Функции менеджмента ( ПАО «ВымпелКом»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду.

Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Степень научной разработанности проблемы. Проблема функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента крупная проблема теории и практики управления. В силу этого данная проблема давно и серьезно научно исследуется.

Из фундаментальных научных исследований по данной проблеме представляют интерес работы отечественных ученых Андреева А.А., Бовыкина В.И., Валуева С.А., Кабушкина Н.И., Вершигора Е.Е. и других., работы зарубежных ученых и практиков таких, как Минцберг Г., Райсс М., Тейлор Ф.У., Файоль А. и другие, а так же базовая учебная литература, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Характеристика основных функций менеджмента", справочная литература.

Цель данного исследования состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:

определить сущность функций менеджмента и их взаимосвязь в управленческом цикле;

изучить классификацию и содержание функций менеджмента;

рассмотреть общую характеристику организации в ВымпелКом;

Для решения поставленных задач в работе использовался комплекс эмпирических и теоретических методов исследования: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы, анализ и синтез, абстрагирование, сравнительный анализ, социологическое исследование, анализ документов, обобщение и другое.

Практическая значимость исследования определяется выявлением недостатков в результате анализа функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента. Это может дать преимущества при внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что может повысить эффективность деятельности организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Общее понятие о функциях менеджмента

1.1.Понятие функций менеджмента

В основе формирования организационной структуры лежит разделения труда и специализация. Разделения труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям – производственной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации целом, так и внутри подразделений. Специализация работ требует их координации.

В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу. Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных принципов обычно выделяют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Основным принципам группирования соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации – функциональная и дивизиональная.

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работников, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя и исполнителя.

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупнением организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды. Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте.

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Для того, чтобы полнее использовать достоинства и уменьшить недостатки, часто используются смешанные подходы с учетом конкретной ситуации. При этом могут использоваться и другие типы департаментизации кроме приведенных выше.

В результате того или иного подхода к департаментизации вкладывается структура организации. Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.

Различают общую, производственную и организационную структуру. Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, жилищно-коммунальные отделы и службы, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав.

Деятельностью организации руководит директор, который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителями. На практике обычно применяются линейная, функциональная, проектная, матричная, предпринимательская и другие типы традиционных и современных организационных структур. Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между разными структурами и уровнями управления.

Для этого необходимого определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективнее механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников. К основным принципам осуществления функции организации относятся: неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию; единство цели – цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну цель; координация различных видов деятельности путем установления четких рабочих взаимоотношений; использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, которыми может эффективно управлять один менеджер; ориентация на эффективное использование ресурсов организации.

В частности, это предполагает борьбу с излишней бюрократизацией управления, исключение работ, не являющихся необходимыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации. Таким образом, функция организации обеспечивает выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

1.2 Взаимосвязь функций менеджмента

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях. Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность".

Где в повседневной жизни мы сталкиваемся с примерами управления? Посмотрим на это с точки зрения метода системы. Как вы знаете, все вокруг нас взаимосвязано. Например, если вы берете персонал любой организации, который состоит из работников, директора, его заместителя, помощников. Команда – это система, руководитель, заместитель. Потеря даже одного из этих элементов приведет к нарушению в системе. Как и любой другой элемент тоже является универсальным звеном в системе. Это позволит сделать­ внутренние процессы в оптимальной системе, беспроигрышными. Один неверный шаг, одно неправильное действие руководителя может вызвать нарушения в системе [6].

Вы можете контролировать природные объекты (например, ведя здоровый образ жизни, включающий здоровое питание, физические упражнения, свежий воздух, мы можем улучшить свое здоровье), физические процессы (управление ядерной реакцией с целью получения "мирной" энергии, а не взрыва), технические системы (машины). Вы можете контролировать свои эмоции, подавлять гнев или раздражение и т.д. Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого.

Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений. Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов. Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного­ облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации [5. С. 55].

­Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления [2].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер [3]

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. И артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

Глава 2. Реализация функций менеджмента

2.1 Особенности планирования как функции менеджмента

Менеджмент – это совокупность методов, форм и средств управления производством, позволяющая использовать его наиболее эффективно. [1] К основным функциям менеджмента обычно относят: планирование, организация, мотивация, контроль.

Под планированием понимается вид деятельности, связанный с постановкой целей, формулировкой путей их достижения, описанием конкретных действий. Планирование является основой управленческой деятельности. Процесс планирования должен основываться на экономических и производственных условиях, имеющихся у предприятия ресурсах, структуре и особенностях рынка, на котором планируется деятельность.

Прежде чем запустить какое-либо производство, управляющий должен основательно продумать, что конкретно он должен сделать, в какие сроки, пути достижения и используемые средства. Иначе его деятельность может оказаться­ напрасной. Соответственно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Этот процесс и является планированием. ­

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение предприятием функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. К задачам планирования относят:

1. Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы. 3. Обеспечение выпуска продукции более высокого качества. 4. Непрерывное повышение эффективности производства. 5. Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства. 6. Применение наиболее экономичных технологий и оборудования. 7. Согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направление этих действий на достижение взаимовыгодных результатов. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Среднесрочное планирование в настоящее время в большинстве отраслей народного хозяйства практически не используется. Данный вид планирования в большей степени характерен для государственных и муниципальных унитарных предприятий. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Составление текущего плана начинается с определения производственного потенциала предприятия. Производственный потенциал – это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на микро и макро уровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании ресурсов, при имеющемся уровне техник и технологий, передовых формах организации производства. [2] Производственный потенциал в наибольшей степени будет характеризоваться возможным объемом производства продукции, потенциальными возможностями основных средств, потенциальными возможностями использования сырья и материалов, потенциальными возможностями профессиональных кадров.

В ходе разработки плана материально-технического обеспечения необходимо предусмотреть максимально возможную экономию ресурсов, которая может быть достигнута путем замены дорогостоящих материалов более дешевыми, уменьшением отходов и потерь за счет внедрения новых прогрессирующих технологий и др. Задача плана определить оптимальную потребность предприятия в материальных ресурсах для осуществления производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности. План материально-технического обеспечения является основой заключения договоров с поставщиками соответствующих ресурсов. План сбыта должен обеспечить успешную продажу произведенной продукции, для этого нужно разработать следующие разделы: 1. Объем, номенклатура и ассортимент продукции. 2. Ценообразование. 3. Новые и перспективные виды продукции. 4. Условия сбыта. 5. Необходимый капитал. 6. Издержки обращения. 7. Организация сбыта. План производства основан на плане сбыта и включает такие разделы как: планирование производственных мощностей и производственной программы, план по обеспечению производственными материалами, план по труду, план по общезаводским расходам. Бюджет научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также бюджет административных расходов в меньшей степени связаны с текущим планированием и ориентированы на общую стратегию предприятия. Таким образом, планирование, являясь основной функцией менеджмента, охватывает все области деятельности предприятия.

2.2 Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта [2].

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

1) установка определенных нормативов;

2) сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

3) корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов [4].

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов.

При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана.

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента.

Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта – является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной.

Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием.

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта.

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели хозяйствующего субъекта. Нет смысла провозглашать, что система менеджмента направлена на получение определенных результатов, если фактически она не может их достичь. Нет смысла иметь обширные и точные информационные сведения о разных отклонениях от намеченных целей, если они не применяются для осуществления нужных корректирующих действий, что означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения [1].

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем [3].

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2.3 Реализация основных функций менеджмента на примере ПАО «ВымпелКом»

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на всех уровня управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация [1].

От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия.

В современном мире для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно в своей отрасли необходимо своевременно оценивать свой реальный конкурентный статус.

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (далее ПАО «ВымпелКом») входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек [2].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;

расширение сети;

развитие новых услуг и инфраструктуры;

рост клиентской базы;

расширение трафика.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Пример реализации основных функций менеджмента

Содержание

в ПАО «В	ымпелКом»
Основные функции менеджмента
Планирование	Регулирование плана продаж; Планирование поставок электронной техники и сим-карт; Определение смен продавцов.
Организация	Распределение обязанностей между продавцами; Составление графика смен продавцов; Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	Премии за выполнение плана; Премии за перевыполнение плана; Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов;
	Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	Контроль выполнения планов; Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; Работа между управляющим салона и продавцами; Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития [3].

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
	1 Расширение услуг связи в	1 Влияние со стороны
	Регионах	государства (увеличение налогооблагаемой базы)
	Развитие дополнительных услуг Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) Участие в проектах совместных с государством	Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): Передовые позиции на рынке Широкий спектр предоставления услуг Развивающийся маркетинг Продуманная организационная структура Хорошо развита функция мотивации в менеджменте Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный компанией Apple.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов Некачественная связь в отдаленных регионах Частые перебои на линии связи Навязчивое обслуживание клиентов Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширение услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности	Участие в совместных проектах с государством, например в 2018 году будет проводиться чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»:

расширение услуг связи в регионах;

развитие дополнительных услуг;

увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;

повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

Глава 3. Современные проблемы организации финансового менеджмента на предприятии: его функции, задачи и цели

Управление как один из важнейших элементов на предприятии представляет собой процесс осуществления стратегических управляющих способов влияния на процесс производства товаров и услуг. Осуществление менеджмента на предприятии позволяет решить главную задачу предприятия – получение прибыли посредством использования ограниченных финансовых и людских ресурсов, поэтому процесс управления на предприятии непосредственно связан с применением методов экономического характера. [2]

На мой взгляд, финансовый менеджмент представляет собой процесс управления операциями, которые связаны непосредственно с потоками финансовых и денежных средств, направленный на снабжение необходимыми финансовыми ресурсами в определенный момент времени, а также их использование наилучшим способом в соответствии с целями, задачами и потребностями. Главной целью финансового менеджмента является увеличение финансового состояния руководителей компании. К основным задачам финансового менеджмента можно отнести:

1. Снабжение предприятия финансовыми ресурсами в полном объеме, с целью обеспечения его развития в конкретном­ периоде.

2. Распределение финансовых ресурсов на определенные сферы деятельности наилучшим образом.

3. Результативность использования денежного оборота.

4. Способствовать достижению стабильного финансового равновесия предприятия.

5.Сведение к максимуму прибыли при наличии риска.

6. Сведение к минимуму уровня финансового риска.

Осуществление основной цели финансового менеджмента должно осуществляться посредством выполняемых им функций, которые делятся на две группы: 1. Функции финансового менеджмента как управляющей системы. Создание финансовой стратегии. Выработка информационных систем, объясняющих выбор тех или иных альтернативных вариантов решений.

Изучение финансовой деятельности предприятия. Составление планов и прогнозов финансовой деятельности. Осуществление контроля и надзора за осуществлением принятых решений

. 2. Функции финансового менеджмента как сферы управления предприятием. Осуществление управления активами. Осуществление управления капиталом. Осуществление управления инвестициями. Управление в области финансовых рисков. Антикризисное управление финансами в случае наступления банкротства. [3]

Финансовый менеджмент выявляется­ посредством четырех направлений деятельности:

1) Инвестиционная политика.

2) Управление источниками средств.

3) Дивидендная политика.

4) Управление доходами и расходами. [4]

Но в процессе осуществления своей деятельности и достижения поставленных целей, финансовый менеджмент сталкивается с рядом проблем. ­

Основные недостатки финансового менеджмента отечественный экономист Попов В.М. отмечает в следующем: отсутствие четко поставленных целей, соображения зАдач и целей предприятия руководством; проблемы, возникающие при установлении потребностей в текущих расходах (люди, мощности и т.п.); планы и средства перестают поступать «сверху» и предприятие вынуждено самостоятельно ориентироваться на рынке; в своем большинстве предприятия не располагают системой предоставления достоверной информации [9].

Этот перечень можно дополнить: финансовые планы не являются «гибкими»;

отставанием нормативной базы в сфере внутрифирменного финансового планирования;

отсутствие четкого выделения центров по принятию управленческих решений; отсутствие многовариантной годовой производственной программы («дерево решений»); отсутствие методов оценки риска, спровоцированного неверными решениями, которые были приняты руководством предприятия. [6]

Для того, чтобы развитие финансового менеджмента на предприятии было эффективным за принятие решений в области финансов отвечает финансовый менеджер, деятельность которого относится к высшей управленческой деятельности. На современном этапе Российской экономики финансовый менеджмент выполняет роль устойчивого механизма управления, который помогает коммерческим предприятиям реагировать на быстрые изменения в экономической среде, а также способствует максимальному удовлетворению потребностей руководителей предприятий и персонала.

Таким образом, финансовый менеджмент является важным направлением управления на любом предприятии, который позволит обеспечить стабильность функционирования предприятий, способность предприятий повышать прибыль, минимизировать риск банкротства, так же финансовый­ менеджмент позволит предприятиям более быстрыми темпами адаптироваться к экономической среде. Важным аспектом является то, что финансовый менеджмент требует профессионализма финансистов и экономистов, достижение высокого уровня менеджмента, которые позволят достичь высокого уровня управления предприятием.

Цели и задачи управления менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.

Актуальность работы состоит в том, что управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Заключение

Одним из основных вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и содержание функций за последние столетия рассматривались с многими учеными и специалистами, которые предлагают свои варианты определения понятий функции менеджмента. В литературе существует множество трактовок функций менеджмента. Рассмотрим некоторые из них более подробно: Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления – специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели.

Функции управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Итак, обобщая вышесказанные определения функции управления можно представить, как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Под управлением подразумевают искусство создавать вещи посредством людей. И в свою очередь в процессе управления выполняются основные функции как планирование, организация, мотивация и контроль. Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале XX века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. Каждая функция взаимосвязан между собой.

Так как, для выполнения той или иной работы необходимо определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Как видно, всю работу выполняют люди, то функция организации позволяет определить, кто именно должен выполнять конкретную работу и какие для этого потребуются средства. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять?), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовать план организации?)

Список литературы

1. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343–345.
2. Брагина, Е. Кадры в АПК. С верой в лучшее [Текст]/ Е. Брагина // Новое сельское хозяйство России – 2013. №2. – С. 50-53.
3. Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия: учеб. Пособие / Н.Д. Бровкина.М. : ИНФРА М, 2012. 346 с.
4. Барсукова С.Ю., Коробкова А.Д. Вступление России в ВТО в зеркале российских печатных СМИ // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 4. С. 20–44.
5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс, в 2-х т.т. М.: , Экономическая школа, 2015. 960 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2001. 528 с.
7. Ефимова, Л. Развитие человеческого капитала: кадровое обеспечение сельского хозяйства России [Текст] / Л. Ефимова // Экономика сельского хозяйства России – 2016. №2. – С. 43-48.
8. Котельникова З.В. Экономико-социологический взгляд на маркетинг взаимоотношений // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 5. С. 85–103
9. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М. : ИНФРА-М, 2013. 479 с
10. Сердюкова Е.В. Моделирование финансового состояния организации в рамках финансового мониторинга / Е.В. Сердюкова // Экономические науки. 2013. № 7. С. 267-269
11. Стребков Д.О. Маркетинг в финансовой организации // Экономическая социология. Т. 14. 2013. № 2. С. 133–149.
12. Чернышова И.В. Принципы финансового менеджмента: классификация, сущность, особенности // Научные открытия 2016. 2016. С.7.
13. Флигстин Н. Архитектура рынков: экономическая социология капиталистических обществ XXI века // Экономическая социология. Т. 14. 2013. № 1. С. 28–53.
14. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54–58.