Корпоративная культура в организации (ООО «КиМа флекс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Данное направление динамично развивается, но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов^[1].

Многие же западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Объектом исследования работы является корпоративная культура ООО «КиМа флекс».

Цель курсовой работы - исследование корпоративной культуры в ООО «КиМа флекс» и разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры.

Задачи курсовой работы следующие:

1) рассмотреть теоретические положения о корпоративной культуре, в частности, основы ее формирования, понятие и принципы, историю развития, цели и задачи, виды и типы, структуру корпоративной культуры, а также влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

2) дать краткую характеристику деятельности компании ООО «КиМа флекс»;

3) провести анализ корпоративной культуры ООО «КиМа флекс»;

3) предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «КиМа флекс».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использованы в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры, при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации, при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на конкретном предприятии

Глава 1. Основы формирования корпоративной культуры

1.1 История развития корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде^[2].

В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект^[3].

Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения^[4].

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго.

Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для ис-следования работников компании самых разных факторов.

Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы^[5].

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п.

Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже)^[6].

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей.

В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман).

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры».

Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг^[7].

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании^[8].

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[9].

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу^[10].

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется^[11].

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность.

Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны^[12].

1.3 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов^[13].

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический ли-дер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации^[14].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение^[15].

Различают следующие виды корпоративных культур^[16].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн^[17].

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами^[18].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[19].

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность^[20].

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками^[21].

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна.

И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания^[22].

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры^[23].

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности (Приложение 1)^[24].

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры организации ООО «КИМА ФЛЕКС»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Определив состояние корпоративной культуры на сегодняшний день, и выяснив желательное состояние, можно будет принять решение о тех действиях, которые позволят перейти культуре из сегодняшнего состояния в желаемое.

Компания ООО «КиМа флекс» образовалась 12 декабря 2011 года. Два учредителя создали компанию с уставным капиталом 8520000 бел. рублей (1000 долларов) по курсу Нацбанка РБ. Первоначально организация состояла из директора, заместителя директора, менеджера и приходящего бухгалтера. Компания работала как посредник, ее деятельность заключалась в перепродаже этикетки. Сотрудники совмещали функции и работников, и руководителей. В 2013 году организация заключила договор с лизинговой компанией «Премьерлизинг» и приобрела флексопечатную машину Gidue Combat MX. С этого года началось формирование штата компании: офиса и производства.

Основное направление деятельности компании ООО «КиМа флекс» — изготовление самоклеющейся этикеточной продукции. Компания осуществляет весь перечень услуг для качественной подачи товара клиента на рынке: от разработки дизайна до изготовления готовой этикетки, тем самым стремясь к максимальному удовлетворению существующих и перспективных потребностей своих клиентов. Процесс производства компанией продукции показан на Рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс производства продукции в компании ООО «КиМа флекс»

На рынке Республики Беларусь в сфере упаковки работает более 10 типографий флексопечати, из них 3 крупных («Спектр Р» (г. Гродно), «Унифлекс» (г.п. Гатово), «Полипринт» (г. Логойск). Поэтому в борьбе с конкуренцией компания «КиМа флекс» привлекает клиентов качеством своей продукции и прекрасной работой команды.

Клиентами компании на 2019 год являются крупнейшие предприятия Беларуси, торговые марки и логотипы которых представлены в Приложении 2.

1. Производители пищевой продукции: ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод»; ОАО «Молодечненский молочный комбинат»; ОАО «Молочный мир»; холдинг ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат» и все его филиалы; холдинг ОАО «Здравушка милк» и все его филиалы; Унитарное предприятие «Калинка»; ОАО «Брестский комбинат»; ОАО «Слонимский мясокомбинат»; ОАО «Слуцкий мясокомбинат»; ОАО «Гродненскиймясокомбинат»; ОАО «Могилевский мясокомбинат»; ООО «Инкофуд»; ОАО «Красный пищевик»; СООО «Регион-продукт»; ООО «Бисквитная фабрика»; ОАО «Берестейский пекарь» и все его филиалы; ОАО «Борисовхлебпром» и все его филиалы;

2. Производители косметики и бытовой химии: ООО «Сельвин- Про»; ООО «Кемитрейд»; концерн «Белнефтехим».

3. Районные потребительские общества: г. Лида, г. Волковыск, г. Гродно, г. Новогрудок, г. Сморгонь; многие другие предприятия.

В компании ООО «КиМа флекс» заказчик в любой момент может заказать самоклеящиеся этикетки:

— для любых продуктов питания (напитки, колбасы, кондитерские изделия и т.д.);

— для хозтоваров и строительных материалов;

— для бытовой химии;

— для ликеро-водочной и винной продукции;

— другой продукции.

Современное оборудование и качественные материалы дают возможность разрабатывать и печатать высококачественные этикетки, устойчивые к влаге, высоким и низким температурам, а также довольно серьезным механическим воздействиям. Продукция компании не стирается в ходе транспортировки, не отклеивается от поверхности изделия, не размокает, если в определенных условиях образуется конденсат, невосприимчива к воздействию ультрафиолетовых лучей. Таких высоких стандартов компания добилась благодаря сплоченной работе собственной команды и команды партнеров.

Партнерами компании являются: ЧТУП «Канкор Вест» (высококачественные ротационные высекальные пластины); ООО «Форджет» (упаковочные материалы, маркировочное оборудование); Группа компаний «Танзор» (лаки, растворители); ООО «Паритет систем» » (УФ краски для печати).

Для своих клиентов в компании готовы предложить индивидуальный дизайн этикеток. По запросам и требованиям клиентов дизайнеры компании разрабатывают индивидуальную форму, размеры, графическое и текстовое наполнение этикетки. Некоторые работы дизайнеров компании представлены в Приложении 3.

Как правило, на этикетку наносится:

— адрес производителя;

— название продукта, его состав, штрих код;

— логотип бренда предприятия и слоган;

— фотографии продукта и другие изображения.

Для достижения качественного результата в компании используется флексографическое оборудование европейского класса, которое предоставляет широкие возможности для оперативной и качественной печати этикеток. Флексомашина Gidue Combat MX является готовым решением для производства высококачественной самоклеящейся этикетки и уже завоевала популярность в Беларуси, России и во всем мире. Combat MX предлагалась с минимальным сроком производства и в фиксированной конфигурации, включающей в себя все необходимое для производства этикетки. Фото машины отображено в Приложении 4.

Преимущества машины Combat MX:

— высокое качество механических и электрических компонентов;

— самая лучшая на рынке производство этикеток конструкция печатной секции Flower;

— стабильная работа практически без техобслуживания в течение всего срока эксплуатации;

— постоянно высокое качество и производительность;

— точность приводки на любой скорости;

— короткий путь полотна с минимальными отходами во время приладки.

Так же для достижения качественного результата в компании используется высококачественные материалы самоклеящихся этикеток. В настоящее время клиенты компании отдают предпочтение полиэтилену, полипропилену, бумаге. Выбор делается в зависимости от требований прочности, особенностей использования и хранения готовых изделий, и конечно, от имеющегося бюджета заказчика.

Покупатель ежедневно видит десятки и сотни видов однотипной продукции, но выбирает только из нескольких. И не только качество самой продукции играет роль в выборе. Во многом целевая аудитория ориентируется на внешний вид. Соответственно, если у товара устаревший дизайн или он сделан непрофессионально, рассчитывать на активные продажи не приходится.

Современные технологии, помноженные на дизайнерский вкус и мастерство сотрудников компании, способны творить настоящие чудеса маркетинга. Для своих клиентов дизайнеры создают как строгие и лаконичные этикетки, так и яркие с неповторимой игрой красок.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Показатели финансово-экономической деятельности предприятия ООО «КиМа флекс» в 2017-2018 гг.

Наименование показателя	Ед. измер.	2017 г.	2018г.	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	Тыс. р.	37053450	40758900	3705450	110
Налоги и сборы, уплачиваемые из выручки	Тыс. р.	6029854	8151780	2121926	135
в % к объему выручки	%	16,27	20	3,73	х
Выручка от реализации (за минусом налогов и сборов, уплачиваемых из нее)	Тыс. р.	31023596	32607120	1583524	105
Себестоимость реализованной продукции,  работ, услуг	Тыс. р.	28028506	30976764	2948258	111
в % к объему выручки	%	75	76	1	х
Расходы на реализацию	Тыс. р.	2109910	2730560	620650	129
в % к объему выручки	%	0,05	0,06	0,01	х
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	Тыс. р.	2995090	3108600	113510	104
в % к объему выручки	%	8	7	-1	х
Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг	%	10	10	0	х
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	Тыс. р.	1652	20451	18799	1238
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	Тыс. р.	-5680	-10850	-5170	191
Прибыль за отчетный период	Тыс. р.	2991062	3118201	127139	104
Налог на прибыль и другие платежи из прибыли	Тыс. р.	717854	561276	-156578	78
Чистая прибыль	Тыс. р.	2273208	2556925	283717	112
Среднесписочная численность работников	чел.	20	21	1	105
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	88308	93253	4945	106
Фонд заработной платы	Тыс. р.	1766157	1958315	192158	111
в % к объему выручки	%	4	4	0	х
Чистая прибыль на одного работника	Тыс. р.	113660	121758	8098	107
Производительность труда	Тыс. р.	1852,7	1940,9	88,2	105

*Источник: данные организации.

Данные, представленные в таблице 1, свидетельствуют о благоприятной динамике развития компании. Так, организацией обеспечивается положительная динамика формирования выручки от реализации, объем которой по результатам 2018 г. составил 40758900 тыс. р., увеличившись по сравнению с предыдущим периодом на 3705450 тыс. р. или на 10 %.

Организация функционирует эффективно, о чем свидетельствует формирование положительной чистой прибыли, объем которой за 2018 г. составил 2556925 тыс. р., с ростом против 2017 г. на 283717 тыс. р., или на 12%.

ОАО «КиМа флекс» обеспечено квалифицированными кадрами, среднесписочная численность которых за 2018 г. составила 21 чел. В рассматриваемый период отмечается незначительный прирост среднесписочной численности работников на 1 чел., или на 5%.

Трудовые ресурсы предприятия используются эффективно, что характеризует положительная динамика производительности труда, с 1852,7 тыс. р. в 2017 г. до 1940,9 тыс. р. в 2018 г., или на 5%.

Чистая прибыль на одного работника увеличилась с 113660 тыс. руб. в 2017 г. до 121758 тыс. руб. в 2018 г., или на 7%

2.2 Анализ существующей в компании корпоративной культуры

Компания ООО «КиМа флекс» создана в соответствии с законодательством Республики Беларусь (регистрация Мингорисполкома). Административные и производственные мощности компании размещены на двух площадках. Офис компании расположен по адресу: 220035, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Тимирязева, 72, 11 этаж, офис, 7. Производство вынесено за пределы города и находится по адресу: 223062, Республика Беларусь, Минская область, Минский район, Луговослободской с/с, район д. Обчак, Административно бытовой корпус (АБК), к. 10.

Организация имеет линейно-функциональную структуру управления. Это одна из простейших организационных структур управления. В компании четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

01.01.2019 составляет 21 человек, из них:

— руководители — 5 человек;

— специалисты — 6 человек;

— служащие — 7 человек;

— рабочие — 3 человека.

Соотношение численности персонала по категориям отображено на Рисунке 2.

Рисунок 2. Соотношение численности персонала по категориям

В 2018 году из компании был уволено 3 служащих (2 из них не прошли испытательный срок). Принято на работу 2 служащих, 2 специалиста и 1 рабочий. Два сотрудника получили статус начальника отдела. 9 человек трудится на производстве и 12 — на офисе.

У сотрудников компании высокий квалифицированный уровень. Высокий образовательный уровень работников способствует скорейшему освоению новых видов работ. Уровень образования влияет на количество выпускаемых единиц продукции, на выполнение норм и нормативов. Подготовка и повышение квалификации специалистов и руководящих работников проводится на основе договоров с государственными и частными учреждениями образования:

— курсы МСФО (Международные стандарты финансовой отчётности). Школа современного бухгалтера «Азбука учета» в Минске;

— институт Бизнес-Технологий. Подготовка специалиста, владеющего

навыками презентации товара, работы с клиентурой, сбором и созданием клиентской базы;

— образовательный центр «Новое завтра». Курсы повышение квалификации секретаря-делопроизводителя.

Кроме того, сотрудники регулярно участвуют в бизнес-тренингах по увеличению продаж:

— «Превратим беды в победы: Эффективные коммерческие переговоры»;

— «Как превратить мандраж в кураж: практика активных телефонных продаж»;

— «Стратегия перехвата клиентов в условиях высокой конкуренции».

Каждый работник компании является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство «КиМа флекс» уделяет особое внимание следующим моментам:

1. Отбор персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями. Руководитель компании понимает две простые вещи: правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении «боевого духа» сотрудников, а неправильный выбор скажется на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Поэтому в руководстве компании выработали свою стратегию найма работников:

— четко представлять, какой сотрудник нужен. Поэтому при оформлении вакансии подробного описываются обязанности и требования к потенциальному сотруднику. Хорошо составленные описания помогают подбирать правильных людей;

— искать лучших. В компании не пользуются услугами кадровых агенств. Здесь придерживаются мнения, что хорошие сотрудники не нуждаются в поиске работы. Лучшим способом найти новых сотрудников считаются рекомендации. Это гарантия принять на работу человека с опытом работы и без больших затрат. Так же для подбора персонала используется сайт TUT.BY, беря во внимание популярность данного портала в Беларуси.

— готовиться к интервью. Кроме шаблонных вопросов: «Почему вы ушли с последней работы?», «Почему вам интересна эта работа?» «Кем вы себя видите через 5 лет?» на собеседовании кандидату задают вопросы нестандартные: «Расскажите о вашем лучшем начальнике», «Почему вы считаете его лучшим?», «Расскажите о вашем худшем начальнике», «Почему вы считаете его худшим?» «Что может сделать начальник, чтобы помочь вам?» «Как вы подходите к решению проблем?», «Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?» Часто руководитель описывает какой-нибудь конфликт на работе и просит кандидата разрешить его.

2. Обеспечение оптимальных условий для работы. Когда клиент приходит в офис компании, он, как правило, восклицает: «Как у Вас уютно!» «Как всё продуманно!». Возражать здесь бесполезно, так как офис компании красивый, функциональный и действительно уютный. Это штаб-квартира компании, расположенная на улице Тимирязева в самом центре Минска. Именно здесь организация создала точку коммуникации с внешним миром.

Общая площадь офиса компании составляет 120 квадратных метров. Офис – это второй дом для тех, кто в нем работает, ведь каждый сотрудник проводит здесь не менее 8 рабочих часов. Неудивительно, что руководитель компании так озабочен тем, как выглядит его офис. «Мне кажется, что концепция идеального офиса, — утверждает руководитель,— должна базироваться на принципах корпоративной культуры. От этого зависит благополучие наших сотрудников, для которых работа имеет огромное значение, а офис влияет на уровень их удовлетворенности».

Офис компании состоит из 6 помещений, в состав которых входит кабинет директоров, бухгалтерия, отдел дизайна, кабинет менеджеров, санузел, и свободная зона. Планировка просторная, отделы отделены друг от друга стеклянными перегородками. В компании отдают предпочтение открытой планировке, так как это позволяет коллегам без труда взаимодействовать между собой.

Дизайнеры компании считают такую планировку залогом успеха в создании идеального офиса. Однако, открытое рабочее пространство – это хорошо, но там редко бывает тихо, поэтому в компании посчитали необходимым найти некий баланс и создали так называемую «смешанную зону» — помещение, которое не является ни общим, ни персональным рабочим местом. Оно представляют собой нечто среднее и предназначено для того, чтобы специалисты могли посидеть в тишине и подумать над проблемой, не запираясь для этого в какой-нибудь комнате с белыми стенами.

В помещении много цветов, что особенно придает уют. Атмосфера уюта — это главная особенность офиса. Здесь практически нет острых углов, цвета позитивные. Пол темный, что создает ощущение устойчивости, мебель светлая.

Офис оснащен новейшими компьютерами, принтерами и прочей оргтехникой. Что очень важно, так как, к примеру, в работе дизайнеров важно наличие мониторов диагональю не менее 24 дюйма и мощный системный блок для поддержки графических программ, а цветопередача принтера должна максимально приближаться к цвету готовой этикетки.

Подобная обстановка нужна не только для красоты и функциональности. Офис работает круглосуточно, некоторые работники остаются до позднего времени. Поэтому не будет преувеличением сказать, что для работников компании офис является вторым домом.

3. Максимальное использование потенциала каждого работника компании, а также творческий подход к делу. В компании не приемлема политика «раздувания штата». Увеличение штата здесь происходит болезненно, пока руководитель не увидит полного падения мотивации сотрудника, сверх нормы загруженного работой.

Так же, учитывая специфику работы компании, руководство требует от каждого сотрудника творческого подхода к работе. Как правило, этот момент учитывается на этапе собеседования и как результат, помимо дизайнеров в компании работают сотрудники с художественным, музыкальным и педагогическим образованием.

4. Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество. В данном случае хорошим примером будет служить работа команды менеджеров. Сотрудники компании обязаны владеть огромным количеством информации технического характера. Задачами менеджеров компании являются:

— обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка. Менеджеры компании из 5 рабочих дней 3 дня находятся в командировках. Политика компании допускает присутствие на офисе 1—2 менеджеров. Здесь личный контакт с новым клиентом предпочтителен телефонному разговору. Как правило, менеджер берет в разработку отдельный район Беларуси и договаривается о встрече с представителями разных предприятий;

— разработка и внедрение в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникновение в новые отрасли и сферы. Задача сложная для выполнения, так как технические возможности печатной машины не в состоянии удовлетворить некоторые потребности клиентов. Это касается этикетки на алкогольную продукцию, где используется технология изготовления тиснения методом конгрева.

— определение и достижение на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;

— умение в разумных пределах идти на риск;

— умение овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка;

— умение предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации;

— максимализация прибыли в конкретных условиях рынка.

5. Осознание каждым работником его личного влияния на качество. Здесь хорошим примером будет выступать работа отдела дизайна компании. Дизайнер обязан не только сделать красивый дизайн, но и выполнить его грамотно в соответствии со всеми техническими требованиями печати. Так же он отвечает за грамотность информации, размеры шрифтов и знаков. Ошибки в работе дизайнеров не допустимы.

Последние три года компания участвует в выставке «Полиграфия, упаковка, этикетка». А также ежегодно представители компании присутствуют на сельскохозяйственных выставках «Белагро» в Национальном выставочном центре «БЕЛЭКСПО», где они могут пообщаться с уже существующими клиентами и сделать предложение потенциальным клиентам.

Дизайнеры ежегодно принимают участие в республиканском конкурсе на лучшую упаковку/этикетку года «Золотой орех». На одном из таких конкурсов компания получила первое почетное место за серию этикеток для Борисовского мясокомбината.

Компания имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, печать для документов, иные печати, фирменный бланк, логотип, зарегистрированный в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Миссия организации:

— нести в мир красоту;

— искренне заботиться о клиенте, превосходить его ожидания и выстраивать отношения на всю жизнь;

— предоставлять полиграфические услуги, соответствующие мировым стандартам;

— поддерживать высокий статус клиента благодаря качественному изготовлению продукции;

Философия компании: 

— «Мы стремимся сделать для клиента больше, чем он ожидает»;

— «Мы искренне радуемся успехам клиентов, достижение каждого –это праздник для нас»;

— «Наши слова не расходятся с делом! Мы работаем на результат»;

— «Мы все делаем с положительной энергией и энтузиазмом».

— «Мы гордимся своей работой!»

— «Мы команда, и задачи решаем вместе!»

— «Развиваясь, мы открываем новые возможности для каждого!»

Компания «КиМа флекс» имеет свой логотип, а так же девиз: «Не стесняйся — выделяйся!».

Корпоративный цвет: зеленый.

Компания имеет свой сайт: www.kimaflex.by

Цели компании:

— обеспечить передачу информации, которую хочет донести заказчик-продавец клиенту-покупателю;

— привлечь новых клиентов, покупателей;

— обеспечить рост прибыли за счет увеличения клиентской базы.

Главная цель — вызвать восторг отношением, честностью, отличным качеством и превосходным сервисом у каждого, кто обращается в компанию.

Ценности компании:

— люди, работающие в компании;

— семья, уважение к личности и жизни;

— любовь и дружба, взаимное доверие и поддержка;

— честность, ответственность, справедливость и высокие этические стандарты.

Благодаря подобным ценностям в компании отсутствуют такие явления

как «зарплата в конверте», «уклонение от налогов», «коррупция» и «пиратские программы». Вместо этого — честно уплаченные налоги, социальные гарантии сотрудникам и легальное программное обеспечение на компьютерах. Эти ценности являются силой компании и залогом того, что клиент сделал правильный выбор.

Взаимоотношениям с клиентами в компании уделяется большое внимание:

— представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия;

— ежегодно разрабатывается и печатается в рекламных целях календари и плакаты компании, которые обязательно посылаются всем партнерам и клиентам;

— организовываются символические Новогодние подарки каждому клиенту;

— к любому профессиональному празднику клиента дизайнеры разрабатывают поздравительные открытки.

В компании существуют корпоративный дресс-код, хотя не каждый сотрудник компании согласен с подобной «уравниловкой». Но руководитель уверен, что корпоративный дресс-код способен даже из разношерстной толпы сделать одну большую команду, так как это отражает дух компании, ее систему ценностей. По мнение генерального директора: «Если сотрудник не опрятен и не чтит дресс-код на работе, клиент сразу поймет, что работник либо устал от работы, либо не уважает окружающих. И выберет другую компанию». Поэтому в компании существует негласный свод правил, касающийся внешнего вида сотрудников. Официальный стиль компании – Bizness Best. Эти правила распространяются на все рабочие дни кроме пятницы. В пятницу разрешается более свободный стиль.

Корпоративные мероприятия компании носят развлекательный характер и приурочены к государственным праздниками и Дню рождения организации. Формат данных мероприятий разный. Это и заказанный ресторан с изысканным меню, и барбекю на природе, и отдых в пансионате, и караоке и многое другое.

Материальная помощь работникам оказывается в таких случаях, как стихийные бедствия, свадьбы, похороны. Выплаты производятся за счет собственных средств предприятия. Ежегодно выделяются средства на детские подарки к Новому году, ко дню Защитника Отечества, ко дню празднования Международного женского дня 8 марта.

Итак, обобщая вышеизложенное можно отметить, что компания ООО «КиМа флекс» включает в себя элементы как закрытой, так и открытой модели корпоративной культуры, а именно:

1. Закрытая модель:

— отбор специалистов на линейные вакансии с внешнего рынка, управленческие вакансии — внутренний выбор;

— рост и развитие осуществляется за счет реализации профессионального и интеллектуального потенциала собственного персонала;

— мотивация перспективы роста своих сотрудников;

— позитивная атмосфера в коллективе, высокая сплоченность;

— стабильный персонал, низкая текучесть.

2. Открытая модель:

— стремление взять с рынка «готовых» специалистов, имеющих эффективные знания и навыки;

— обучение в открытых форматах, бизнес-образование в учебных центрах;

— в системе мотивации есть стабильный оклад и оплата по результату;

— мотивация построена на внутренней конкуренции;

— в период кризиса ставится цель сохранения финансовых ресурсов за счет оптимизации затрат, в том числе и на персонал.

2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «КиМа флекс»

В результате исследования корпоративной культуры ООО «КиМа флекс» было выяснено, что в целом, компания обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Так же было определено, что в организации преобладает корпоративная культура, ориентированная на «задачу». Сотрудникам компании хотелось бы, чтобы корпоративная культура была ориентирована и на «человека», и на «рынок». Работники стремятся к нововведениям и новаторству в работе, что, безусловно, является положительным фактором для внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Для совершенствования развития корпоративной культуры ООО «КиМа флекс» нужно внести изменения в отдельные элементы корпоративной культуры, а именно: ценности организации.

Руководителю компании не следует забывать о том, что система ценностей образует внутренний стержень организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укореняются в культуре компании, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.

Как показывают проведенные исследования, работники размер заработной платы и справедливую оценку труда видят главными ценностями компании. Но важным для них также остается и человеческий фактор. Поскольку руководство компании всегда хочет видеть у себя молодых сотрудников, ему необходимо понять, что современная молодежь предпочитает не только материально преуспевать, но в то же время чувствовать себя психологически комфортно. Культурные ценности в организации должны соответствовать их личностным ценностным ориентациям. Организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:

— обязательные;

— поощрительные.

Обязательным ценностям следует каждый работник. Поощрительные —те ценности, к которым компания стремится, развитие какой культуры поддерживает.

Для формирования обязательных ценностей необходимо:

1. Создать корпоративный Кодекс компании, который будет чтить каждый сотрудник.

Кодекс корпоративной этики организации поможет:

— быстрее принимать решения;

— получить независимость;

— исключить серьезные конфликты, так как сотрудники будут знать, что нормы и стандарты едины;

— оздоровить корпоративную культуру;

— улучшить имидж компании;

— повысить эффективность корпоративного управления в различных ситуациях.

Кодекс послужит ориентиром для всех работников компании. Благодаря ему, каждый сотрудник четко усвоит ценности, традиции и то, что из себя представляет организация, какую миссию она несет. Кроме того кодекс поможет адаптироваться новым кадрам, а так же регулирует многие неоднозначные вопросы.

2. Доработать сайт компании. Сайт компании совершенно не информативный. На сайте необходимо разместить раздел с информацией: о миссии, ценностях компании, логотипе и слогане. Описать философию компании. Такая информация будет интересна клиентам. Сотрудники при необходимости смогут освежить свои знания о компании, ее ценностях, миссии и пр. Также, на сайте необходимо разместить фотографии выпускаемой продукции;

3. Проводить корпоративные презентации для клиентов и партнеров, где также обозначать основные ценности, миссию, цели, которых придерживается компания.

При исследовании компании не было замечено ситуаций, когда бы организация участвовала в благотворительных мероприятиях. Поэтому поощрительные ценности можно определить именно через такие «добрые поступки». На добровольной основе сотрудникам компании можно предложить:

1. Участие в благотворительных акциях. Например, таких как:

— акция «Быть добру» — благотворительная акция в помощь бездомным животным, организованная общественным объединением защиты животных «Эгида» совместно с брендом PURINA;

— акция «Забег тысячи сердец» — забег в помощь детям, страдающим заболеваниями сердечно-сосудистой системы) и многих других;

2. Создание собственной спортивной команды, состоящей не только из сотрудников, но и членов их семей. Из развлекательно-спортивных мероприятий, которые можно провести с другими организациями можно предложить пейнтбол или спартакиаду;

3. Ввести день «Донора», которым может стать 14 июня — всемирный День донора;

4. Пригласить детей сотрудников на экскурсию в организацию. Снять видеофильм, где дети рассказывают о работе пап и мам;

5. Предложить сотрудникам самим проявлять инициативу в плане поощрительных ценностей.

Каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если работа дает возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого социального пакета. Выполнение этих рекомендаций приблизит сотрудников к пониманию: организация ООО «КиМа флекс» — одна большая семья.

Сотрудники, партнеры и клиенты компании в целом благоприятно воспринимают фирменный стиль. Можно добавить некие незначительные детали:

1. Одежда сотрудников должна содержать фирменные цвета. Учитывая деловой имидж в одежде, можно предложить ленты или пуговицы корпоративного цвета. Так же хорошим решением будут чехлы для телефонов и ноутбуков с символикой компании;

2. Необходимо сделать новые яркие вывески — указатели месторасположения производства компании. Это очень облегчит поиск клиентам, так как производство и склад находятся в отдаленном месте, за чертой города;

3. Помимо календарей, ручек и пакетов, рекомендовано заказывать памятную сувенирную продукцию. Для вип-клиентов — это могут быть подарочные наборы, майки, кружки с нанесением символики компании и прочее. Данная политика будет способствовать повышению имиджа компании, и сама по себе является мощным инструментом маркетинговой политики.

В компании кроме празднования дня открытия производства нет больше традиций и обрядов. Руководству компании следует серьезнее подходить к организации корпоративных праздников. А именно, начинать пользоваться услугами специализированных фирм по организации корпоративных мероприятий. Также следует ввести следующие обряды и ритуалы:

1. Ритуал принятия нового сотрудника. Такой ритуал позволит работнику быстрее влиться в коллектив;

2. Проводы на пенсию (в будущем, учитывая молодой возраст сотрудников);

3. Отмечание дней юбилейных продаж.

Сотрудники компании один раз в год участвуют в выставках. Однако необходимо предоставить им и иные возможности:

1. Дать возможность дизайнерам компании участвовать в престижных международных конкурсах. Таких как: «Заводной Апельсин» «Идея», «ПродЭкстраПак»;

2. Менеджерам компании организовать участие не только в белорусских выставках, но и зарубежных. Хорошим примером будет посещение международной выставки Printech 2019, на которой демонстрируется широкий спектр оборудования, технологий и материалов для различных видов печати и производства рекламных конструкций.

В одном из опросов сотрудники упоминали о проблеме медицинского обслуживания. Поэтому хорошей рекомендаций станет: ежегодное обследование персонала в медицинских учреждениях за счет компании.

Так же при выплате отпусков рекомендуется давать материальную помощь. Материальная помощь — мера поощрения. Она присуждается по решению работодателя. К примеру, ее могут получить лучшие работники, которые продемонстрировали свои успехи за определённый период.

Необходимо организовать помещение для приема пищи сотрудникам. На производстве такое помещение имеется, в офисе — отсутствует.

При исследовании стиля управления персоналом компании было выявлено, что два руководителя (включая Генерального директора) придерживаются авторитарного стиля руководства. Этот стиль далек от идеала, и не следует применять его постоянно и во всех ситуациях. В очень многих отношениях он плохо влияет на членов группы. Если лидер злоупотребляет подобным стилем управления, в коллективе он будет восприниматься, как человек не доверяющий своим работникам.

Вот некоторые рекомендации руководящему составу по поддержанию доверия в компании:

1. Старайтесь время от времени представлять себя на месте своих сотрудников. Задавайте себе вопросы: «знают ли они о событиях, происходящих в компании?», «как они восприняли мои слова?», «правильно ли они меня поняли?».

2. Доступно объясняйте подчиненным, почему Вы ставите те или иные цели, как распределяете приоритеты;

3. Будьте доступны для своих сотрудников, регулярно встречайтесь с ними. У вас должен быть установлен эмоциональный контакт. Откровенно и непосредственно проявляйте чувства, делитесь своими сомнениями.

Заключение

Существует множество определений термина «корпоративная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Изучив теоретические данные, было проведено исследование организационной культуры компании ООО «КиМа флекс», сделаны выводы и предложены направления по ее совершенствованию.

Анализ корпоративной культуры показал, что компания является успешной и перспективной. За свое 6-летнее существование она стала одним из лидеров на рынке полиграфии в Беларуси.

Компания арендует красивый и просторный офис, имеет свое производство. В штат фирмы входят высококвалифицированные сотрудники, способные привести организацию к осуществлению ее целей. Отношения в коллективе между сотрудниками доброжелательные. Рабочие места поддерживаются в порядке. Компания защищает свои интересы, сохраняя коммерческую тайну.

Организация имеет свою символику, миссию, философию, цели и задачи.

Деятельность компании направлена на повышение степени удовлетворенности клиентов результатами своей деятельности, повышение профессионального уровня и слаженности в деятельности сотрудников, постоянное совершенствование качества продукции и услуг, предоставляемых клиентам компании.

Большой процент клиентов компании представлен производителями пищевой продукции. Современное оборудование и качественные материалы дают возможность разрабатывать и печатать высококачественные этикетки, чем полностью удовлетворить запросы клиента.

В штат компании попасть не просто. При найме сотрудников в отделы продаж и дизайна конкурс доходит до 50 человек на место. Стремление отбирать молодых и лучших — политика компании. Также руководство стремится обеспечить оптимальные условия для работы.

Для культуры компании характерно стремление руководства к максимальному использованию потенциала каждого работника компании, а также требование творческого подхода к делу.

Отрицательным является тот факт, что не все сотрудники полностью удовлетворены существующей корпоративной культурой. Изменение корпоративной культуры организации предлагается осуществить через совершенствования основных элементов корпоративной культуры, а также с помощью внедрения Кодекса корпоративной культуры компании. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
2. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
3. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2016 г. - 288 с.
4. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. - АГРУС.-2013 г. - 213 с.
5. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура.- Альпина паблишер.- 2016 г. - 192 с.
6. Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с.
7. Воротынцева Т. Деловая e-mail переписка. Пять правил успеха./ Т. Воротынцева. – Питер.- 2012 г. - 198 с.
8. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с.
9. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с.
10. Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Альпина Паблишер. - 2017 г. - 272 с.
11. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты.- Едиториал УРСС. - 2016 г. - 416 с.
12. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34 – 39.
13. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с.
14. Кондратова А.М. Куимова М.В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 632-633.
15. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций.- Альфа-Пресс.- 2011 г. - 265 с.
16. Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с.
17. Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие.- ИКАР- 2016 г. - 222 с.
18. Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с.
19. Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с.
20. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации - Ленанд.-2015 г. - 248 с.
21. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.
22. Сокольский К. Деловая жизнь. - Научная книга. - 2013 г. - 154 с.
23. Рычкова А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития.- БУК.- 2015 г. - 165 с.
24. Шапиро С. Организационное поведение / С. Шапиро. - КноРус. - 2012 г. - 352 с.
25. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в….- Манн, Иванов и Фербер. – 2016 г. - 212 с.
26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.
27. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477

Приложение 1

Рисунок 1. Взаимосвязь субкультур

Приложение 2

Клиенты компании 000 «КиМа флекс»

Приложение 3

Работы дизайнеров ООО «КиМа флекс»

Приложение 4

Флексопечатная машина Gidue Combat MX

1. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г. - 213 с ↑

2. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с. ↑

3. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с. ↑

4. Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов / Д. Лазарев.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с. ↑

5. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477 ↑

6. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34 – 39. ↑

7. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г. - 248 с. ↑

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с. ↑

9. Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Лексиони.- Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с. ↑

10. Марченко М.А. Никитина О.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014) ↑

11. Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / А.М. Крылов.- ИКАР- 2014 г. - 222 с. ↑

12. Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с. ↑

13. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с. ↑

14. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑

15. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с. ↑

16. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера / А. Лавринович // Управление персоналом. – 2013 г. – № 3. – с. 56–63. ↑

17. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с. ↑

18. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в…/ Шей Т. .- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 212 с. ↑

19. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с. ↑

20. Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с. ↑

21. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота. - Грифон.- 2013 г. - 208 с. ↑

22. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с. ↑

23. Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров / В. Дубицкая.- Альпина Паблишер. - 2015 г. - 272 с. ↑

24. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с. ↑