Корпоративная культура в организации (ООО “АКБ-Сервис”)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации.

В России корпоративная культура в основном устанавливается стихийно, чем меньше компания, тем меньше официальных атрибутов корпоративной культуры. орпоративный кура

Уровень развития корпоративной культуры напрямую влияет на финансовое состояние организации, так как играет стимулирующую и психологическую роль в развитии коллектива. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на: производительность труда; уровень трудовой и общественной активности; текучесть кадров.

Актуальность исследования состоит в том, что от состояния корпоративной культуры зависит эффективность работы компании.

Поэтому целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры, как важнейшего аспекта менеджмента и средства повышения эффективности. 

В соответствии с главной целью исследуются более конкретные задачи: 

изучить роль и типы корпоративной культуры;
дать понятие имиджа организации;

рассмотреть особенности деятельности ООО “АКБ-Сервис”;

-оценить уровень развития корпоративной культуры компании ООО “АКБ-Сервис”;

оценить существующий имидж ООО “АКБ-Сервис”;

представить рекомендации по улучшению корпоративной культуры для ООО “АКБ-Сервис”.

Объектом при данном исследовании является – ООО “АКБ-Сервис”.

Предметом исследования –управление корпоративной культурой и имиджем организации.

В качестве методов исследования использован анализ и синтез, методология финансово- экономического анализа, анкетирование, тестирование.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, периодическая литература, интернет публикации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры, ее понятие, виды, методы формирования, дано понятие имиджа.

Во второй главе рассмотрена деятельность и особенностисуществующей корпоративной культуры ООО “АКБ-Сервис”, проведена оценка имиджа.

Также в данной главе рассмотрено фактическое финансово- экономическое состояние данной организации.

В третьей главе приведены рекомендации по улучшению корпоративной культуры ООО “АКБ-Сервис”.

1. Теоретические аспекты формирования уровня корпоративной культуры организации

1.1 Основные понятия, виды и функции корпоративной культуры

Существуют многочисленные определения культуры. Широко используется следующее определение: “Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, существенное ядро культуры составляют традиционные идеи и особенно связанные с ними ценности” [7, c. 55].

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура:

- приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;

- является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;

- передается из поколения в поколение;

- воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

- адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

Культурная ориентация общества отражает взаимодействие перечисленных пяти моментов. Индивиды в обществе отражают культуру и ее особенности путем вынесения ценностных суждений о жизни и окружающем мире. Эти ценности, в свою очередь, влияют на установки индивида относительно формы поведения, считающейся наиболее действенной в данной ситуации.

Говоря о корпоративной культуре, мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.

Корпоративная культура – это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы и формы поведения. По мнению специалистов в области культуры, применительно к организации это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направление и концентрацию усилий. Именно культура организации помогает работникам реагировать на неизбежные неопределенность и хаос в работе.

Кроме того, корпоративная культура формирует отношение к организации и оценку поведения организации и ее сотрудников и мнение о ней. В этом смысле корпоративная культура – это совокупность моментов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах.

Попросту говоря, корпоративную культуру считают индивидуальностью или состоянием организации [7, c. 56]. Культура влияет на действия людей в организации. Результаты, отношение к делу, взаимоотношения с коллегами, взгляды на будущее во многом определяются культурными ценностными нормами и убеждениями. Эти составляющие и образуют культуру.

Культура может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. При этом она осознанно или неосознанно воспринимается большинством участников. Поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим элементом организации.

Концепция корпоративной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения [5, c. 184].

Корпоративная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри организации имеет и недостатки. Во-первых, это не единственный подход к рассмотрению организаций. Во-вторых, как и многие другие понятия, корпоративную культуру по-разному определяют известные теоретики и исследователи. Некоторые определения культуры таковы:

- символы, языки, идеологии, ритуалы и мифы;

- организационные особенности, сложившиеся в результате индивидуальных особенностей основателя (основателей) или ведущего сотрудника (сотрудников) организации;

- продукт исторического развития, производное от поведения и проявлений поведения;

- “совокупность основных предположений, полученных и развитых группой по мере того, как она учится решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - предположений, оправдавшихся настолько хорошо, что их сочли обоснованными, а потому заслуживающими того, чтобы их привить новым членам в качестве верного подхода к пониманию и оценке таких проблем” [7, c. 56].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть и общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях [6, c. 325]. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, “в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот” [6, c. 353]. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в той или иной ситуации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность [12, c. 25].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации [6, c. 353]. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если сказать еще проще, то под корпоративной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям [6, c. 355]. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. Наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Однако в целом она ассимилирует все, что укрепляет положение организации [5, c. 185-186].

Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Но и культура, в свою очередь, влияет на деятельность людей.

Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, были заимствованы с Запада лишь внешние формы: реклама (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д. [5, c. 186].

В то же время стили управления и делового общения у большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Им свойственны: деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей, стремление в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам об общей пользе. Все это весьма дорого обходится обществу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.). Под ценностями понимаются свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. Они нелогичны, иррациональны. Однако на них можно целенаправленно влиять, корректировать. Изменение в системе ценностей, наряду с изменениями в технике, часто лежит в основе экономических трансформаций.

К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большую – коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу [5, c. 188-189].

Философия – это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуал – это совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную “дедовщину” [5, c. 189].

1.2 Типология, уровни и стадии развития корпоративной культуры

На сегодняшний день существует огромное количество типологий корпоративных культур. В нашей работе мы рассмотрим только самые известные и распространенные типологии знаменитых авторов, таких как К. Камерона и Р. Куинна, Р. Акоффа, М. Бурке, Ч. Ханди, Джеффри Зоненфельда и некоторых других авторов и проведем сравнительный анализ.

Корпоративная культура может быть позитивной или негативной, в зависимости от характера влияния на результативность компании. Культура организации позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Негативная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Организационные культуры могут быть открытыми и закрытыми. Открытость бывает внутренняя и внешняя. Открытость "снизу вверх" очень важна, она позволяет руководящим кадрам прогнозировать, какое воздействие они оказывают на сотрудников.

Одним из методов создания внутренней открытости является "политика открытых дверей". Открытость проявляется также в отношении рынка и общества. Организации встраиваются в процесс общественного развития, поэтому открытая культура означает гласность и “прозрачность” деятельности в отношении общества, наличие корпоративной социальной ответственности, соблюдение этики бизнеса.

В данном контексте можно поставить под сомнение утверждение Р. Рюттингера, что сильные культуры являются открытыми изнутри и снаружи. Сильная культура, например, вполне может базироваться на сознательно разделяемых всеми сотрудниками устойчивых положениях, что нужно как можно тщательнее скрывать свою деятельность от общества. Точно также большинство сотрудников могут комфортно работать и разделять организационную философию, при которой приветствуется высокая дистанция власти, руководство не имеет непосредственных контактов с рядовыми сотрудниками и не интересуется их мнением.

Так же в одних фирмах она может быть более однородной, то есть когда все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других неоднородной, то есть у отдельных групп сотрудников могут быть свои отличающиеся от общепринятых нормы и ценности.

Корпоративная культура может быть "сильной", в результате все новые сотрудники сразу же будут принимать ее, или же наоборот, "слабой" тогда каждый новый сотрудник может частично изменить ее.

По мнению ряда специалистов, разделение культур на "сильные" или "слабые" определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

Толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками компании, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями.

Разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

Ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей.

"Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой". Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле; сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.

В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между "сильными" на предприятии.

2. Исследование формирования и развития культуры в ООО “АКБ-Сервис”

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО “АКБ-Сервис”

Автотранспортное предприятие ООО “АКБ-Сервис” символизирует надёжность и стабильность. Ежедневно обслуживается от 10 до 20-ти организаций и частных лиц. Одна из главных задач, которые стоят перед новым менеджментом – это сервис, привлечение клиентуры, постоянное улучшение качества обслуживания. Руководством налажены экономические контакты с организациями во многих районах города.

Высшим органом управления ООО “АКБ-Сервис” является Собрание директоров. К исключительной компетенции Собрания директоров относятся следующие вопросы:

- изменение уставного капитала (за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами ООО;

- утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодных отчетов аудитора;

- утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию (указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);

- принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений ООО в соответствии с действующим законодательством;

- утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени ООО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;

- принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества ООО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами ООО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов ООО;

- принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии ООО в иных предприятиях, объединениях предприятий;

- принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании ООО в предприятие иной организационно-правовой формы;

- принятие решений о ликвидации ООО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;

- избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора ООО.

Основной задачей членов Совета директоров является выработка политики с целью увеличения прибыльности ООО. Компетенция Совета директоров.

Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности ООО и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания общества.

Совет директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и настоящим Уставом.

Совет директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

- рекомендовать обществу величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставный капитал ООО;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри ООО;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает ООО, а другой стороной - любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета директоров или должностное лицо ООО;

- давать обществу рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;

- принимать решения об осуществлении ООО капиталовложений, размер которых превышает 10% годового оборота ООО в предшествующем году;

- утверждать заключение сделок с активами ООО, размер которых превышает 20% квартального оборота ООО в предшествующем квартале, в порядке, установленном собранием акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.

Ревизионная комиссия.

Ревизионная комиссия состоит не менее чем из трех человек, избираемых обществом. Ревизионная комиссия принимает решение большинством голосов своих членов. По просьбе Совета директоров члены Ревизионной комиссии могут присутствовать на его заседаниях.

Ревизионная комиссия представляет в Совет директоров не позднее чем за 10 дней до годового собрания общества отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами и порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета, установленными согласно положениям настоящего Устава. Работники ООО должны своевременно обеспечивать Ревизионную комиссию всей необходимой информацией и документами.

Технический директор по производству и кадрам отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии.

Коммерческий директор отвечает за управление процессами снабжения и сбыта, внешнеэкономическим связям, управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в стоимость услуг. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема оказанных услуг. Рекламная компания проводится в СМИ (телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, в которых предприятие принимает участие.

Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств.

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что численность в 2015 г. увеличилась на 45 % по сравнению с 2014 г., в 2016 г. – на 18 % по сравнению с 2014 г. Среди вновь принятых работников – молодые квалифицированные специалисты различного профиля – составляют всего лишь 35 -40%.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей.

Таблица 2.1

Данные о персонале ООО “АКБ-Сервис”

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность	12	29	57
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	101056	190456	267453
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	56784	61233	70987
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	8	18	35
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	2	4	10
Сотрудники (работники), возраст которых составляет до 55 лет, %	1	5	7
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	1	2	5

Таблица 2.2

Анализ состава и динамики выручки от реализации услуг, руб

Вид продукции	2015г	2016г	2017г	Отклонения (+, –)
Выручка от основных услуг Выручка от дополнительных услуг Выручка от реализации газа	209678 56743 12654	289765 51254 17432	301906 52654 22353

Состав и структура финансовых результатов ООО “АКБ-Сервис” в таблице 2.4 представлены, откуда очевидна волнообразная статья доходов и расходов.

Как показывают произведенные расчеты, объем реализации услуг растет из года в год. В 2015г. объем реализации услуг выше по сравнению с 2014г на уб. или на %, в 2016г. эта величина возросла еще на руб. или на %.

Основными задачами организации ООО “АКБ-Сервис” являются:

- обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией, которая должна наиболее полно удовлетворять условиям организации и приносить наибольшую прибыль;

- организация воздействия на потребителя;

- контроль реализации услуг;

- рекламная деятельность;

- создание банков данных по следующим направлениям: потенциальные конкуренты, и потребители;

- рекламирование в печати;

- поддержание и развитие имиджа фирмы;

- организация всех видов рекламной деятельности: наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу;

- проведение маркетинговых исследований;

- работа по индивидуальным заявкам: обслуживание свадеб, торжеств, выезда на природу;

- организация бартерного расчета с потребителями за оказанные услуги;

- контроль за качеством оказанных услуг;

- изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен и выдача информации;

- контроль исполнения договорных обязательств.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, положения о службах, должностные инструкции) и организационного нормирования (ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами. Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды. Сильные стороны – это то, что предприятие хорошо делает, или его характеристика, показывающая наибольшие возможности. Слабая сторона – это то, что ставит предприятие в невыгодное положение. возможности, в большей мере относящиеся к отдельной организации, - это то, в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества, и (или то, что предполагает важные средства, пути к росту. Угрозы, также относящиеся к отдельной организации, - это факторы внешней среды, которые представляют опасность для нормального существования организации (неожиданное появление более дешевых услуг, внедрение на рынок компании иностранных конкурентов с более низкими издержками производства).

Система типичных показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы SWOT-анализа, представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT – анализ фирмы ООО “ ПСВ”

Сильные стороны Изолированность от давления со стороны сильных конкурентов. Стоимостное преимущество. Разнаплановость оказываемых услуг. Низкие издержки. Приход нового менеджмента. Достаточно высокое качество по сравнению с конкурентами.	Слабые стороны Отсутствие четкого стратегического направления. Низкая оплата труда. Высокая текучесть кадров.
Возможности Обслуживать дополнительные группы потребителей. Выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Расширить ассортимент услуг, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов.	Угрозы Выход на рынок конкурентов с низкими ценами. Замедление роста рынка. Меняющиеся вкусы и потребности покупателя. Неблагоприятные демографические изменения. Возрастающее влияние конкурентов.

На основании результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.

На протяжении всей истории фирмы формировалась определенная корпоративная культура, которая отличается от других культур и характеризуется особыми признаками, присущими данной фирме. Эта культура является мощной силой, определяющей индивидуальное и групповое поведение на предприятии. В дальнейшем на конкретных примерах рассмотрим культуру фирмы.

2.2 Программа исследования корпоративной культуры фирмы

Для осуществления исследования корпоративной культуры организации нами была разработана модель, разделяющую культуры в организации на четыре независимых и взаимодействующих друг с другом типа – культуру власти, роли, задачи и личности.

Эти культурные типы влияют на организационную эффективность, конкурентоспособность, процесс постановки целей и принятия управленческих решений, а также на многие другие процессы в организации. Инструментом определения типа является опросник Харрисона, состоящий из четырнадцати вопросов и охватывающий весь широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных (приложение А). Данная типология является наиболее глубокой, определяющей и эффективной. С помощью опросника были опрошены несколько человек – руководители, менеджеры по продажам, продавцы.

На фирме имеется сложившееся убеждение относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

Ниже представлен перечень вопросов, ответы на которые предоставят информацию об элементах культуры фирмы. Эти характеристики культуры отразятся на интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе нанимаемых на работу, их отношение к карьере и т. д. Именно эти отличительные черты, проявляющиеся в элементах корпоративной культуры, определяют присущий тип культуры на фирме – то есть ее ценности, уровень символики, характер отношений и сложившихся в организации убеждений:

- какова степень требуемой официальности;

- насколько основательно распланирована работа и на какой период;

- какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных;

- какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде, или личным странностям;

- как организовано делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм;

- кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица;

- существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?

Отвечая на эти вопросы, будем строить анализ каждого из 4 типов культуры, так как в этих вопросах заложена основа культуры управления современной организацией. Важно отметить то, что эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько эффективны и в родной организации могут сосуществовать несколько типов культур.

Важнейшие параметры и характеристики корпоративной культуры фирмы можно определить с помощью социологического исследования. Для сбора необходимой информации в данном исследовании использованы сочетание методов опроса, интервью и наблюдения. Основные проблемы, определяющие задачи исследования, выявляются no методом no свободного no интервью no с no представителями no высшего no руководства no фирмы. no Сбор no основной no информации no производится no с no помощью no анкетного no опроса. no Анкета no (приложение no Б) no уточняется no и no дорабатывается no с no помощью no пилотажного no исследования, no в no ходе no которого no решается no задача no правильного no понимания no вопросов no анкеты, no удаления no излишних, no добавление no недостающих no вопросов. no В no процессе no сбора no информации no методом no анкетного no опроса, no уточняется no характер no взаимоотношений no в no коллективе, no с no руководителями no при no помощи no метода no наблюдения.

Объектом no исследования no являются no три no группы no работников no фирмы:

- no рядовые no работники;

- no низшие no руководители no (старшие no менеджеры);

- no высшее no руководство no фирмы, no специалисты.

Решение no следующих no задач no даст no нам no информацию no о no характеристиках no корпоративной no культуры no фирмы. no Содержание no данных no характеристик no можно no определить, no если no решить no следующие no задачи:

- no выяснить no в no ходе no опроса no работников no насколько no существует no необходимость no следовать no установленным no правилам;

- no насколько no у no руководства no распространено no делегирование no полномочий no и no ответственности;

- no каковы no стандарты no качества no и no какая no существует no система no стимулирования;

- no является no ли no нормой no для no фирмы no атмосфера no теплоты no и no поддержки;

- no существует no ли, no и no в no какой no степени, no доверие no у no работников no фирмы no к no руководству;

- no какие no ценности no внедряются no в no умы no работников, no а no какие no только no декларируются;

- no каким no образом no обеспечивается no усвоение no ценностей no организации, no норм no поведения.

Для no решения no этих no задач no используем no анкету. no Опрошены no 20 no сотрудников no фирмы no от no простых no работников no до no высшего no руководства. no После no чего, no изучив no и no проанализировав no различные no мнения, no выявлено no несколько no особенностей no корпоративной no культуры no фирмы, no которые no подробно no описаны no в no результатах no исследования.

Последним no методом no исследования no является no определение no мощности no культуры, no насколько no мощной no является no корпоративная no культура no фирмы. no Для no этого no используем no таблицу no которую no заполнили no с no помощью no наблюдения no и no метода no свободного no интервью no с no представителями no высшего no руководства.

Вся no программа no исследования no построена no на no методах no опроса, no интервью no и no наблюдения. no С no помощью no этих no методов no выявлены no особенности no корпоративной no культуры no фирмы, no которые no подробно no описаны no в no следующей no главе. no Но no это no исследование no позволяет no сделать no лишь no “моментальный” no снимок no культуры no фирмы, no так no как no правдивая no картина no может no быть no получена no только no в no ходе no регулярного no мониторинга.

3. no Разработка no рекомендаций no по no улучшению no и no совершенствованию no корпоративной no культуры no в no ООО no “АКБ-Сервис”

Для no того, no чтобы no улучшить no корпоративную no культуру, no руководству no нужно no прежде no всего no четко no сформулировать no миссию no фирмы no и no донести no ее no до no всех no работников. no Миссия no является no той no обобщающей no идеей, no на no которую no равняются no все no структурные no составляющие no корпоративной no культуры. no Миссия no организации no формулирует no ее no главное no предназначение no в no обществе, no составляет no смысл no функционирования no организации.

Чтобы no быть no успешной no миссия no должна no отвечать no ряду no требований:

- no она no должна no отвечать no духу no времени, no отражать no социально-перспективные no потребности no общества no и no отвечать no ожиданиям no большинства no населения;

- no восприятие no миссии no не no должно no вызывать no затруднений, no поэтому no она no должна no быть no сформирована no предельно no ясно no для no легкого no понимания no всеми no субъектами, no и no всеми no сотрудниками no фирмы;

- no формулировка no миссии no должна no быть no таковой, no чтобы no исключала no возможность no разнотолков, no но no в no то no же no время no оставляла no простор no для no творческого no и no гибкого no развития no фирмы;

- no рыночный no успех no миссии no будет no определяться no тем, no насколько no миссия no отвечает no национальным no особенностям no и no психологическому no духу no наций, no национальной no идее, no ожиданиям no людей;

- no если no формулировка no миссии no подразумевает no указание no принципов no или no путей no ее no осуществления, no они no также no должны no быть no социально no перспективными, no законопослушными no и no взаимовыгодными. no Часто no организации no достигают no преимуществ, no не no просто no предоставляя no ряд no услуг, no а no добиваясь no рыночных no преимуществ no путем no синергии no за no счет no интеграции no конкурентоспособности no услуг, no такими, no как no обладание no большой no долей no рынка, no положительным no потребительским no имиджем;

- no указывать no отличительные no особенности no и no стратегические no преимущества no фирмы, no особенности no философии, no ценностей, no этических no принципов, no отношения no к no работникам no фирмы, no позволяющие no выделить no из no множества no других no фирм no именно no эту, no характеризующие no ее no уникальность;

- no миссия no должна no вдохновлять, no мотивировать, no гуманизировать no работника no и no его no труд.

Сформулировав no миссию no руководство no должно no направить no свои no усилия no на no развитие no корпоративной no культуры.

Предлагаем no несколько no практических no рекомендаций no руководителям no по no улучшению no корпоративной no культуры no на no фирме:

- no увеличить no заработную no плату no работникам, no что no позволит no снизить no текучесть no кадров;

- no давать no больше no свободы no работникам, no чаще no выслушивать no их no мнения no и no стараться no действовать, no учитывая no предложения no работников;

- no все no работники no должны no обладать no одинаковыми no правами, no независимо no от no статуса;

- no повысить no квалификацию no сотрудников no низшего no уровня no и no в no последующем no более no внимательно no отнестись no к no процедуре no найма no персонала;

- no чаще no идти no на no риск;

- no установить no различные no критерии no для no подбора no руководителей no и no рядовых no сотрудников;

- no повышать no мотивацию no на no достижение no целей;

- no не no избегать no конфликтных no ситуаций, no так no как no при no этом no проблема no остаётся no нерешённой;

- no наладить no и no усилить no здоровую no конкуренцию no между no маршрутами;

- no фирма no должна no оказывать no большее no влияние no на no своих no служащих;

- no оказывать no помощь no сотрудникам, no оказавшимся no в no сложной no ситуации;

- no работники no же, no в no свою no очередь no тоже no должны no всячески no помогать no своей no организации;

- no взаимодействие no на no предприятии no должно no основываться no на no чувстве no долга;

- no осуществлять no продвижение no по no служебной no лестнице no внутри no фирмы;

- no при no повышении no в no должности no учитывать no стаж no работы;

- no приветствовать no солидарность;

- no различие no между no полами no не no должно no влиять no на no занятие no властных no позиций;

- no надо no сочувствовать no неудачникам;

- no нужно no работать, no чтобы no жить, no а no не no жить, no чтобы no работать;

- no главным no должно no стать no получение no морального, no а no не no материального no удовлетворения no от no работы.

Фирма no не no может no функционировать, no если no ее no работники no не no владеют, no помимо no набора no необходимых no умений no и no навыков, no сводом no писанных no и no неписанных no правил, no законов no жизни no данной no фирмы, no не no выбирают no определённого no отношения no к no своей no работе, no к no своей no фирме no и no коллегам. no Именно no вместе no эти no навыки, no умения, no взгляды, no нормы no поведения, no правила no организации no и no создают no корпоративную no культуру no фирмы. no К no ведущим no факторам, no определяющим no корпоративную no культуру no фирмы, no относятся no ценности, no указываемые no высшим no руководством. no Имеется no в no виду no стремление no к no мировым no стандартам no и no расширению no производства, no системам no обучения, no нормам no поведения no и no ряду no других no ценностей.

Успех no фирмы no может no в no большей no степени no зависеть no от no силы no корпоративной no культуры, no чем no от no многих no других no факторов no организации. no Сильные no корпоративные no культуры no облегчают no коммуникацию no и no процесс no принятия no решений, no упрощают no сотрудничество no на no основе no доверия. no Наиболее no важным no фактором no сильной no корпоративной no культуры no является no её no неформальное no воздействие no на no молодых no работников, no опосредованное no развитие no их no личных no и no профессиональных no качеств no через no работающие no правила no и no нормы, no носителем no которых no является no персонал, no его no ведущие no специалисты no и no опытные no “кадровые” no работники.

Предлагаем no некоторые no конкретные no мероприятия no для no решения no задачи no формирования no корпоративной no культуры:

- no чёткий no ритуал no организации no приёма no новых no сотрудников no (вручение no в no день no приёма no на no работу no буклета no с no информацией no о no фирме, no пропуска, no справочных no телефонов; no организация no адаптации no новичков no к no условиям no работы no на no фирме, no включая no закрепление no наставников; no обучение no новичков);

- no организация no конкурсов no профессионального no мастерства no среди no работников no фирмы, no установление no особого no ритуала no поощрения no лучших no по no профессии, no прежде no всего, no массовых no – no водитель, no менеджер, no возможно no определение no “работника no года” no фирмы, no главное no здесь no - no система no публичного no поощрения, no лучше no с no приглашением no членов no семьи;

- no планирование no карьеры no сотрудников no (содействие no в no обучении, no стажировке, no передвижении);

- no создание no сети no школ, no лицея no для no обучения no детей no сотрудников no фирмы no (с no особо no качественной no программой no обучения, no получением no специальностей no необходимых no на no фирме);

- no установление no льгот no и no поощрений no для no сотрудников, no проработавших no на no фирме no определённое no число no лет, no например, no 5 no и no более;

- no расширение no ассортимента no услуг no на no фирме;

- no расширение no выпуска no рекламных no материалов no и no сувенирных no изделий no для no сотрудников no фирмы no (часы, no галстуки, no записные no книжки, no календари no и no пр.);

- no установление no Дня no рождения no фирмы no со no статусом no выходного no дня no сотрудников no (по no возможности);

- no расширение no долгосрочного no кредитования no по no крупным no покупкам no и no вложениям no (обучение, no лечение no сотрудников);

- no создание no собственного no медицинского no центра no и no центра no отдыха;

- no установление no ритуалов no Дней no рождений no филиалов no фирмы, no поддержка no коллективных no выездов no на no отдых no (с no участием no руководителей);

- no учреждение no музея no фирмы, no ведение no перечня no интересных no дел, no создание no видеоматериалов no о no фирме;

- no поддержка no сотрудников no в no формировании no их no страховых no и no пенсионных no фондов;

- no регулярное no информирование no сотрудников no филиалов no о no достижениях no в no работе no фирмы no (один no из no хороших no вариантов no - no направление no видеозаписи no с no выступлением no руководителей no фирмы no с no подведением no итогов, no оценкой no работы no и no т.п.);

- no создание no системы no сбора no и no реализации no предложений no и no просьб no сотрудников no фирмы no (порядок, no сроки, no соответствующие no распоряжения).

Понятно, no что no это no условное no перечисление, no поскольку no возможны no и no другие no мероприятия. no Главное, no чтобы no все no они no были no направлены no на no формирование no уважения no к no фирме, no с no которой no связана no жизнь no каждого no сотрудника, no искреннего no желания no работать no в no ней no долго no и no плодотворно.

Существуют no черты, no которые no придают no высокую no конструктивность no культуре no и no отражают no содержание no требований no современных no условий no хозяйствования:

- no нужна no большая no динамичность no и no быстрое no реагирование no на no изменения no внешней no среды;

- no руководству no фирмы no нужно no как no можно no ближе no быть no к no потребителям, no максимально no использовать no их no идеи no по no улучшению no качества no продукции no и no обслуживания;

- no руководству no рекомендуется no предоставлять no большую no самостоятельность no работникам no в no решении no производственных no задач, no поощрять no новаторство no и no разумный no риск no на no рабочих no местах;

- no создать no более no теплую no атмосферу no творческого no сотрудничества no и no доброжелательности no среди no персонала, no уважение no личности no и no человеческого no достоинства;

- no использовать no стиль no управления, no при no котором no акцент no делается no не no на no внешнем no контроле no за no деятельностью no работников, no а no на no делегировании no функций no и no самоконтроле;

- no повышение no качества no трудовой no жизни, no обеспечиваемое no крупными no инвестициями no в no человеческий no фактор: no улучшение no условий no труда no и no отдыха, no создание no эффективной no системы no поощрений, no формирование no комфортного no социально-психологического no микроклимата;

- no нужно no повысить no культ no учебы no и no повысить no квалификацию no работников no с no помощью no внутренних no и no внешних no программ no обучения no и no развития no творческого no потенциала no как no главного no фактора no эффективности no предприятия;

- no упростить no систему no управления no и no сократить no управленческий no аппарат.

Все no эти no элементы no обеспечат no решение no двух no фундаментальных no проблем:

выживания no и no адаптации no к no изменениям no внешней no среды, no и no интеграции no внутренних no процессов, no определяющих no способность no к no выживанию no и no адаптации.

Рекомендации no для no повышения no эффективности no управления no культурой no на no фирме:

- no нужно no больше no обращать no внимание no на no нематериальные, no внешние no не no воспринимаемые no аспекты no организационного no окружения, no глубоко no укоренившиеся no в no людях no предположения no и no ценностные no ориентации no могут no требовать no длительных no и no трудных no изменений no в no системе no и no структуре no управления;

- no скептически no относиться no к no предложениям, no призывающим no к no быстрой no трансплантации no или no трансформации no культур;

- no стараться no понять no значимость no важных no организационных no символов;

- no прислушиваться no к no историям, no рассказываемым no на no фирме, no анализировать, no кто no их no герои no и no что no эти no истории no отражают no в no культуре no фирмы;

- no нужно no периодически no вводить no организационные no обряды no для no передачи no с no их no помощью no базовых no идеалов no и no усиления no культуры;

-нужно no проводить no в no жизнь no абстрактные no идеалы no непосредственным no и no прямым no образом no в no своей no повседневной no деятельности. no От no руководителей no требуется no понимание no того, no каких no идеалов no они no должны no придерживаться no и no какими no действиями no следует no передать no эти no идеалы no вниз no по no уровням no фирмы.

Особенности no культуры no превосходной no компании:

- no культура no должна no быть no ценна; no это no должно no позволить no фирме no делать no дела no и no вести no себя no таким no образом, no чтобы no добавлять no ценность no фирме no в no виде no высоких no продаж, no низких no затрат no и no т.п. no Прекрасное no финансовое no положение no является no экономической no концепцией; no соответственно no культура, no если no она no призвана no привести no к no хорошему no финансовому no положению, no должна no иметь no положительные no экономические no следствия;

- no культура no должна no быть no редка; no она no должна no иметь no признаки no и no характеристики, no которые no не no являются no общими no с no культурами no большинства no других no фирм;

- no культура no должна no быть no неподражаемой; no если no компания no А, no например, no является no поразительно no успешной, no компания no В no не no может no надеяться no достичь no сопоставимого no успеха, no делая no попытки no точно no копировать no культуру no компании no А. no Компания no В no будет no всегда no оставаться no на no втором no плане no делая no подобные no усилия.

Вышеуказанные no положения no очень no важны. no Но no весьма no неразумно no при no проведении no одного no исследования no или no даже no ста, no давать no общие no рекомендации no по no проектированию no и no развитию no эффективной no организационной no культуры, no так no как no в no каждом no конкретном no случае no будет no необходим no подход, no соответствующий no условиям, no в no которых no функционирует no организация.

Можно no лишь no выделить no некоторые no ключевые no аспекты no культуры, no влияющие no на no эффективность; no отметить no некоторые no ошибки, no связанные no с no отсутствием no управления no культурой no и no с no просчётами no в no программе no её no развития; no указать no возможные no пути no изменения no неблагоприятно no сложившейся no культуры.

Если no новое no руководство no фирмы no хочет, no чтобы no работники no исповедовали no такие no ценности no и no нормы no поведения, no которые no будут no способствовать no успеху no фирмы, no то no это no требует no серьезной no и no целенаправленной no работы. no Для no построения no оргкультуры, no которая no поддерживал no бы no стратегию no корпоративного no развития, no руководство no должно no предпринять no ряд no шагов. no Можно no выделить no следующие no основные no этапы no работы no по no формированию no корпоративной no культуры:

- no выработать no миссию no фирмы, no определить no стратегии, no основные no цели no и no ценности;

- no изучить no сложившуюся no корпоративную no культуру.

Изучение no действующих no в no организации no традиций, no формальных no и no неформальных no правил no должно no быть no направлено no в no первую no очередь no на no определение no того, no какое no влияние no они no оказывают no на no рабочее no поведение no персонала no и no в no какой no мере no они no поддерживают no выработанную no руководством no стратегию no организационного no развития. no Руководство no организации no получит no огромный no выигрыш no в no том no случае, no если no откажется no от no созерцательного no отношения no к no сложившимся no в no организации no традициям no и no начнет no активно no выстраивать, no формировать, no выращивать no новую no систему no правил no и no традиций, no отвечающую no целям no развития no организации:

- no разработать no организационные no мероприятия, no направленные no на no формирование, no развитие no и no закрепление no желательных no ценностей no и no образцов no поведения;

- no нужны no целенаправленные no воздействия no на no корпоративную no культуру no с no целью no погасить no негативные no ценности no и no развить no установки, no способствующие no реализации no разработанной no стратегии;

- no последним no этапом no должна no стать no оценка no воздействий no на no корпоративную no культуру no и no внесение no необходимых no корректив.

Для no того no чтобы no культура no “работала” no на no повышение no эффективности no организации, no она no должна no поддерживать no организационную no стратегию no и no миссию. no Эта no работа no направляется no высшим no руководством no и no требует no глубокого no понимания no не no только no экономики no и no стратегического no менеджмента, no но no и no основ no организационного no поведения no и no психологии no управления.

Также no руководству no фирмы no необходимо no обучать no работников, no так no как no обучение no является no важнейшим no инструментом no пропаганды no и no закрепления no желательного no отношения no к no делу, no к no фирме no и no разъяснения no того, no какое no поведение no фирма no ожидает no от no своих no работников, no какое no поведение no будет no поощряться, no подкрепляться, no приветствоваться.

Принципы no построения no системы no стимулирования no как no основная no направленность no должны no поддерживать no именно no то no поведение, no именно no то no отношение no к no делу, no те no нормы no поведения no и no рабочие no результаты, no в no которых no находит no наиболее no полное no выражение no содержание no и no основная no направленность no культивируемой no и no поддерживаемой no руководством no корпоративной no культуры. no Непоследовательность no и no расхождение no слова no и no дела no здесь no недопустимы, no поскольку no даже no однократное no нарушение no установленных no принципов no стимулирования no сразу no вызовет no резкое no падение no доверия no к no политике, no проводимой no руководством.

Опыт no лучших no организаций no показывает, no что no широкое no внедрение no корпоративной no символики no (в no упаковке no готовой no продукции, no в no рекламных no материалах, no в no оформлении no предприятия, no транспортных no средств, no рабочей no одежде, no сувенирной no продукции), no положительно no отражается no на no отношении no персонала no к no компании, no повышает no приверженность no работников no своей no организации no и no чувство no гордости no за no свою no организацию.

Понимание no роли no и no значения no корпоративной no культуры no для no успеха, no а no реализации no не no только no краткосрочных, no но no и no долгосрочных no стратегических no целей no и no умение no “выстраивать”, no выращивать, no формировать no желательную no корпоративную no культуру no является no важнейшим no условием no успешных no организационных no изменений.

Корпоративная no культура no может no выступать no в no качестве no действенного no инструмента, no обеспечивающего no настрой no персонала no на no высокую no производительность no и no высокое no качество no в no работе. no Формирование no и no поддержание no такой no культуры, no которая no повышала no бы no отдачу no от no людей, no работающих no в no организации, no способствовала no повышению no эффективности no и no конкурентоспособности no - no это no одна no из no важнейших no стратегических no задач no высшего no руководства no фирмы no ООО no “ПСВ”.

Итак, no мы no исследовали no корпоративную no культуру no на no фирме no ООО no “ПСВ” no с no помощью no методов no наблюдения, no анкетирования, no интервью no и no изучили no документы no фирмы no – no это no устав no предприятия, no коллективный no договор, no должностные no инструкции. no Результаты no исследования no говорят no о no том, no что no на no фирме no существует no достаточно no сильная no культура, no которая no выражается no в no традициях no фирмы, no ценностях no и no поведении no работников.

Проведенные no исследования no корпоративной no культуры no позволяют no сделать no лишь no моментальный no снимок, no потому no что no фирма no развивается, no а no вместе no с no ней no и no развивается no культура, no поэтому no для no более no полной no и no детальной no картины no нужно no проводить no регулярный no мониторинг no изменений no культуры no на no фирме.

Были no даны no рекомендации no руководителям no фирмы no по no формированию no и no улучшению no корпоративной no культуры, no а no также no проведены no конкретные no мероприятия, no которые no помогут no руководству no привить no своим no работникам no уважение no к no фирме no и no сделать no культуру no фирмы no ценной no для no каждого no работника.

Заключение

Деятельность no любого no предприятия no находится no под no влиянием no внутренней no и no внешней no среды. no Внутренняя no среда no принятия no управленческих no решений no представлена no такими no важными no показателями no как no культура no компании, no персонал no организации, no система no управления, no организационная no структура, no информационная no структура. no Внешняя no среда no предприятия no является no источником, no питающим no организацию no ресурсами, no необходимыми no для no поддержания no ее no внутреннего no потенциала no на no должном no уровне. no Организация no находится no в no состоянии no постоянного no обмена no с no внешней no средой, no обеспечивая no тем no самым no себе no возможность no выживания. no

Сегодня no для no нас no стали no открыты no для no познания no многие no сложнейшие no компоненты no управления. no Изучение no корпоративной no культуры, no как no основы no жизнедеятельности no организации, no позволяет no приоткрыть no источники no деятельности no всего no управленческого no механизма. no Задача no менеджера no четко no анализировать no культуру no в no компании no и no принимать no правильные no решение no в no рамках no той no или no иной no культуры no на no макро no и no микроуровне. no Как no “душа no организации”, no культура no сложна no для no рассмотрения, no так no как no мы no не no сможем no прочитать no ее no на no все no сто. no Для no решения no этой no проблемы no было no создано no и no создается no огромное no количество no теорий no и no моделей no с no целью no приоткрыть no “тайную no гармонию”.

Итак, no корпоративная no культура no – no это no набор no наиболее no важных no предположений, no принимаемых no членами no организации no и no получающих no выражение no в no заявляемых no организацией no ценностях, no задающих no людям no ориентиры no их no поведения no и no действий. no Эти no ценностные no ориентации no передаются no индивидом no через no “символические” no средства no духовного no и no материального no внутриорганизационного no окружения. no Если no сказать no еще no проще, no то no под no корпоративной no культурой no понимается no система no коллективно no разделяемых no ценностей, no символов, no убеждений, no образцов no поведения no членов no организации, no которые no придают no общий no смысл no их no действиям. no Как no нечто no целое no культура no неуловима. no Она no обычно no вырабатывается no в no процессе no человеческой no деятельности no и, no в no свою no очередь, no влияет no на no нее.

Одной no культуры no для no всех no фирм no не no существует: no культура no определяется no целями no организации, no спецификой no отрасли, no природой no конкуренции no и no другими no факторами no окружающей no среды. no Элементы no культуры no должны no быть no интегрированными no и no взаимодополняющими. no Установки no и no ценности no культуры no должны no если no не no разделяться, no то, no по no крайней no мере no приниматься no большинством no членов no организации. no В no большинстве no случаев no у no “истоков” no культуры no – no высшее no руководство no организации, no заявления no которого no оказывают no сильное no влияние no на no работников. no Однако no еще no более no важны no поступки no высшего no менеджмента, no которые no служат no “лакмусовой no бумажкой” no призывов no к no повышению no качества no обслуживания no покупателей no или no продукции. no Культура no организации no может no быть no единой no либо no состоять no из no субкультур. no И no наконец, no культура no характеризуется no как no относительно no “сильная” no или no “слабая”, no в no зависимости no от no степени no ее no воздействия no на no поведение no работников no и no степени no общности no ее no установок no и no ценностей no для no сотрудников.

Оценить no влияние no корпоративной no культуры no на no поведение no работника no весьма no не no просто. no Некоторые no исследования no свидетельствуют, no по no меньшей no мере no о no существовании no позитивной no взаимосвязи no между no определенными no характеристиками no корпоративной no культуры no и no показателями no деятельности no компании. no Направленные no на no формирование no эффективной no корпоративной no культуры no действия no менеджмента no позволяют no повысить no действенность no сотрудничества, no процедур no принятия no решений no и no контроля, no коммуникаций.

Производить no систематические no измерения no и no сравнения no культур no организаций no по no меньшей no мере no сложно. no Первые no попытки no исследований no заключались no в no изучении no истории no компании, no принятых no в no ней no символов, no ритуалов no и no церемоний, no позволяющих no “написать” no общий no “портрет” no культуры no [9, no c. no 101]. no В no ходе no исследований no использовались no интервью no и no открытые no анкеты, no и no на no основе no полученных no данных no ученые no определяли no общие no для no компании no ценности no и no убеждения. no Некоторые no ученые no выбирают no в no качестве no отправной no точки no анализ no заявлений no о no миссии no корпорации. no Еще no один no подход no к no такого no рода no исследованиям no предполагает no проведение no непосредственного no опроса no работников, no направленного no на no идентификацию no восприятия no сотрудниками no культуры no организации. no В no качестве no одного no из no наиболее no интересных no методов no следует no упомянуть no и no “полевые” no наблюдения, no когда no ученый no выступает no в no роли no сотрудника no организации, no что no способствует no непосредственному no восприятию no культуры no компании.

Любые no попытки no исследования no корпоративной no культуры no несовершенны, no позволяют no сделать no лишь no “моментальный” no ее no снимок. no Многие no корпоративные no культуры no находятся no в no процессе no трансформации, no и no правдивая no картина no может no быть no получена no только no в no ходе no регулярного no мониторинга.

В no своей no дипломной no работе no мы no попытались no собрать no некоторые no из no методик no и no применить no в no конкретной no организации. no Практика no показала, no что no только no при no наличии no нескольких no моделей no можно no дать no определение no культурным no особенностям. no Полученные no в no результате no исследования no данные, no не no будут no окончательными, no так no как no корпоративная no культура no склонна no к no постоянному no росту no и no изменению, no как no изменяется no финансовое no положение no или no процесс no делопроизводства. no Для no постоянных no и no точных no данных no необходим no периодический no и no всесторонний no контроль no за no процессом no изменения no культуры.

Были no даны no рекомендации no руководителям no фирмы no по no формированию no и no улучшению no корпоративной no культуры, no а no также no приведены no конкретные no мероприятия, no которые no помогут no руководству no привить no своим no работникам no уважение no к no фирме no и no сделать no культуру no фирмы no ценной no для no каждого no работника. no Практические no рекомендации, no разработанные no нами no укрепят no корпоративную no культуру no фирмы no и no руководство no оценит no важность no культуры no как no основополагающего no фактора no эффективного no функционирования no предприятия.

Практически no каждая no компания no разрешает no кризисную no ситуацию no прежде no всего no путем no обновления no своей no корпоративной no культуры. no Существует no прямая no связь no между no культурой no предприятия no и no его no успехами.

Без no преувеличения no можно no сказать, no что no в no современной no России no культуры no предпринимательства no катастрофически no не no хватает. no Той no культуры, no которая no обеспечивает no высокую no социальную no ответственность no предпринимателя, no эффективность, no динамичность, no адаптивность no производства no к no нуждам no потребителя.

Нет no сомнений no в no том, no что no будущее no в no российской no экономике no будет no принадлежать no тем no предпринимателям, no которые no самым no серьезным no образом no займутся no формированием no у no себя no новой no корпоративной no культуры, no отвечающей no высоким no современным no требованиям. no Использование no в no адаптированном no виде no зарубежного no опыта no при no этом no облегчает no решение no такой no далеко no не no простой no задачи. no Ничто no не no тормозит no развитие no организации no сильнее, no чем no люди, no которые no считают, no что no их no вчерашние no методы no работы no вполне no годятся no для no завтрашнего no дня.

На no сегодняшний no момент no новый no менеджмент no фирмы no ООО no “АКБ-Сервис” no не no только no соответствует no корпоративной no культуре, no сильно no зависит no от no нее, no но no и no оказывает no влияние no на no формирование no и no развитие no корпоративной no культуры. no Для no того no чтобы no действия, no направленные no на no развитие no корпоративной no культуры, no были no более no эффективными no руководство no фирмы no должно no анализировать no корпоративную no культуру no и no оказывать no влияние no на no ее no формирование no и no изменение no в no желательном no направлении.

В no заключение no хочется no отметить, no что no фирма no добьется no успеха, no только no в no случае no внутреннего no и no внешнего no созвучия no корпоративной no культуры no и no управленческих no процессов, no а no это no значит, no что no главные no задачи no управления no выполнены no высококачественно.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анохин no В. no С. no Предпринимательское no право: no Учебник no для no вузов no / no В.С. no Анохин. no М.: no Гуманит. no изд. no центр no ВЛАДОС, no 2014. no 392 no с.

2. no Виханский no О.С. no Стратегическое no управление: no рек. no МО no РФ no в no качестве no учебника no для no студ., no обуч. no по no спец. no и no направ. no “Менеджмент” no / no О.С. no Виханский. no 2-е no изд., no перераб. no и no доп. no М.: no Гардарики, no 2015. no 296 no с.

3. no Гаджинский no А.М. no Логистика: no рек. no МО no РФ no в no качестве no учебника no для no студ. no высш. no и no сред. no учеб. no заведений, no 2013. no 408 no с.

4. no Доблаев no В.Л. no Организационное no поведение: no Книга no для no студентов, no аспирантов no и no преподавателей no / no В.Л. no Доблаев. no М.: no Экмос, no 2015. no 320 no с.

5. no Егоршин no А.П. no Управление no персоналом: no учебное no пособие no по no образованию no в no области no менеджмента no / no А.П. no Егоршин. no Нижний no Новгород: no НИМБ, no 2016. no 624 no с.

6. no Мескон no М. no Основы no менеджмента no / no М. no Мескон, no М. no Альберт, no Ф. no Хелоурн. no пер. no с no англ. no М.:Дело, no 2015. no 704 no с.

7. no Переверзев no М.П. no Менеджмент: no учебник no для no вузов no / no М.П. no Переверзев, no Н.А. no Шайденко, no Л.Е. no Басовский. no М.: no ИНФРА-М, no 2014. no 288 no с.

8. no Савицкая no Г.В. no Анализ no хозяйственной no деятельности no предприятия no АПК: no / no Г.В. no Савицкая. no 3-е no изд. no испр. no М: no Новое no знание, no 2013. no 696 no с.

9. no Смоленский, no М. no Б. no Правоведение: no учебник no для no студентов no вузов no / no М. no Б. no Смоленский. no 2-е no изд., no исп. no и no доп., no Ростов-на-Дону: no Феникс, no 2015. no 416 no с.