Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной рыночной экономики, повышение эффективности деятельности предприятия является один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом, но и в системе внутрихозяйственного планирования, контроля и анализа. Поэтому разработка мероприятий по повышению эффективности управления производственно-хозяйственной деятельности является одной из главных задач деятельности предприятия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Как же создать в компании плодотворную атмосферу, которую воспримут и разделят все сотрудники? Руководителю компании необходимо продумать тип корпоративной культуры, которая установится в фирме, когда она «вырастет». Модель культуры некоторые перенимают у более солидных предприятий. В других случаях учредитель знает, какой должна быть его компания, и сам влияет на ее формирование. Без должного внимания к аспекту корпоративной культуры с самого начала не будет руководящих принципов, определяющих развитие компании, а значит, безошибочных показателей, необходимых для правильного подбора сотрудников. Есть много примеров успешных компаний, известных как своими продуктами, так и своей корпоративной культурой (например, Apple, Google и Microsoft). Благодаря узнаваемому имени, эти работодатели привлекают лучших специалистов. Однако список таких компаний не ограничивается исключительно «громкими именами». Среди них можно найти много мелких, занимающих определенную нишу на рынке компаний, сотрудники которых скажут вам, что не хотят никуда уходить.

Объект исследования – корпоративная культура АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» как как фактор повышения эффективности управления персоналом подразделения.

Предмет исследования – возможные пути развития, улучшения корпоративной культуры компании.

Проблема исследования заключается в несоответствии существующей корпоративной культуры тем требованиям, которые предъявляются временем и условиями к успешным компаниям.

Цель: провести исследование корпоративной культуры компании АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж», найти способы ее улучшения для повышения эффективности управления персоналом подразделения.

Задачи:

• проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры;
• провести диагностику корпоративной культуры в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»;
• выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;
• разработать методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры.

Структура работы включает в себя введение, три главы основного исследования, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие, история, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно.

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии [21, С.20-23].

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание. Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе. Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу.

В зарубежных литературных источниках можно встретить десятки определений понятия « корпоративная культура» (табл.1)

Таблица 1- Определение корпоративной культуры зарубежными авторами

№	Год	Авторы	Определение понятия
1	1952	Э.Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»
2	1974	Л.Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
3	1981	X.Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп
4	1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
5	1986	К. Голд	Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли

Необходимо заметить, что большинство авторов при подходе к определению термина выделяют некоторые общие черты, а именно: корпоративная культура являет собой основную часть явлений и понятий, определяющую духовную и материальную жизнь коллектива, устоявшиеся внутри него ценности и моральные нормы, традиции, кодекс поведения и идеи, разделяемые большинством сотрудников.

Кроме того, большая часть авторов единодушна насчет принципов, формирующих корпоративную культуру высокого уровня:

- высокий уровень материальных и духовных ценностей организации;

- системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие; использование современных достижений научно-технического прогресса;

- преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия; отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания.

Корпоративная культура обладает рядом полезных функций, которые оказывают сильное влияние на компанию.

Общие функции культуры следующие:

• продуцирование и накопление духовных ценностей; оценочно-нормативная функция; регламентирующая и регулирующая функция; познавательная функция; смыслообразующая функция; коммуникационная функция;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;
• рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе
• восприятия или включения в духовную деятельность.

Корпоративная культура выполняет эти же функции на корпоративном уровне:

• использование лучших элементов накопленной культуры; продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с некими нормами культурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функция;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность); смыслообразующая функция (корпоративная культура влияет и на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт); коммуникативная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается
• взаимопонимание работников и их взаимоотношения); функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта
• корпорации; рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе
• восприятия элементов культурной деятельности корпорации)

Можно перечислить некоторые из параметров корпоративной культуры:

• мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

Внешняя среда

• Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности-децентрализованности принятия решений.
• Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
• Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

Корпоративная культура

Подсистема

цели и

ценностей

Техническая

подсистем

а

Психологическая

подсистема

Структурная

подсистема

Управленческая

подсистема

Персонал

• Поток обмена информацией, ресурсами
• Воздействие организационной культуры на

составные части организации

Рисунок 1 - Влияние корпоративной культуры на организацию [26, С.13]

• Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
• Степень простоты или сложности организационных процедур.
• Мера лояльности членов к организации.
• Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации и другие.

Все эти параметры ведут к формированию определенного стиля поведения в организации, снимает стихийные явления, потому как действия сотрудников в организации с хорошо отработанной корпоративной культурой легче предсказать и контролировать.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

При этом, при всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип.

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы. В табл.2 представлены виды корпоративных культур по преобладающему стилю управления.

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные виды корпоративных культур.

Таблица 2 - Виды корпоративных культур

Вид корпоративной культуры	Описание	Преимущества	Недостатки
Авторитарная	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива не учитывается. Решения принимаются руководителем единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Может быть эффективна в условиях антикризисного управления и в переходный период. Не рекомендуется для постоянного использования.	Негативно влияет на моральнопсихологический климат в коллективе. Ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников. Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненныйначальник.
Либеральная	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом. При решении возникающих проблем и конфликтов занимает нейтральную позицию.	Отсутствие жесткого контроля открывает возможности для самореализации сотрудников. Может функционировать в творческих коллективах при условии наличия у сотрудников высокого уровня самодисциплины.	При отсутствии самодисциплины сотрудников приводит к их деморализации и срыву работы всей организации.
Демократическая	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива. Делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность и личную ответственность сотрудников. Целесообразна в периоды стабильного развития.	Может вызвать затруднения при принятии решений с случае большой разобщенности взглядов сотрудников на определенные вопросы. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений.

Их отличительные признаки представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивные корпоративные культуры	Негативные корпоративные культуры
Демократические Личностно ориентированные Интегрированные Стабильные	Авторитарные Функционально ориентированные Дезинтегрированные Нестабильные

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1. культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2. культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Именно поэтому ей нужно уделять особое внимание в общей картине кадровой политики [18, С. 39-40.].

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Понимая, в каком поле работает организация, можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами [25, С.99]:

• «глубиной»;
• той степенью, в какой ее разделяют члены организации; - ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы [26, С.139-161]:

1. Личностно-поведенческие.

Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия во внешней сфере.

Зачастую в компаниях пост начальника занимают молодые и амбициозные специалисты, которые буквально вчера сами занимались разработкой софта. Энергичные и харизматичные молодые лидеры быстро становятся душой компании и оказывают сильное синергетическое влияние на работу фирмы

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие [25, С.162-164]:

• декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
• ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
• внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность.

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании.

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере.

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией(систему поощрений и наказаний). Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре.

Принципы отбора сотрудников - набор качеств, которое руководство ценит в своих сотрудниках. В одних фирмах могут ценить угрюмых, но эффективных сотрудников, в других же отдавать предпочтение более общительным и открытым людям. Данный фактор оказывает влияние на кадровый состав компании, который во многом определяет корпоративную культуру, в особенности культуру общения.

3. Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. – все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность, подстраиваясь под влияние этих факторов.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

2. Анализ корпоративной культуры в компании АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

2.1 Проблема, гипотеза и методика исследования

АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» в качестве юридического лица зарегистрировано в департаменте юстиции г.Астаны 03.11.2008 года, где присвоен регистрационный номер 32242-1901-АО. Основными видами деятельности являются: архитектурная, градостроительная , строительно-монтажная и ремонтно-строительная деятельность.

Общее количество сотрудников компании на 31 декабря 2016 года 836 человек. Исследователь исходит из предположения, что первопричиной возникновения в компании сплетен и неудовлетворенности стилем руководства линейных руководителей является отсутствие должного внимания линейных руководителей к инициативе сотрудников компании. В связи с активным ростом компании и значительным увеличением численности сотрудников, линейные руководители не принимают инициативу сотрудников своих отделов. Несмотря на всю сложность ситуации, компания намерена, используя накопленный опыт и авторитет, а также благоприятные возможности - не только сохранить свои позиции на рынке, но и существенно их укрепить.

Цель данного исследования: определить направления совершенствования корпоративной культуры организации для повышения мотивации сотрудников, увеличения их производительности и повышения финансовых результатов компании.

Исследовательская гипотеза может быть сформулирована следующим образом:

- совершенствование корпоративной культуры позволит компании сконцентрировать внимание и ресурсы на повышении эффективности коммерческой деятельности и увеличении прибыли;

- разработка системы информационного оповещения позволит компании устранить негативные настроения среди сотрудников и повысить их производительность.

Для получения подтверждения гипотезы, в ходе проведения исследования необходимо ответить на вопросы:

- Каково состояние корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»?;

- Какие возможности и угрозы существуют для компании?;

- Как повлияют изменения в корпоративной культуре на показатели чистой прибыли компании?

- Позволит ли разработанная система информационного оповещения повысить производительность среди сотрудников?

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные составляющие диагностики корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Содержание

Задачи
отношение сотрудников к организации	представление сотрудников о достоинствах и недостатках АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»; их желание изменить что-либо в деятельности организации и отношение к возможности изменений; степень культурной интеграции организации; обязательства предприятия перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	миссия организации, ее цели и задачи; понимание сотрудниками стратегических целей и задач организации; ценности руководства и ценности сотрудников; соотношение личных ценностей с ценностями организации; решение спорных этических вопросов в организации
выполнение работ в организации	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется в организации; психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Диагностика корпоративной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры представлен на рисунке 2.

Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования

Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария

Проведение измерения

Анализ полученных характеристик корпоративной культуры

База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе организации

Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов корпоративной культуры

Рисунок 2 - Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры

Результаты диагностики корпоративной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности корпоративной культуры, руководство АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации.

Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж».

Диагностика корпоративной культуры обычно проводится перед планированием мероприятий, направленных на преодоление факторов сопротивления изменениям в процессе реструктуризации и развития компании, разработке эффективных программ развития мотивации и повышения производительности работы сотрудников. Коррекция корпоративной культуры позволит:

• повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
• стать более инновационной;
• создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
• повлиять на благоприятную рабочую атмосферу;
• повысить лояльность сотрудников к организации и др.

Результаты диагностики корпоративной культуры:

• выявление как движущих, так и тормозящих факторов развития организации;
• проработка реальных проблем организации;
• снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала;
• выработка рекомендаций для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников;
• формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

Автор предполагает, что решение управленческой проблемы заключается в совершенствовании корпоративной культуры компании. В ходе разработки стратегии совершенствования корпоративной культуры формируется новая система мотивации сотрудников, повышается эффективность информированности в компании. Поэтапное достижение заданных показателей и будет являться критерием разрешения проблемы.

На момент проведения исследований автор занимает позицию руководителя компании и является инициатором предложенных изменений. Инициатива совершенствования корпоративной культуры для решения проблемы поддержана Советом директоров компании, и автору предложено организовать проведение соответствующих исследований. По результатам каждого результата исследования были проведены собрания, где предлагались конкретные рекомендации, направленные на решение управленческой проблемы. С целью осветить перед всеми руководителями и специалистами компании остроту существующей проблемы, был организован опрос сотрудников компании.

Опрос проводился среди начальников отделов и специалистов компании.

Для измерения корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 – минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 – максимальный балл и означает «полностью согласен».

Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение – 5), при этом 25 принимается равным 100%.

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж».

В таблице 5 приведен сводный результат анкетирования по индексам анкеты.

Таблица 5 - Сводный результат анкеты опроса сотрудников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Индекс	Вопрос	Средний балл	Общий балл	Значение индекса в %
1	2	3	4	5
I «Индекс создания изменений»	1	4	23	92
	2	4
	3	5
	4	5
	5	5
II «Индекс ориентированности на клиента»	6	4	22	88
	7	4
	8	5
	9	5
	10	4
III «Индекс организационного обучения»	11	4	21	84
	12	5
	13	4
	14	4
	15	4
IV «Индекс стратегического направления»	16	4	21	84
	17	4
	18	5
	19	4
	20	4
V «Индекс целей»	21	4	23	92
	22	5
	23	5
	24	4
	25	5
VI «Индекс видения»	26	4	22	88
	27	5
	28	4
	29	4
	30	5
VII «Индекс координации и интеграции»	31	3	19	76
	32	5
	33	4
	34	3
	35	4
VIII «Индекс согласия»	36	5	22	88
	37	5
	38	4
	39	4
	40	4
IX «Индекс ключевых ценностей»	41	4	21	84
	42	4
	43	5
	44	4
	45	4
X «Индекс полномочия»	46	4	21	84
	47	4
	48	5
	49	4
	50	4
XI «Индекс развития способностей»	51	4	22	88
	52	5
	53	4
	54	5
	55	4
XII «Индекс командной ориентации»	56	4	20	80
	57	4
	58	4
	59	4
	60	4

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» (рисунок 3).

создание изменений 92%

полномочия 84%

командная ориентация 80%

ключевые ценности 84%

развитие способностей 88%

согласие 88%

координация и интеграция 76%

видение 88%

цели 92%

стратегическое направление 84%

организационное обучение 84%

ориентированность на клиента 88%

Способность адаптации

Рисунок 3 - Диаграмма Денисона для корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» и ее эффективности.

Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг, а также на операционную силу организации. Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров у АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» означают высокий уровень качества продукции, правильное распределение ресурсов и более высокий процент удовлетворенности работников.

2.2. Анализ корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Для исследования того, как сотрудники АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос (рисунок 4).

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры.

На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

• Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.
• Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.
• Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.
• Дает четкие ориентиры 6%.
• Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.
• Благоприятствует принятию решений 6%.
• Снижает затраты на контроль 6%.
• Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.
• Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Рисунок 4 - Распределение ответов на вопрос: «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»?»

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными. То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов – 43%. В то время, как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей (рисунок 5).

Рисунок 5- Распределение ответов на вопрос: «Кто, на Ваш взгляд должен быть инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры?»

Еще одним подтверждением того, что сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее в организации на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности коллектива в решении проблем 37% опрошенных, и 1% считают, что многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку, ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки. Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за сделанную им ошибку. А вот реакция руководителей на эту же ошибку как показал опрос несколько другая (таблица 6).

Таблица 6- Распределение ответов на вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа	% от общего числа опрошенных
Обвиняют	33%
Осуждают	37 %
Корректно критикуют	11%
Штрафуют, лишают премии	55 %
Увольняют	20%
Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки	11%
Предлагают пути решения из создавшейся ситуации	13%

Что касается инициативности сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили, что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» уверены, что инициатива сотрудников руководством не приветствуется. Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну немаловажную составляющую корпоративной культуры – традиции, существующие в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж».

Среди традиций, принятых в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников – 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко. Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий – Новый год (рисунок 6).

Рисунок 6 - Распределение ответов на вопрос: «Какие праздники принято отмечать в Вашей организации?»

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами. По данным проведенного исследования в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» как таковых тоже нет. К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

Анализ внешней среды компании представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты анализа внешней среды АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Составляющие внешней среды	Результаты анализа
Политическая среда	- уменьшение вероятности риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации.
Экономическая среда	- рост промышленного производства в целом по Казахстану; - рост национального дохода; - развитие строительного рынка; - развитие рынка рабочей силы.
Социально-демографическая среда	- недостаток высококвалифицированных специалистов.
Правовая среда	- глобальные политические изменения; - социально-политическое развитие; - влияние профсоюзов; -развитие налоговой системы.
Научно-техническая среда	- каждый год совершенствуются технологии производства; - высокопроизводительное оборудование, инструменты и технологическая оснастка.

Из таблицы 7 видно, что на АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» наиболее сильно влияет экономическая среда, так как по стране наблюдается рост строительства и работы и услуги компании стали более востребованы.

3. Проект развития корпоративной культуры в компании АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

3.1. Формулировка направлений развития корпоративной культуры

На данном этапе развития АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» и отрасли, руководству АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, отношение к нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Для управления корпоративной культурой в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 8 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 8- Мероприятия для реализации проекта

Мероприятия	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» выступают на собраниях и планерках с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»	Действия руководителей в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления корпоративной культурой в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж». Она предполагает:

• анализ корпоративной культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

3.2. Этапы мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

В работе предлагается проект совершенствования корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж». В таблице 9 приведен паспорт проекта.

Таблица 9 - Паспорт проекта совершенствования корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» на 2018год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» на 2018 год
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» в направлении отношения к работе в данной организации, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; совершенствование принципов делового взаимодействия в организации; повышение уровня межличностного общения.
Сроки реализации проекта	2018 год
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; определить возможности и ограничения каждого из участников; выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников; сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж». Главное здесь – система публичного поощрения;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» определенное число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• рассылка поздравлений сотрудников с праздниками по электронной почте;
• представление новых сотрудников посредством рассылки писем электронной почтой всем действующим сотрудникам компании. В письме указывается: Ф.И.О. нового сотрудника, его непосредственный руководитель, основные задачи и функциональные обязанности нового сотрудника, его контактные данные.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании представлены в таблице 10.

Таблица 10- Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»

Этапы работы	Сроки реализации
Проведение собраний и планерок с целью доведения информации до сотрудников обо всех изменениях в компании непосредственно от руководства компании	Постоянно, по мере появления информации, необходимой для оповещение
Организация конкурсов профессионального мастерства	Сентябрь 2018
Проведение мониторинга корпоративной культуры	Июнь 2018
Создание материальных символов предприятия (календари, авторучки с логотипом АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» и т.п.)	Июль 2018
Проведение корпоративных праздников	День Рождения компании, Новый год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»	Апрель 2018
Награждение лучших работников	Приурочить ко Дню Рождения компании

В качестве поддерживающей меры по совершенствованию корпоративной культуры и более эффективному взаимодействию между линейными руководителями и сотрудниками отделов, в связи со значительным увеличением численности персонала АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж», предлагается разделить руководство проектно-строительным подразделением на 2 направления.

Проектное подразделение останется в ведении генерального директора компании, а строительное подразделение необходимо передать в руководство топ-менеджеру компании, с передачей ему 1% акций компании.

Данные изменения в организационной структуре компании позволят руководителям наиболее глубоко вникать в проблемы своего подразделения и принимать меры по их устранению.

Коррекция корпоративной культуры компании позволит:

• повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
• стать более инновационной;
• создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
• повлиять на благоприятную рабочую атмосферу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. Корпоративная культура позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

• • • • Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
      • Организационная структура и система субординации.
      • Система управления организацией.
      • Механизмы контроля.
      • Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
      • Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.
      • Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

По данным проведенного исследования в корпоративной культуре АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства линейных руководителей. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, не маловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

На данном этапе развития АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» сложившаяся в нем корпоративная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» и отрасли, руководству АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению корпоративной культуры АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж»: организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» определенное число лет; расширение ассортимента услуг, оказываемых службами АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» своим сотрудникам; создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения), рассылка поздравлений с праздниками для сотрудников по электронной почте, представление новых сотрудников посредством рассылки писем по электронной почте всем сотрудникам компании. В АО «ЦентрКазЭнергоМонтаж» отсутствуют традиции, обычаи, мифы. Для решения выявленных проблем необходимо развивать персонала, повышать культуру обслуживания и корпоративную культуру в целом, с целью создания положительного имиджа на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. – М.: Омега-Л, 2011. – 455 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2010. – 256 с.
3. Асаул А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование развития строительной организации / Под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб.: СПбГАСУ., 2009. - 163 с.
4. Балдин К. Корпоративная культура – М.: Экзамен, 2011. – 196 с.
5. Баринов В.А.. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 296 с.
6. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Орион, 2010. – 256 с.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2011- 400 с.
8. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. М.: ММИЭИФП, 2010. – 218 с.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). СПб.: Специальная литература, 2010. – 272 с.
10. Гончарук В.А. Развитие фирмы. - М.: Дело, 2011. – 208 с.
11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии организации. - СПб.: Питер, 2011. - 544с.
12. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2015. – 256 с.
13. Иванушкин Г.П. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2011. – 249с.
14. Ищенков П.П., Голосова Н.Н. Анализ деятельности организации и разработка рекомендаций по ее улучшению: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 412 с.
15. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы управления организацией. Теория и практика: Учеб. -М.: Инфра-М., 2012. -304 с.
16. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012.
17. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. – М: ИНФРА-М, 2015.
18. Балашов А.П. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016.
19. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.
20. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – M.: РГ-Пресс, 2014.
21. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ. 2014.
22. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2012.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016.
24. Козлова Н.П. Особенности формирования деловой репутации современной компании: Монография. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014
25. Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: Учебное пособие. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013.
26. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение: учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2011.
27. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. – М.: Альпина Паблишерз, 2014.
28. Пелл А. Как управлять людьми / пер.с англ. М. Трибрат. – М.: Изд-во АСТ: Изд-во Астрель, 2011.
29. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2011.
30. Стратегия управления кадровым потенциалом АО «ЦентрКазэнергоМонтаж» на период до 2020 года.