Корпоративная культура в организации (ООО «Адидас»)

Содержание:

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что в современных организациях все большее значение приобретает корпоративная культура и ее специфические особенности. Корпоративная культура является залогом эффективной деятельности современных организациях в изменяющихся условиях рынка. Несмотря на многочисленные исследования, проводимые в области изучения корпоративной культуры, имеется ряд спорных вопросов, которые будут рассмотрены в данной работе.

Современное управление организацией представляет собой сложный и трудоемкий процесс, в котором активно взаимодействуют персонал, руководство компании и внешняя среда. Для руководства компании важно добиваться того, чтобы внутри коллектива была хорошая атмосфера и дружеские отношения между сотрудниками.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемым звеном современного управления организацией, призвана сплотить сотрудников внутри коллектива и улучшить атмосферу внутри организации. Если корпоративная культура находится на высоком уровне, то и деятельность компании приведет к достижению поставленных результатов.

Объект исследования – корпоративная культура. Предметом исследования – изучение особенностей корпоративной культуры в ООО «Адидас» Целью работы является исследование корпоративной культуры в ООО «Адидас» и предложений по ее развитию. Цель работы позволила сформировать основные задачи работы:

1.Изучить сущность, виды, функции корпоративной культуры предприятия;

2.Исследовать процесс формирования корпоративной культуры международной компании;

3.Рассмотреть мировой опыт формирования корпоративной культуры предприятия;

4.Провести анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

5.Оценить проблемы корпоративной культуры в ООО «Адидас» и предложить пути их преодоления.

В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения и анализа

Основу написания работы составили периодические издания и литература, а также труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам исследования корпоративной культуры.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования корпоративной культуры предприятия

1.1 Сущность, виды, функции корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые взаимодействуют с формальной структурой, формируют нормы поведения. Корпоративная культура призвана осуществлять некоторое регулирование поведения людей в организации не мерами принуждения и контроля, а характером, порядком, укладом жизнедеятельности.

Она объединяет материальные, объективно наблюдаемые составляющие организационной жизни (сотрудники, дизайн и др.), некоторые субъективные составляющие организационной жизни (ценности, нормы, традиции, мнения, надежды и др.), а также проявления этих объективных и субъективных составляющих через их принятие/непринятие персоналом в характере межличностных отношений и эмоциональных состояний (социально-психологический климат)

В современное время актуально считать, что корпоративная культура представляет собой мощный стратегический инструмент, который дает ориентир всем подразделениям и отдельным работникам на достижение общих целей и задач, мобилизует инициативу сотрудников, обеспечивает преданность и упрощает общение. Корпоративная культура включает в себя ряд взаимосвязанных элементов, которые схематично представлены на рисунке 1.1.^[1]

Как можно заметить из данных рисунка 1.1., в структуру корпоративной культуры входят:

1.Миссия и ценности;

2.Культура внутренних коммуникаций;

3.Особенности организации и условий труда;

4.Социально-психологическая культура;

5.Информационный дизайн и т.д.

Рис 1.1. Структура корпоративной культуры

Влияние корпоративной культуры на организационную жизнь, согласно модели Сате, включает семь процессов:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;^[2]

5) посвященность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

Рис 1.2. Взаимосвязь элементов корпоративной культуры

Харрис и Моран выделили десять характеристик корпоративной культуры современной корпорации:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) наличие коммуникационной системы и языка общения (жаргон, аббревиатура);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) привычки и традиции в области питания (что и как едят);

5) отношение к ресурсу времени и рациональность его использования;

6) взаимоотношения между людьми по рангу и протоколу, религии и гражданству, полу, возрасту;

7) сохранение ценностей и норм;

8) вера во что-то, и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника (опора на интеллект или силу);

10) трудовая этика и мотивирование.

Отечественные ученые, такие как В.А Спивак, выделяли в своих научных трудах характеристики и взаимосвязь элементов корпоративной культуры организации, которые более детально представлены на рисунке 1.3.^[3]

Рис 1.3. Взаимосвязь элементов корпоративной культуры по В.А. Спиваку

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Корпоративную культуру в условиях развития мирового хозяйства, принято подразделять на виды и типы. Типы корпоративной культуры представлены на рисунке 1.4.

Рис 1.4. Типы корпоративной культуры

Как можно заметить из данных рисунка 1.4., основными типами корпоративной культуры являются:

1.Клановая культура;

2.Адхократическая культура;

3.Иерархическая культура;

4.Рыночная культура.^[4]

Виды корпоративной культуры

Рис 1.5.Виды корпоративной культуры

В отличие от типов корпоративной культуры, которых не так много, видовое разнообразие корпоративной культуры достаточно шире. Все виды корпоративной культуры представлены на рисунке 1.5. ^[5]

Как можно заметить из данных рисунка 1.5., все виды корпоративной культуры принято подразделять на:

1.»Бейсбольную команду». Данный вид культуры возникает в ситуации, в которой необходимо принимать рискованные решения, реализовать немедленную и непосредственную взаимосвязь с внешней средой. В такой культуре поощряются талант, новаторство и инициатива;

2.Клубную культуру. Данный вид культуры характеризуется лояльностью, преданностью, сплоченностью и сработанностью команды единомышленников. Стабильные и безопасные условия функционирования фирмы способствуют тому, что в организации подолгу работают великовозрастные сотрудники, имеющие должностное преимущество; ^[6]

3.Академическую культуру. Данная культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компании набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице;

4.Оборонную культуру. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. ^[7]

Корпоративная культура призвана выполнять ряд функций, к которым принято относить:

1.Охранную функцию;

2.Регулирующую функцию;

3.Коммуникационную функцию;

4.Адаптивную функцию;

5.Мотивационную функцию и т.д.

Корпоративная культура имеет свои особенности формирования, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры международной компании

Каждый руководитель международной компании заинтересован в создании эффективной корпоративной культуры, чтобы каждый работник понимал ее и придерживался. Процесс управления корпоративной культурой можно рассматривать как целенаправленное воздействие руководителей организации на изменение системы корпоративной культуры.

Основные цели корпоративной культуры

повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования компании

выживание организации в конкурентной среде

Рис 1.6. Основные цели корпоративной культуры

Субъектами управления корпоративной культурой выступают руководители организации, специалисты службы управления персоналом, также неформальные лидеры и просто авторитетные сотрудники.

Как уже говорилось, руководитель – элемент корпоративной культуры. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, поскольку его функция – воздействовать на сотрудников, побуждать их действовать для выполнения цели. Однако, быть руководителем не означает быть лидером. Зачастую позицию лидера занимает наиболее активный сотрудник, который предлагает новые идеи и подходы, а функция руководителя - это преимущественно решение организационных вопросов.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы быть не формальным, а подлинным лидером. Лидерство предполагает участие в процессе совершенствования организационной культуры, что в свою очередь, способствует эффективной деятельности организации по достижению стратегических целей. ^[8]

Практика показывает, что со сменой руководителя изменяется также и организационная культура. Каждому руководителю присущ свой подход к управлению людьми, свой стиль управления, конкретные методы и формы воздействия. Лидер задает тип организационной культуры – каков лидер, такова и организационная культура. Поэтому следует учитывать стиль управления.

Корпоративная культура международной компании формируется в процессе функционирования организации и включает различные аспекты деятельности руководителя:

1. Контроль со стороны руководителя в различных ситуациях.

2. Разрешение конфликтных ситуаций.

3. Методы и формы обучения сотрудников, оказание помощи в работе.

4. Система критериев для поощрений и должностного роста, на которые опирается руководитель.

5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников.

6. Вовлеченность в церемонии.

Придерживаясь определенного стиля управления, руководитель использует различные инструменты и формы власти, оказывая влияние на подчиненных, и тем самым поддерживая организационную культуру.

Рис 1.7.Уровни корпоративной культуры

Принятый стиль управления может повышать удовлетворенность работой и стимулировать производительность труда сотрудников. Тем не менее, не существует единственно верного стиля управления, а преимущества каждого рассматриваются для конкретной организации и ситуации.

Процесс формирования корпоративной культуры в международной компании основан на ряде технологий, среди которых:

1.Участие работников в подготовке стратегического плана развития компании;^[9]

2.Создание коллегиального органа для принятия стратегических решений организации;

3.Внедрение кодекса корпоративной этики;

4.Внедрение специалиста по вопросам этики;

5.Проведение обучения по вопросам этики и т.д.

Руководитель является ведущим и организующим звеном в системе управления организации, именно поэтому важнейшей функцией руководителя является создание, изменение и поддержание организационной культуры. Личность руководителя и стиль управления сотрудниками определяют направления формирования и специфику корпоративной культуры международной организации.

По нашему мнению, наиболее значимыми для корпоративной культуры международной компании являются следующие качества руководителя:

1.психофизиологические особенности, характер и тип личности;

2.нравственные ценности, психологические умения, состояние психологического здоровья, образованность и воспитанность;

3.коммуникативные навыки, уверенность в себе, решительность, умение убеждать и оказывать влияние;

4.личная мотивация руководителя;

5. имидж. ^[10]

Корпоративная культура формируется и развивается как результат взаимодействия определенных характеристик организации, а именно:

1. Индивидуальная инициатива отмечает степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих.

2. Направленность организации - в зависимости от основной стратегии организации, а также целей, которые стоят перед компанией и средств, необходимых для достижения этих целей.

3. Интеграция – степень координации деятельности между подразделениями. ^[11]

4. Поддержка со стороны руководства – методы и инструменты, с помощью которых управляющие строят взаимоотношения с подчиненными.

5. Идентификация – восприятие и уважение сотрудниками ценностей организационной культуры, а также их восприятие во внутренней среде организации.

6. Контроль – определенные правила и установки, которые помогают регулировать деятельность сотрудников, степень прямого надзора и контроля.

7. Система вознаграждений – при каких условиях и в каком размере происходит поощрение сотрудников, а также продвижение по карьерной лестнице.

8. Коммуникации – степень взаимодействия и общения между работниками, степень иерархии в организации.

9. Особенности и различия в культуре филиалов одной организации. ^[12]

Формируя корпоративную культуру в международной компании, руководитель должен ориентироваться, в первую очередь, на миссию организации, ведь она определяет основные стратегические направления.

1.3.Мировой опыт формирования корпоративной культуры предприятия

Рыночная экономика, в которой функционируют многие современные страны, диктует свои условия, и многие работники не хотят работать на начальника, а сами стремятся создать свой бизнес, который будет приносить им прибыль в дальнейшем. Основными тенденциями, способствующими развитию предпринимательства в мировых странах, можно назвать такие как:^[13]

1.глобализация мировой экономики;

2.свобода рынка;

3.незначительные налоговые платежи и т.д.

Во многих современных мировых компаниях, формирование корпоративной культуры происходит исходя из моделей менеджмента, среди которых преобладают американская и японская модели. Данные модели менеджмента как уже было сказано раннее, широко распространены в мировых странах, однако за счет своей универсальности, данный стиль менеджмента находит свое отражение и в ряде европейских стран и крупных компаний.

Одними из самых ярких примеров можно назвать такие крупные компании как Volvo, Electrolux и т.д. В системе менеджмента данных компаний наблюдается черты американской модели корпоративного управления. В частности в данных компаниях можно наблюдать:^[14]

1.слабую иерархию уровней управления

2.неформальность в отношениях,

3.незначительная разница в статусе менеджеров и работников и т.д.

Можно также выделять ряд особенностей корпоративных особенностей управления, которые схематично представлены на рисунке 1.8.

Особенности корпоративного управления в компаниях Volvo и Electrolux

Полная занятость и выравнивание доходов населения

Сочетание рыночных отношений и механизма государственного регулирования

Специфика отношений между трудом и капиталом на рынке труда

Рис 1.8. Особенности корпоративного управления в компаниях Volvo и Electrolux

Как можно заметить из данных рисунка 1.8., к особенностям корпоративного управления в рассматриваемых организациях можно отнести:

1.Сочетание рыночных отношений и механизма государственного регулирования;^[15]

2.Специфика отношений между трудом и капиталом на рынке труда;

3.Полная занятость и выравнивание доходов населения и т.д.

В корпоративной культуре международных компаниях можно наблюдать такую ситуацию, при которой отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом не носят формализованный характер в отличие от крупнейших компаний США и Японии. ^[16]

Во многих мировых организациях, руководители групп и подразделений считают не приемлемым отдавать приказы своим работникам. Для менеджеров приоритетным является управление через видение и ценности, следовательно, сами работники должны для себя определять целевой ориентир и основные задачи на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.^[17]

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. ^[18]

При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Характерными чертами «корпорации - машины» являются:

1.широкая бюрократическая прослойка управленцев,

2.жесткое разделение функций,

3.повиновение приказам,

4.централизация власти,

5.дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат.

Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания». ^[19]

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1.         внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

2.         компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке; ^[20]

3.         весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Адидас»

Торговая марка  Адидас была создана в 1948г, основателем  ее является Адольф Даслер. «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и  аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты.  Основными ценностями ООО «Адидас» являются:      

1.подлинность;     

2.новаторство;     

3.вдохновение;     

4.преданность  идее;     

5.честность.

Миссия компании: «быть  лидером среди мировых спортивных брендов». На данный момент в России насчитывается более 300 магазинов  розничной сети. Организационная структура управления компании отображена на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Организационная структура управления ООО «Адидас»

Исследуем показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ООО «Адидас» и схематично данные показатели отобразим в таблице 1.

Таблица 1.Основные показатели деятельности ООО «Адидас» за 2009-2015 гг ( в млн.руб)

	2009 год	2011 год	2013 год	2015 год
Выручка	912	1830	2130	2320
Товарооборот	1022	2040	2255	2563

Как можно заметить из данной таблицы, выручка предприятия с каждым годом увеличивается, аналогично увеличивается и товарооборот предприятия. За последние годы наблюдается положительное сальдо прибыли.

Рис 2.2.Динамика выручки и товарооборота ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Далее рассмотрим показатели кредиторской и дебиторской задолженности предприятия и отобразим их в таблице. Данные таблицы представлены в тысруб

Таблица 2 Анализ показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

	2009 год	2011 год	2013 год	2015 год
Кредиторская задолженность	733	558	621	632
Дебиторская задолженность	82	708	824	1180

Отобразим данные таблицы 2 графически и исследуем динамику показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г

Рис 2.3. Динамика показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Рассмотрим и проанализируем структуру и динамику затрат ООО «Адидас» за 2009-2015 г в тыс.руб и отобразим данные в таблице 3.

Таблица 3 Анализ структуры затрат предприятия ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

	2009 год	2011 год	2013 год	2015 год
Материальные затраты	332	465	612	774
Затраты на оплату труда	465	612	720	850
Отчисления на социальные нужды	263	370	475	580
Амортизация	438	350	355	435

Отобразим данные показатели графически в динамике на рисунке 2.4.Как можно заметить, все показатели увеличиваются с каждым годом за исключением показателей амортизации.

Рис 2.4. Динамика структуры затрат предприятия ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Вложение капитала в нематериальные активы является новым объектом наблюдения учета и управления в Российской Федерации. Удельный вес их в имущественной массе всех активов предприятие настолько низок, что не выдерживает сравнение с аналогичными показателями предприятий в разных странах с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ особенностей корпоративной культуры в ООО «Адидас»

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении.^[21]21

Основу кадрового состава персонала в ООО «Адидас» »составляет мужской персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.5

Рис 2.5. Кадровый состав мужчин и женщин в ООО «Адидас»

Рассмотрим структуру персонала в ООО «Адидас» в зависимости от занимаемых должностей и отобразим эти данные на рисунке 2.6

Рис 2.6 . Структура персонала в ООО «Адидас»

С 2011 году улучшилась качественная характеристика персонала компании. Наметилась устойчивая тенденция к уменьшению среднего возраста работников предприятия: 2009 г. – 52 г., 2013 г. – 51 г.. 2015 г. – 50 л. Ежегодно увеличивается количество молодых работников: 2009 г. – 273 чел. (13,9 %), 2013 г.– 348 чел. (17,5%), 2015 г. - 376 чел. (18,5 %).

Рис 2.7 Возрастной состав персонала в ООО «Адидас»

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

1.Непринятие неопределенности.

Высокая степень непринятия неопределённости, что объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

2.Дистанция власти.^[22]22

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

А)принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;

Б)каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;

В)руководители и подчиненные общаются на «ты»;

Г)одинаковые правила для всех.

3.Индивидуализм - коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

4.Мужественность - женственность.

В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то ж время, несмотря на такое положение вещей, организационная культура «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Во-вторых, сотрудникам выдается форма, которая играет определённую роль в сплочении коллектива. Издается корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников.

Также, существуюшие в компании нормы и правила являются навязанными руководством против воли сотрудников. Они направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе. К тому же все ритуалы носят больше формализованный характер и не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.^[23]23

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас» - Германии, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой несоответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать такие направления её совершенствования, как создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя и совершенствование иерархии ценностей работников.

Таким образом, компания проводит много мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном руководстве. В то же время существуют и определенные недостатки, например, плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Таким образом, завершая исследование по второй главе можно сказать о том, что в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением краткой характеристики деятельности ООО «Адидас», а также выяснена специфика корпоративной культуры в рассматриваемой организации.

Глава 3. Проблемы корпоративной культуры в ООО «Адидас» и пути ее совершенствования

Положение компаний на рынке в значительной степени зависит от качества человеческих ресурсов в организации. Способность достичь и удержать конкурентные преимущества имеет решающее значение для развития бизнеса. Высокая производительность труда, гибкость и способность обслуживать покупателей на самом высоком уровне – это те факторы, которые сегодня составляют основу для конкурентных преимуществ организации на рынке, что не может достигаться без эффективного управления человеческим капиталом.

Продуктивное, системное управление организацией может быть обеспечено при учете обоснованных методов и форм использования соответствующих функций; условий функционирования, сложившихся в конкретный период; изменений во внешней и внутренней среде организации; способов адаптации к этим изменениям.

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Из наиболее острых проблем в ООО «Адидас» следует, также отметить такие как:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала,

3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

4.неудовлетворительный морально-психологический климат,

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и тд.

Существенным недостатком в совокупном механизме разделения труда на предприятии ООО «Адидас» является отсутствие специализированной службы, специфика которой в том, что она структурирует и решает спорные моменты в разделении трудовых обязанностей на предприятии и разрабатывает меры по обеспечению эффективности производства.

Помимо вышеназванных проблем в деятельности компании ООО «Адидас» одной из существенных продолжает оставаться и высокая себестоимость произведенной продукции. Именно поэтому, руководство компании в последнее время большое внимание уделяет механизму снижения себестоимости произведенной продукции. ^[24]24

Корпоративная культура стоит на значительном месте в структуре организации. От нее зависит, каким образом происходит взаимодействие персонала с клиентами, и какой образ организации складывается за ее пределами. К сожалению, на сегодняшний день далеко не все руководители в международных компаний четко понимают, что такое корпоративная культура. Редко, кто имеет понятие, что на самом деле скрывается под этим явлением, ограничиваясь лишь тем, что организационной культурой понимается производственная эстетика, чистота и порядок на рабочих местах.

Изучение ситуации в ООО «Адидас» позволяет сформулировать проблемы, которые тормозят развитие корпоративной культуры:

1.преобладает авторитарная модель лидерства, основанная на единоначалии;

2.отсутствуют навыки работы в команде;

3.у руководителей преобладают личные интересы над корпоративными;

4.существует большая дистанция между руководством организации и рядовыми сотрудниками;

5.чрезмерный контроль и нежелание делегировать часть властных полномочий;

6. низкая культура менеджмента, отсутствие специальных знаний и навыков в этой области.

Корпоративная культура рождается и развивается как результат действия определенных характеристик организации, а именно: индивидуальная инициатива, направленность организации, интеграция, поддержка со стороны руководства, контроль, система поощрений, коммуникация и т.д. Создавая корпоративную культуру, руководитель должен ориентироваться, в первую очередь, на миссию организации, ведь она определяет основные стратегические направления.

Проблемы корпоративной культуры могут быть исправлены при помощи следующих мероприятий:

1.Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.

2.Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.

3.Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя и т.д.^[25]25

Все мероприятия по устранению проблем в ООО «Адидас» можно условно объединить в несколько укрупненных групп:

1. Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Изменение конструкции и технических характеристик изделий;

4. Совершенствование управления, организации производства и труда;

5.Улучшение использования основных средств и производственных ресурсов и др.

3. Изменение объема и структуры продукции.

4. Улучшение использования природных ресурсов и т.д.

Сейчас многие компании, которые создаются и функционирует под знаменами малого и среднего бизнеса, стремятся не только реализовывать свою продукцию на рынке в режиме реального времени, но и думают о будущем, составляя перспективные планы развития компания на ближайшие годы. Безусловно, немаловажное значение в системе стратегического долгосрочного планирования современных организаций занимает и инновационный аспект. ^[26]26

За инновациями будущее предпринимательской деятельности, поэтому многие компании тратят большую часть полученной от реализации продукции прибыли на инновационные разработки. Данные разработки позволяют компаниям производить качественно новую продукцию, которая практически отсутствует на рынке и, соответственно, будет пользоваться большим спросом у потенциальных покупателей, что приведет к увеличению объемов сбыта продукции.

Каждая компания и ООО «Адидас» в том числе, ставит перед собой конечную цель – достижение наилучшего соотношения показателей собственных и заемных источников финансирования. Выбор источника повлияет на цену компании, цену собственного капитала, эффективность использования собственного и заемного капитала и т.д. Рост доли заемных средств увеличивает риск неплатежеспособности, что также повысит и стоимость капитала.

Снижение себестоимости продукции необходимо осуществлять согласно расчетам по основным технико-экономическим показателям, к которым относятся нижеприведенные группы показателей:

1. Использование улучшенных видов материалов и сырья, а также повышение эффективности его использования.

2. Улучшение в обслуживании и организации производственного процесса.

3. Улучшение организации труда.

Такой расчет можно осуществить, если провести разносторонний анализ хозяйственной деятельности компании и ее результатов, определить потенциальные резервы, позволяющие снизить себестоимость продукции, а также разработать план действий по улучшению материально-технической составляющей производства и просчитать выгоду от проведения всех вышеописанных действий.

Заключение

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

Корпоративная культура представляет собой мощный стратегический инструмент, который дает ориентир всем подразделениям и отдельным работникам на достижение общих целей и задач, мобилизует инициативу сотрудников, обеспечивает преданность и упрощает общение. В структуру корпоративной культуры входят:

1.Миссия и ценности;

2.Культура внутренних коммуникаций;

3.Особенности организации и условий труда;

4.Социально-психологическая культура;

5.Информационный дизайн и т.д.

Основными типами корпоративной культуры являются:

1.Клановая культура;

2.Адхократическая культура;

3.Иерархическая культура;

4.Рыночная культура

Все виды корпоративной культуры делят на:

1.»Бейсбольную команду». Данный вид культуры возникает в ситуации, в которой необходимо принимать рискованные решения, реализовать немедленную и непосредственную взаимосвязь с внешней средой

2.Клубную культуру. Данный вид культуры характеризуется лояльностью, преданностью, сплоченностью и сработанностью команды единомышленников. Стабильные и безопасные условия функционирования

3.Академическую культуру. Данная культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании.

4.Оборонную культуру. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям

Корпоративная культура международной компании формируется в процессе функционирования организации и включает различные аспекты деятельности руководителя:

1. Контроль со стороны руководителя в различных ситуациях.

2. Разрешение конфликтных ситуаций.

3. Методы и формы обучения сотрудников, оказание помощи в работе.

4. Система критериев для поощрений и должностного роста, на которые опирается руководитель.

5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников.

6. Вовлеченность в церемонии.

Процесс формирования корпоративной культуры в международной компании основан на ряде технологий, среди которых:

1.Участие работников в подготовке стратегического плана развития компании;

2.Создание коллегиального органа для принятия стратегических решений организации;

3.Внедрение кодекса корпоративной этики;

4.Внедрение специалиста по вопросам этики;

5.Проведение обучения по вопросам этики и т.д.

Изучение ситуации в ООО «Адидас» позволяет сформулировать проблемы, которые тормозят развитие корпоративной культуры:

1.преобладает авторитарная модель лидерства, основанная на единоначалии;

2.отсутствуют навыки работы в команде;

3.у руководителей преобладают личные интересы над корпоративными;

4.существует большая дистанция между руководством организации и рядовыми сотрудниками;

5.чрезмерный контроль и нежелание делегировать часть властных полномочий;

Для того, чтобы преодолеть проблемы в корпоративной культуре в ООО «Адидас» необходимо:

1.развивать командную работу;

2.ставить корпоративные интересы выше личных;

3.активно внедрять демократические модели менеджмента и т.д.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что для того, чтобы сделать корпоративную культуру в международных компаниях более эффективной, необходимо устранять имеющиеся проблемы и развивать корпоративное управление.

Список использованной литературы

1.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М - 2014. — 576 с

2.Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа - 2013. – 635 с.

3.Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М - 2014. - 416 c.

4.Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер - 2013. – 863 с.

5.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер // Киевстар Бизнес Дайджест. - 2014. - №7. - С. 11-19

6.Ищенко А.А. Корпоративная культура – действенный механизм управления организацией // Управление городом: теория и практика. - 2014.- № 3. - С. 77-79.

7.Короткий С.В. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.В. Короткий. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Вузовское образование - 2018. — 225 c. 

8.Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 158-171.

9.Мальшина Н.А. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Профобразование - 2017. — 133 c.

10.Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. 3-е изд. — М.: Вильямс - 2015. — 698 с.

11.Моргунова Н.М. Некоторые сценарии развития административной экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2015.- № 10. - С. 30-38.

12.Моргунов, Л.А. Современное экономическое мышление: новые технологии: монография / Л.А. Богунов. – Петропавловск: Военный институт Внутренних войск Министерства внутренних дел Республики Казахстан. — 2015. – 115 с.

13.Мрауг, М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг. – М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Феде- рации. — 2016. – 687 с.

14.Напеденина А.Ю., Баранова И.А., Муравьев В.В., Алябьева Т.А., Топилин Д.Н. Корпоративная культура // Международный журнал экспериментального образования.- 2016.- № 4.- С. 51-63.

15.Никитина Л. М. Система корпоративной социальной ответственности в России: содержание, факторы развития, механизм управления: монография / Л. М. Никитина. Воронеж, Воронежский госпедуниверситет - 2014. — 300 с.

16.Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М - 2013. — 304 с

17.Пленкина В. В., Чистякова Г. А., Ленкова О. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Гриф УМО Тюмень:ТюмГНГУ. -2012. —160 с.

18.Резник С.Д.. Технологии научного творчества и педагогической деятельности : учебное пособие для аспирантов высших учебных заведений / С. Д. Резник. - 2-е изд., перераб. - М. : Инфра-М. —2013. - 520 с.

19.Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

20.Смирнова И.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : методическое пособие (курс лекций) / И.Ю. Смирнова. — Электрон. текстовые данные. — Симферополь: Университет экономики и управления - 2017. — 156 c

21.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко – М.: Издательство РАГС - 2015. – 357 с.

22.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, Р .А. Алексеев – М.: Издательство РАГС - 2015. –216с.

23Тоцкая Я.О., Пшеничная Д.А., Куницкая Е.В. Организационная культура в современных организациях // Университет Наук. - 2017.- № 17. - С. 327-337.

24.Шадченко Н.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие для преподавателей и студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» / Н.Ю. Шадченко. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа - 2017. — 48 c.

25.Шейн, Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352 c.

26.Шейн, Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2013. - 351 c.

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА-М - 2014. — С.57 ↑

2. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа - 2013. – С.63 ↑

3. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М - 2014. – С.41 ↑

4. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер - 2013. – С.86 ↑

5. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер // Киевстар Бизнес Дайджест. - 2014. - №7. - С. 11 ↑

6. Ищенко А.А. Корпоративная культура – действенный механизм управления организацией // Управление городом: теория и практика. - 2014.- № 3. - С. 77 ↑

7. Короткий С.В. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / С.В. Короткий. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Вузовское образование - 2018. — С.28 ↑

8. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 158 ↑

9. Мальшина Н.А. Менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Профобразование - 2017. — С.13 ↑

10. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. 3-е изд. — М.: Вильямс - 2015. — С.69 ↑

11. Моргунова Н.М. Некоторые сценарии развития административной экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2015.- № 10. - С. 30 ↑

12. Моргунов, Л.А. Современное экономическое мышление: новые технологии: монография / Л.А. Богунов. – Петропавловск: Военный институт Внутренних войск Министерства внутренних дел Республики Казахстан. — 2015. – С.11 ↑

13. Мрауг, М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг. – М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Феде- рации. — 2016. – С.68 ↑

14. Напеденина А.Ю., Баранова И.А., Муравьев В.В., Алябьева Т.А., Топилин Д.Н. Корпоративная культура // Международный журнал экспериментального образования.- 2016.- № 4.- С. 51 ↑

15. Никитина Л. М. Система корпоративной социальной ответственности в России: содержание, факторы развития, механизм управления: монография / Л. М. Никитина. Воронеж, Воронежский госпедуниверситет - 2014. — С.30 ↑

16. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М - 2013. — С.38 ↑

17. Пленкина В. В., Чистякова Г. А., Ленкова О. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Гриф УМО Тюмень:ТюмГНГУ. -2012. —С.16 ↑

18. Резник С.Д.. Технологии научного творчества и педагогической деятельности : учебное пособие для аспирантов высших учебных заведений / С. Д. Резник. - 2-е изд., перераб. - М. : Инфра-М. —2013. – С.52 ↑

19. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С.24 ↑

20. Смирнова И.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : методическое пособие (курс лекций) / И.Ю. Смирнова. — Электрон. текстовые данные. — Симферополь: Университет экономики и управления - 2017. — С.151 ↑

21. 21 Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко – М.: Издательство РАГС - 2015. – С.35 ↑

22. 22 Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, Р .А. Алексеев – М.: Издательство РАГС - 2015. –С.21 ↑

23. 23 Тоцкая Я.О., Пшеничная Д.А., Куницкая Е.В. Организационная культура в современных организациях // Университет Наук. - 2017.- № 17. - С. 32 ↑

24. 24 Шадченко Н.Ю. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие для преподавателей и студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» / Н.Ю. Шадченко. — Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа - 2017. — С.24 ↑

25. 25Шейн, Э. Корпоративная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. – С.35 ↑

26. 26 Шейн, Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2013. – С.35 ↑