Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура в современном бизнесе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы понятие корпоративная культура стало употребляться очень часто, причем по случаю и без. Для одних это понятие означает наличие в компании корпоративных мероприятий, тренингов, системы обучения иностранному языку, для других - это состав социального пакета сотрудника, для третьих - возможность сходить с директором на бизнес-ланч и поговорить «не о работе».

Тем не менее, зачастую даже топ-менеджеры компаний не совсем понимают, что есть корпоративная культура на самом деле.

В каждой организации свой «дух». Заходя в офисы компаний, занимающихся одним и тем же видом бизнеса, можно сразу почувствовать совершенно разный подход и отношение. Например, в одном месте «кожей» ощущается полное равнодушие и пренебрежение к клиентам, в другом – искренняя открытость и желание помочь. И действительно, на практике приходится наблюдать массу различных вариаций корпоративной культуры. Под корпоративной культурой здесь понимается единство ценностей, норм взаимодействия, традиций, убеждений и ожиданий, существующих в компании, вне зависимости от того, формализованы ли они каким-либо образом. Истоки всего этого великолепия лежат в большей степени в отношении собственника (собственников) компании к миру, себе и собственно бизнесу. Даже если собственник не «играющий», он все равно через топ-менеджеров транслирует в компанию свои личные ценности и принципы.

Можно классифицировать компании, разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией: на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип).

Но часто компании представляют собой не чистый образец какой-то корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.

Возрастающее значение человеческого фактора в хозяйственной жизни неизбежно ведет к трансформации фирмы – важнейшего субъекта рыночной экономики. Фирма становится не только формальной структурой, нацеленной на максимизацию прибыли, но и сообществом людей, объединенных единой целью. При таком понимании важным элементом экономики фирмы становится ее культура. Этот новый аспект должен находить свое адекватное отражение и в экономической теории. Зарубежные экономисты уже давно придают важное значение корпоративной культуре фирмы, полагая, что в ней заложен большой потенциал развития.

Особенность становления и развития российской культуры фирмы заключается в том, что чаще всего заимствуются зарубежные концепции. Но на практике выявляются особенности российских социокультурных ценностей, которые не позволяют слепо использовать чужой опыт. Отечественная культура фирмы требует адаптации к новым условиям хозяйствования сообразно современным мировым концепциям и опыту, но при учете ее национальных черт и национального опыта хозяйствования. Это особенно актуально для России с ее громадным этническим, конфессиональным и региональным разнообразием.

Существуют особенности переходного состояния культуры современных российских фирм: фрагментарность, разнородность, неустойчивость, вариантность, слабая научно-методическая база. Также можно выявить присущие ей противоречия: между процессами универсализации ценностей в ходе глобализации и необходимостью учета особенностей национальной культуры, между сложившимися традициями и импортом институтов, между рыночно-индустриальной и постиндустриальной культурами, «экономическим» и «этическим» человеком, между различными субкультурами, объединенными в фирмах.

Любая российская фирма, решившая целенаправленно формировать свою культуру, должна иметь целостное представление о многообразии существующих типов культур. Применение компаративистского подхода к существующим типологиям корпоративной культуры позволит выбрать наиболее адекватную модель культуры для конкретной фирмы, что в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности ее функционирования. В связи с динамичными изменениями во внешней среде (нарастание процессов глобализации, мировые кризисные явления и т.п.), становится очевидным, что культурой фирмы нужно управлять и развивать ее в соответствии с постоянно корректирующимися целями фирмы.

Способствовать этому будет разработка соответствующей программы развития корпоративной культуры. Фирмы с высоким уровнем развития культуры получают ряд преимуществ, среди которых: экономия на трансакционных издержках и издержках управления, усиление творческого характера деятельности и повышение качества «человеческого и социального капитала», укрепление сопричастности к делам фирмы и усиление мотивации работников, повышение доверия и устойчивости взаимоотношений принципалов и агентов и укрепление социального партнерства, усиление устойчивости фирмы при ухудшении внешней среды, использование культуры и имиджа фирмы как важного конкурентного преимущества, как эффективного фактора неценовой конкуренции. Все это должно находить всё большее отражение в разделах экономической теории, посвященных экономике фирмы. В практическом отношении задача современных российских фирм - найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынках корпоративная культура фирмы может стать одним из ключевых факторов, способствующих целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе, росту ее конкурентоспособности. Повышение эффективности российских компаний станет важным ресурсом модернизации отечественной экономики и ее главного вектора – формирования инновационной экономики в России.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана насущная актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в курсовой работе является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель курсовой работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализ корпоративной культуры в ЧТУП «Банвикопт».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи: рассмотрено понятие корпоративной культуры, ее структура и содержания; раскрыта роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры; проанализирована корпоративная культура ЧТУП «Банвикопт».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Метод исследования: поиск информации в различных источниках, проведение тестирования, анкетирования, анализ и обобщение всех полученных данных.

Актуальность данной работы не вызывает сомнений, поскольку и в практическом и в научном плане связана с необходимостью изучения новых тенденций в теме корпоративной культуры с точки зрения интегрирующих научных направлений: психологии, этнопсихологии, менеджмента и экономики. Выдвинутые цели и задачи определили структуру исследования.

Приведенный в работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

1. Корпоративная культура в современном бизнесе

1.1. Понятие корпоративной культуры

Под корпоративной культурой понимается система общепринятых в организации формальных и неформальных правил и норм деятельности, подходов к организации работы, представлений о формах взаимоотношений и взаимодействия сотрудников, об отношении к субъектам окружающей среды организации.^[1]

Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура».^[2] Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в советский период: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим (и только внешним) выражением корпоративной культуры. Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды организации - это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.^[3]

В последнее десятилетие интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации обязательно отличается высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий, направленных на развитие духа организации во благо всех заинтересованных сторон.^[4]

Корпоративная культура отличает данную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации стоящим и важным, на то, какое поведение считается допустимым. Например, высокое качество продукции, отсутствие прогулов и опозданий и т.п. Единого общепринятого определения корпоративной культуры нет. Более того, по мнению некоторых специалистов, это комплексное и парадоксальное явление, не имеющее универсального определения.

Существует два основных подхода к определению корпоративной культуры.

Корпоративная культура рассматривается как совокупность различных элементов, включающих в себя ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды), верования.^[5]

Корпоративная культура рассматривается как процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.^[6]

Но все-таки наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.^[7]

Корпоративная культура выполняет следующие функции: создает чувство «мы»; создает климат в организации и придает смысл работе (что и для чего нужно делать хорошо); обеспечивает сплоченность и согласие всех сотрудников в их работе; является основой для развития организации.

Корпоративная культура состоит из многих элементов, которые можно сгруппировать в четыре категории: символы, герои, ритуалы и ценности.^[8]

Символы — это слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторой группы людей. Па уровне национальных культур символы включают целую сферу языка, а на уровне корпоративной культуры — аббревиатуры, сленг, стиль обращения, символы статуса, которые понятны только тем, кто работает в данной организации.

Герои — это реальные или мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто эти личности олицетворяют собой модели героя как «идеального работника» или «идеального менеджера». Иногда мифическими героями становятся основатели организаций, и им приписываются невероятные деяния и подвиги.^[9]

Ритуалы — это коллективные действия, которые могут представляться излишними для успешной работы организации, однако внутри конкретной культуры являются социально значимыми. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но также многие формальные действия, осуществляемые на явно рациональных основах: проведение собраний, выпуск бюллетеней и других информационных материалов и пр. Также ритуальный характер могут носить правила поведения, включающие определение круга общения отдельных должностных лиц, степень свободы при высказывании собственного мнения и пр.^[10]

Ценности — самый глубокий уровень культуры. Они представляют собой некоторые ощущения, часто бессознательные и не обсуждаемые, касающиеся вопроса о том, что хорошо и что плохо, красиво или уродливо, рационально или иррационально, нормально или ненормально, естественно или парадоксально, прилично или неприлично. Эти ощущения присущи большинству членов культуры, или, но крайней мере, тем людям, которые занимают центральные позиции в организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее.^[11]

Сильная корпоративная культура обладает следующими свойствами: дает четкие ориентиры при принятии решений; способствует эффективным коммуникациям; способствует четкости в передаче информации; снижает затраты на контроль; вызывает высокую степень мотивации и лояльности сотрудников; благоприятствует стабильности в организации.^[12]

Отрицательные стороны сильной корпоративной культуры следующие: наличие препятствий к введению новых процессов и созданию новых структур; фиксация на постоянно возвращающихся традиционных образах мышления и действий.^[13]

Для изменений корпоративной культуры требуется много времени. Новые ценности и нормы невозможно ввести приказами сверху. Они должны быть представлены таким образом, чтобы сотрудники их поняли, увидели в них пользу и одобрили их. Лишь путем долгой разъяснительной работы можно убедить сотрудников отойти от своих старых взглядов и привычек.^[14]

Разработка философии компании это главный корпоративный документ организации, поскольку без четкого формулирования ясных и понятных каждому сотруднику принципов, но которым живет организация, и целей, которые она перед собой ставит, невозможно мотивировать трудовой коллектив на эффективный труд. Разные компании по-разному формулируют основную цель своего бизнеса. К примеру, Samsung Electronics видит себя в качестве лидера «Эры революционной цифровой конвергенции», главная задача - воплотить это видение в реальность, превратив компанию в цифровую - Digital-e Company». Так сформулирована суть философии Samsung Electronics на официальном сайте корпорации. Претворять эту философию в жизнь компания начала еще в 1990-х годах во всех областях своей деятельности. Для того чтобы сформулировать «кодекс чести» компании, приходится пройти несколько этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы разработки философии компании

Начинается работа с проведения экспертных интервью с руководителями и учредителями организации, поскольку позиция именно этой целевой группы определяет корпоративные ценности организации. В ходе интервью выясняется их мнение по следующим вопросам: в чем главное назначение организации, ее миссия, роль и место на рынке, перспективы развития, какие ценности она разделяет, каковы требования к сотрудникам, каков желаемый образ компании.^[15]

На следующем этапе начинается сбор информации непосредственно на предприятии - в отделах кадров, маркетинга, продаж и других подразделениях. Проводится также анализ внутренних документов, относящихся к принципам работы предприятия.

Собранные сведения закладываются в основу проекта документа «Философия компании». Данный проект широко обсуждается во всех подразделениях, учитываются все замечания и пожелания сотрудников, после чего происходит утверждение итогового текста.^[16]

Издается «Философия компании» в форме красочного буклета тиражом, который позволяет каждому работающему получить личный экземпляр. Часть экземпляров предназначена для деловых партнеров, ключевых клиентов, представителей СМИ и широкой общественности.

Наряду с «Философией компании» это важный показатель устойчивости авторитета организации в глазах сотрудников. Корпоративная культура предполагает набор ценностей и правил поведения, которые разделяются сотрудниками и создают у них ощущение сплоченной команды.^[17]

Важно иметь в виду, что корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется или нет се целенаправленное формирование. Компании, которые не уделяют этой стороне деятельности достаточного внимания, можно отличить с первого взгляда: столы завалены бумагами, повсюду царит беспорядок, сотрудники не отличаются приветливостью и хорошими манерами, быстро получить нужный документ практически невозможно. Не трудно представить, какое мнение складывается о такой организации.^[18]

Бывает и так, что руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их и руководствуются неписаными правилами. Подобные двойные стандарты не способствуют укреплению авторитета руководства.^[19]

К счастью, в условиях обострения конкуренции растет внимание компаний к вопросам корпоративной культуры. Компания IKEA является хорошим примером того, как эффективно могут работать на сплочение коллектива и рост авторитета фирмы корпоративные стандарты организации, разделяемые всеми работниками. К примеру, все сотрудники компании - верные последователи IKEA-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Персонал фирмы не смущает тот факт, что топ-менеджеры не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами, а генеральный директор может помогать разгружать машины.^[20]

Создание путеводителя. Такой документ обычно создается на крупных предприятиях и содержит всю необходимую справочную информацию об организации, начиная от внутренних телефонов всех служб и подразделений и заканчивая расписанием заводского рейсового автобуса до ближайшего метро и режима работы столовой для сотрудников. «Путеводитель» призван укрепить в сотрудниках ощущение одной большой семьи, почувствовать заботу со стороны руководства. Обычно он вручается каждому сотруднику.^[21]

Особенности проявления корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки). Корпоративная культура в сфере торговли и продаж – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: «глубиной»; той степенью, в какой ее разделяют члены организации; ясностью приоритетов.^[22]

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.^[23]

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения.^[24] Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.^[25] Корпоративная культура управления это комплекс социально-психологических мер, направленных на создание атмосферы в организации и стиля ее работы, ориентирующих и мотивирующих сотрудников на успешное выполнение стратегии (стратегий) организации. Идеи корпоративной культуры управления определяют, особенно при отсутствии прямых инструкций, способ действия и взаимодействия людей, регламентируют их поведение и возможность прогнозировать его в практических ситуациях.^[26]

Корпоративная культура управления современным предприятием способна оказывать как позитивное влияние на функционирование предприятия, так и негативное, затрудняя выработку эффективной стратегии. Вся суть в качестве соответствующей культуры.

Т.е. корпоративные культуры бывают сильные и слабые, по-разному влияющие на нормы поведения и деятельность сотрудников организаций. Сильная культура основывается на общепринятых ценностях и этических принципах, соответствующих:

- национальным традициям и обычаям;

- реальной ситуации на рынке страны (региона), либо в данном сегменте бизнеса;

- индивидуальным особенностям работников.

Слабость корпоративной культуры управления оказывается следствием существования в ее составе множества субкультур, фактически несоответствия вышеприведенным компонентам. Задача руководства здесь очевидна: должны быть приложены все усилия к тому, чтобы сделать управленческую культуру неотъемлемой частью организации адаптивной к стратегии, целям и задачам ее развития, максимально сочетающейся с триадой факторов оказывающих влияние на эффективность, либо неэффективность корпоративной культуры.^[27]

Структура же корпоративной культуры управления организацией представляет из себя следующее: мировоззрение (философия) и убеждения организации и ее сотрудников; разделяемые сотрудниками базовые ценности, им дорогие и почитаемые; ориентация на человека (взаимоотношения между собой и с окружающей средой - нормы и правила поведения).

Когда эта триада сталкивается с несоответствием: реалии не соответствуют внедряемым на предприятии мировоззрению, ценностям, взаимоотношениям, то корпоративная культура может начать играть разрушительную, по меньшей мере, деструктивную роль.^[28]

Учитывание же значимых факторов, следование им в необходимой пропорции позволяет формировать адекватную корпоративную культуру, позволяющую повысить эффективность работы компании. Соответственно для нее имеются собственные характеристики, позволяющие отличить на первом (неколичественном) уровне признаками эффективной культуры управления. К ним относятся следующие, отражающиеся в поведении сотрудников моменты:- стремление к обновлению;- чувство сопричастности и преданности; склонность к совершенству, высокий внутренний контроль и сокращение потребности во внешнем контроле; самостимулирование.

На основании этого делается вывод о том, что после выделения ряда видимых отличительных признаков эффективной и неэффективной корпоративной культуры необходим более глубокий структурный анализ феномена с целью определения типов корпоративной культуры, наиболее результативных для различных сочетаний триады влиятельных факторов; типов руководства, которые должны соответствовать корпоративной культуре; количественных показателей, реально отражающих позитивное влияние феномена на эффективность функционирования предприятия.

Анализ корпоративной культуры управления при этом предлагается осуществлять на трех уровнях: поведение и артефакты; верования и ценности; базовые представления.^[29]

1.2. Классификация типов корпоративной культуры

Существуют различные точки зрения и по определению видов корпоративной культуры, каждый из которых может принести успех в зависимости от требований внешней окружающей среды и стратегической ориентации самой организации. Например, корпоративная культура представляет особую стратегическую ценность для организаций в сфере услуг с большой трудоемкостью и прямой работой с внешними клиентами, в которых необходимы качественные аспекты рабочей силы.^[30] Кроме сферы деятельности организации, также важны личность руководителя и этап развития организации, которые и определяют вид корпоративной культуры. Согласно Камерон и Куинн (1999), организационная культура может рассматриваться в противостоящих одно другому направлениях: концентрация на содержании за счет внутренних средств (внутренний фокус и интеграция) или на внешних взаимоотношениях (конкуренция и дифференциация), или концентрация на ценностях органичных процессов, ассоциируемых с гибкостью и динамизмом, или на механических процессах, определяющих стабильность и контроль. Виды корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Виды корпоративной культуры

Отличительный признак	Вид корпоративной культуры (КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1.Преобладающий стиль управления организацией	1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется	Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом
	1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно
	1.3.Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК	2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
	2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива	Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры	В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации	3.1.Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
	3.2.Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива	При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК	Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей	4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам
	4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания	Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач	Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации

Бюрократическая (иерархическая) культура, чаще встречающаяся в больших организациях и правительственных органах, представляет собой множество иерархических уровней с последовательным продвижением работников, работа которых подкреплена четкими правилами и приказами, результатом которой является единообразная продукция.^[31] Клановая культура ассоциируется с командным взаимоотношением и напоминает организацию семейного типа. Рыночная культура предполагает больше агрессивную стратегию, ведущую к производительности, результатам и прибылям, направленных на сохранение своих позиций.^[32] Адхократическая культура имеет характеристику динамичного предпринимательского и творческого места работы, ориентированного на риск, новаторство, экспериментирование, результатом которого являются уникальные и оригинальные продукты и услуги. Благодаря приверженности работников четкой системе согласованных принципов, то есть правилам, в компании создается стабильность, целостность и слаженность, тем самым формируется корпоративная культура. Нет сомнения, что большинство предлагаемых принципов является очевидным, однако небольшой, претворяемый в жизнь набор принципов улучшает приспособляемость организации к непредвиденным обстоятельствам, набор принципов наиболее весомых, а также имеющих наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.^[33]

Модели корпоративной культуры:

«Бейсбольная команда». Возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимают очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании конкурируют между собой за право их найма;

«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников между отраслевыми направлениями;

«Академическая культура». Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое);^[34]

«Оборонная культура». Может возникнуть в ситуации, когда компания старается выжить (например, при общеотраслевом спаде). При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.^[35]

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания.^[36] В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.^[37]

Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.^[38]

Корпоративная культура организаций (предприятий) — это некая модель поведения, приобретенная организацией в процессе адаптации, становления и развития компании в существующих условиях внешней среды. Эффективность деятельности компании показывает огромную роль сформированной членами предприятия корпоративной культуры, поскольку каждый сотрудник не выделяет себя в коллективе, а производительность труда напрямую зависит от слаженности общей работы компании. Сам термин корпоративная культура появился еще в середине XIX века. Впервые данный термин был применен на практике немецким фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке, который считал корпоративную культуру очень важным фактором в становлении взаимоотношений в офицерской среде.^[39]

Современное же руководство компаний считает управление корпоративной культурой в организации мощным стратегическим инструментом, которые дает возможность соединить в общее единое целое все подразделения компаний и их сотрудников, и направить их на реализацию общих целей. Кроме того развитие корпоративной культуры в компании позволяет максимальным образом мобилизовать инициативу каждого из сотрудников и повысить продуктивность общения между ними, что снижает риск стрессовых ситуаций, по вине которых в силу своих психологических и физиологических особенностей работоспособность работника снижается в разы. каждая современная компания стремится создать собственную культуру таким образом, чтобы все сотрудники понимали ее суть и не отвергали ее.^[40]

Как наилучшим образом провести корпоративный праздник для сплочения коллектива и повышения эффективности общей трудоспособности? На этот вопрос уже есть ответ на страницах данного раздела. Вам лишь нужно прочитать необходимую статью, включить креатив и воображение - и задача полностью выполнена. Корпоративный дух с легкостью будет перенесен в работу в достижении поставленных руководством компании целей.^[41]

Каждый тип корпоративной культуры имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников. Такая классификация является общепринятой в классическом западном менеджменте. Существуют и многие другие типологии корпоративных культур.^[42] Проведем их краткий обзор. Типология корпоративной культуры голландского ученого Г. Хофштеда строится на четырех аспектах: Индивидуалистическая культура организации – коллективистская культура организации. Индивидуализм проявляется тогда, когда сотрудники не желают вмешательства организации в свою личную жизнь и заняты удовлетворением своих личных потребностей. Дистанция власти. Этот аспект показывает степень удаления не обладающих властью сотрудников в процессе принятия решений. Стремление к избеганию неопределенности. Этот аспект измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенности. Мужественность – женственность. Данный аспект определяет степень, в которой доминируют те или иные ценности.^[43]

На основании измерения этих параметров можно выявить ведущий тип корпоративной культуры в организации. Еще одна типология организационной культуры была разработана Р. Акоффом. Он анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для анализа он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.^[44] На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. Корпоративный тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. В организации доминирует автократичный стиль управления.

Консультативный тип культуры. Этот тип корпоративной культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. Данный тип корпоративной культуры можно наблюдать в учебных заведениях, а также социальных организациях. «Партизанский» тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры, также, как и для корпоративного типа, характерны низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. При формировании «партизанского» типа культуры в организации доминируют автономные отношения, которые характерны для творческих союзов, клубов, кооперативов.^[45]

Предпринимательский тип культуры. При данном типе корпоративной культуры наблюдается высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.^[46]

Формирование организационной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям. Формирование корпоративной культуры компании обязательно включает определение ее корпоративных ценностей. Для того чтобы структурировать этот процесс, в нем можно выделить следующие этапы: диагностика текущих ценностей; анализ видения и миссии организации; анализ стратегических целей; оценка ключевых компетенций компании; создание расширенного списка возможных ценностей; привлечение персонала с разных уровней для обсуждения и совместной работы; формирование окончательного списка ценностей; перевод ценностей корпоративной культуры компании на уровень поведения; утверждение корпоративных ценностей; вовлечение персонала в принятие корпоративных ценностей. ^[47]

Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная организационная культура постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций. Говоря о влиянии корпоративной культуры на организацию и работников можно выделить позитивную и негативную организационную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе.^[48] Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная организационная культура полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности. Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты: — среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность; — отмечается резкое снижение уровня ответственности; — формальный подход к выполнению должностных обязательств; — большая текучесть кадров; — снижение авторитетности организации. Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров. Важно отметить, что, несмотря на многообразие типов корпоративной культуры, она отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании. Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке.^[49]

1.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Если корпоративная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является корпоративная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.

Формирование и изменение корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области корпоративной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование корпоративной культуры.^[50]

В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения работников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.^[51]

В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э. Шайна входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.^[52]

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести корпоративной культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если корпоративная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения корпоративной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением корпоративной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению корпоративной культуры.^[53]

Корпоративная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.^[54]

Ко второй группе относятся те задачи, которые организаций приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.^[55]

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; ^[56]

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.^[57]

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.^[58]

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие: декларируемые менеджментом лозунги; ролевое моделирование; внешние символы; истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами; поведение высшего руководства в кризисных ситуациях; кадровая политика организации.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.^[59]

Экономика организации взаимосвязана с интеграционными процессами, происходящими в Обществе. Составная часть организации - корпоративная культура, представляет собой механизм, посредством которого можно адаптировать компанию к работе на мировом рынке, в составе транснациональных корпораций. Взаимосвязь строится на особенностях национальной корпоративной культуры. Россия имеет свои особенности коллективистского общества. Индивидуализм в России относительно умеренный. Управление HR в России находится на низком уровне по сравнению с другими развитыми странами. В организациях России важное место занимает администрация. В российских организациях действует слабый доверительный уровень подчиненных к руководителю. Все эти факты определяют особенности адаптационных процессов корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций.

Выводы по главе 1: В России организации обладают четко закрепленным восприятием культуры руководителя и подчиненных в сознании россиян, включая такой факт, как историческое значение администрации. Данный вывод обусловлен слабым развитием HR в России. Индивидуализм в России относительно умеренный, отдается предпочтение коллективным решениям, с тем, чтобы избежать, например, слишком большой личной ответственности. В индивидуалистической культуре отношения между работодателем и работником построены исходя из личных соображений (отношения интереса), в то время как в развитых странах Европы основой являются доверительные отношения. Корпоративная культура, которая устанавливается в компаниях, должна быть устойчивой, так как является базой для развития любой компании. Кроме того, она может быть передана в составе франшизы тем компаниям, которые занимаются развитием бизнеса в другой культурной среде, с соответствующими адаптационными инструментами. Это напрямую касается и создания транснациональных корпораций. Отношения между работодателем и работником в российских организациях часто более сложные и основываются также на развитии взаимных обязательств, например в пользу системы неформальных способов общения.

2. Корпоративная культура как метод мотивации персонала

2.1. Краткая характеристика ЧТУП «Банвикопт»

ЧТУП «Банвикопт» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Торговое предприятие имеет счета в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

ЧТУП «Банвикопт» имеет для обозначения своей продукции товарный знак, который использует в порядке, установленном законодательством.

Основной целью ЧТУП «Банвикопт» является осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его Участников и удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства в товарах и услугах.^[60]

Для достижения заказанной цели ЧТУП «Банвикопт» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля стеклом строительным; оптовая торговля цементом; оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов; оптовая торговля красками и лаками; оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины; оптовая торговля строительными металлическими конструкциями; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля резинотехническими изделиями; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами.

Общая численность сотрудников ЧТУП «Банвикопт» на данный момент составляет 251 человек. В организации действует линейно-функциональная структура управления.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительный смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клея и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.^[61]

Предприятие ЧТУП «Банвикопт» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

С макроэкономических позиций ЧТУП «Банвикопт» является основой для: увеличения национального дохода и валового внутреннего продукта; решения проблемы занятости; решения многих других социальных проблем.

Основными фирмами-конкурентами ЧТУП «Банвикопт» являются: Строймаркет «Практик»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастак».

ЧТУП «Банвикопт» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ЧТУП «Банвикопт» занимается крупным оптом и заняла значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ЧТУП «Банвикопт» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Поскольку на данный момент существует широкий выбор строительных и отделочных материалов, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их услуг.^[62]

Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате).

ЧТУП «Банвикопт» является небольшой структурой. Подготовка работников не производится. Руководство старается нанимать на работу опытных и квалифицированных рабочих. Исключением является руководящий персонал, который может в процессе работы усовершенствовать свои знания.

Имеющийся потенциал позволяет ЧТУП «Банвикопт» поставлять широкую гамму продукции строительных и отделочных материалов. В связи с этим предприятию приходится работать на различных рынках. Для более полного удовлетворения запросов потребителей, а также рационализации затрат на поставку продукции, хранение и реализацию изделий производится сегментирование рынка сбыта.

В процессе поставки продукции маркетинговая служба ЧТУП «Банвикопт» ведет постоянный поиск востребованной потребителями продукции.^[63]

2.2. Методы мотивации через корпоративную культуру в ЧТУП «Банвикопт»

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников.^[64] Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.^[65]

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в ЧТУП «Банвикопт» стало его динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.^[66]

В корпоративном кодексе ЧТУП «Банвикопт» основное внимание отведено трем блокам: знакомству с миссией, ценностями, принципами компании; знакомству со сводом правил корпоративной этики; кадровой политике компании.^[67]

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;

правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;

дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

Инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;

Честность и доверие – как основа работы в организации;

Профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;

Умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.^[68]

Глубинный уровень культуры ЧТУП «Банвикопт» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:^[69]

Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;

Деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;

Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;

Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;

Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;

ЧТУП «Банвикопт» - успешная компания, которой гордятся сотрудники;

Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;

Работники ощущают себя частью большой команды.

Интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки, которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.^[70]

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в ЧТУП «Банвикопт». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании, Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в единой для всей компании концепции на каждый праздник.^[71]

Оплата труда еще в прошлом веке перестала быть главным фактором мотивации. В нестабильных экономических условиях руководители и специалисты по управлению персоналом вынуждены постоянно изобретать новые способы стимулирования. С одной стороны, нестандартные методы мотивации персонала действительно могут помочь выиграть «битву за умы», с другой — для специалиста, недовольного размером оплаты, они будут слабым утешением.^[72]

Грамотное управление персоналом — это не только умение управлять, поощрять и наказывать. В первую очередь, это умение удерживать наиболее ценных сотрудников, способствовать росту каждого члена команды, сохранять заинтересованность работников компании в ее процветании.

В настоящее время многие высококвалифицированные специалисты могу позволить себе выбирать работодателя не только по критерию заработной платы, но и по условиям труда. Руководители и кадровые специалисты, в свою очередь, заинтересованы в том, чтобы привлечь и удержать такого кандидата.^[73]

Представители современного бизнеса зачастую используют нестандартные методы мотивации персонала, которые, на первый взгляд, кажутся слишком смелыми и безрассудными. Они строят оригинальные офисы, изменяют традиционные названия должностей, обеспечивают персонал возможностью выходить за рамки привычного рабочего процесса и проявлять себя творчески. На практике же многие из этих методик подтверждают свою эффективность.

В компании сложился благоприятный мотивационный климат.^[74] Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании. Программа мотивации, прописанная в документе «Политика мотивации», а также в корпоративном кодексе организации, отвечает следующим принципам:^[75]

прозрачность (политика руководства в сфере стимулирования персонала открыта, ясна и понятна всем сотрудникам);

гибкость и возможность развития (мотивационная программа подстраивается под текущую ситуацию в компании, ее цели и задачи в конкретный момент времени и направлена на решение возникающих проблем);

социальная справедливость (справедливое стимулирование персонала: честное отношение ко всем без исключения сотрудникам компании).

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Корпоративные документы определяют два вида мотивации, которые строятся на материальных и нематериальных стимулах. К материальным, в первую очередь, относят зарплату, а к нематериальным — различные социальные льготы и поощрения. Нестандартные методы мотивации персонала могут с успехом использовать обе категории подобных побуждающих импульсов. Акции по поддержанию заинтересованности персонала могут быть как системными, то есть проводиться на постоянной основе, так и одноразовыми. Это зависит от задач, преследуемых организацией. Можно смело утверждать, что методики мотивации персонала быстрее всего развиваются в тех организациях, где руководство заинтересовано в привлечении молодых креативных специалистов.

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.^[76]

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.^[77] Необходимо придумывать оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, руководитель организации не только стремится улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходит к выбору их названий.^[78]

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются методы, которые можно разделить на три группы.^[79]

Методы первой группы направлены непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев, воплощающих ценности и нормы компании, образов идеальных руководителей, наиболее существенных организационных ценностей и норм, благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т.д.

Вторая группа — это методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений организации и нужд рынка и т.д.

Третья группа включает методы, направленные на эффективность управления персоналом. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании и о предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т.д. Методы этой группы играют важнейшую роль в развитии сотрудников как инновационных личностей. Их знание и применение позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации.^[80]

2.3. Пути воздействия на корпоративную культуру

Мотивационный аспект корпоративной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.^[81]

Одним из непременных условий успешного функционирования ЧТУП «Банвикопт» является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом. При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей молодых сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри ЧТУП «Банвикопт», а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.^[82]

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;

Высокая оплата труда материальное стимулирование;

Престиж работы – высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;

Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;

Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, корпоративный транспорт, бесплатное питание и так далее);

Ценности компании и политика руководства.^[83]

Программа тренинга развития мотивационного потенциала сотрудников ЧТУП «Банвикопт», является составной частью системы внутрифирменного обучения, ориентирована, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит мотивирование персонала. Обычно результатом подобного тренинга является актуализация мотивационного потенциала сотрудников. Однако, прежде чем заниматься развитием мотивации сотрудников, необходимо создать в организации возможность для реализации их профессиональных мотивов и потребностей, что является непосредственной функцией линейных руководителей и топ-менеджеров организации.^[84]

Таким образом, цель тренинга – повышение компетентности руководителей в области построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предполагающее формирование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересованности сотрудников в своем труде.

Проблема мотивирования персонала возникает в организации практически с момента ее создания. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной и конкурентной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, потому что такое развитие – источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации. Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя, прежде всего, мотивацию персонала и внедрение требуемых ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления необходимых изменений. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, может встретить сопротивление.

Для сбора информации эксперты используют такие методы, как анкетирование, интервью, наблюдение, анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются типология Р. Рюттингера, методики SHL, Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна. Каждая из указанных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании SHL и К. Камерона и Р. Куинна, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.

Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует сочетания разных подходов. Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа: анкетирование сотрудников, анализ и оценку результатов анкетирования, принятие решения о поддержании или изменении организационной культуры.

На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Этот этап включает выполнение следующих процедур:

создание анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации;

проведение опроса среди сотрудников;

работа с анкетами — их обработка и графическая интеграция полученных результатов.^[85]

После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и каким он должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (Приложение 1).

При диагностике любой организационной культуры прежде всего определяют, сильная она или слабая.^[86]

Как отмечалось ранее, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее. Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. Негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения.

По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ЧТУП «Банвикопт» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.^[87]

Сотрудники предприятия ЧТУП «Банвикопт» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ЧТУП «Банвикопт», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.

В этих нередких случаях руководство предприятия ЧТУП «Банвикопт» в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия ЧТУП «Банвикопт» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия ЧТУП «Банвикопт» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.^[88]

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.^[89]

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.

Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ЧТУП «Банвикопт» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура предприятия ЧТУП «Банвикопт» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ЧТУП «Банвикопт» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ЧТУП «Банвикопт» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).^[90]

Корпоративная культура предприятия ЧТУП «Банвикопт», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.^[91]

По степени общности корпоративная культура ЧТУП «Банвикопт» относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.

По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:

Корпоративная культура ЧТУП «Банвикопт» уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ЧТУП «Банвикопт» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ЧТУП «Банвикопт» предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.^[92]

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.^[93]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Содержание корпоративной культуры характеризуется двумя уровнями: видимыми факторами и ценностями и нормами. Ценности являются основой корпоративной культуры и принимают форму: идеалов, воплощения идеалов в поведении сотрудников, внутренних структур личности способствующих реализации идеалов.

Корпоративная культура часто основывается на символах, мифах, легендах корпораций, собственных «героях». Также, в каждой компании, использующей общие нормы поведения имею место ритуалы: принятия, посвящения, чествования, порицания, интеграции.

Типы корпоративной культуры различают в зависимости от модели поведения руководителя и остальных работников. Наиболее дружественный коллектив отличает клановый тип культуры. Лидер становится либо «пособником», либо «наставником». В любом случае, его задача поддерживать сплоченность коллектива .для достижения задач компании. В адхократической культуре связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, поощряется риск и личная инициатива. Лидер является талантливым и созидательным человеком. Иерахическая подразумевает формальные правила и официальную политику. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы двух видов: инструктор или координатор. Рыночная культура ориентирована на результаты работы. Лидер является агрессивным бойцом.

Также существует более подробная классификация: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей; в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия.

Методика формирования корпоративной культуры состоит из этапов формирования ценностей организации и закрепления их на уровне персонала.

Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры проявляется через соответствие намеченной стратегии развития и обозначенных ценностей культуры, а также через фактическое выполнение стратегических задач персоналом в рамках корпоративной культуры.

Ддля усиления корпоративной культуры необходимо активизировать работу профсоюзного органа, который будет регулировать взаимодействие сотрудников предприятия и развивать неформальную культуру.

Важным профсоюзным вложением в развитие корпоративной культуры можно считать организацию общекорпоративных мероприятий. Причем, бюджет таких мероприятий может быть самый различный. Можно обойтись празднованием Нового года на рабочем месте с закусками, приготовленными сотрудниками. И если сценарий праздника хорошо продуман и направлен на сплочение коллектива и развитие приверженности фирме, то эффект такого мероприятия будет ничуть не меньше, чем поход в ресторан. Во всех мероприятиях важна публичность. Именно совместная деятельность вне рамок текущих обязанностей лучше всего сплачивает коллектив, формирует команду.

Не менее важным этапом формирования корпоративной культуры, является разработка Кодекса корпоративной этики. Кодекс корпоративной этики предназначен, как правило, для регулирования поведения в этически сложных ситуациях. Кодекс содержит идеологическую составляющую, в которой обозначаются ценности, принципы работы компании. Таким образом, кодекс становится своего рода камертоном, который «настраивает» сотрудников на базовые принципы компании. Есть еще один немаловажный момент - репутационная составляющая. Некоторые стандарты, и международные и российские, рекомендуют иметь кодексы корпоративной этики как способ предъявить внутренние принципы работы компании внешним заинтересованным группам.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание рабочему человеку на предприятии таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признавать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится и лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии практической деятельности. Иначе безразличие фирмы к своим сотрудникам, недостаточная их включенность в общефирменные дела обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме. А это приводит к снижению эффективности всей ее работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с.

3. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с.

4. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - 139 с.

5. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с.

6. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009

7. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – 398 с.

8. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

9. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с.

11. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с.

12. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с.

13. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

14. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с.

15. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012

16. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с.

17. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52.

18. Теория организации/ сост.: В.Л. Семикова. ─ М.:Акад. Проект. - Гаудеамус,2005. ─ 954 с.

19. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с.

20. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с.

21. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

22. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с.

23. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка)

24. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39.

25. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт»

Приложение 1

Пути воздействия на корпоративную культуру

1. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39. ↑

2. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. – С. 6-12 ↑

3. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. – С. 4-6 ↑

4. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с.54-57 ↑

5. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с. 6-10 ↑

6. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 35-39. ↑

7. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. – с.25-26 ↑

8. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.14-17 ↑

9. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. – с.96-94 ↑

10. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. – с.64-67 ↑

11. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.29-31 ↑

12. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. – с.211-214 ↑

13. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

14. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с. ↑

15. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. – с.26-27 ↑

16. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. – с.56-59 ↑

17. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.69-71 ↑

18. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. – с.24-29 ↑

19. Теория организации/ сост.: В.Л. Семикова. ─ М.:Акад. Проект. - Гаудеамус,2005. ─ с.543-549 ↑

20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пос. / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – с.34 ↑

21. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. – с.19-24 ↑

22. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.17-18 ↑

23. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. – с.64-65 ↑

24. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – с.79-85 ↑

25. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

26. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. – с.94-98 ↑

27. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

28. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. – с.51-52 ↑

29. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. – с.101-102 ↑

30. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с. ↑

31. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – с. 12-15 ↑

32. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.56-65 ↑

33. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с.24-27 ↑

34. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – с.51-52 ↑

35. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – с.44-48 ↑

36. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 – с.13-16 ↑

37. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 – с.36-39 ↑

38. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – с.65-68 ↑

39. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. – с.31-33 ↑

40. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – с.198-201 ↑

41. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 – с.17-18 ↑

42. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – с.211-214 ↑

43. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с.15-19 ↑

44. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39. ↑

45. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.68-71 ↑

46. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – с.189-195 ↑

47. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39. ↑

48. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 – с.56-59 ↑

49. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

50. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. – с.123-129 ↑

51. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.94-96. ↑

52. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. – с.211-223 ↑

53. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пос. / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – с.56 ↑

54. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. – с.96-99 ↑

55. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – с.226-228 ↑

56. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. – с.14-19 ↑

57. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39. ↑

58. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. – с.99-101 ↑

59. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39. ↑

60. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

61. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

62. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

63. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

64. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. – с.56-59 ↑

65. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52. ↑

66. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

67. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

68. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52. ↑

69. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

70. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

71. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

72. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. – с.74-76 ↑

73. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52. ↑

74. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

75. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

76. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

77. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

78. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52. ↑

79. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. – с.56-57 ↑

80. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. – с.96-99 ↑

81. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. – с.326-327 ↑

82. ↑

83. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

84. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. – с.94-99 ↑

85. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с.74-79 ↑

86. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 86-89 ↑

87. Корпоративный кодекс ЧТУП «Банвикопт» ↑

88. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с.56-59 ↑

89. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.89-95 ↑

90. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

91. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.89-91 ↑

92. Характеристика ЧТУП «Банвикопт» (пояснительная записка) ↑

93. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. – с.96-99 ↑