Корпоративная культура в организации (Ключевые элементы корпоративной культуры)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной работы определяется тем, что в последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление бизнес-сообщества использовать потенциал корпоративной культуры в целях повышения производительности труда, гармонизации социально-трудовых отношений, что в свою очередь благотворно влияет на эффективность деятельности компании, в целом. Совершенствование корпоративной культуры, несущий потенциал преобразования компании может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. Именно поэтому проблемы формирования, применения и дальнейшего развития корпоративной культуры приобретают большой научный и практический интерес.
Различные аспекты формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях исследовали с разных точек зрения такие авторы как М.К. Федин [27], В.А. Спивак [18], В.А. Макеев [24], Э.А. Капитонов [12], Е.А. Иванова и Л.В. Шишикина [11] и др. Несмотря на это, изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов. Получить ответы на эти вопросы сегодня достаточно сложно. За небольшой промежуток времени обращения к данному феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры.
Объект исследования — российская компания ООО «POWER TECHNOLOGIES».
Предмет исследования — корпоративная культура организации.
Цель исследования – изучение теоретических и практических аспектов феномена корпоративной культуры в организации. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи.
- изучить теоретические подходы к понимаю корпоративной культуры;
- на примере компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» произвести анализ текущего состояния корпоративной культуры;
- разработать мероприятия, способствующие оптимизации корпоративной культуры организации, с учетом выявленных недостатков.
Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых и исследователей-практиков, изучающих вопросы управления организацией, формирования и оценки ее культуры.
Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы ее цель и задачи, указаны объект, предмет исследования.
В первой главе работы изучена эволюция понятия «корпоративная культура», раскрыты понятие, сущность и содержание корпоративной культуры, рассмотрены ее основные элементы.
Вторая глава исследования посвящена анализу текущего состояния корпоративной культуры в компании ООО «POWER TECHNOLOGIES».
В третьей главе представлены рекомендации и разработки, направленные на совершенствование корпоративной культуры в компании ООО «POWER TECHNOLOGIES».
В заключении сформулированы основные выводы и результаты курсовой работы.
1. Теоретические основы корпоративной культуры организации
1.1 История возникновения термина «корпоративная культура»
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Исходя из этого, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются [13]. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура».
Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов [19]. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы [9].
Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. [16] Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.
В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.
В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман) [16]. В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг [15]. В данном случае ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Таким образом, как видно из вышеизложенного, корпоративная культура возникла и эволюционировала, а также и продолжает развиваться по законам, подобным с законами развития культуры человеческого социума, объединения людей и даже любого отдельно взятого человека. Она является частью культуры региона, государства, нации, общества и во многом ими определяется, также как организация — часть более крупного сообщества людей на уровне государства.
1.2 Современное понимание корпоративной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:
По мнению Абрамовой С.В., корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [4].
В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [26].
В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [18].
В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [23].
Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн [21], определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Также, по мнению большинства авторов, главным аспектом корпоративной культуры считают человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.
1.3 Ключевые элементы корпоративной культуры
Структуру корпоративной культуры рассматривают в своих трудах многие авторы. Для исследования нами были взяты уровни развития корпоративной культуры, описанные Э. Шейном в своих работах, так как эта структура представляется нам наиболее целостной и ясной (рисунок 1).
Рисунок 1 — Трехуровневая модель корпоративной культуры [21]
Представленные уровни корпоративной культуры характеризуются следующими показателями:
1) Поверхностный уровень:
- Внутрикорпоративный стиль;
- Уровень коммуникаций.
2) Подповерхностный уровень:
-
- Забота о сотрудниках;
- Неформальные мероприятия;
- Модель поведения руководителя.
3) Глубинный уровень:
- Взаимопомощь;
- Позитивная атмосфера в коллективе;
- Осознание своей значимости;
- Ценностно-ориентированное единство;
- Мотивирующие факторы.
Ниже, в таблице 1 представлены характеристики уровней корпоративной культуры:
Таблица 1
Характеристики уровней корпоративной культуры [составлено автором настоящей работы на основании анализа источников [4,15,26]]
|
№ п/п |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1. |
Поверхностный (символический) уровень - артефакты |
это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. |
|
2. |
Подповерхностный уровень – провозглашаемые ценности |
объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. |
|
3. |
Базовый (глубинный) уровень – базовые представления |
базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. |
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты (рисунок 2):
Рисунок 2 — Компоненты корпоративной культуры [29]
В дальнейшем, во второй части данного исследования мы будем опираться именно на эту модель, используя ее компоненты в качестве критериев оценки корпоративной культуры. Итак, как видно из представленной схемы, в структуру корпоративной культуры включено пять элементов: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.
Согласно трактовке «Нового философского словаря» [2], мировоззрение представляет систему взглядов на мир и место человека, общества и человечества в нем, на отношение человека к миру и самому себе, а также соответствующие этим взглядам основные жизненные позиции людей, их идеалы, принципы деятельности, ценностные ориентации.
Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, являются значимыми для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
К стилям поведения, характеризующие работников конкретной организации, относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.
Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации [22]. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками, представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Интересную, на наш взгляд, структуру корпоративной культуры рассматривает известный теоретик PR, Александр Николаевич Чумиков в книге «Связи с общественностью» (рисунок 3):
Рисунок 3 — Структура корпоративной культуры [20]
Охарактеризуем представленные на схеме элементы корпоративной культуры.
1. Фундамент – корпоративная философия
Можно сказать, что не просто фундамент, а подземный фундамент образует корпоративная философия — полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного своего рода общественным договором, добровольно заключенным причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы.
2. История-легенда
История-легенда («фундамент надземный»). Фирма, обладающая корпоративной философией («подземным фундаментом», который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не имеющая собственной истории («надземного фундамента», который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. ИСТОРИЯ придает солидность, основательность, надежность; способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости фирмы, делает ее более понятной, облегчает диалог между фирмой и потребителями.
Если истории нет, нужно придумать ЛЕГЕНДУ, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда — это не обязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история не обязательно «вековые традиции». Примером может служить основатель или руководитель фирмы.
3. Внешний облик «дома»:
На фундаменте корпоративной философии и истории, легенды вырастает вполне реальный «дом». Действительно, многие люди пытаются построить собственный дом, построив, гордятся им. То же и с фирмами: свой дом, если он есть, — неизменный предмет гордости. Но дело тут не только во внутренних ощущениях, чтобы стимулировать и закреплять благоприятное отношение к фирме очень полезно дать ей зрительный образ жилища: люди любят знать, где живут те, к кому они хорошо относятся, с удовольствием рассматривают место их обитания. Наличие дома — косвенная гарантия стабильности и надежности фирмы или проекта.
Что касается факторов, определяющих организационную культуру, то здесь необходимо отметить, что внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. Как считает А.В. Колесников, к факторам, влияющим на корпоративную культуру, относятся [14]:
- индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Кроме перечисленных выше факторов, необходимо добавить, что правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры – сильные культуры» [4, с. 52].
В целом, обобщая теоретический анализ взглядов на сущность и содержание корпоративной культуры в современной организации, можно дать следующее определение: корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Управление корпоративной культурой это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников.
2. Анализ корпоративной культуры в компании ООО «POWER TECHNOLOGIES»
2.1 Краткая характеристика компании
Российская компания ООО «POWER TECHNOLOGIES» ведет свою деятельность с 16 сентября 2010 года, и является одной из крупнейшей в Российской Федерации и Европе поставщиком услуг по организации и эксплуатации систем временного энергоснабжения, официальным поставщиком XXII Олимпийских зимних игр в Сочи в категории «Временные средства и услуги по производству электроэнергии». Компания ООО «POWER TECHNOLOGIES» следует следующим базовым принципам (рисунок 4):
Рисунок 4 — Базовые принципы компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» [30]
Миссия компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» состоит в следующем: «Мы видим свою миссию в том, чтобы предоставлять качественное заполнение пробелов в «энергоснабжении от сети», способствовать развитию российского рынка временного энергоснабжения путём внедрения мировых технологий, а также содействовать развитию инженерных кадров страны» [30].
Деловая репутация ООО «POWER TECHNOLOGIES» подтверждена сотрудничеством с ведущими телекомпаниями страны, а также участием в самых масштабных и ответственных мероприятиях последних лет.
За последний период (2018 г.) заслуживает внимание проект «Энергоснабжение Восьмого Московского Международного фестиваля «Круг света» (Приложение 1 настоящей работы), где 21 сентября 2018 года на Гребном канале[1] состоялась церемония открытия международного фестиваля «Круг света». Открытием фестиваля стало мультимедийное шоу «Карнавал света», которое собрало в себе удивительные возможности световых и лазерных проекций, хореографии фонтанов и огня, грандиозных пиротехнических эффектов.
Успехи компании подтверждаются и положительной динамикой финансовых показателей. В Приложении 2 приведены экономические показатели деятельности компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» за 2016-2018 гг. Приведенные данные свидетельствуют о снижении в 2018 г. выручки от продажи услуг по сравнению с 2017 г. на 14,42 млн. руб. за счет роста цен на электроизделия, инфляции. Снижение себестоимости услуг произошло за счет снижения прочих затрат в структуре себестоимости. Вместе с тем, в компании наблюдается увеличение прибыли от продаж за счет снижения себестоимости услуг, а также рост чистой прибыли в основном за счет увеличения прочих доходов организации. Графически динамика ключевых финансовых показателей компании за рассматриваемый период представлена ниже, на рисунке 5.
Рисунок 5 — Динамика ключевых финансовых показателей компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» за 2016-2018 гг., млн. руб. [составлено автором настоящей работы на основании корпоративной финансовой отчетности]
Кроме перечисленных тенденций финансово-хозяйственно деятельности компании, заслуживают внимание и другие, в частности:
- заемный капитал сократился в 2018 г. на 7,43% по сравнению с 2017 г. за счет гашения банковского кредита на приобретение основных средств предприятия. Численность персонала в 2018 г. сократилась на 2 человека за счет естественной убыли сотрудников;
- увеличение фондоотдачи компании в 2018 г. на 3,57% по сравнению с 2017 г. свидетельствует об эффективном вложения денежных средств в основные средства организации;
- оборачиваемость активов сократилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 4,76%, что свидетельствует о снижении оборачиваемости имеющихся в распоряжении компании средств и влечет за собой уменьшение выручки, которую приносит каждый рубль активов;
- рассчитанная рентабельность собственного капитала по чистой прибыли показывает увеличение в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 9,25% денежных единиц чистой прибыли, которую заработала каждая единица, вложенная собственниками компании;
- рентабельность продаж в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2017 г. на 1,47%. Затраты на рубль выручки от продажи незначительно сократились в 2018 г.
В целом, тенденции экономических показателей компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» можно признать удовлетворительными.
Организационное построение компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» проиллюстрировано в Приложении 3 настоящего исследования. Организационная структура является оптимальной для компании такого рода и размера.
Таким образом, ООО «POWER TECHNOLOGIES» является проектно-ориентированной компанией, где способом существования являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий, направленных на конечный результат.
2.2 Изучение типа корпоративной культуры в организации
Исследование с помощью теста «Корпоративная культура и стиль поведения» [8] было проведено сотрудниками компании в количестве 200 человек. Участниками являлись как руководители, так и рядовой персонал данной организации. Перечень вопросов (Приложение 4 настоящего исследования) предусматривает ответы не только с учетом существующего состояния дел, но и перспектив развития. Участниками исследования стал весь персонал организации, начиная от рядового, заканчивая руководителями. В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике классификация корпоративной культуры американского социолога Ч. Ханди. Ниже, в таблице 2 представлена краткая характеристика типов корпоративной культуры указанного автора:
Таблица 2
Краткая характеристика типов корпоративной культуры согласно Ч. Ханди
|
№ п/п |
Тип корпоративной культуры |
Краткая характеристика |
|
1. |
Ролевая культура |
в этих условиях каждый член организации выполняет определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями и только ему присущую роль. |
|
2. |
Корпоративная культура «ордена» |
культура бесспорного лидера - руководителя организации, авторитет которого является движущей силой, а идеи — решающим фактором всех достижений и побед. |
|
3. |
«Командная» организационная культура |
культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей перед организацией. |
|
4. |
Корпоративная культура индивидуальности |
культура предпочтения независимости и автономности в трудовой деятельности, где главным критерием являются личные достижения. |
Для построения графических профилей были использованы результаты опроса, которые также имеются в Приложении 4. Итак, каждому типу корпоративной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса. Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы «Да» с данными графы «Скорее да». Причем данные графы «Скорее да» возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе. На рисунке 6 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шестнадцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 12 получена следующим образом: 49+0,5×38=68. Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н. По тому же принципу был построен графический профиль Б (Будущее) (рисунок 6).
|
Профиль Н (Настоящее) корпоративной культуры |
Профиль Б (Будущее) корпоративной культуры |
Рисунок 6 —Профили корпоративной культуры
При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней корпоративной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рисунок 7).
Рисунок 7 — Графический «профиль несоответствия» корпоративной культуры
«Профиль несоответствия» говорит о явном стремлении коллектива к «командному» типу корпоративной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но, в то же время, прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»). Однако, по мнению коллектива, администрация недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление. Руководители служб, с точки зрения специалистов, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации работников (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» корпоративной культуры, сотрудники считают, что директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13% утверждают, что так оно и есть.
Подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам корпоративных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности.
Высший менеджмент, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более, если организация более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный «профиль несоответствия» — это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт. Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не «идет на поводу» у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.
2.3 Определение уровня развития корпоративной культуры
Для изучения уровня развития корпоративной культуры был использован следующий диагностический инструментарий:
- Комплексная диагностическая методика морально-психологического климата [10]
- Методика «Морфологический тест жизненных ценностей» [25]
Содержание исследования представлено в таблице 3:
Таблица 3
Содержание исследования корпоративной культуры
|
№ п/п |
Название диагностической методики |
Задачи исследования |
|
1. |
Комплексная диагностическая методика морально-психологического климата |
|
|
2. |
Методика «Морфологический тест жизненных ценностей» |
|
Результаты проведенного исследования изложены ниже.
1) Комплексная диагностическая методика морально-психологического климата.
В «комплексной психологической диагностике морально-психологического климата коллектива персонала» (Приложение 5) представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется 10-бальная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением, то нужно обвести кружком 10 баллов, если противоречит – 0 баллов и т.д. Методика подсчетов баллов следующая:
- Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.
- Подсчитывание среднего балла по секциям:
- работа – 1,5,9,13,17,21,25;
- коммуникации – 2,6,10,14,18,22;
- управление – 3,7,11,15,19,23,26,28;
- мотивация и мораль – 4,8,12,16,20,24,27,29
- Интерпретация.
На данном этапе определяется индекс «МПК»[2], который определяется по общей сумме баллов.
Наибольшее количество баллов 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «МПК»:
290 – 261 – очень высокий;
260 – 175 – высокий;
174 – 115 – средний;
ниже 115 имеет тенденцию к деградации.
Узкие места «МПК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:
10 - 9 – великолепное;
8 - 6 – мажорное;
5- 4 – заметное уныние;
3 - 1 – упадочное.
В тесте, который был направлен на изучение морально-психологического климата коллектива организацию, участвовали сотрудники различных должностей и профессий в количестве 50 человек. Исходя из произведенных расчетов, можно судить об общем состоянии уровня МПК компании (рисунок 8):
Рисунок 8 –Мнения респондентов относительно уровня развития МПК
Как видно из полученных данных, большая часть опрошенного персонала (50% или 25 чел.) набрала балл в диапазоне «174-115», что соответствует среднему уровню развития МПК, лишь незначительная доля (14% - 7 чел. и 16% - 8 чел.) набрала баллы в диапазонах «290-261» и «260-175», что соответствует очень высокому и высокому уровню развития МПК. Полученные результаты согласно интерпретации диагностики по ее секциям систематизированы в таблице 5, более наглядно представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 – Структура полученных оценок по «узким местам» морального психологического климата в трудовом коллективе
Полученные данные, представленные на рисунке 9, свидетельствуют, что лишь незначительная доля респондентов оценивают психологический климат как великолепный. Доля участников, которые дали ему указанную оценку, находится в диапазоне от 5% до 15% по всем секциям диагностики. По секциям «работа» и «коммуникация» преобладает мажорное состояние МПК, о чем свидетельствует доля полученных оценок: по секции «работа» доля оценок таких респондентов составила 40%, по секции «коммуникация» — 42%. По секциям «управление» и «мотивация и мораль» преобладающая доля оценок принадлежит заметному унынию, что составляет 35% и 40% соответственно.
Подводя итоги проведенной диагностики можно констатировать, что морально-психологический климат находится на среднем уровне с преобладающим мажорным состоянием по секциям «работа» и «коммуникация» и заметным унынием по секциям «управление» и «мотивация и мораль». Следовательно, наиболее уязвимыми местами являются система управления и система мотивации персонала.
2) Методика «Морфологический тест жизненных ценностей».
Диагностическая методика, по которой было проведено исследование, представлена в Приложении 6 данной работы. В данной диагностике предложено оценивать личности жизненные ценности и жизненные сферы. Респондентами данного исследования был тот же состав, что и на предыдущем этапе.
Полученные данные свидетельствуют, что у большинства персонала в приоритете такие жизненные ценности, как «развитие себя» и «достижение» (рисунок 10). Заслуживает внимание полученный высокий балл по жизненной ценности «достижение» (70 баллов), что является самой высокой оценкой из всех оцениваемых жизненных ценностей. Важность остальных жизненных ценностей приходится 5-10% участников исследования. Вместе с тем, следует отметить, что из наименее важных ценностей по всему трудовому коллективу, наибольшее предпочтение отдают таким, как «собственный престиж» и «высокое материальное положение» (10% участников в равной степени по указанным жизненным ценностям).
Рисунок 10 – Жизненные ценности персонала
Относительно жизненных сфер персонала наиболее важными являются такие как «сфера профессиональной жизни» и «сфера общественной активности». Указным жизненным сферам отдают 25% от общего количества участников в равной степени. Жизненной сфере «образование» придерживаются 20% респондентов. Остальным жизненным сферам, такие как «сфера семейной жизни», «сфера увлечений», «сфера физической активности» в приоритете у 10% участников исследования в равной степени. Также следует заметить, несмотря на то, сфера семейной жизни находится в приоритете у небольшого количества участников, тем не менее, именно по данному показателю наблюдается самый высокий средний балл по сравнению с остальными (60 баллов). Более наглядно, представленные данные, полученные в ходе исследования жизненных сфер персонала, представлены ниже на рисунке 11.
Рисунок 11 — Жизненные сферы персонала
В завершении данной диагностики также следует отметить, что выявленные особо важные жизненные ценности и жизненные сферы персонала удовлетворяются не в полном объеме. Напомним, в процессе исследования типа корпоративной культуры и стиля поведения персонала, наблюдалась тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»). Однако, по мнению коллектива, администрация недостаточно активно участвует в планировании рабочего процесса и контролирует его осуществление.
Подводя итоги проведенного исследования, можно констатировать следующее:
- подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам корпоративных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности;
- морально-психологический климат находится на среднем уровне с преобладающим мажорным состоянием по секциям «работа» и «коммуникация» и заметным унынием по секциям «управление» и «мотивация и мораль». Следовательно, наиболее уязвимыми местами являются система управления и система мотивации персонала;
- жизненные ценности и жизненные сферы персонала удовлетворяются не в полном объеме.
3. Пути совершенствования корпоративной культуры в компании ООО «POWER TECHNOLOGIES»
3.1 Основные направления развития корпоративной культуры
Таким образом, учитывая вышеизложенное, основными стратегическими направлениями развития корпоративной культуры должны стать следующие:
1) Разработка программы морального и материального стимулирования персонала с учетом мотивационного профиля сотрудников.
В специализированных источниках информации можно найти несколько классификаций персонала по различным критериям (Приложение 7). Данные классификации, кроме модели В.И. Герчикова, с успехом могут быть использованы в практике компании, причем в комплексе взятые. Если опираться на модель В.И. Герчикова [9], стоит применять следующие методы воздействия:
- на инструментальную группу — в основном методы денежного воздействия;
- для профессиональной и хозяйской группы — самостоятельность и ответственность позиции, отсутствие контроля, сложные задачи, повышение квалификации;
- для патриотической группы — нужно как раз построение корпоративной культуры;
- от люмпенизированной группы в идеале лучше избавиться, если такой возможности нет, то использовать на простых работах с плотным контролем и выраженной системой наказаний.
2) Разработка программы транслирования норм, ценностей, ориентиров организационной культуры в широкие массы работающего персонала компании
Исследование показало, что персонал не готов связывать с компанией свои планы, перспективы с компанией на длительный срок, организация им интересна только в краткосрочной перспективе, что, в свою очередь противоречит идее «работа — второй дом». В большинстве случаев работа для персонала представляет «временное пристанище». Вместе с тем, как показал анализ, работники дифференцируются по различным карьерным ценностям, где например, в большей степени, преобладает профессиональная ориентация. А, это значит, что главное для них — признание их таланта. Исходя из этого, программа транслирования норм, ценностей может включать создание локальных информационных ресурсов — интранет-порталов компаний, где можно размещать информацию о профессиональных достижениях и успехах сотрудников. Также, в настоящее время, как в России, так и странах постсоветского пространства возрождаются Доски почета. Данное направление также можно включить в разрабатываемую программу.
В целом, предложенные мероприятия развития корпоративной культуры возможно применить на любом предприятии.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономической эффективности проекта использовался ряд показателей, таких как:
- коэффициент дисконтирования по годам (k);
- дисконтированный денежный поток (DCF);
- чистый денежный поток с нарастающим итогом (ЧДД);
- чистая приведенная стоимость (ЧДС);
- дисконтированный срок окупаемости (DPP);
- внутренняя норма доходности (IRR).
Методика расчета перечисленных показателей имеется в источнике [5]. Для снижения трудоемкости рассчитываемых показателей были задействованы ресурсы MS Excel.
Итак, согласно расчетам срока окупаемости, проект начнет окупаться в 2022 году, т.е. через 2,2 года после старта.
Для оценки эффективности проекта были рассчитаны два взаимосвязанных показателя: чистый дисконтированный поток (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR). В частности, были получены следующие значения:
NPV = 510,0 тыс. руб.
IRR = 139%.
Полученные расчеты свидетельствуют о следующем:
NPV = 510,0 тыс. руб. > 0;
IRR = 139% > r, где r =7,75%≈0,8— ставка дисконтирования.
Сравнительный анализ указывает на то, что условия экономической эффективности удовлетворяются общепринятым правилам интерпретации этих показателей, следовательно, реализация разработанного проекта, направленного на совершенствование корпоративной культуры, имеет экономический смысл, то есть проект эффективен.
В целом, результатами предложенных выше действий должно стать: устранение причин конфликтов; повышение мотивации сотрудников компании; повышение эффективности управления ожиданиями персонала и позиций высшего менеджмента; повышение прибыльности; улучшение внутренних коммуникаций в коллективе компании и его сплочение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги проведенного исследования на основании изученного и вышеизложенного материала в завершение можно сделать ряд существенных выводов.
Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме позволяет определить корпоративную культуру как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.
Вторая часть курсовой работы была посвящена анализу корпоративной культуры в российской компании ООО «POWER TECHNOLOGIES», в результате которого были получены следующие выводы:
- проведенное исследование типа корпоративной культуры согласно классификации К. Ханди позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам корпоративных культур, элементы которых сотрудники считают более предпочтительными для своей деятельности. С одной стороны корпоративная культура исследуемой организации стремиться к «командному» типу, то есть свидетельствует о желании персонала творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но, в тоже время, прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).
- результаты диагностики морально-психологического климата трудового коллектива позволяют констатировать, что в компании морально-психологический климат находится на среднем уровне с преобладающим мажорным состоянием по секциям «работа» и «коммуникация» и заметным унынием по секциям «управление» и «мотивация и мораль». Следовательно, наиболее уязвимыми местами являются система управления и система мотивации персонала.
- изучение жизненных ценностей персонала исследуемой организации показало, что наиболее значимыми для большинства являются такие как «сфера профессиональной жизни» и «сфера общественной активности». Относительно жизненных сфер персонала наиболее важными являются такие как «сфера профессиональной жизни» и «сфера общественной активности». Вместе с тем, если сопоставить наблюдения в процессе анализа типа корпоративной культуры и стиля поведения персонала с результатами, полученные после проведения диагностики жизненных ценностей персонала, то можно заключить, что особо важные жизненные ценности и жизненные сферы персонала удовлетворяются не в полном объеме.
Таким образом, результаты анализа показали, что в коллективе есть ряд противоречий, которые требуют разрешения и принятия управленческих решений по оптимизации корпоративной культуры. В связи с этим, в заключительной части работы были разработаны рекомендации по устранению негативных явлений, и налаживанию трудовых отношений внутри коллектива.
Исходя из вышеизложенного можно утверждать, что поставленная в работе цель достигнута, задачи решены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Локальные нормативно-правовые акты компании:
- Приказ № 122 от 21.05.2011 об утверждении организационной структуры компании ООО «POWER TECHNOLOGIES».
Энциклопедии:
- Степин, В. Новая философская энциклопедия: Том I [Текст] / В. Степин. М. : Мысль, 2013. 523с.
Диссертации:
- Слинкова, О.К. Трудовая мотивация и организационная культура: теоретико-методологические и прикладные основы исследования : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 [Текст] / О.К. Слинкова. Кемерово, 2006. 306с.
Учебники и книги:
- Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст] / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. М. : Дело, 2012. 366с.
- Аскинадзи, В. М. Инвестиции : учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова. М. : Издательство Юрайт, 2014. 387с.
- Бараненко, С.П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия [Текст] / С.П. Бараненко. М. : РАП, 2013. 213с.
- Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Текст] / Т.В. Гудкова. M. : РГ-Пресс, 2014. 233с.
- Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента [Текст] / М.М. Глазов М.М., И.П. Фирова, О.Н. Истомина. М. : Андреевский издательский дом, 2012. 333с.
- Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала [Текст] / В.И. Герчиков. M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003. 456с.
Еникеев, И. М. Общая и социальная психология: Учебник для вузов [Текст] / И.М. Еникеев. 2012. 355с.
- Иванова, Е. А. Корпоративное управление [Текст] / Е.А. Иванова, Л.В. Шишкина. М. : Инфра-М, 2012. 347с.
- Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов. М. : Альфа-Пресс, 2013. 402с.
- Кравченко, А.И. История менеджмента : учебник [Текст] / А.И. Кравченко. М. : КНОРУС, 2010. 432с.
- Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций [Текст] / А.В. Колесников. М. : Альфа-Пресс, 2013. 301с.
- Корпоративный менеджмент: учебное пособие [Текст] / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИ-ГРАФ, 2012. 205с.
- Мазур, И.И. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие [Текст] / И. И. Мазур [и др.]. М. : Елима, 2017. 776с.
- Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ [Текст] / Под ред. И. В. Гладких, В. Н. Мининой - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. 216с.
- Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. СПб. : Питер, 2013. 355с.
- Чудновская, С. Н. История менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст] / С. Н. Чудновская. М. : Юрайт, 2018. 291с.
- Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие [Текст] / А.Н. Чумиков. М. : Дело, 2012. 322с.
- Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. В.А. Спивака [Текст] / Э. Шейн. СПб : Питер, 2012. 308с.
- Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. [Текст] / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М. : Высшая школа, 2012. 417с.
Периодические издания:
- Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» [Текст] / В.В. Козлов, А. А. Козлова // Управление персоналом — 2012 — №11. С. 16-20.
- Макеев, В.А. Становление и развитие корпоративной культуры [Текст] / В.А. Макеев // Российский следователь — 2013 — №4. С. 13-20.
- Сопов, В.П. Морфологический тест жизненных ценностей [Текст] / В.П. Сопов, Л.В. Карпушина // Прикладная психология — 2001. — №4. С. 9-30.
Томилов, В. Формирование организационной культуры экономических систем [Текст] / В. Томилов // Проблемы теории и практики управления — 2012 — №1. С. 28-33.
- Федин, М.К. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников [Текст] / М.К. Федин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012— №12. С. 25-31.
Ресурсы сети Интернет:
- Белгороков, А. Как стимулировать продавцов рекламы? Практические советы для коммерческого директора [Электронный ресурс] / А. Белгороков, Р. Пивоваров // Портал «Управление персоналом». URL: http://www.top-personal.ru/mastersaleissue.html?138 (Дата обращения: 01.10.2019).
- Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации [Электронный ресурс] / О.В. Ветчанова // Информационный центр МЦФЭР Культура. URL: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/ (Дата обращения: 11.10.2019).
- Официальный портал компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» [Электронный ресурс]. URL: http://www.powertechnologies.ru (Дата обращения: 25.09.2019).
Приложение 1
Некоторые проекты компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» [30]
Олимпийские зимние игры 2014 года в Сочи
Продолжение приложения 1
Энергоснабжение Восьмого Московского Международного фестиваля «Круг света». Церемония открытия
Продолжение приложения 1
Энергоснабжение Восьмого Московского Международного фестиваля «Круг света». Церемония закрытия
Приложение 2
Основные экономические показатели компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» [составлено автором настоящей работы на основании корпоративной финансовой отчетности]
|
№ п/п |
Показатели |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Абсолютный прирост |
Темп роста, % |
||
|
2017/ 2016 |
2018/ 2017 |
2017/ 2016 |
2018/ 2017 |
|||||
|
1. |
Выручка, млн.руб. |
172,83 |
159,74 |
145,32 |
-13,09 |
-14,42 |
0,92 |
0,90 |
|
2. |
Себестоимость продаж, млн.руб. |
166,42 |
145,76 |
130,47 |
-20,66 |
-15,29 |
0.88 |
0,90 |
|
3. |
Управленческие и коммерческие расходы, млн.руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
4. |
Прибыль от продаж, млн.руб. |
6,41 |
13,98 |
14,85 |
7,57 |
0,87 |
2,18 |
1,06 |
|
5. |
Прибыль до налогообложения, млн.руб. |
4,89 |
7,70 |
18,66 |
2,81 |
10,96 |
1,57 |
2,42 |
|
6. |
Чистая прибыль, млн.руб. |
3,48 |
5,15 |
14,61 |
1,67 |
9,46 |
1,48 |
2,84 |
|
7. |
Стоимость основных средств, млн.руб. |
110,90 |
97,77 |
85,88 |
-13,13 |
-11,89 |
0,88 |
0,88 |
|
8. |
Стоимость активов, млн.руб. |
166,08 |
148,55 |
141,90 |
-17,53 |
-6,65 |
0,89 |
0,96 |
|
9. |
Собственный капитал, млн.руб. |
92,47 |
78,62 |
92,47 |
-13,85 |
13,85 |
0,86 |
1,18 |
|
10. |
Заемный капитал, млн.руб. |
16,84 |
159,59 |
147,74 |
142,75 |
-11,85 |
9,48 |
0,93 |
|
11. |
Численность ППП, чел. |
648,00 |
644,00 |
642,00 |
-4,00 |
-2,00 |
91,67 |
95,45 |
|
12. |
Производительность труда, млн.руб. (1/11) |
360,06 |
363,05 |
346,00 |
2,98 |
-17,05 |
100,83 |
95,30 |
|
13. |
Фондоотдача, руб. (1/7) |
1,56 |
1,63 |
1,69 |
0,08 |
0,06 |
104,84 |
103,57 |
|
14. |
Оборачиваемость активов, раз (1/8) |
1,04 |
1,08 |
1,02 |
0,03 |
-0,05 |
103,33 |
95,24 |
|
15. |
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, % (6/9×100%) |
3,76 |
6,55 |
15,80 |
2,79 |
9,25 |
- |
- |
|
16. |
Рентабельность продаж, % (4/1×100%) |
3,71 |
8,75 |
10,22 |
5,04 |
1,47 |
- |
- |
|
17. |
Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения, % (5/(9+10) |
4,47 |
3,23 |
7,77 |
-1,24 |
4,54 |
- |
- |
|
18. |
Затраты на рубль выручки от продажи, (2/1×100 коп.) |
96,29 |
91,25 |
89,78 |
-5,04 |
-1,47 |
- |
- |
Приложение 3
Организационная структура компании ООО «POWER TECHNOLOGIES» [1]
Отдел стратегического развития
Генеральный директор
ООО «POWER TECHNOLOGIES»
Монтажный участок
Электромонтажный участок
Производственный блок
Бухгалтерия
Проектный отдел временного электроснабжения
Производственно-технический отдел
Научно-технический отдел
Отдел охраны труда и техники безопасности
Ведущий инженер
Административно-хозяйственный отдел
Склад
Подсобные рабочие
Отдел маркетинга
Отдел кадров
Приложение 4
Результаты тестирования сотрудников компании с целью определения типа корпоративной культуры
|
№ п/п |
Вопросы теста |
Настоящее |
Будущее |
||||||
|
Да |
Скорее да |
Скорее нет |
Нет |
Да |
Скорее да |
Скорее нет |
Нет |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Ролевая культура |
|||||||||
|
1. |
Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами? |
49 |
38 |
11 |
2 |
47 |
42 |
2 |
9 |
|
2. |
В вашей организации существует единый порядок планирования? |
24 |
22 |
29 |
25 |
53 |
44 |
0 |
3 |
|
3. |
Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур? |
29 |
31 |
16 |
24 |
60 |
36 |
4 |
0 |
|
4. |
Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства? |
36 |
42 |
16 |
6 |
60 |
38 |
2 |
0 |
|
Культура "Ордена" |
|||||||||
|
5. |
Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности? |
18 |
18 |
22 |
42 |
2 |
7 |
49 |
42 |
|
6. |
Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива? |
13 |
24 |
16 |
47 |
49 |
51 |
0 |
0 |
|
7. |
Считаете ли вы что решения должен принимать Директор? |
11 |
13 |
42 |
34 |
22 |
7 |
33 |
38 |
|
8. |
Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются? |
9 |
11 |
42 |
34 |
22 |
7 |
33 |
38 |
|
Командная структура |
|||||||||
|
9. |
Есть ли в вашей организации творческие группы? |
27 |
11 |
15 |
47 |
67 |
33 |
0 |
0 |
|
10. |
Администрация видит в сотрудниках равных партнеров? |
20 |
18 |
44 |
18 |
71 |
29 |
0 |
0 |
|
11. |
Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности? |
20 |
36 |
27 |
17 |
51 |
49 |
0 |
0 |
|
12. |
Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования? |
60 |
31 |
9 |
0 |
82 |
16 |
2 |
0 |
|
Культура индивидуальности |
|||||||||
|
13. |
Имеете ли вы возможность работать автономно? |
47 |
22 |
15 |
16 |
42 |
29 |
22 |
7 |
|
14. |
Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой? |
58 |
31 |
7 |
4 |
69 |
29 |
2 |
0 |
|
15. |
Коллеги прислушиваются к вашему мнению? |
13 |
31 |
40 |
16 |
67 |
33 |
0 |
0 |
|
16. |
Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации? |
20 |
20 |
27 |
33 |
22 |
24 |
38 |
16 |
Комплексная психологическая диагностика морального-психологического климата в коллективе
При оценке используется 10 – бальная шкала.
Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, то обведите кружком цифру 10, если противоречит Вашим установкам – 0 баллов и т.д.
- На Вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас имеются общие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Наша деятельность четко и детально организована. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Система заработной платы у Вас не вызывает нареканий работников. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- На нашем предприятии налажена система коммуникаций. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас принимаются своевременные и эффективные решения. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Рвение и инициатива у нас поощряются. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Наши работники участвуют в принятии решений. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Рабочие места у нас обустроены. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас поощряется двусторонняя организация. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Работа для меня интересна. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Рвение к труду у нас всячески поощряется. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Трудовая нагрузка у нас оптимальная. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эталоны управления.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Наше предприятие постоянно нацелено на нововведение. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Наши работники испытывают гордость за свою организацию. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Приложение 6
Морфологический тест жизненных ценностей
Методика «Морфологический тест жизненных ценностей» является анкетой и насчитывает 112 утверждений (таблица 1). Испытуемым предлагается оценить утверждения по следующей схеме:
- если для Вас смысл утверждения не имеет никакого значения, то оно оценивается как 1;
- если имеет небольшое значение – как 2;
- если имеет определенное значение – как 3;
- если для Вас это важно – как 4;
- если для Вас это очень важно – как 5.
Ответы заносятся в бланк теста (таблица 2).
Таблица 1
Опросник МТЖЦ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение приложения 6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2
Бланк ответов для «Морфологического теста жизненных ценностей»
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
|
29 |
30 |
31 |
32 |
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
43 |
44 |
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
51 |
52 |
53 |
54 |
55 |
56 |
|
57 |
58 |
59 |
60 |
61 |
62 |
63 |
64 |
65 |
66 |
67 |
68 |
69 |
70 |
71 |
72 |
73 |
74 |
75 |
76 |
77 |
78 |
79 |
80 |
81 |
82 |
83 |
84 |
|
85 |
86 |
87 |
88 |
89 |
90 |
91 |
92 |
93 |
94 |
95 |
96 |
97 |
98 |
99 |
100 |
101 |
102 |
103 |
104 |
405 |
106 |
107 |
108 |
109 |
110 |
111 |
112 |
Продолжение приложения 6
Таблица 3
|
Сферы Ценности |
Сфера профессиона-льной жизни |
Сфера обучения и образования |
Сфера семейной жизни |
Сфера общественной жизни |
Сфера увлечений |
Сфера физической активности |
Общий балл |
||||||
|
Саморазвитие |
|||||||||||||
|
Духовное удовлетворение |
|||||||||||||
|
Креативность |
|||||||||||||
|
Активные социальные контакты |
|||||||||||||
|
Собственный престиж |
|||||||||||||
|
Достижения |
|||||||||||||
|
Материальное положение |
|||||||||||||
|
Сохранение собственной индивидуальности |
|||||||||||||
|
Общий балл |
|||||||||||||
Обработка результатов происходит следующим образом. Полученные данные суммируются в таблицу-дешифратор (таблица 4) в соответствии с ключом (таблица 5).
Таким образом, получаем первичные тестовые результаты. При подсчете необходимо учитывать знак. Все ответы со знаком минус инвертируются. Так, если испытуемый ставит 5 баллов в ответе на утверждение, то ему соответствует 1 балл. Если же за утверждение с отрицательным значением испытуемый ставит 1 балл, то ему будет соответствовать 5 баллов.
Таблица 4
Дешифратор к «Морфологическому тесту жизненных ценностей»
|
Сферы Ценности |
Сфера профессиона-льной жизни |
Сфера обучения и образования |
Сфера семейной жизни |
Сфера обществен-ной жизни |
Сфера увлечений |
Сфера физической активности |
Общий балл |
||||||
|
Саморазвитие |
1 |
17 |
27 |
37 |
45 |
51 |
|||||||
|
57 |
71 |
83 |
93 |
101 |
107 |
||||||||
|
Духовное удовлетворение |
8 |
2 |
16 |
28 |
38 |
46 |
|||||||
|
64 |
58 |
72 |
84 |
94 |
102 |
||||||||
|
Креативность |
21 |
9 |
3 |
17 |
29 |
39 |
|||||||
|
77 |
65 |
59 |
73 |
85 |
95 |
||||||||
|
Активные социальные контакты |
32 |
22 |
10 |
4 |
18 |
30 |
|||||||
|
88 |
78 |
66 |
60 |
74 |
86 |
||||||||
|
Собственный престиж |
41 |
33 |
23 |
11 |
5 |
19 |
|||||||
|
97 |
89 |
79 |
67 |
61 |
75 |
||||||||
|
Достижения |
48 |
42 |
34 |
24 |
12 |
6 |
|||||||
|
104 |
98 |
90 |
80 |
68 |
62 |
||||||||
|
Материальное положение |
53 |
49 |
43 |
35 |
25 |
13 |
|||||||
|
109 |
105 |
99 |
91 |
81 |
69 |
||||||||
|
Сохранение собственной индивидуальности |
56 |
54 |
50 |
44 |
36 |
26 |
|||||||
|
112 |
110 |
106 |
100 |
92 |
82 |
||||||||
|
Общий балл |
|||||||||||||
Ключ к «Морфологическому тесту жизненных ценностей»
Таблица 5
Ориентировочные нормы для шкал жизненных ценностей (мужчины 18-60 лет)
|
Нормы в стенах |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Саморазвитие |
25 и менее |
26-28 |
29-31 |
32-34 |
35-37 |
38-40 |
41-43 |
44-46 |
47-49 |
50 и более |
|
Духовное удовлетворение |
28 и менее |
29-31 |
32-34 |
35-37 |
38-40 |
41-43 |
44-46 |
47-49 |
50-52 |
53 и более |
|
Креативность |
25 и менее |
26-28 |
29-31 |
32-34 |
35-36 |
37-39 |
40-42 |
43-45 |
46-47 |
48 и более |
|
Активные социальные контакты |
24 и менее |
25-27 |
28-30 |
31-33 |
34-36 |
37-39 |
40-42 |
43-45 |
46-48 |
49 и более |
|
Собственный престиж |
22 и менее |
23-25 |
26-28 |
29-31 |
32-34 |
35-37 |
38-40 |
41-43 |
44-46 |
47 и более |
|
Достижения |
27 и менее |
28-30 |
31-33 |
34-36 |
37-39 |
40-42 |
43-45 |
46-48 |
49-50 |
51 и более |
|
Высокое материальное положение |
28 и более |
29-31 |
32-34 |
35-37 |
38-40 |
41-43 |
44-46 |
47-49 |
50-52 |
53 и более |
|
Сохранение собственной индивидуальности |
23 и менее |
24-27 |
28-30 |
31-34 |
35-37 |
38-41 |
42-44 |
45-48 |
49-51 |
52 и более |
Продолжение приложения 4
Таблица 6
Ориентировочные нормы для шкал жизненных сфер (мужчины 18-60 лет)
|
Нормы в стенах |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Профессиональная жизнь |
43 и менее |
44-47 |
48-50 |
51-54 |
55-57 |
58-61 |
62-64 |
65-68 |
69-72 |
73 и более |
|
Обучение и образование |
35 и менее |
36-40 |
41-46 |
47-51 |
52-56 |
57-61 |
62-66 |
67-72 |
73-77 |
78 и более |
|
Семейная жизнь |
36 и менее |
37-40 |
41-43 |
44-47 |
48-51 |
52-54 |
55-58 |
59-61 |
62-65 |
66 и более |
|
Общественная жизнь |
30 и менее |
31-35 |
36-39 |
40-43 |
44-48 |
49-52 |
53-57 |
58-61 |
62-66 |
67 и более |
|
Увлечения |
29 и менее |
30-34 |
35-38 |
39-42 |
43-47 |
48-51 |
52-55 |
59-60 |
61-64 |
65 и более |
|
Физическая активность |
17 и менее |
18-23 |
24-28 |
29-34 |
35-40 |
41-46 |
47-52 |
53-58 |
59-64 |
65 и более |
Таблица 7
Ориентировочные нормы для шкал жизненных ценностей (женщины 18-55 лет)
|
Нормы в стенах |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Саморазвитие |
24 и менее |
25-26 |
27-29 |
30-32 |
33-35 |
36-37 |
38-40 |
41-43 |
44-45 |
46 и более |
|
Духовное удовлетворение |
27 и менее |
28-31 |
32-34 |
35-37 |
38-40 |
41-44 |
45-47 |
48-50 |
51-53 |
54 и более |
|
Креативность |
21 и менее |
22-24 |
25-28 |
29-31 |
32-34 |
35-37 |
38-41 |
42-44 |
45-47 |
48 и более |
|
Активные социальные контакты |
25 и менее |
26-28 |
29-31 |
32-35 |
36-38 |
39-41 |
42-44 |
45-47 |
48-50 |
51 и более |
|
Собственный престиж |
20 и менее |
21-23 |
24-27 |
28-30 |
31-34 |
35-37 |
38-41 |
42-45 |
46-48 |
49 и более |
|
Достижения |
24 и менее |
25-27 |
28-30 |
31-32 |
33-35 |
36-38 |
39-41 |
42-43 |
44-46 |
47 и более |
|
Высокое материальное положение |
26 и менее |
27-30 |
31-33 |
34-37 |
38-40 |
41-44 |
45-47 |
48-51 |
52-54 |
55 и более |
|
Сохранение собственной индивидуальности |
20 и менее |
21-23 |
24-27 |
28-30 |
31-33 |
34-37 |
38-40 |
41-44 |
45-47 |
48 и более |
Таблица 8
Ориентировочные нормы для шкал жизненных сфер (женщины 18-55 лет)
|
Нормы в стенах |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Профессиональная жизнь |
45 и менее |
46-48 |
49-51 |
52-54 |
55-57 |
58-60 |
61-63 |
64-66 |
67-69 |
70 и более |
|
Обучение и образование |
35 и менее |
36-40 |
41-45 |
46-50 |
51-55 |
56-60 |
61-66 |
67-71 |
72-76 |
77 и более |
|
Семейная жизнь |
40 и менее |
41-44 |
45-47 |
48-50 |
51-53 |
54-56 |
57-59 |
60-63 |
64-66 |
67 и более |
|
Общественная жизнь |
25 и менее |
26-30 |
31-34 |
35-39 |
40-43 |
44-48 |
49-52 |
53-57 |
58-61 |
62 и более |
|
Увлечения |
24 и менее |
25-29 |
30-34 |
35-40 |
41-45 |
46-50 |
51-56 |
57-61 |
62-66 |
67 и более |
|
Физическая активность |
13 и менее |
14-19 |
20-25 |
26-30 |
31-36 |
37-42 |
43-47 |
48-53 |
54-59 |
60 и более |
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ
Интерпретация данных по шкалам жизненных ценностей
Развитие себя
(+) Стремление человека получать объективную информацию об особенностях его характера, способностей, др. характеристиках своей личности. Стремление к самосовершенствованию, считая при этом, что потенциальные возможности человека почти неограниченны и что в первую очередь в жизни необходимо добиться наиболее полной их реализации. Серьезное отношение к своим обязанностям, компетентность в делах. Снисходительность к людям и их недостаткам и требовательность к себе.
(-) Тенденция к самодостаточности. Такие люди ставят, как правило, порог своим возможностям и считают, что его невозможно преодолеть Обидчивы при вынесении негативной оценки им, их характеристикам или личностным качествам, проявляют к оценке равнодушие
Духовное удовлетворение
(+) Стремление человека к получению морального удовлетворения во всех сферах жизни. Такие люди считают, как правило, что самое важное в жизни – делать только то, что интересно и что приносит внутреннее удовлетворение Идеалистичность во взглядах, приверженность к соблюдению этических норм в поведении и детальности.
(-) Практикум. Поиск конкретной выгоды от взаимных отношений, результатов деятельности. Циничность, пренебрежение общественным мнением, общественными нормами
Креативность
(+) Стремление человека к реализации своих творческих возможностей, внесению раз личных изменений во все сферы своей жизни. Стремление избегать стереотипов и разнообразить свою жизнь. Такие люди устают от размерного хода своей жизни и всегда стараются внести в нее что-то новое. Характерны изобретательность и увлеченность в самых обыденных ситуациях.
(-) Подавленность творческих наклонностей, стереотипность поведения и деятельности. Консерватизм, следование уже устоявшимся нормам и ценностям. Раздражает отсутствие привычного. Возможна ностальгия по прежним временам
Продолжение приложения 6
Активные социальные контакты
(+) Стремление человека к установлению благоприятных взаимоотношений с другими людьми. Для таких людей, как правило, значимы все аспекты человеческих взаимоотношений, они часто убеждены в том, что самое ценное в жизни – это возможность общаться и взаимодействовать с другими людьми. Часто дружелюбны, общительны, непринужденны в общении, эмпатичны, социально активны.
(-) Нерешительность в общении с незнакомыми людьми, отсутствие спонтанности в высказывании, недоверие другим людям, нежелание быть открытым.
Собственный престиж
(+) Стремление человека к признанию, уважению, одобрению со стороны других, как правило, наиболее значимых лиц, к чьему мнению он прислушивается в наибольшей степени и на чье мнение он ориентируется, в первую очередь, в своих суждениях, поступках и взглядах. Нуждается в социальном одобрении своего поведения. Самонадеян, категоричен в ситуации взаимодействия с людьми, зависимыми от него. Честолюбив.
(-) Человек не видит разницы в одобрении его поступков людьми с разными социальными статусами. Уступчив, избегает неудач, конфликтов. Лишен притязаний на статус лидера.
Достижения
(+) Стремление человека к достижению конкретных и ощутимых результатов в различные периоды жизни. Такие люди, как правило, тщательно планируют свою жизнь, ставя конкретные цели на каждом ее этапе и считая, что главное – добиться этих целей. Часто большое количество жизненных достижений служит для таких людей основанием для высокой самооценки.
(-) Безразличие к достижениям. Зависимость от того, как складываются внешние ситуации Основное кредо «Поживем-увидим» Такие люди отличаются часто постановкой ближайших, конкретных целей. Иногда проявляют бессилие в стремлении достичь какую-либо дальнюю перспективную цель.
Высокое материальное положение
(+) Стремление человека к возможно более высокому уровню своего материального благосостояния, убежденность в том, что материальный достаток является главным условием жизненного благополучия. Высокий уровень материального благосостояния для таких людей часто оказывается основанием для развития чувства собственной значимости и повышенной самооценки.
(-) Равнодушие к материальному достатку. Игнорирование материального достатка как ценности, к которой надо стремиться. Иногда характеризуется тенденцией к маргинальности.
Сохранение собственной индивидуальности
(+) Стремление человека к независимости от других людей. Такие люди. как правило, считают, что самое важное в жизни – это сохранить неповторимость и своеобразие своей личности, своих взглядов, убеждений, своего стиля жизни, стремясь как можно меньше поддаваться влиянию массовых тенденций. Часто не доверяют авторитетам. Возможно яркое проявление таких черт, как высокий уровень самооценки, конфликтность, девиация поведения
(-) Стремление к конформности, замкнутости, главное – не быть «белой вороной» Такие люди считают, что «выскочки» – люди невоспитанные, от которых можно ожидать непредсказуемых поступков. Такие люди не любят брать на себя ответственность
Интерпретация данных по шкалам жизненных сфер
Сфера профессиональной жизни
(+) Высокая значимость для человека сферы его профессиональной деятельности. Они отдают много времени своей работе, включаются в решение всех производственных проблем, считая при этом, что профессиональная деятельность является главным содержанием жизни человека
Сфера обучения и образования
(+) Стремление человека к повышению уровня своей образованности, расширению кругозора. Они считают, что главное в жизни – это учиться и получать новые знания
Сфера семейной жизни
(+) Высокая значимость для человека всего того, что связано с жизнью его семьи, отдают много сил и времени решению проблем своей семьи, считая, что главное в жизни – это благополучие в семье
Сфера общественной жизни
(+) Высокая значимость для человека проблем жизни общества. Такие люди вовлекаются в общественно-политическую жизнь, считая, что самое главное для человека – это его политические убеждения
Сфера увлечений
(+) Высокая значимость для человека его увлечений, хобби. Такие люди отдают своему увлечению все свободное время и считают, что без увлечения жизнь человека во многом неполноценна
Сфера физической активности
(+) Отражает значимость физической активности и физической культуры как элемента обшей культуры для человека. Такие люди считают, что физическая культура необходима для гармонизации жизни человека, что необходимо уметь чередовать интеллектуальную деятельность с физической, что красота и внешняя привлекательность связаны часто со здоровым образом жизни, с физкультурой и спортом.
(-) По всем сферам говорит о незначимости или малой значимости данных сфер для отдельных людей. Это часто связано с возрастным периодом жизни и со степенью удовлетворенности тех или иных потребностей
Типология персонала в зависимости от типа и вида мотивации [составлено автором настоящей работы на основе анализа источников [3, 9, 17, 28]]
- Рационалистические мотивы
- Социальные мотивы
- Мотивы самоактуализации
- Инструментальный
- Избегательный
- Хозяйский
- Патриотический
- Профессиональный рост
- «Неформальное ядро»
- «Профессионалы»
- «Хорошие люди»
- «Дезадаптанты»
Классификация персонала с различными видами мотивации по критерию отношения к работе
Модель д.э.н. Слинковой О.К.
Модель
Герчикова В.И.
Модель соавторов сборника кейсов
Рисунок 1 – Группы работников с различными видами мотивации с точки зрения отношения к работе
Классификация персонала с точки зрения производственной мотивации
Модель соавторов А. Белгорокова и Р. Пивоварова
Модель соавторов сборника кейсов
- Денежник
- Результатник
- Статусник
- Бюджетник
- Романтик
- «Направленность на организацию»
- «Самореализация»
- «Дополнительный заработок»
Рисунок 2 — Группы работников с различными видами производственной мотивации
-
Гребной канал «Крылатское» — спортивное сооружение в районе Крылатское Западного административного округа города Москвы. Гребной канал был сооружён в 1972—1973 годах для проведения состязаний 66-го Чемпионата Европы по академической гребле, в 1980-м году на канале проходили соревнования академической гребле и гребле на байдарках и каноэ в рамках летних Олимпийских игр. В 2011—2014 годах канал был модернизирован для соответствия современным требованиям спортивных федераций, и принял ряд международных соревнований по гребле на байдарках и каноэ. ↑
-
«МПК» - морально-психологический климат ↑
- Роль рекламы в современном маркетинге (на примере конкретной организации)(Сущность и содержание понятия «реклама»)
- Интернет-маркетинговые решения для авиакомпании
- Построение организационных структур (Сущность понятия организационной структуры)
- Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и сущность организации как объекта управления)
- Функции менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы изучения функций менеджмента)
- Анализ денежных средств предприятия (Денежные средства: понятие, состав, их место в кругообороте средств предприятия)
- Понятие и виды правосознания (Пути повышения правосознания у граждан Российской Федерации)
- Адаптация ребёнка к школе (Методы и организация исследования уровня адаптации первоклассников к школе)
- Адаптация ребёнка к школе.
- Процессы принятий решений в организации (Теоретические аспекты методов принятия управленческих решений)
- Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и характеристика менеджмента человеческих ресурсов)
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (Причины конфликтов в организации)