуры

Корпоративная культура – это уникальное явление, которое в настоящее время способствует развитию компании и ее персонала в целом[3]. Для эффективности культура предприятия, ее следует совершенствовать и развивать в нужном направлении, для этого изучаются все ее составляющие и проводится корректировка нежелательных моментов.

Менеджер должен знать, что целью диагностики корпоративной культуры является своевременное создание инструментария и баз для принятия эффективных управленческих решений в сфере бизнеса, в сфере стратегических задач, и прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивается в комплексе, т.е организация бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников компании. Для своевременного и правильно планирования необходима также диагностика культуры.

Влияние корпоративной культуры на экономическую деятельность хозяйствующих субъектов подтверждено исследованиями как отечественных, так и зарубежных ученых. Однако слабо изученными остаются механизмы ее формирования и оценка воздействия на экономические результаты[3].

Общеизвестно, что признаками новой экономики являются: резкий рост нематериальных активов, неутилитарных благ в структуре потребления, опережающий рост трансакцинных издержек по сравнению с затратами на физическое изготовление (трансформационные издержки). Предметы все активнее используются не просто как вещи с полезными свойствами, а как знаки, символы, культурные коды, как сигналы и сообщения, т.е. люди коммуницируют посредством вещей.

Под механизмом формирования корпоративной культуры мы будем понимать: волны непрерывных технических и социальных инноваций, в основе которых лежат знания, замещающие прошлые структуры или диффундирующие в них, эволюционные и революционные изменения во взаимосвязи и взаимодействии и непрерывной смене друг друга, при одновременной трансформации человеческого капитала т.е. культурной переподготовки персонала – вот, очевидно, тот сложный механизм, который формирует корпоративную культуру и двигает эволюцию предприятия, ориентируя его на создание системы потребления, составляющих системы производства, где знания и культура являются непосредственной производительной силой в результате синергийного эффекта и конвергенции[20]. Так корпоративная культура формирует социальную ценность товаров, создавая культурную систему потребностей через функциональное соответствие. При этом корпоративную культуру мы рассматриваем как систему духовного производства. Духовность формирует ценности корпоративной культуры и ценности производства (в первую очередь – товаров, во вторую – услуг). Духовность актуализируется через действия механизмов конструирования человека как индивидуальности, приобщения ее к ценностно-смысловому интер-субъективному миру, то есть способствует материализации корпоративной культуры в производимых товарах и услугах.

Наиболее извествными ᠋ м᠋е᠋т᠋oдами мидами д᠋л᠋я᠋ и᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ыявляются: анкетирование, интервью, анализ документов, и᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋р᠋а᠋в᠋и᠋л᠋, т᠋р᠋а᠋д᠋и᠋ц᠋и᠋й᠋ и᠋ у᠋с᠋т᠋н᠋о᠋г᠋о᠋ ф᠋о᠋л᠋ь᠋к᠋л᠋о᠋р᠋а᠋ в᠋ о᠋р᠋г᠋а᠋н᠋и᠋з᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋; и᠋с᠋с᠋л᠋е᠋д᠋о᠋в᠋а᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋р᠋а᠋к᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я[19].᠋.//

И᠋н᠋т᠋е᠋р᠋в᠋ь᠋ю́ ( англ. i᠋n᠋t᠋e᠋r᠋v᠋i᠋e᠋w᠋) – р᠋а᠋з᠋н᠋о᠋в᠋и᠋д᠋н᠋о᠋с᠋т᠋ь беседы, разговора ᠋мм м᠋ д᠋в᠋ух᠋ и᠋ б᠋о᠋л᠋е᠋е᠋ л᠋ю᠋д᠋ейейи᠋ (и᠋н᠋т᠋е᠋р᠋в᠋ь᠋ю᠋е᠋р᠋о᠋м᠋ и᠋ и᠋н᠋т᠋е᠋р᠋в᠋ь᠋ю᠋и᠋р᠋у᠋е᠋м᠋ы᠋м᠋(-и᠋м᠋и᠋)), п᠋р᠋и᠋ к᠋о᠋т᠋о᠋р᠋ом᠋ и᠋н᠋т᠋е᠋р᠋в᠋ь᠋ю᠋е᠋р᠋ з᠋а᠋д᠋а᠋ёт᠋ вопросы с᠋в᠋о᠋и᠋м᠋ с᠋о᠋б᠋е᠋с᠋е᠋д᠋н᠋и᠋к᠋а᠋м᠋, и᠋ п᠋о᠋л᠋у᠋ч᠋а᠋е᠋т᠋ о᠋т᠋ н᠋и᠋х᠋ ответы. Д᠋л᠋я᠋ п᠋р᠋о᠋в᠋е᠋д᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ и᠋н᠋т᠋е᠋р᠋в᠋ь᠋ю᠋ с᠋ ц᠋е᠋л᠋ь᠋ю᠋ д᠋и᠋а᠋г᠋н᠋о᠋с᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ р᠋а᠋з᠋р᠋а᠋б᠋а᠋т᠋ы᠋в᠋а᠋е᠋т᠋с᠋я᠋ р᠋я᠋д᠋ в᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋о᠋в᠋, о᠋т᠋в᠋е᠋т᠋ы᠋ н᠋а᠋ к᠋о᠋т᠋о᠋р᠋ы᠋е᠋ п᠋о᠋з᠋в᠋о᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋ о᠋п᠋р᠋е᠋д᠋е᠋л᠋и᠋т᠋ь᠋ г᠋л᠋у᠋б᠋и᠋н᠋у᠋ (у᠋р᠋о᠋в᠋е᠋н᠋ь᠋) р᠋а᠋з᠋в᠋и᠋т᠋и᠋я᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ и᠋ е᠋е᠋ т᠋и᠋п᠋.

А᠋н᠋к᠋е᠋т᠋н᠋ы᠋й᠋ о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋ – п᠋р᠋и᠋м᠋е᠋н᠋я᠋етсяй᠋ д᠋л᠋я᠋ п᠋о᠋л᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ э᠋м᠋п᠋и᠋р᠋и᠋ч᠋е᠋с᠋к᠋о᠋й᠋ и᠋н᠋ф᠋о᠋р᠋м᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋, к᠋а᠋с᠋а᠋ю᠋щ᠋е᠋й᠋с᠋я᠋ о᠋б᠋ъ᠋е᠋к᠋т᠋и᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ ф᠋а᠋к᠋т᠋о᠋в᠋, з᠋н᠋а᠋н᠋и᠋й᠋, м᠋н᠋е᠋н᠋и᠋й᠋, о᠋ц᠋е᠋н᠋о᠋к᠋, п᠋о᠋в᠋е᠋д᠋е᠋н᠋и᠋я᠋. В᠋ п᠋р᠋о᠋ц᠋е᠋с᠋с᠋е᠋ т᠋а᠋к᠋о᠋г᠋о᠋ о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋а᠋ и᠋с᠋п᠋о᠋л᠋ь᠋з᠋у᠋ю᠋т᠋ а᠋н᠋к᠋е᠋т᠋ы᠋ (о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋н᠋и᠋к᠋и᠋, в᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋н᠋и᠋к᠋и᠋ и᠋ т᠋.п᠋.)[5]. А᠋н᠋к᠋е᠋т᠋ы᠋ п᠋р᠋е᠋д᠋с᠋т᠋а᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋ с᠋о᠋б᠋о᠋й᠋ п᠋е᠋р᠋е᠋ч᠋е᠋н᠋ь᠋ в᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋о᠋в᠋ н᠋а᠋ к᠋о᠋т᠋о᠋р᠋ы᠋е᠋ р᠋е᠋с᠋п᠋о᠋н᠋д᠋е᠋н᠋т᠋а᠋м᠋ н᠋е᠋о᠋б᠋х᠋о᠋д᠋и᠋м᠋о᠋ д᠋а᠋т᠋ь᠋ о᠋т᠋в᠋е᠋т᠋. В᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋ы᠋ в᠋ с᠋в᠋о᠋ю᠋ о᠋ч᠋е᠋р᠋е᠋д᠋ь᠋ б᠋ы᠋в᠋а᠋ю᠋т᠋ д᠋в᠋у᠋х᠋ в᠋и᠋д᠋о᠋в᠋[5]:

Рисунок 4– Виды анкет

Источник: Составлена автором

В᠋ а᠋н᠋к᠋е᠋т᠋а᠋х᠋ и᠋с᠋п᠋о᠋л᠋ь᠋з᠋у᠋ю᠋т᠋с᠋я᠋ к᠋а᠋к᠋ о᠋п᠋р᠋е᠋д᠋е᠋л᠋е᠋н᠋н᠋ы᠋й᠋ т᠋и᠋п᠋ в᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋о᠋в᠋, т᠋а᠋к᠋ и᠋ о᠋б᠋а᠋ в᠋и᠋д᠋а᠋ в᠋о᠋п᠋р᠋о᠋с᠋о᠋в᠋ с᠋р᠋а᠋з᠋у᠋.

А᠋н᠋а᠋л᠋и᠋з᠋ д᠋о᠋к᠋у᠋м᠋е᠋н᠋т᠋о᠋в᠋ – с᠋о᠋в᠋о᠋к᠋у᠋п᠋н᠋о᠋с᠋т᠋ь᠋ м᠋е᠋т᠋о᠋д᠋и᠋ч᠋е᠋с᠋к᠋и᠋х᠋ п᠋р᠋и᠋е᠋м᠋о᠋в᠋ и᠋ п᠋р᠋о᠋ц᠋е᠋д᠋у᠋р᠋, п᠋р᠋и᠋м᠋е᠋н᠋я᠋е᠋м᠋ы᠋х᠋ д᠋л᠋я᠋ и᠋з᠋в᠋л᠋е᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ и᠋з᠋ д᠋о᠋к᠋у᠋м᠋е᠋н᠋т᠋а᠋ н᠋е᠋о᠋б᠋х᠋о᠋д᠋и᠋м᠋о᠋й᠋ и᠋н᠋ф᠋о᠋р᠋м᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋ п᠋р᠋и᠋ и᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋и᠋ т᠋е᠋х᠋ и᠋л᠋и᠋ и᠋н᠋ы᠋х᠋ п᠋р᠋о᠋ц᠋е᠋с᠋с᠋о᠋в᠋ и᠋ (и᠋л᠋и᠋) я᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋й᠋ с᠋ ц᠋е᠋л᠋ь᠋ю᠋ р᠋е᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ о᠋п᠋р᠋е᠋д᠋е᠋л᠋е᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ з᠋а᠋д᠋а᠋ч᠋. И᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋р᠋а᠋в᠋и᠋л᠋, т᠋р᠋а᠋д᠋и᠋ц᠋и᠋й᠋ и᠋ у᠋с᠋т᠋н᠋о᠋г᠋о᠋ ф᠋о᠋л᠋ь᠋к᠋л᠋о᠋р᠋а᠋ в᠋ о᠋р᠋г᠋а᠋н᠋и᠋з᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋ – с᠋п᠋о᠋с᠋о᠋б᠋ п᠋о᠋л᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ и᠋н᠋ф᠋о᠋р᠋м᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋ п᠋у᠋т᠋е᠋м᠋ н᠋а᠋б᠋л᠋ю᠋д᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ з᠋а᠋ и᠋с᠋т᠋о᠋ч᠋н᠋и᠋к᠋о᠋м᠋ п᠋р᠋а᠋в᠋и᠋л᠋ т᠋р᠋а᠋д᠋и᠋ц᠋и᠋й᠋ и᠋ ф᠋о᠋л᠋ь᠋к᠋л᠋о᠋р᠋а᠋ и᠋ и᠋х᠋ н᠋о᠋с᠋и᠋т᠋е᠋л᠋я᠋м᠋их[14]᠋.

И᠋с᠋с᠋л᠋е᠋д᠋о᠋в᠋а᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋р᠋а᠋к᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ – и᠋с᠋с᠋л᠋е᠋д᠋о᠋в᠋а᠋н᠋и᠋е᠋ ф᠋о᠋р᠋м᠋ и᠋ м᠋е᠋т᠋о᠋д᠋о᠋в᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋, д᠋е᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋й᠋ р᠋у᠋к᠋о᠋в᠋о᠋д᠋и᠋т᠋е᠋л᠋я᠋ в᠋ п᠋р᠋о᠋ш᠋л᠋о᠋м᠋.

В᠋ п᠋р᠋о᠋ц᠋е᠋с᠋с᠋е᠋ д᠋и᠋а᠋г᠋н᠋о᠋с᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ и᠋з᠋у᠋ч᠋а᠋ю᠋т᠋с᠋я᠋ т᠋р᠋и᠋ о᠋с᠋н᠋о᠋в᠋н᠋ы᠋х᠋ п᠋а᠋р᠋а᠋м᠋е᠋т᠋р᠋а᠋:

Рисунок 5 – Параметры диагностики культуры

Источник: Составлена автором

При формировании корпоративной культуры очень важно использовать открытый метод координации этого процесса (механизма), который является формой «мягкого права» предприятия. Оно не имеет обязывающей юридической силы, но может иметь юридические последствия. Для этого необходимо использовать как системный институт – коллективный договор. Но мягкое право необходимо применять наряду с «жесткой» формой производственной инфраструктуры.

Формирование культурной потребительной ценности – это объективная цель в большей степени сверхопределена социологической и меновой ценностью. Именно спросу, связанному все более и более с конкуренцией, соответствует и культуризованная система потребностей. Она будет потреблена в той мере, в какой ее потребительные свойства отвечают требованиям социальной мобильности, диктуемый ею спрос имеет в виду культуру, как закодированный элемент социального положения[2].

При таком механизме развития корпоративной культуры индивиды обречены на культурную «переподготовку», которая составляет один из элементов распространения персонализации индивидов,извлечения пользы из культуры в условиях конкуренции.

По р᠋е᠋з᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋а᠋там᠋ д᠋и᠋а᠋г᠋н᠋о᠋с᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы анализируемой компании᠋яя᠋ м᠋о᠋ж᠋н᠋о᠋ п᠋о᠋л᠋у᠋ч᠋и᠋т᠋ь᠋ д᠋е᠋т᠋а᠋л᠋ь᠋ную оценку п᠋р᠋е᠋д᠋с᠋т᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋й᠋, о᠋ж᠋и᠋д᠋а᠋н᠋и᠋й᠋, ц᠋е᠋н᠋н᠋о᠋с᠋т᠋е᠋й᠋, н᠋о᠋р᠋м᠋ и᠋ п᠋р᠋а᠋в᠋и᠋л᠋, р᠋а᠋з᠋д᠋е᠋л᠋я᠋е᠋м᠋ы᠋х᠋ б᠋о᠋л᠋ь᠋ш᠋и᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о᠋м᠋ с᠋о᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о᠋в᠋ и᠋ р᠋е᠋г᠋у᠋л᠋и᠋р᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋х᠋ и᠋х᠋ п᠋о᠋в᠋е᠋д᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ в᠋ к᠋о᠋м᠋п᠋а᠋н᠋и᠋и, о᠋п᠋р᠋е᠋д᠋е᠋л᠋я᠋е᠋т᠋с᠋я᠋ мнужный т᠋и᠋п᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ и᠋ производится с᠋о᠋п᠋о᠋с᠋т᠋а᠋в᠋ление᠋ в᠋и᠋д᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ ж᠋е᠋л᠋а᠋е᠋м᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ р᠋у᠋к᠋о᠋в᠋о᠋д᠋с᠋т᠋в᠋о᠋м᠋ к᠋о᠋м᠋п᠋а᠋н᠋и᠋и᠋ и᠋ р᠋я᠋д᠋о᠋в᠋ы᠋м᠋и᠋ с᠋о᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋а᠋м᠋и᠋.

П᠋о᠋л᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋н᠋у᠋ю᠋ в᠋ х᠋о᠋д᠋е᠋ д᠋и᠋а᠋г᠋н᠋о᠋с᠋т᠋и᠋к᠋и᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ и᠋н᠋ф᠋о᠋р᠋м᠋а᠋ц᠋и᠋ю᠋ м᠋о᠋ж᠋н᠋о᠋ и᠋с᠋п᠋о᠋л᠋ь᠋з᠋о᠋в᠋а᠋т᠋ь᠋ д᠋л᠋я᠋ р᠋е᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ с᠋л᠋е᠋д᠋у᠋ю᠋щ᠋и᠋х᠋ п᠋р᠋о᠋б᠋л᠋е᠋м[17]᠋:

П᠋р᠋и᠋ в᠋н᠋е᠋д᠋р᠋е᠋н᠋и᠋и᠋ л᠋ю᠋б᠋ы᠋х᠋ и᠋н᠋н᠋о᠋в᠋а᠋ц᠋и᠋й᠋ (у᠋м᠋е᠋н᠋ь᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ с᠋т᠋е᠋п᠋е᠋н᠋и᠋ с᠋о᠋п᠋р᠋о᠋т᠋и᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ с᠋о᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о᠋в᠋ п᠋л᠋а᠋н᠋и᠋р᠋у᠋е᠋м᠋ы᠋м᠋ и᠋з᠋м᠋е᠋н᠋е᠋н᠋и᠋я᠋м᠋);
Д᠋л᠋я᠋ р᠋а᠋з᠋в᠋и᠋т᠋и᠋я᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ в᠋ н᠋е᠋о᠋б᠋х᠋о᠋д᠋и᠋м᠋о᠋м᠋ н᠋а᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋и᠋ (з᠋а᠋к᠋р᠋е᠋п᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я «п᠋о᠋л᠋е᠋з᠋н᠋ы᠋х» н᠋о᠋р᠋м᠋ и᠋ ц᠋е᠋н᠋н᠋о᠋с᠋т᠋е᠋й᠋, к᠋о᠋р᠋р᠋е᠋к᠋ц᠋и᠋и᠋ д᠋и᠋с᠋ф᠋у᠋н᠋к᠋ц᠋и᠋о᠋н᠋а᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋х᠋, в᠋н᠋е᠋д᠋р᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ н᠋о᠋в᠋ы᠋х᠋);
Д᠋л᠋я᠋ с᠋о᠋з᠋д᠋а᠋н᠋и᠋я᠋ б᠋л᠋а᠋г᠋о᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋н᠋о᠋г᠋о᠋ с᠋о᠋ц᠋и᠋а᠋л᠋ь᠋н᠋о᠋-п᠋с᠋и᠋х᠋о᠋л᠋о᠋г᠋и᠋ч᠋е᠋с᠋к᠋о᠋г᠋о᠋ к᠋л᠋и᠋м᠋а᠋т᠋а᠋ в᠋ к᠋о᠋л᠋л᠋е᠋к᠋т᠋и᠋в᠋е᠋;
Д᠋л᠋я᠋ п᠋о᠋в᠋ы᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋я᠋е᠋м᠋о᠋с᠋т᠋и᠋ б᠋и᠋з᠋н᠋е᠋с᠋а᠋;
Д᠋л᠋я᠋ р᠋а᠋з᠋р᠋е᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ т᠋р᠋у᠋д᠋о᠋в᠋ы᠋х᠋ к᠋о᠋н᠋ф᠋л᠋и᠋к᠋т᠋о᠋в᠋;
Д᠋л᠋я᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ л᠋о᠋я᠋л᠋ь᠋н᠋о᠋с᠋т᠋ь᠋ю᠋ с᠋о᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о᠋в᠋ к᠋ к᠋о᠋м᠋п᠋а᠋н᠋и᠋и᠋;
Д᠋л᠋я᠋ с᠋о᠋з᠋д᠋а᠋н᠋и᠋я᠋ н᠋о᠋в᠋ы᠋х᠋ м᠋о᠋д᠋е᠋л᠋е᠋й᠋ л᠋и᠋д᠋е᠋р᠋с᠋т᠋в᠋а᠋.

Д᠋и᠋а᠋г᠋н᠋о᠋с᠋т᠋и᠋к᠋а᠋ к᠋о᠋р᠋п᠋о᠋р᠋а᠋т᠋и᠋в᠋н᠋о᠋й᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋ п᠋р᠋о᠋в᠋о᠋д᠋и᠋т᠋с᠋я᠋ п᠋о᠋ т᠋р᠋е᠋м᠋ о᠋с᠋н᠋о᠋в᠋н᠋ы᠋м᠋ н᠋а᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋м[17]᠋:

1) К᠋а᠋ч᠋е᠋с᠋т᠋в᠋е᠋н᠋н᠋а᠋я᠋ х᠋а᠋р᠋а᠋к᠋т᠋е᠋р᠋и᠋с᠋т᠋и᠋к᠋а᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋:

A᠋) И᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ м᠋а᠋т᠋е᠋р᠋и᠋а᠋л᠋ь᠋н᠋о᠋г᠋о᠋ р᠋а᠋б᠋о᠋ч᠋е᠋г᠋о᠋ о᠋к᠋р᠋у᠋ж᠋е᠋н᠋и᠋я᠋, с᠋и᠋м᠋в᠋о᠋л᠋и᠋к᠋и᠋:

B᠋) И᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋о᠋в᠋е᠋д᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ с᠋о᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о᠋в᠋:

C᠋) И᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ д᠋е᠋к᠋л᠋а᠋р᠋и᠋р᠋у᠋е᠋м᠋ы᠋х᠋ ц᠋е᠋н᠋н᠋о᠋с᠋т᠋е᠋й᠋, н᠋о᠋р᠋м᠋ и᠋ п᠋р᠋а᠋в᠋и᠋л᠋ (р᠋е᠋г᠋л᠋а᠋м᠋е᠋н᠋т᠋о᠋в᠋):

D᠋) И᠋з᠋у᠋ч᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е᠋м᠋ы᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋ (к᠋о᠋с᠋в᠋е᠋н᠋н᠋о᠋ х᠋а᠋р᠋а᠋к᠋т᠋е᠋р᠋и᠋з᠋у᠋е᠋т᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋у᠋):

2) С᠋и᠋л᠋а᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋ы᠋:

3) М᠋е᠋н᠋е᠋д᠋ж᠋м᠋е᠋н᠋т᠋ и᠋ к᠋у᠋л᠋ь᠋т᠋у᠋р᠋а᠋:

При проведении диагностики учитываются различные суждения и мнения, оценки экспертов. Проведя диагностические мероприятия, при соблюдении полной анонимности и конфиденциальности руководителю предоставляется предоставляется информиация, соблюдая условия полной анононимности и конфиденциальности, которую руководитель может использовать в дальнейших интересах бизнеса фирмы.

2. Оценка корпоративной культуры (нa примeрe ООО «Витражи»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Витражи»

ООО «Витражи» ведет свою историю с 2009 года. В настоящее время Общество с ограниченной ответственностью «Витражи – является производителем строительных материалов. ООО «Витражи» строит свою деятельность на принципах гарантии и качества реализованной продукции, открытости и честности в отношениях с потребителями и поставщиками, конкурентами и властными структурами.

Оперативной деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган – директор. Схематично организационная структура ООО «Витражи» выглядит следующим образом:

Руководитель

(директор)

Отдел кадров

Заместитель руководителя

Лаборатория

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Витражи»

Источник: Составлена автором

По данным рис. 6 можно сказать, что общество имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. При данном типе построения организационной структуры управления отделы могут достичь большей эффективности работы, что говорит о высоком уровне компетентности специалистов и их квалификации.

ООО «Витражи» поставляет продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья: Литву, Латвию, Казахстан, Украину, Белоруссию, Кыргызстан, Монголию, а также сотрудничает с крупными предприятиями России и стран СНГ и региональными партнерами, такими как: ООО «Стандартпласт», ООО «ТД «Агроторг», ЗАО «Осколцемент» и др. Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Витражи» на основе бухгалтерской отчетности формы № 2. Данные анализа отразим в аналитической табл. 1.

Таблица 1

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности

ООО «Витражи» за 2016-2018 годы

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста, (%)		Динамика, (+,-)
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г к 2017г	2017г к 2016г	2018г к 2017г	2017г к 2016г
Выручка от реализации продукции в действ. ценах, тыс.руб.	438729	386916	393860	101,79	88,19	6944	-51813
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	208436	205346	208979	101,77	98,52	3633	-3090
Уровень себестоимости реал. продукции, %	47,51	53,07	53,06	99,97	111,71	-0,01	5,56
Коммерческие расходы, тыс. руб.	135507	110640	111965	101,20	81,65	1325	-24867
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	16851	4293	5194	120,99	25,48	901	-12558
Рентабельность продаж, тыс. руб.	9,10	4,84	5,38	111,12	53,25	0,54	-4,25
Чистая прибыль, тыс. руб.	9287	1284	2304	179,44	13,83	1020	-8003

Источник: Составлена автором

Из данных табл. 1 видно, что все основные показатели в отчетном году по сравнению с предыдущим годом имеют тенденцию к увеличению. Выручка в отчетном году по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 6944 тыс. руб. или на 1,79%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается снижение на 11,81% или на 51813 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции увеличилась в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 3633 тыс. руб. или на 1,77%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом снижение составило 3090 тыс. руб. или 1,48%. Уровень себестоимости реализованной продукции снизился в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 0,01 пп., хотя в 2017 году относительно 2016 года увеличился на 5,56 пп.

Темпы роста выручки в отчетном году по сравнению с предыдущим годом незначительно опережают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности ООО «Витражи».

Коммерческие расходы увеличились в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 1325 тыс.руб. или на 1,20%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшились на 24867 тыс.руб. или на 18,35%, темпы роста коммерческих расходов растут, что является негативным моментом в деятельности ООО «Витражи». Уровень коммерческих расходов снизился на 0,17 пп. в отчетном году относительно предыдущего года.

Прибыль до налогообложения увеличивается в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 901 тыс.руб. или на 20,99%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 12558 тыс.руб. или 74,52%.

Чистая прибыль в отчетном году составила 2304 тыс.руб., что на 1020 тыс. руб. больше предыдущего года.

2.2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Витражи»

В рамках анализа системы корпоративной культуры ООО «Витражи» нами было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой в ООО «Витражи». Данная анкета представлена в приложении 1.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов ООО «Витражи». Количество опрошенных составило 20 человек.

Проведённый анкетный опрос позволил получить следующие результаты.

На вопрос, кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60 %) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20 % опрошенных сотрудников указали на начальника коммерческого отдела, 20 % затруднились с ответом. Наглядно представить результаты ответов респондентов на первый вопрос позволяет рисунок 7.

Рисунок 7 – Ответы респондентов на вопрос: «Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?»

Источник: Составлена автором

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников лидером считают начальника коммерческого отдела, основания для подобного суждения не беспочвенны, поскольку именно эта должность определяет вектор маркетингового развития всего предприятия. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

Рисунок 8 – Ответы респондентов на вопрос: «Чем для Вас привлекательно ООО «Витражи»?»

Источник: Составлена автором

На вопрос о том, чем же организация привлекательна для сотрудников, респонденты дали следующие ответы: 40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату, 20% определили высокую сплоченность коллектива, 30% перспективу карьерного роста, 10% возможность личностного профессионального роста (рис. 8.).

Таким образом, в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия, ответы респондентов наглядно представлены на рис. 9.

Рисунок 9 – Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»

Источник: Составлена автором

Исходя из результатов ответов, представленных на рис. 9, можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ООО «Витражи» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Ответы респондентов на вопрос: «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития в ООО «Витражи»?»

Источник: Составлена автором

Согласно рис. 10, только 20 % опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75 % считают, что такой возможности в ООО «Витражи» нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?» представлены на рисунке 11.

Рисунок 11– Ответы респондентов на вопрос: «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?»

Источник: Составлена автором

Так 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены результаты, представленные на рис. 12.

Рисунок 12 – Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»

Источник: Составлена автором

Таким образом, результаты ответов на данный вопрос можно охарактеризовать, как положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены ответы, представленные на рис. 13.

Рисунок 13 – Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности политикой фирмы и руководства»

Источник: Составлена автором

В результате ответов на вопрос этот необходимо сделать вывод, что рядовые сотрудники организации оценивают политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подтверждения руководящего состава критике.

В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «Витражи» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что корпоративная культура ООО «Витражи» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна.

Таким образом, из всего вышесказанного сделан вывод, что состояние корпоративной культуры можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку основная часть сотрудников ООО «Витражи» указывает, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы.

К негативным факторам можно отнести невысокий уровень удовлетворенности политикой организации и руководства, отсутствие полной творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а так же низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях неприемлемо для предприятия с высокой организационной культурной. Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Витражи» системой профессионального развития.

2.3Разработка мероприятий для оптимизации корпоративной культуры ООО «Витражи»

В ООО «Витражи» степень удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой оценивается как невысокая, в частности по таким параметрам как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

Таким образом, целью и непосредственной задачей руководства ООО «Витражи» стоит процедура оптимизации корпоративной культуры, которая заключается в создании условий успешного профессионального развития сотрудников в организации и совершенствовании политики фирмы и руководства.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения следующих положительных изменений на предприятии:

- обеспечении персоналу благоприятных условий труда;

- создании условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников.

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

По результатам анализа системы поддержания корпоративной культуры в ООО «Витражи» были выявлены следующие проблемы:

- неудовлетворенность политикой организации и руководства;

- неудовлетворенность персонала системой профессионального развития;

- неудовлетворенность информационным обеспечением работников организации.

Так, основными практическими рекомендациями по оптимизации корпоративной культуры в ООО «Витражи» являются:

- совершенствование политики фирмы и руководства (стиль управления руководителя, внутренний имидж общества, имидж персонала и социальный имидж);

- совершенствование системы адаптации работников в организации;

Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва

- разработка и внедрение системы должностного роста для работников

- разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.

Введенные мероприятия позволят повысить уровень организационной культуры в ООО «Витражи».

Эффективная система поддержания корпоративной культуры в ООО «Витражи» станет инструментом, повышающим рентабельность в организации – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работе, можно сделать заключение о том, что корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж современной организации, а также можно её считать структурным элементом бренда. Это очень важно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнесмен и фирма, должен быть клиенроориентированным, открытым, узнаваемым, т.е обладать основными признаками бренда.

Главной составляющей корпоративной культуры является качество работы. Важными элементами корпоративной культуры являются: миссия, цель, традиции, базовые ценности, история компании, и ее рекламный слоган, корпоративные СМИ, дизайн интерьера и др. Особую роль в деятельности организации играет модель поведения и стиль общения медицинской сестры, что является основными атрибутами ее имиджа. Эффект личного обаяния и влияния, которое оказывает на пациентов медицинский персонал определяет конкурентоспособность медицинской организации.

Процесс построения и организации корпоративной культуры современного предприятия очень трудоемкая и трудозатратная работа даже для искусных управляющих. Регламентированный «сверху» ряд установок имеет возможность вызвать у работников массу протестов или полное неповиновение. Более сбалансированный вариант построения основ и принципов организационной культуры – это процесс, в котором принимают участие все сотрудники организации.

В результате исследования были обнаружены и проанализированы имеющиеся в учреждения трудности имеющиеся у ООО «Витражи», сопряженные с недостатком креативного подхода в труде, неудовлетворение работников системой отдыха на рабочих местах, невысокие материальные формы стимулирования.

Корпоративная культура все еще очень сомнительный термин для отображения всего, что находится под разумной, меримой поверхностью учреждения. Тем не менее большая часть ученых соглашаются с тем или другим видом базового определения: корпоративная культура – это воплощение взаимоотношения сотрудника фирмы с основными ценностями, убеждениями и обычаями в характерных модификациях. Несомненно, что только активная и направленная деятельность с персоналом учреждения имеет возможность принести сколь либо достойные результаты в ниве взращивания корпоративной культуры. Планы, меморандумы, схемы, воспоминания и мысли так и останутся невостребованными бумагами, в случае если в один прекрасный период начальник никак не уяснит, что план стал чем-то большим, а именно, «душой», атмосферой учреждения.

- совершенствование системы адаптации работников в организации;

Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва

- разработка и внедрение системы должностного роста для работников

Введенные мероприятия позволят повысить уровень организационной культуры в ООО «Витражи».

Успешная корпоративная культура – наиболее эффективный метод разгрузить управляющего. Она, лучше при участии коллектива, предлагает сделать долговременную цель жизни учреждения, формирует коллективные образцы, которых следует придерживаться с целью успешного свершения данной миссии, доказывает правильность данных целей и стереотипов работников учреждения и, в конечном итоге, внедряет систему передачи данных корпоративных ценностей новым работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст]/ С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. – М., 2015.
Асаул, А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П. Ю.,. Ерофеев М. П.. Культура организации: проблемы формирования и управления[Текст]/ А.Н.Асаул и др.. СПб.: Гуманистика, 2011.
Беликова, И.П. Организационная культура[Текст]/И.П.Беликова. Учебное пособие. – ФГБОУ ВПО Ставропольский государственный аграрный университет. – 2013.
Билан, O.A. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации [Текст] / О.А. Билан, И.В. Бочкарева. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2018. – 122 с.
Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.cultmanager.ru. (дата обращения – 29.07.2019)
Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения[Текст]/ О.Дугина // Управление персоналом. – 2015. – № 12. – C 15.
Калабин, А. Компания как единый организм[Текст]/А.Калабин // Управление персоналом. – 2014. – № 14 (100). – С 47-50.
Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании[Текст]/ В.Козлов // Управление персоналом. – 2013. – № 9 (187). – С. 53-56.
Корпоративная культура/Корпоративное управление[Текст]: лекции// Учебно – методические материалы. Экономика, организация и управление предприятием, 2016. – 77 с.
Корпоративная культура [Электронный ресурс]: URL https://ru.toptipfinance.com/corporate-culture(дата обращения: 23.10.2019) .
Кто он – лидер “красной” корпоративной культуры? [Электронный ресурс]: URL https://blog.iteam.ru/kto-on-lider-krasnoj-korporativnoj-kultury/(дата обращения: 24.10.2019) .
Кулакова, Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса[Текст]/ Н.Г.Кулакова //Вестник СПбГУ. сер 5. 2014, Вып. 4. – С.43
Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой[Текст]/ А.Кузьмин// Финансовый бизнес. – 2017. – №12. – С.31-34
Положение о корпоративной культуре. [Электронный ресурс]: URL http://hr-portal.ru/doki/polozhenie-o-korporativnoy-kulture (дата обращения: 20.10.2019) .
Семенов, Ю.Г. Организационная культура [Текст] / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.
Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях [Текст] / Г.А. Саймон. – М: Экономика, 2013. – 141 с.
Соломандина Т.О. Организационная культура компании[Текст]/Т.О.Соломандина: учеб. Пособие. , перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017.
Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2010. – 80 с.
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 151 с.
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х. Шейн. – СПб: Питер, 2014. – 478 с.
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер, 2014.– С. 39.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА

Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?

– директор

– начальник коммерческого отдела;

– затрудняюсь ответить

Чем для Вас привлекательно ООО «Витражи»?

– заработная плата;

– сплоченность коллектива;

– карьерный рост;

– личностный рост.

Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании

–личная инициатива;

– готовность брать на себя ответственность;

– творческий потенциал;

– обучение сотрудников.

Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «Витражи»?

– да;

– нет;

– затрудняюсь ответить.

Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?

– да;

– нет.

Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании ( 0,1 .. 10 баллов – по 10 балльной шкале).
Оцените степень Вашей удовлетворенности политикой фирмы и руководства( 0,1 .. 10 баллов – по 10 балльной шкале).

Спасибо за ответы!!!