Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в оценке влияния корпоративной культуры на эффективную деятельность любой организации, повышения мотивации к работе, лояльности персонала. Существует потребность руководителей предприятий в четком определении важности корпоративной культуры, а также в практической значимости её совершенствования, диагностики и оценки.

В настоящее время наблюдается повышенная заинтересованность к понятию «корпоративная культура». Это объясняется её прямым воздействием на все производственные показатели компании, оказывая содействие и неоспоримую помощь в определении и решении круга проблем, которые регулярно возникают в организациях. Умелое управление корпоративной культурой способно стать серьезным конкурентоспособным преимуществом предприятия, повлиять на эффективность функционирования организации в целом.

В наше время имидж и репутация подавляющего большинства компаний стали приобретать особенную важность в общей системе эффективности деятельности компаний. В условиях экономического кризиса и нестабильного положения экономики в стране весомое значение приобретает сплочение коллектива. Следовательно, современные компании нуждаются в создании новых методов управления и изменения характера отношений с внутренней и внешней средой.

Объектом исследования является туристское предприятие АО «ЭГО».

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе создания и поддержания корпоративной культуры АО «ЭГО».

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры АО «ЭГО».

Исходя из цели исследования, в работе были поставлены следующие задачи:

- раскрыть научно-теоретические аспекты формирования корпоративной культуры;

- дать общую характеристику деятельности АО «ЭГО»;

- оценить деятельность по формированию и поддержанию корпоративной культуры АО «ЭГО»;

- разработать алгоритм действий по формированию и поддержанию корпоративной культуры АО «ЭГО»;

- разработать организационный план реализации комплекса мероприятий по формированию и поддержанию корпоративной культуры АО «ЭГО»;

- оценить социальную и экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Гипотеза исследования - совершенствование корпоративной культуры будет способствовать росту выручки за счет роста заинтересованности работников предприятия в результатах труда, а также повышению производительности труда работников туристского предприятия.

Корпоративная культура была описана в трудах западных ученых, которые первыми определили взаимное влияние составляющих культуры предприятия на его благополучное развитие. Среди западных исследователей, разработавших теоретические и методические основы развития корпоративной культуры можно отметить труды Д. Эллрилжа и А. Кромби, Р. Килманна, Г. Ховстеде, Э. Шейна и других. Среди отечественных авторов, изучавших корпоративную культуру, следует выделить работы В.А. Спивака, Н. А. Зайцевой, О.С. Виханского, А.И. Наумова, Р.Л. Кричевского, Ю.Г. Одегова, Т.О. Соломанидиной и других.

Для обработки аналитической информации применялись следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа и комплексного подхода, обобщение и конкретизация положений и выводов ученых, результатов научных исследований по менеджменту и управлению персоналом.

Теоретическая значимость состоит в обобщении научно-теоретических подходов к изучению сущности корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма

Практическая значимость состоит в том, что разработанные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры рекомендованы к внедрению в деятельность АО «ЭГО».

Структура курсовой квалификационной работы сложилась исходя из поставленной цели и задач. Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, содержащий 44 источника, 3 приложений.

ГЛАВА 1. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Научные подходы к определению сущности понятия «корпоративная культура» предприятия

Необходимость научно-теоретического исследования вопросов, связанных с корпоративной культурой предприятия обоснована тем, что корпоративная культура считается одним из методов воздействия на сотрудников с целью создания той модели поведения, которая будет соответствовать принципам и нормам организации, а также разделять традиции, обычаи и ценности. Правильное использование и постоянное развитие корпоративной культуры может оказывать весьма серьёзное влияние на повышение производительности труда, мотивацию, социально-психологический климат, сплочённость коллектива, удовлетворённость работой, и, следовательно, на улучшение всех экономических и финансовых показателей предприятия

Слово «культура» появилось ещё в древние времена и с развитием цивилизации его значение свелось к понятию – обучение, воспитание. С течением времени его смысл стал приобретать более широкое понимание, а именно: влияние человека на всё то, что его окружает и его внутренний мир. В современном мире термин «культура» подразумевает совокупность множества значений в главных аспектах трудовой деятельности и жизни человека [7, с. 55].

Далее рассмотрим основные научно-теоретические подходы к исследованию понятия «корпоративная культура» в таблице 1.1.

Исходя из этого, можно судить о том, что исследователи в своих работах основываются на схожести своих формулировок. Разница состоит только в важности составляющих и их совокупности. Для понимания всей сути корпоративной культуры необходимо рассматривать её на всех трёх уровнях. Лишь полностью исследовав глубинный уровень, который лежит в основе деятельности любой организации, можно познать смысл поверхностного и подповерхностного уровня [13, с. 25].

Таблица 1.1.

Подходы к определению корпоративной культуры разных авторов

Определение корпоративной культуры	Автор
Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения	В.К. Потёмкин, Н.Н. Покровская
Система материальных и духовных ценностей, проявлений, представлений, присущих данной организации, взаимодействующих между собой, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды	Потемкин, Н.Н. Покровская, В.А. Спивак
Выделение структуры корпоративной культуры по трём уровням: поверхностный, средний (подповерхностный) и глубинный	Шейн Э.

В рамках данного исследования будет использоваться следующее определение: «Корпоративная культура - это совокупность правил, норм, процедур, предписаний самой деятельности, правил поведения, которая основана на существующей системе ценностей, традиций, принятая в организации, включая персонал и его руководство».

Главное предназначение корпоративной культуры в том, чтобы согласовать интересы всех категорий персонала фирмы, достижение общего взаимопонимания и компромисса в определении экономической стратегии организации, а также решения текущих производственных и организационных вопросов. Корпоративная культура должна, в том числе помогать и вырабатывать определённую линию поведения во внешней среде.

Далее рассмотрим основные научно-теоретические подходы к исследованию понятия «индустрия гостеприимства и туризма». Различные авторы выделяют различные сущностные характеристики индустрии гостеприимства.

Современная индустрия гостеприимства охватывает предприятия гостиничного хозяйства, а также индустрию туризма, включая предприятия и организации различных видов деятельности в сфере транспортного обслуживания, общественного питания, культурного сектора, бытового облуживания, торгового обслуживания, а также предприятия сферы индустрии развлечений, досуга и спорта [4, с. 64]. Различные определения индустрии гостеприимства представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Подходы к определению понятия «индустрия гостеприимства» разных авторов

Определение понятия «индустрия гостеприимства»	Автор
Уточнение индустрии гостеприимства как «заботливого облуживания гостей». Данный подход строится практически на буквальном воспроизведении значения термина «гостеприимство» (от англ. – hospitality) что означает «универсальная традиция повседневно-бытовой культуры, предписывающая обязанность радушия и заботы о госте», которое в свою очередь происходит от старофранцузского «хоспис» (hospice), то есть «места, в котором путники могут получить кров и еду».	Браймер Р. [7, 14]
Индустрия гостеприимства определяется как самостоятельный сектор экономики (или отдельная экономическая система).	Лунева Е.В. [24,8]
Гостеприимство – обслуживание, опирающееся на принципы гостеприимства, характеризующееся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям.	Уэбстер Н. [54]
Индустрия гостеприимства как особая сфера предпринимательской деятельности, отличается интегрированным характером экономических отношений взаимодействия и взаимной зависимостью субъектов производственных и непроизводственных отраслей, предоставляющих универсальный продукт	Романова М.М. [34, 38]

Как видно из таблицы 1.2, различные авторы выделяют различные сущностные характеристики индустрии гостеприимства.

Как видно из табл. 1.2 содержательные характеристики индустрии гостеприимства остаются темой научных дискуссий. Кроме того, остается неоднозначным вопрос о соотношении понятий «индустрия гостеприимства» и «индустрия туризма». Даже чаще употребляется «индустрия туризма», чем «индустрия гостеприимства». Для российских исследователей характерен подход, в рамках которого индустрии гостеприимства входит в индустрию туризма являясь ее составной частью, в определенной степени это связано с правовыми рамками закрепления понятия «индустрия туризма», содержащегося в Федеральном законе от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 18.04.2018) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

Для зарубежных исследователей принята более широкая трактовка индустрии гостеприимства, данная сфера экономики понимается шире чем сфера туризма, поэтому в «индустрии гостеприимства объединяются все родственные отрасли экономики, связанные с обслуживанием людей через специализированные предприятия, причем принцип гостеприимства объединяет все эти сферы в единое целое, являясь их общим детерминантом. Кроме того, услугами гостеприимства пользуются не только туристы, но и другие категории путешественников, которые, согласно статистике Всемирной Туристской Организации (ЮНВТО), объединены в понятие «посетителей» (visitors).

В настоящее время существует множество различных подходов к изучению элементов корпоративной культуры, которые помогают более подробно охарактеризовать определенную культуру. Представим некоторые классификации.

А.Ф. Харрис, Р. Моран выделяют следующие характеристики [8, с. 166]:

- осознание себя, своей роли в организации (имеет ценность сотрудничество или индивидуализм, открытое выражение эмоций или сокрытие своих чувств);

- язык общения, коммуникационная система (устная коммуникация, невербальная, письменная, жесты, жаргоны);

- представление себя в организации, внешний вид, стиль одежды (использование косметики, причёсок, наличие униформы, аккуратность);

- что едят и как едят (традиции, привычки людей в сфере питания);

- осознание времени, отношение ко времени и использование его (например, соблюдение распорядка рабочего дня и использование соответствующих поощрений за это);

- взаимоотношения между сотрудниками (по половому признаку и возрасту, лидерству и власти, знаниям и соответствующему опыту, религиозным верованиям);

- ценности (значимость определенных вещей для человека, которые для него особо важны, на что он ориентируется в работе);

- вера во что-то, отношение и расположение к вере (вера в руководителя, в свой опыт и знания, во взаимную помощь, равенство и справедливость);

- развитие работника и его обучение (признание интеллекта над физической силой или наоборот);

- мотивирование, трудовая этика (разделение труда, степень ответственности работника, коллективная или индивидуальная деятельность, качество выполняемой работы, её оценка и поощрение за это).

Проведённые исследования А.Ф. Харриса и Р. Морана существенно расширили структуру корпоративной культуры, так как кроме нематериальных факторов они включили материальные характеристики корпоративной культуры (внешний облик, одежда, организация питания).

Концепция структурирования корпоративной культуры наиболее четко прослеживается в работах Э. Шейна (E.H. Schein), который выделяет три базовых структурных уровня культуры; такое деление еще условно называют «Деревом» (рис. 1).

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Базовые представления

Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)

Стратегии, цели, философии (провозглашаемые ценности)

Подсознательные, представляющиеся чем-то очевидным, убеждения, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Рис. 1.1. Уровни корпоративной культуры [14, с. 92]

Автор утверждает, что анализ культуры начинается с первого уровня – поверхностного, здесь происходит изучение внешних культурных проявлений. К внешним фактам относится всё то, что можно увидеть и услышать – это архитектура и технология, рабочее пространство и интерьер, логотип организации, обряды и ритуалы, истории и мифы, язык общения и формы поведения и т.д. Данный уровень легко наблюдать, но сложности возникают при его подробном растолковании, так как необходимо уловить более глубокий смысл, лежащий в основе ценностей, провозглашаемых организацией. Для более глубокого анализа следует перейти на следующий, второй уровень культуры – средний или подповерхностный, который определяет ценности и верования, которые воспринимаются на сознательном уровне и зависят от желаний человека. Этот уровень изучает групповое представление, то есть те цели, верования и ценности, которые разделяют члены группы.

Третий уровень – глубинный, отражает базовые предположения, которые даже члены группы с трудом осознают. Данные предположения имеют скрытую форму и принимаются на веру людьми, помогая воспринять те или иные атрибуты корпоративной культуры; на этом уровне анализируются чувства, мысли, убеждения, отношение людей друг к другу и к работе. Для изучения данного уровня необходима расшифровка подсознательных убеждений членов организации и их ценностных ориентаций, которые затрагивают их базовые предположения о смысле бытия и значимости самого себя в мире. Глубинный уровень развивает социальную и духовную часть корпоративной культуры, а потому представляет наибольший интерес [14, с. 32].

С.П. Роббинс исследует культуру организации, используя десять характеристик, которые имеют наибольшую ценность для компании [9, с. 185]:

- личная инициатива (степень ответственности, независимости, свободы человека);

- риск (степень риска, на которую готов пойти работник);

- направленность действий (установка определенных целей и ожидаемых результатов деятельности);

- согласованность действий (взаимодействие между людьми в организации);

- управленческая поддержка (поддержка сотрудников со стороны управленческого аппарата организации);

- контроль (свод инструкций и правил, контролирующих поведение работников);

- идентичность (тождественность работника с организацией);

- система вознаграждения (формирование системы поощрения за выполнение работы);

- конфликтность (степень готовности пойти на конфликт и открыто отстаивать свою точку зрения;

- модель взаимодействия (степень согласованности, которая выражается в подчинённости и иерархии).

С помощью характеристик С.П. Роббинса можно сделать вывод о том, что используя их можно облегчить изучение системы мотивации и поведение сотрудника, но это можно применять, только учитывая принципы взаимодействия с внутренней и внешней средой [9, с. 186].

Представим основные элементы корпоративной культуры более обобщённо:

- поведенческие стереотипы. К ним относятся общий язык, который используется всеми членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях;

- групповые нормы. Нормы свойственны группам, они определяют поведение всего персонала компании;

- провозглашаемые ценности. Ценности являются ядром корпоративной культуры и определяют важность и значимость окружающих объектов для человека. Это совокупность ориентиров, направляющих деятельность человека и определяющих к чему стоит стремиться, что плохо, а что хорошо для организации и работников. На основе ценностей формируются нормы поведения людей в организации [5, с. 66].

Помимо этого, существуют ценности, которые имеют установочный характер, эти ценности – цели. Среди них выделяют: экономические, социальные, политические, общечеловеческие, эстетические, религиозные ценности. Формируя культуру, ценности – цели являются основой миссии организации;

- философия организации. Общие политические и идеологические принципы, которыми руководствуются сотрудники и руководство компании по отношению к своим клиентам или посредникам;

- правила игры. Определённые правила поведения на работе в компании; традиции и ограничения, которые должны знать все новички, для того, чтобы стать полноценным участником и членом организации;

- организационный климат. Это чувство, которое определяется физическим составом группы и степенью взаимодействия персонала в компании друг с другом и внешней средой;

- существующий практический опыт. Здесь имеется в виду различные методы и приёмы, которые используются всеми категориями персонала компании для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, возможность воплощать и реализовывать планы, стоящие перед менеджментом организации. Также немаловажным фактором является передача опыта новичкам от профессионалов, который передаётся и будет передаваться из поколения в поколение [39, с. 1396].

В зависимости от выбора изучения того или иного уровня, происходит деление культуры организации на субъективную и объективную.

Субъективная культура является важным элементом управления, т.е. выбор стиля руководства, разделение полномочий, принятие решений, отношения с внешним окружением, решение проблем и т.д. Объективная культура отражает вещественное окружение организации – архитектура здания и его дизайн, место расположения организации, наличие парковки для машин, удобство рабочих мест, наличие столовой, пространство офиса и т.д.

Среди функций корпоративной культуры можно выделить такие, как:

- обеспечение стабильности организации;

- создание условий единения и сплочённости сотрудников организации;

- формирование коллектива как единого целого для достижения общих целей организации [30, с. 163].

Обобщённо функциями корпоративной культуры могут выступать:

- внутреннее объединение

- взаимодействие всех сотрудников внутри коллектива для совместной благотворной работы;

- внешняя адаптация - приспособление компании к условиям внешней среды.

В.П. Спивак выделяет следующие элементы корпоративной культуры [11, с. 112]:

- культуру условий труда;

- культуру средств труда, трудового процесса;

- культуру межличностных коммуникаций;

- культуру управления;

- культуру работника.

Создать корпоративную культуру в компании возможно только при выделении определённых источников. Механизм формирования осуществляется за счёт взаимодействия её исходных источников. Истоки зарождения должны находиться в тесной связи в пределах компании и постоянно влиять друг на друга [7, с. 94]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что все эти составляющие, под которыми мы понимаем традиции, нормы, ценности и обычаи достаточно сильно влияют на положение организации. Иерархическая система перечисленных элементов образует определённую общность механизмов их реализации.

Таким образом, понятие «корпоративная культура» охватывает наибольшую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива компании. Корпоративная культура включает в себя совокупность ценностей, принципов, убеждений, правил, оказывающих воздействие на формирование «модели» поведения индивида в обществе, что влечёт за собой создание коллектива с одними интересами и взглядами на достижение общих целей и результатов. Она включает в себя: материальные ценности и моральные нормы, кодекс поведения персонала, определённые ритуалы и необходимые стандарты качества продукции или услуг, повышение производительности труда. Корпоративная культура позволяет осуществлять внутреннее воздействие на персонал, который принимает «правила игры», определённые установки, идеологию и принципы, на которых основана деятельность организации. Грамотная политика руководящего состава в области поддержания и управления корпоративной культурой может серьёзно повлиять не только на положительный социально-психологический климат в коллективе, формирование лояльности персонала к компании, но и стать весомым аргументом выхода на лидирующие позиции, обогнав своих конкурентов.

1.2 Особенности корпоративной культуры в индустрии гостеприимства и туризма

Приведем примеры элементов корпоративной культуры в туристских фирмах.

1. Слоган туристического холдинга Tez Tour, обладающего отличной репутацией: «Высокие Технологии Туризма», что подтверждает современный и качественный сервис.

2. «Анекс Тур» специализируется на турах по странам: Турция, Египет, Тайланд и Испания. У компании есть девиз, демонстрирующий свою заботу об отдыхе клиента: «Море солнца круглый год!».

3. «Слоняемся по миру» – известный слоган турагентства «Розовый Слон». Розовый слон является символом компании и имеет особое значение для директора компании [36, с. 372].

Подобные положения и черты корпоративной культуры, являются яркой демонстрацией того, как те или иные идеи, черты культуры конкретного туристского предприятия оказывают влияние на объемы продаж, то есть, на эффективность работы.

Свою специфику имеет корпоративная культура на предприятия индустрии гостеприимства, которая охватывает предприятия гостиничного хозяйства, а также индустрию туризма, включая предприятия и организации различных видов деятельности в сфере транспортного обслуживания, общественного питания, культурного сектора, бытового облуживания, торгового обслуживания, а также предприятия сферы индустрии развлечений, досуга и спорта [6, с. 51].

Важной особенностью формирования корпоративной культуры в гостеприимстве является процесс стандартизации, который обеспечивает отлаженность работы всего механизма гостиницы путём всеобщей регламентации. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества[9].

Основной смысл стандартизации в гостинице заключается в том, чтобы сотрудники одного ранга выполняли свои обязанности одинаково хорошо и придерживались едино способа поведения в определённых ситуациях.

Так же важным вопросом является формирование стрессоустойчивости сотрудников гостиницы, в отношении чего в стандартах желательно прописать нормы поведения в конфликтной ситуации [9].

Имея постоянный контакт с гостем на всех стадиях формирования и потребления туристского продукта, персонал гостиниц, в конечном счете, определяет, какое впечатление произведет гостиничный продукт на гостя, захочет ли он снова вернуться в эту гостиницу или предпочтет предприятия конкуренты. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Таким образом, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы предприятий индустрии гостеприимства[28].

Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря появлению современных средств транспорта, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий [9].

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям) [9].

Еще одной особенностью корпоративной культуры организаций индустрии туризма является то, что отношения работников в них строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании [11].

Клиентов у гостиничной бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала [27]:

- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Еще одной особенностью корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства является то, что служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости) [28].

Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. В настоящее время в индустрии туризма происходит переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала.

В то же время, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности [9].

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.).

Гостиничные предприятия особенно нуждаются в выработке собственной линии поведения. Это объясняется тем, что корпоративная культура регулирует взаимоотношения в трудовом коллективе, но и поведение сотрудников по отношению к клиентам, что является принципиально важным именно в сфере услуг.

Особая роль корпоративной культуры такой сферы обусловлена следующими аспектами:

- она способна обеспечить правильный курс деятельности работающего персонала и эффективно использовать человеческие ресурсы;

- она предоставляет возможность руководителю гостиничного предприятия организовать работу своих подчиненных;

- ее применение позволяет усилить взаимодействие между членами коллектива;

- корпоративная культура существенно увеличивает возможности руководителя рационально организовать работу предприятия;

- от нее зависит рост прибыли предприятия;

- использование ее как стратегического мотивирующего фактора позволяет реализовывать все намеченные руководством планы по развитию предприятия [9].

Корпоративная культура оказывает влияние на эффективность работы гостиничного предприятия. Это связано с тем, что одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества, конкурентоспособность с другими организациями индустрии гостеприимства. В каждом гостиничном предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей [10].

В целом гостиничную корпоративную культуру можно свести к такому понятию как система существующих ценностей для всей внутренней структуры предприятия, которая определяется руководителем и закрепляется в действующих в организациях данного вида инструкциях, уставах, планах развития.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ АО «ЭГО»

2.1 Общая характеристика деятельности АО «ЭГО»

АО «ЭГО» (Москва; ИНН 7736224475) зарегистрировано 26 февраля 2003 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция МНС России № 39 по г.Москве.

Тип собственности АО «ЭГО» - Закрытые акционерные общества. Форма собственности АО «ЭГО» - Частная собственность.

Основные виды деятельности АО «ЭГО»: деятельность туристических агентств и туроператоров (79.1), деятельность издательская (58), деятельность в области права (69.10).

Юридический адрес: 115054, город Москва, Дубининская улица, дом 57 строение 1, эт. 3 пом. I.

Сайт: https://www.primeconcept.co.uk.

АО «ЭГО» - это юридическая форма компании PRIME, которая уже 10 лет предоставляет услуги по направлениям Travel и Lifestyle management представителям деловой, политической и культурной элиты.

Сегодня услугами компании пользуются более 20 000 клиентов, которым оказывается помощь и поддержка в любых вопросах 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

АО «ЭГО» решает задачи любой сложности, предоставляя уникальный комплекс услуг от бронирований столов в ресторанах, билетов на мероприятия до организации путешествий и мероприятий самого высокого уровня.

АО «ЭГО» поддерживает партнерские отношения с компаниями по всему миру, в числе которых авиакомпании, престижные гостиничные сети, производители товаров премиум-класса.

За безупречную работу и высокое качество услуг компания PRIME трижды награждена премией в области Private Banking & Wealth Management SPEAR’S Russia Wealth Management Awards как лучшая консьерж-служба года.

Проанализируем особенности организации деятельности АО «ЭГО» – построения организационной структуры управления предприятием.

Сложившаяся организационная структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.1.

Главный бухгалтер

Бухгалтерия Юрисконсульты

Генеральный директор

Системный администратор

Директор по туризму

Помощники

Начальник визового отдела

Начальник отдела бронирования

Отдел реализации мероприятий

Менеджер визового отдела

Курьеры визового отдела и отдела бронирования

Менеджеры отдела бронирования

Менеджеры по работе с клиентами

Начальник отдела управления персоналом

Менеджеры по кадрам

Рис. 2.1. Организационная структура управления АО «ЭГО»

Все вопросы по управлению Обществом находятся в компетенции Генерального директора, который соединяет и контролирует все функциональную активность компании и все процессы, связанные с ней.

Функциональная нагрузка представителей каждого из уровней менеджмента АО «ЭГО» конкретизируется в соответствии с избранной разновидностью организации и не может выходить за пределы допустимого уровня компетентности.

Представленная структура АО «ЭГО» показывает, что, поскольку основным направлением деятельности предприятия являются услуги, успех предприятия во многом зависит от качества и профессионализма сотрудников.

Работа в АО «ЭГО» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д.

В рамках исследования экономических особенностей функционирования предприятия необходимо провести анализ финансовых результатов (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

Динамика финансовых результатов АО «ЭГО» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Значение показателей по периодам, тыс. руб.			Темп роста, %		Изменение, (+, -), тыс. руб.
Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 / 2015 гг.	2017 / 2016 гг.	2016 / 2015 гг.	2017 / 2016 гг.
Выручка	216115	209887	220554	97,12	102,05	-6228	4439
Себестоимость продаж	187659	189771	195621	101,13	104,24	2112	7962
Валовая прибыль	28456	20116	24933	70,69	87,62	-8340	-3523
Коммерческие расходы	2387	3897	4001	163,26	167,62	1510	1614
Управленческие расходы	11984	12004	12665	100,17	105,68	20	681
Прибыль (убыток) от продаж	14085	4215	8267	29,93	58,69	-9870	-5818
Проценты к уплате	1845	2187	1532	118,54	83,04	342	-313
Прочие доходы	45	1709	601	3797,78	1335,56	1664	556
Прочие расходы	543	2343	117	431,49	21,55	1800	-426
Прибыль (убыток) до налогообложения	11742	1394	7219	11,87	61,48	-10348	-4523
Текущий налог на прибыль	2348	279	1444	11,88	61,50	-2069	-904
Чистая прибыль	9394	1115	5775	11,87	61,48	-8279	-3619

В динамике выручка выросла, при этом в 2016 году произошло снижение показателя, однако в 2017 году выручка увеличилась, превысив уровень 2015 года на 4439 тыс. руб. или на 2,05%. Причиной прироста выручки стало как увеличение заказов на продукцию предприятия, так и незначительный рост цен на отдельные виды продукции. В тоже время можно отметить тот факт, что темп роста себестоимости был выше, показатель увеличился на 7962 тыс. руб. или на 4,24%. Это свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности предприятия. Валовая прибыль сократилась на 3523 тыс. руб. и составила в 2017 году 87,62% от уровня 2015 года. Как коммерческие, так и управленческие расходы в динамике выросли, прирост показателей достиг 1614 и 681 тыс. руб. В результате рассмотренных изменений, прибыль от продаж сократилась на 5 818 тыс. руб. и составила по результатам 2017 года 8267 тыс. руб., в то время как в 2015 году значение показателя достигало 14085 тыс. руб. Максимальное значение, как прочих доходов, так и прочих расходов пришлось на 2016 год – 1709 и 2 343 тыс. руб. соответственно. По результатам 2017 года значение прочих доходов достигло 601 тыс. руб., а прочих расходов 117 тыс. руб. То есть если в 2016 году прочие расходы превышали прочие доходы, то в 2017 году ситуация была обратной.

Таким образом, судя по показателю чистой прибыли, наиболее эффективно предприятия функционировало в 2015 году, была получена чистая прибыль в размере 9394 тыс. руб. В 2017 году значение чистой прибыли сократилось до 5775 тыс. руб. Следующим этапом является расчет показателей рентабельности (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Оценка эффективности функционирования АО «ЭГО» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Значение показателей
Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Чистая прибыль, тыс. руб.	9394	1115	5775
Полная себестоимость, тыс. руб.	202030	205672	212287
Выручка, тыс. руб.	216115	209887	220554
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14085	4215	8267
Активы, тыс. руб.	158911	161723	156432
Собственный капитал, тыс. руб.	24117	28745	29154
Рентабельность активов, %	5,91	0,69	3,69
Рентабельность собственного капитала, %	38,95	3,88	19,81
Рентабельность продукции, %	6,97	2,05	3,89
Рентабельность продаж, %	6,52	2,01	3,75

Как видно из таблицы 2.2, наиболее эффективно активы предприятия и собственный капитал использовался в 2015 году, рентабельность активов составила 5,91%, а рентабельность собственного капитала – 38,95%, по результатам 2016 года значение показателей снизилось до 3,69% и 19,81% соответственно.

Аналогичная динамика наблюдается и по показателям рентабельности продаж и рентабельности продукции. Так, рентабельность продукции снизилась с 6,97 до 3,89%, а рентабельность продаж с 6,52 до 3,75%. Таким образом, ключевой вывод по результатам расчетов – это тот факт, что максимально эффективно предприятия функционировало в 2015 году.

Таким образом, оценка эффективности деятельности АО «ЭГО» выявила, что наиболее эффективно предприятия функционировало в 2015 году, а в динамике наблюдается снижение показателей деятельности: чистой прибыли, коэффициентов рентабельности.

2.2 Характеристика вида и основных элементов корпоративной культуры АО «ЭГО»

Корпоративная культура очень важна для любой организации, так как она способствует формированию организационной идентичности; созданию положительного морального настроя сотрудников, что, соответственно, сказывается на уровне производительности труда и общих экономических показателях деятельности в целом; повышению уровня эффективности работы с клиентами; поддержанию положительного имиджа организации; налаживанию публичных связей с обществом.

Составляющими корпоративной культуры туристского предприятия являются: миссия, цели, принципы деятельности, ценности, управленческая этика, миф, легенды, форма одежды, символика, а также показатели, характеризующие структура коллектива, его сплоченность, вопросы материального и морального стимулирования персонала, правила поведения, взаимоотношения с руководством и др.

Составляющие корпоративной культуры АО «ЭГО» представлены на рисунке 2.2.

Миссия АО «ЭГО»

Ценности компании

Цели

Традиции, обычаи

Убеждения, ценности

Структура коллектива и правила поведения сотрудников

Рис. 2.2. Составляющие корпоративной культуры АО «ЭГО»

Миссия АО «ЭГО»: компания PRIME предлагает удобные решения тем, кто заботится о своем времени.

Слоган компании: «Art of life», что в переводе означает «Искусство жизни».

Определим принципы деятельности и ценности, которые присущи данной компании. Перечислим их:

- компания является коммерческим объединением заинтересованных людей;

- каждый новичок, пришедший в организацию обязательно должен учиться;

- работники с продолжительным стажем работы и, соответственно, с уже приобретённым опытом должны передавать накопленные знания молодым сотрудникам;

- если сотруднику что-либо не понятно, он может обратиться за помощью или советом к старшим коллегам, у которых они смогут получить необходимую информацию.

АО «ЭГО» постоянно развивается и растет, компания открывает новые филиалы и расширяет рынок, поэтому она всегда рада новым сотрудникам, креативным идеям и амбициозным целям. Всех новичков встречают в дружественной обстановке, помогая адаптироваться в кратчайшие сроки. Сотрудники компании получают необходимое дополнительное обучение. Каждый сотрудник в компании имеет цели, направленные на успешное развитие АО «ЭГО», и каждый коллега всегда стремится содействовать в достижении этих целей.

Поставив перед собой определенные цели и выполняя необходимые производственные задачи, работники являются главным человеческим ресурсом управления не только производства, но и корпоративной культуры. Одна из главных задач руководства заключается в том, чтобы наиболее полно и оптимально обеспечить свой персонал необходимыми для выполнения трудовой деятельности и производственных процессов ресурсами. Это достигается методом планирования ресурсов, их анализом и введением в производство. Анализируя применяемые в АО «ЭГО» методы административного воздействия на персонал, с точки зрения их влияния на тактику развития системы мотивации труда, можно сделать вывод о том, что организационное воздействие, которое оказывается на всех сотрудников, обеспечивает высокий уровень организации труда и регламентации управления. Этот вывод подтверждается нормативными документами, которые существуют внутри организации. Этими документами являются:

- коллективный договор, который утверждён генеральным директором и принят персоналом компании. Именно он способствует развитию дружеских отношений между руководством и сотрудниками;

- правила внутреннего трудового распорядка, которые разработаны в соответствии с ГК и ТК РФ;

- наличие полной организационной структуры управления и штатных подразделений предприятия и их постоянная корректировка;

- должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и функции работников;

- влияние экономических методов воздействия на персонал (мотивация и стимулирование труда сотрудников).

Немалая роль в управлении и совершенствовании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В АО «ЭГО» сформировался демократический тип управления. Присутствие этого типа подтверждается тем, что практически весь персонал принимает активное участие в обсуждении существующих проблем, также он вовлечён в процесс принятия управленческих решений руководства.

Имидж, исходящий от самой компании, – это непосредственно то мнение, которое пытается сформировать о себе компания, тот имидж бренда, который компания пытается внедрить в общественное сознание. Для решения задачи проанализируем значение элементов бренда.

1. Товарный знак: да, товарный знак зарегистрирован.

2. Графический товарный знак: в начертании товарного знака используется лаконичный шрифт бежевого цвета на белом фоне, легко читаем, не перегружен мелкими деталями, нет символических изображений.

3. Логотип: В организации разработан фирменный логотип: состоит из шрифтового написания названия компании, причем начертание логотипа приведено на английском языке, на знаке логотипа изображено название фирмы и его слоган: Art of life, данный символ используется в оформлении корпоративного сайта (рисунок 5):

Рис. 2.3. Логотип бренда АО «ЭГО»

4. Слоган: «Art of life»

5. Фирменный блок: включает в себя логотип, и слоган компании.

6. Фирменный цвет: вся рекламная продукция, сайт и логотип компании выполнены в бежево-белом цвете.

В компании работает высококвалифицированный персонал, получивших профильное образование, повысивших квалификацию на семинарах и курсах и мастер-классах.

Сложность системы производственных отношений в АО «ЭГО» требует комплексного применения методов воздействия на коллектив и отдельных работников - экономических, организационно-распорядительных и социальных.

Проведем анализ методов управления персоналом в АО «ЭГО» (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Методы управления персоналом, которые предпочитает руководитель АО «ЭГО»

Из рисунка 2.4 видно, что в АО «ЭГО» руководство при управлении персоналом предпочитает административным методам руководства, а именно - приказам и распоряжениям, которые используются в процессе оперативного управления. В то же время социально-психологическим методам управления персонала (создание нормального психологического климата на предприятии) на предприятии почти не уделяется внимание.

Рассмотрим стиль лидерства в АО «ЭГО». Для выявления стиля лидерства были проведены опросы персонала предприятия. Так, был поставлен следующий вопрос: «Какой, по вашему мнению, преобладает стиль руководства предприятия? Авторитарный, демократический или либеральный».

Результаты опроса приведены на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Результаты опроса персонала АО «ЭГО» по стилям лидерства

Из рис. 2.5 видно, что в АО «ЭГО» в основном используется авторитарный (автократический) стиль лидерства. В его основе - владение руководителем значительной властью, создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Направлен этот стиль на потребности низкого уровня. При управлении организацией руководитель АО «ЭГО» не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. В зависимости от ситуации, начальник использует как либеральный, так и демократический стиль лидерства. Между сотрудниками дружеские отношения, несмотря на то, что в АО «ЭГО» работают люди разных возрастов. В трудной жизненной ситуации коллеги всегда помогут, искренне и бескорыстно поддержат. Но при всем дружеском отношении, распоряжения начальства выполняются беспрекословно, потому что каждый понимает свою роль в общем процессе.

С целью анализа отношения сотрудников к работе и психологического климата в АО «ЭГО» было проведено анкетирование сотрудников. К участию в анкетировании были приглашены все сотрудники.

Сотрудникам АО «ЭГО» была предложена анкета (Приложение 1), состоящая из двух частей: в первой части сотрудникам предстояло оценить по 5-ти балльной шкале различные стороны работы в АО «ЭГО» с целью определения степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы; во второй части анкеты сотрудникам необходимо было выбрать из приведенных факторов, способных повысить эффективность их труда, пять наиболее важных и проранжировать их. Результаты первой части анкетирования приведены в таблице 2.3 и на рис. 2.6.

Таблица 2.3.

Результаты первой части анкетирования сотрудников АО «ЭГО»

Критерий	Шкала
Критерий	1	2	3	4	5
Размер заработной платы	3	13	7	6	1
Условия труда (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка)	1	3	9	12	5
Перспективы карьерного роста	4	7	13	4	2
Управление рабочим процессом (постановка задач, контроль)	0	4	10	11	5
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1	3	15	7	4
Взаимоотношения с коллегами	6	10	7	5	2
Взаимоотношения с руководством	5	8	10	5	2
Организация работы в целом	1	3	7	15	4

По результатам первой части анкеты можно сделать вывод, что сотрудники АО «ЭГО» удовлетворены условиями труда, управлением рабочим процессом, организацией работы в АО «ЭГО» в целом. Негативным моментом является низкая удовлетворенность сотрудников размером заработной платы, взаимоотношениями с коллегами. Чуть меньше половины опрошенных не удовлетворены взаимоотношениями с руководством АО «ЭГО».

Рис. 2.6. Удовлетворенность сотрудников работой в АО «ЭГО»

Таблица 2.4.

Результаты второй части анкетирования сотрудников АО «ЭГО»

Фактор	Общее количество баллов
Стабильный заработок	102
Самостоятельность в работе	13
Стабильная работа без угрозы увольнения	16
Возможность видеть результаты своего труда	4
Перспектива карьерного роста	32
Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решение актуальных проблем	6
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	58
Высокая степень ответственности	6
Интересная работа, требующая творчества	105
Работа в сплоченной команде	77
Позитивная атмосфера в организации	31

Рис. 2.6. Факторы, способствующие повышению эффективности труда сотрудников АО «ЭГО»

Результаты исследования факторов, способствующих повышению эффективности труда сотрудников, приведены в таблице 8 и наглядно на рисунке 2.6.

Пятью наиболее важными факторами, способствующими повышению эффективности трудовой деятельности сотрудников АО «ЭГО», являются:

1. Интересная работа, требующая творчества;

2. Стабильный заработок;

3. Работа в сплоченной команде;

4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

5. Перспектива карьерного роста.

Как показало проведенное исследование, в организации, в целом здоровые и крепкие внутрикорпоративные связи. Все сотрудники нацелены на результат и на общее развитие, при этом стремясь к взаимопониманию и к тому, чтобы всем было комфортно.

2.3 Анализ деятельности по формированию и поддержанию корпоративной культуры

Управление корпоративной культурой является неотделимым элементом системы управления, среди которых выделяют: отбор и набор персонала; механизмы мотивации и оплаты труда; организация системы оценки и аттестации персонала; система социализации, обучения и адаптации персонала; управление карьерным развитием и др. Управление корпоративной культурой в АО «ЭГО» осуществляется Отделом управления персоналом.

Стратегические цели компании: усиление лидерских позиций на рынке России; увеличение занимаемой доли рынка; сохранение ведущих конкурентных позиций.

Главная задача – установление партнерских отношений с клиентами. Персональное внимание к каждому клиенту, искреннее желание даровать клиенту приятные впечатления и эмоции благодаря услугам – и является Миссией компании.

- Мы стремимся стать лучшим выбором в сфере консьерж-услуг.

- Мы развиваемся и предлагаем нашим клиентам новые интересные продукты и услуги.

АО «ЭГО» стремится выстраивать отношения со своими клиентами на принципах прозрачного, организованного и взаимовыгодного партнёрства. На основании такого подхода, а также в связи с расширением штата сотрудников проводится построение корпоративной культуры, нацеленной на формирование положительного образа сильной и уверенной в себе компании.

Культуру данной организации можно охарактеризовать по следующим критериям:

1. Осознание себя и своего места в организации. В компании царит позитивная атмосфера, все сотрудники, независимо от занимаемой должности, открыты друг другу. Но, при всей сплоченности и взаимовыручке, в работе индивидуализм в разумных приделах приветствуется.

2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. В АО «ЭГО» существует определенный дресс-код – все сотрудники офиса придерживаются на работе строгого делового стиля в одежде и аксессуарах. Недопустимы неопрятность, неухоженность, не приветствуются «кричащие» фасоны одежды.

3. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области. Для удобства и комфорта сотрудников питание организовано непосредственно в помещении главного офиса – есть своя столовая. Сотрудники в обеденное время часто ходят в столовую небольшими компаниями. Доказано, что совместные трапезы позволяют укрепить корпоративный дух.

4. Взаимоотношения между людьми. Между сотрудниками теплые дружеские отношения, несмотря на то, что в ней работают люди разных возрастов. В трудной жизненной ситуации коллеги всегда помогут, по-семейному, совершенно искренне поддержат. Но при всем дружеском отношении, распоряжения начальства выполняются беспрекословно, потому что каждый понимает свою роль в общем процессе.

5. Процесс развития работника и обучение. В организации не боятся брать на работу перспективных сотрудников с небольшим опытом работы или даже сразу после ВУЗа. Для молодых специалистов устанавливается испытательный срок 2-3 месяца, по истечению которого сотрудника принимают на постоянную работу (в 90% случаев после испытательного срока происходит именно так). Также все сотрудники регулярно посещают различные профессиональные тренинги и курсы повышения квалификации, постоянно совершенствуя свои знания. Очень важно, чтобы в организации были не просто компетентные, но и идущие в ногу со временем сотрудники, способные развиваться и не останавливаться на достигнутом.

Для того, чтобы определить, эффективно ли функционирует сформированная корпоративная культура, необходимо провести анализ по методу, предложенному К. Камероном и Р. Куинном.

В рамках исследования было опрошено 280 респондентов – сотрудников туристского предприятия; 22% составляют женщины, 78% - мужчины. 84% респондентов имеют высшее образование, 11% незаконченное высшее; 5% средне-специальное образование; 67% работают в соответствии со своей специальностью, треть опрошенных работает по специальности отчасти. Средний стаж работы опрошенных сотрудников в компании составляет 3,5 года. На основании обработки результатов было определено среднее количество баллов на каждый из ответов по фактической ситуации в организации и относительно предпочтительной модели организации, где под вариантами ответов скрывались описания 4 видов корпоративной культуры: A – «клановая корпоративная культура», B – «адхократическая корпоративная культура», C – «рыночная корпоративная культура», D - «бюрократическая корпоративная культура».

Исходя из получившегося графика (рисунок 2.7), видно, что предпочтения сотрудников не соответствуют фактической корпоративной культуре в компании. Сотрудники оценивают фактическую корпоративную культуру как преимущественно бюрократическую, с жесткой иерархией. Тем временем, предпочтительной корпоративная культурой для них является кланово-адхократическая модель. Для руководства это сигнал на ориентацию изменений в области корпоративной культуры в компании.

Без%20заголовка.png

Рис. 2.7. Соотношение фактической модели корпоративной культуры и предпочтительной

Иными словами, в компании сотрудникам не хватает гибкости и индивидуальности в осуществлении своей деятельности. Персонал хочет видеть руководителя как новатора-воспитателя, наставника, участвующего в процессе трудовой деятельности своих сотрудников.

Рис. 2.8. Распределение ответов респондентов по категории «Важнейшие характеристики компании»

Принимая во внимания специфику предпочтений в коллективе, руководство может наиболее эффективно управлять коллективом, тем самым, повышая производительность организации и стимулируя ее успех. Для более детального анализа рассмотрим распределение ответов респондентов по шести предложенным К. Камероном и Р. Куинном критериям.

Рис. 2.9. Распределение ответов респондентов по категории «Стиль руководства»

Исходя из приведенного графика (рисунок 2.9) видно, что сотрудники хотели бы видеть в компании больше отличительных черт, меньше структурированности, формализованности и директив, при этом больше возможности проявлять инициативу. Полученный график демонстрирует несоответствие фактической и предпочтительной системы результативности. Руководству следует обратить внимание на данный аспект и сделать систему результативности более мягкой и вариативной, с возможностью учитывать особенности работы каждого сотрудника.

Также руководству следует добавить инновационные аспекты в организацию производства и трудовой деятельности.

В рамках аспекта «управления наемными работниками» (рисунок 2.10) перекос в сторону стабильности, что является свойственным для бюрократического типа корпоративной культуры. Сотрудники нуждаются в участии в совместной деятельности и принятии решений, а также в поощрении новаторства и инициативы, но не приветствуют жесткий контроль со стороны начальства.

Рис. 2.10. Распределение ответов респондентов по категории «Управление наемными работниками»

Рисунок 2.11 снова демонстрирует несоответствие бюрократической модели корпоративной культуры предпочтениям персонала. Сотрудникам хотелось бы, чтобы отношения в коллективе были более тесные, складывались на основе взаимного доверия и общности выполняемого дела, а не на основе формальных правил и стратегии компании.

Рис. 2.11. Распределение ответов респондентов по категории «Организацию связывает воедино»

Рис. 2.11. Распределение ответов респондентов по категории «Стратегические цели»

Исходя из ответов респондентов по критерию «стратегические цели организации» (рисунок 2.12), можно сделать вывод, что персоналу хотелось бы, чтобы их компания развивалась, пробовала себя в новых областях рынка, экспериментировала, а также конкурировала с другими компаниями, стремилась занять передовое место на рынке в своей нише. Фактическая ситуация, при которой организация стремится лишь к сохранению текущих позиций, не устраивает сотрудников.

Рис. 2.13. Распределение ответов респондентов по категории «Критерии успеха»

Показатели относительно категории «Критерии успеха» (рисунок 2.13) демонстрируют, что критерием успеха для сотрудников является ориентация на новаторство и лидерство в профессионально-трудовой деятельности компании, а также на коллективную работу, а также показателем является степень увлеченности работников своим делом.

Анализ корпоративной культуры компании ОА «ЭГО» показал, что, в целом, культура является достаточно сформированной, но, в то же время, выявлены ее некоторые недостатки:

- высокий уровень централизации, что затрудняет реализацию стратегии развитии компании ОА «ЭГО»;

- высокий уровень текучести кадров как следствие отсутствия продуманной системы мотивации и развития персонала в целом;

- предпочтения сотрудников не соответствуют фактической корпоративной культуре в компании, что выявил опрос по методу Камерона Куинна;

- недостаточная детализация правил корпоративного поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, корпоративная культура является составным элементом стратегического управления, именно она и отвечает за достижение бизнес-целей организации. Структура корпоративной культуры порой является важнейшим компонентом успеха компании. В настоящее время корпоративная культура компании АО «ЭГО» достаточно сформирована, в то же время предпочтения сотрудников не соответствуют фактической корпоративной культуре туристского предприятия.

В беседе с персоналом было выявлено, что:

1. В организации отсутствуют доска объявлений, брошюры, руководитель не собирает сотрудников для подведения итогов. В АО «ЭГО» не проводят корпоративные мероприятия, не отмечаются традиционные праздники и корпоративы, отсутствуют спортивные программы, однодневные экскурсии в организации, выезд на природу не предусмотрен.

2. На предприятии отсутствует строго установленный стиль в одежде. Дресс-код является частью корпоративного стиля любой организации, и именно в этом качестве он создает и поддерживает определенный образ компании в глазах ее клиентов, партнеров и всего окружающего мира. Принимая решение о сотрудничестве с той или иной фирмой, вы поневоле стремитесь выбрать партнера, внешний вид которого подтверждает представления об идеальном профессионале.

3. Конфликты в организации происходят чаще всего из-за слабой информированности и недопонимания руководителя с подчиненными. При возникновении конфликтов сотрудники стремятся их разрешить несколькими способами: сотрудничеством и компромиссом. Конфликты в организации между сотрудниками происходят не часто, т.к. все сотрудники хорошо между собой контактируют. Директор проводит персональные беседы при приеме на работу, но что касается регулярных бесед руководитель подчиненный, они проводятся редко.

Внутренние коммуникации сплачивают коллектив, укрепляют отношения в коллективе, положительно влияют на удовлетворенность сотрудников своей работой, соответственно, нужно развивать и расширять средства внутренних коммуникаций.

В основном сотрудники АО «ЭГО» принимают, передают и обрабатывают информацию посредством сотовой связи, электронной почты, факса и интернета. Иногда требуется руководителю лично встречаться с партнерами, заказчиками.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру АО «ЭГО», можно сделать вывод, что в организации существуют, как положительные моменты, так и отрицательные.

Важным положительным фактором выступает:

- сотрудники ответственно относятся к своей работе;

- руководитель принимает активное участие в достижении коммерческих результатов, прилагая для этого максимальные усилия.

К негативным моментам можно отнести:

- не разработано Положение о корпоративной культуре;

- слабая информированность в организации;

- отсутствую мероприятия, которые могли бы сближать коллектив;

- отсутствие в организации фирменной униформы для персонала,

- важным выступает нехватка разработанной и рационально реализуемой системы обучения персонала и повышения их квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция). – М.: Омега-Л, 2018. – 574с.
Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от ред. от 05.02.2018). - Эксмо, 2018. – 224с.
Аникеев А.А. Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии компании / А.А. Аникеев // Мотивация и оплата труда. - 2017. - № 2. - С. 92-98.
Базаров Т.Ю. Организационная культура и лояльность / Т.Ю. Базаров // Управление корпоративной культурой. – 2013. – № 1. – С. 32-44.
Балашов А.П. Организационная культура. Анализ, эффективность, управление / А.П. Балашов. – М.: Lap Lambert, 2017. – 201с.
Баумгартен Л.В. Менеджмент в туристской индустрии. Учебник / Л.В. Баумгартен. - М.: Инфра-М, 2016. - 240с.
Белинская Д.Б. Управление организационной культурой предприятия / Д.Б. Белинская // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80-2). - С. 908-913.
Блинов А.О., Организационная культура как ресурс эффективного управления организацией / А.О. Блинов, С.Е. Демидова, И.А. Керимова // Труд и социальные отношения. - 2016. - № 4. - С. 104-115.
Бразевич Д.С. Социологический анализ концепций организационной (корпоративной) культуры как фактора развития современной парадигмы управления человеческими ресурсами / Д.С. Бразевич // Социология и право. - 2014. - № 1 (23). - С. 30-41.
Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприим-ства / Р.А. Браймер. – М., 1995.
Демидова С.Е. Организационная культура как ресурс эффективного управления организацией / С.Е. Демидова, И.А. Керимова // Труд и социальные отношения. - 2016. - № 4. - С. 104-115.
Долгая А.А. Организационная культура и модель управления: исследование взаимосвязи / А.А. Долгая // Экономика и менеджмент систем управления. - 2017. - Т. 25. - № 3.1. - С. 117-123.
Евтушенко О.А. Корпоративность: современная характеристика организационной коммуникации / О.А Евтушенко. // Филологические науки. Вопросы теории и практики. - 2013. - № 5-2 (23). - С. 69-73.
Ертысбаева Л.А., Свердликова Е.А. Управление организацией. История, теория, проблемы и перспективы развития. Учебное пособие / Л.А. Ертысбаева, Е.А. Свердликова. – М.: КДУ, Университетская книга, 2017. – 128с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, 2016. - 368с.
Карелина Е.Ю. Организационная культура управленческой деятельности / Е.Ю. Карелина, А.А. Малеваник // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2017. - № 10. - С. 66-68.
Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2016. – № 1. – С. 70-76.
Кирсанова Д.А. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике / Д.А. Кирсанова, Е.В. Слепцова // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 139-142.
Клименко А. Генезис понятия «корпоративная культура» / А. Клименко // Культура и время перемен. - 2016. - № 2 (13). - С. 3.
Кожемякин В.А. Экономическая успешность и организационная культура предприятия / В.А. Кожемякин // Управленческое консультирование. - 2016. - № 8 (92). - С. 133-139.
Коновалова В. Управление организационной культурой: Учебно-практическое пособие / В. Коновалова. – М.: Проспект, 2015. – 68с.
Лайкер Д., Хозеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер, М. Хозеус. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 354с.
Латфуллин Г.Р. Организационная культура. Учебник и практикум / В.Г. Смирнова, Ю.В. Воскресенская. – М.: Юрайт, 2017. – 306с.
Лунева Е. В. Формирование российского рынка услуг индустрии гостеприимства: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. –Краснодар, 2007.- 172 с
Машницкая Г.В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании / Г.В. Машницкая // Менеджмент сегодня. – 2016. - № 1. – С. 48-52.
Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации / Е.А. Митясова // Менеджмент сегодня. – 2013. – № 4. – С. 246–249.
Морозова Л.Б. Проектирование корпоративной культуры / Л.Б. Морозова // Менеджмент сегодня. – 2017. - № 3. – С. 162-170.
Москвитин Г.И. Теория организации (Теория менеджмента) / Г.И. Москвитин, Е. Платонова Д.. – М.: КноРус, 2017. – 352с.
Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики / В.А. Оберемко // Менеджмент качества. – 2016. - № 1. – С. 66-72.
Официальный сайт АО «ЭГО» [Эл. ресурс]. Режим доступа: https://www.primeconcept.co.uk
Пашаева М.Р. Управленческая культура организаций: понятие и общая характеристика / М.Р. Пашаева // Научные труды SWorld. - 2013. - Т. 26. - № 3. - С. 90-93.
Потемкин В.К. Организационная культура: учебник для вузов / В.К. Потемкин, Н.Н. Покровская, В.А. Спивак. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – 332с.
Потепнева А.А. Организационная культура и ее влияние на управление персоналом в организации / А.А. Потепнева // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. - 2016. - № 12. - С. 99-104.
Романова М.М. Характеристика особенностей индустрии гостеприимства как объекта управления // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2012. - №5. - С.88-90.
Семик М.Ю. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании / М.Ю. Семик, А.А. Шумилина, Е.А. Родина // Молодой ученый. - 2017. - № 4 (138). - С. 524-526.
Сибилева В.Я. Подход к определению термина «организационная культура» / В.Я. Сибилева, А.П. Антонов // Инновационная наука. - 2016. - № 6-1. - С. 223-230.
Симонович Н.Н. Психологические аспекты в работе туристского агентства / Н.Н. Симонович // NovaInfo.Ru. - 2017. - Т. 3. - № 58. - С. 370-375.
Слепцова Е.В. Организационная культура и методы формирования трудового поведения работников организации / Е.В. Слепцова, Д.А. Кирсанова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2017. - № 10. - С. 114-117.
Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Г. Смирнова [Эл. ресурс]. Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/70D0DA6C-88C5-4BD3-A7B8-90F5218980AB/organizacionnaya-kultura
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. [Эл. ресурс]. Режим доступа: https://studfiles.net/preview/2415953/
Стеклова О.Е. Организационная культура / О.Е. Стеклова [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m560/
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2017. - 152с.
Управление организационной культурой. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. - 72с.
Шапиро С.А. Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры / С.А. Шапиро // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 3. – С. 166-175.
Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний / И.Л. Шевченко // Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 12. - С. 1395-1406.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352с.
Щербакова Д.А. Факторы эффективности современной компании: организационная культура / Д.А. Щербакова // Коммуникология: электронный научный журнал. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 38-44.
Webster N. American Dictionary of the English Language. NewYork Published by S. Converse, 1828.
Forsyth P. Motivating Your Staff [Positive Staff Motivation] / P. Forsyth // Engineering Management. - 2006. - Vol. 16, Issue 1. - P. 22-23.
Kopelman R.E. Douglas McGregor's Theory X and Y: Toward a Construct-valid Measure / R.E. Kopelman, D.J. Prottas, A.L. Davis // Journal of Managerial Issues. - Vol. 20, №3. - P. 257-259.
Kulakova A.Y. Motivation of staff in the organization / A.Y. Kulakova, , A.S. Kostrov // Economics and innovations management. - 2013. - № 6/
Maslow A.H. Motivation and Personality / A.H. Maslow. -- New York: Harper & Row, 1954. - 411 p.
Schein E. Organizational Culture and Leadership / E. Schein. - Jossey-Bass, 2004. - 437 p.
Webster N. American Dictionary of the English Language. NewYork Published by S. Converse, 1828.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники!

Просим Вас принять участие в исследовании, с целью выяснить отношение сотрудников к разным аспектам работы в организации для того, чтобы улучшить рабочую атмосферу и повысить удовлетворенность сотрудников работой в ООО «Корпорация удачи».

Просим Вас заполнить анкету, ответив на несколько вопросов. Анкета является анонимной. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Часть 1

Оцените по 5-ти балльной шкале приведенные ниже стороны Вашей работы (5 - вполне удовлетворяет, 4 – удовлетворяет, 3 - скорее удовлетворяет, чем нет, 2 - не удовлетворяет, 1 - совершенно не удовлетворяет)

№ п/п	Критерий	1	2	3	4	5
1	Размер заработной платы
2	Условия труда (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка)
3	Перспективы карьерного роста
4	Управление рабочим процессом (постановка задач, контроль)
5	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
6	Взаимоотношения с коллегами
7	Взаимоотношения с руководством
8	Организация работы в целом

Приложение 1

Часть 2

Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных 5 факторов, которые могут повысить Вашу эффективность и проранжируйте их следующим образом: напротив самого важного поставьте цифру 5, менее важного – 4, затем 3,2,1.

Фактор	Балл
Стабильный заработок
Самостоятельность в работе
Стабильная работа без угрозы увольнения
Возможность видеть результаты своего труда
Перспектива карьерного роста
Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решение актуальных проблем
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
Высокая степень ответственности
Интересная работа, требующая творчества
Работа в сплоченной команде
Позитивная атмосфера в организации

Приложение 2

Сводная таблица по результатам анкетирования

Часть 1

№ п/п	Критерий	Шкала
№ п/п	Критерий	совершенно не удовлетворяет	не удовлетворяет	скорее удовлетворяет, чем нет	удовлетворяет	вполне удовлетворяет
1	2	3	4	5	6	7
2	Размер заработной платы	3	13	7	6	1
3	Условия труда (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка)	1	3	9	12	5
4	Перспективы карьерного роста	4	7	13	4	2
5	Управление рабочим процессом (постановка задач, контроль)	0	4	10	11	5
6	Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1	3	15	7	4
7	Взаимоотношения с коллегами	6	10	7	5	2
8	Взаимоотношения с руководством	5	8	10	5	2
9	Организация работы в целом	1	3	7	15	4

Приложение 2

Часть 2

№ п/п	Фактор	Шкала
№ п/п	Фактор	5	4	3	2	1
1	Стабильный заработок	5	7	13	5	-
2	Самостоятельность в работе	-	1	2	1	1
3	Стабильная работа без угрозы увольнения	1	1	1	1	2
4	Возможность видеть результаты своего труда	-	-	-	-	4
5	Перспектива карьерного роста	2	1	1	4	7
6	Достаточная информация о том, что происходит в учреждении, участие в решение актуальных проблем	-	-	-	2	2
7	Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	5	4	2	4	3
8	Высокая степень ответственности	-	-	1	1	1
9	Интересная работа, требующая творчества	12	8	3	2	-
10	Работа в сплоченной команде	3	7	5	7	5
11	Позитивная атмосфера в организации	2	1	2	3	5

Приложение 3

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОА «ЭГО»

Корпоративный PR

Проведение корпоративных праздников, тренингов, социальных акций

совершенствование системы мотивации персонала

Пульт оценки качества обслуживания

разработка правил и стандартов корпоративного поведения

внедрение Корпоративного кодекса

Снижение конфликтности, повышению эффективности руководства

Внедрение элементов медиации

Повышение качества услуг и обслуживания

Программа повышения качества обслуживания