Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие – это и центральный деловой институт общества, где развивается творческая личная инициатива, это и особый институт с определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, но и перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность компаний отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности компании зачастую сложны и многогранны, особое внимание необходимо уделять развитию корпоративной культуры, которое включает и совершенствование законодательной базы и формирование морально-этических основ взаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и предприятия, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятия, а как следствие этого - повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Цель написания курсовой - рассмотреть различные аспекты внешней среды и корпоративной культуры торговой сети магазинов «НКД», вывить достоинства и недостатки корпоративной культуры, а также предложить пути оптимизации. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

дать характеристику рассматриваемого предприятия (основные направления его деятельности, организационную структура, особенности структурных подразделений);
оценить сложившуюся корпоративную культуру и внешнюю среду ООО «НКД».
предложить и обосновать пути оптимизации корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметное влияние на корпоративную культуру влияет наличие конкуренции и характер условий на рынке труда. Фактором повышения конкурентоспособности торгового предприятия является корпоративная культура, которая представляет собой сложную многоуровневую систему взаимоотношений внутри самой организации, а также с партнерами по бизнесу, с клиентами (покупателями). Сюда входят все элементы, характеризующие особенности соприкосновение организации с внешней средой: умение заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпати

1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОСПАНИИ

1.1 Понятие корпоративная культура

Для того чтобы понять как культура может влиять на эффективность компании, необходимо определить концепцию культуры. Этот вопрос был предметом академических споров в течение длительного периода времени, при этом подходы к определению концепции культуры были самыми разнообразными.

Рассмотрим некоторые из определений корпоративной культуры организации. В.В. Томилов дает следующую трактовку: Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура компании может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.^[1]

В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[2]

В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.^[3]

Наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.^[4]

В дальнейшем «организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриваться как синонимы. А для целей работы корпоративная культура трактуется, как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности предприятия, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации.

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации.

Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в компании, несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и корпоративной культуре, могут включать в себя:^[5]

предназначение компании и ее «лицо» (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются резуль

Источники формирования корпоративной культуры

многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках компании могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.
синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей компании.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры компании^[7]:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной компании;
качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры компании, их соответствие признакам прогрессивной культуры компании;
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной компании;
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры компании;
реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
анализ эффективности предложенных мероприятий.

Процесс формирования культуры компании представлены на рис.1

Подходы к измерению эффективности традиций корпоративной культуры

сотрудников друг с другом;
сотрудников и руководителей;
всего персонала к своей компании;
персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку традиций корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
создать условия для социально-психологического комфорта;
обеспечить социальное партнерство персонала;
обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры компании. Сила традиций корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу традиций корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:^[8]

«толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов;
«разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры;
«ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем компаниям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку сложившейся традиции корпоративной культуры компании можно определить двумя методами:

прямой оценкой на основе тестирования и опросов;
косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Однако многообразие параметров корпоративной культуры, различия в определении ее особенностей приводят к главному выводу, что в культуре таится определенная сила и она рассматривается как часть интеллектуального капитала корпорации. Исследования американских ученых показывают, что укрепление корпоративной культуры сопровождается повышением производительности труда работников на 15-20%.^[9]

Далее, авторы обращают внимание на роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе, способствующей развитии уникальнойсти фирмы. Согласно ресурсной теории, уникальную конкурентоспособность фирмы в долгосрочном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны 4 критерия, предложенные Д.Барни, с помощью которых можно достигнуть долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторяющимися, незаменимыми.^[10]

С этой позиции культура корпорации играет особую роль, т.е. относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсом. Таким образгом, в перспективе востребована уникальность корпоративной культуры в создании и развитии уникальности несомненна роль персонала фирмы. В этой связи управление знаниями в корпорации имеет первостепенное значение. Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях. Основная проблема в данной связи состоит в том, какие условия необходимо создать людям, чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НКД».

2.1 Описание компании

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов «НКД» является реализация (продажа) товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Торговая сеть принадлежит одному владельцу, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Средний возраст персонала составляет 18-26 лет. В основном это молодые люди, увлекающиеся спортом и студенты-заочники различных ВУЗов города.

Целью деятельности руководства является эффективное управление всеми подразделениями торговой сети, для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности, а также экономической устойчивости, обеспечение прав и социальных гарантий работников.

Целью работы персонала магазинов является квалифицированное обслуживание клиентов (покупателей), компетентность подбора одежды, обуви, инвентаря, исходя из потребностей покупателей, создание в магазинах комфортного и культурного обслуживания, то есть умение определять потребность покупателей и делать квалифицированный подбор товаров.

Целью работы персонала склада является получение товаров от поставщиков через транспортную компанию, оприходование, складирование, хранение, учет и реализация товаров по магазинам торговой сети.

На сегодняшний день в компании «НКД» работают 26 человек.

Организационная структура ООО «НКД» представлена на рис. 2.

Таким образом, из рис. 2 следует, что организационная структура ООО «НКД» относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «НКД» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

За последний год темпы роста продаж снизились на 5% Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

продажа частными поставщиками аналогичных товаров более низкого качества, следовательно более дешевых;
высокая концентрация аналогичных продавцов на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
относительно высокая себестоимость товаров не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах.
невысокий уровень дистрибуции.

Миссией ООО «НКД» является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах.

Можно выделить следующие стратегические цели, являющиеся приоритетными для ООО «НКД»:

создание серьезной и мощной торговой компании, услуги и товары которой будут пользоваться большим спросом в силу высокого качества и низкой стоимости;
создание объективных предпосылок для дальнейшего развития компании;
расширение географии розничной сети;
развитие более удобных способов оплаты товаров (расчеты с помощью банковских карт);
расширение спектра реализуемых товаров и предоставляемых услуг компании и привлечение новых клиентов;
действия по снижению общей себестоимости предоставляемых услуг.
удовлетворение потребностей населения в качественных и относительно недорогих спортивных товарах, завоевание авторитета и признания среди клиентов, т.е. обеспечение стабильного положения фирмы на рынке.
обеспечение окупаемости собственного капитала.

Все элементы корпоративного состояния организации основаны на общепринятых стандартах:

неброский внешний вид;
вежливое, уважительное отношение к клиенту;
соблюдение трудовой дисциплины;
неконфликтность.

Планомерное достижение целей позволит данной организации стать ведущей торговой компанией в регионе, завоевать авторитет среди постоянных и потенциальных клиентов, расширяя при этом далее границы своего бизнеса с учетом условий внешней стредды .

Далее в ходе прохождения производственной практики проведена оценка корпоративной культуры в ООО «НКД».

Оценка корпоративной культуры

При написании работы, с использованием следующих методов:

нормативного;
сравнительного;
конструктивно-критического методов;
метода случайной оценки;
анкетирования;
социометрического методов,

был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «НКД». При исследовании корпоративной культуры не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов компании, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех филиалов ООО «НКД», то данный метод было решено не использовать. Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности ООО «НКД», оказывают влияние на качество обслуживания потребителей С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует. возможность выживания организации в условиях внешней среды, а также ее дальнейшего развития .Особенности соприкосновения организации с внешней средой : умение заявить о себе , привлечь внимание, вызвать симпатию –применительно к ООО «НКД» во многом способствует деятельности организации в условиях достаточно жесткой конкуренции .

Однако общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики была выставлена как «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
поощрения выплачиваются справедливо;
межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Корпоративная культура в ООО «НКД» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
4. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную компанию.

Но корпоративная культура ООО «НКД» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

ООО «НКД» – это сеть спортивных магазинов для всей семьи.
ООО «НКД» – представляет покупателям качественные товары для спорта и отдыха по разумным ценам в удобных магазинах.

Стратегия:

концентрация на ключевых отраслях;
расширение присутствия на региональных рынках.

2. Выработана оптимальная организационная структура компании, где управляющей компанией является ООО «НКД». Региональные филиалы составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном - практически свободны.

Таким образом, по результатам сделан вывод и даны предложения: для формирования корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая», руководству ООО «НКД» необходимо предпринять ряд мероприятий с целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры.

Внедрение современных тенденций корпоративной культуры ООО «НКД»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «НКД», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры торговой сети.

Рекомендации внедрению современных тенденций корпоративной культуры ООО «НКД» должны включать в себя следующие моменты:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании). Описание правил поведения в организации может включать:

осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или всемерная кооперация;
ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

В связи с тем, что ООО «НКД» является крупным холдингом и имеет множество филиалов по России – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д., например:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их следует угостить пиццей с пивом;
за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
все общаются на «ты» и по имени;
дверь кабинета директора должна быть всегда открыта, любому сотруднику можно зайти и задать свой вопрос;
обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) теми товарами, которые продает фирма.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования. Как вариант могут использоваться следующие вознаграждения:

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата);
направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;
сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
предоставление больших полномочий;
гибкий график рабочего времени;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, там же - специальная публикация о работнике и его достижениях;
доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;
посещение руководителями верхнего звена управления внутри отдельных встреч, где производится вознаграждение работников;
помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
выделение хороших работников из системы постоянного контроля за работой;
поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;
выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;
обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»);
торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений могут включать в себя:

альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;
более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника;
дополнительное время отдыха;
подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;
подарки сотрудникам, исходя из специфических интересов.

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «НКД».

Как один из вариантов, можно использовать следующий сценарий корпоративного праздника – «Пиратский остров» - спортивная, активная программа, отвечающая стилю ООО «Спорландия». Зал оформляется в морском стиле: на сцене паруса с логотипом компании, под потолком фольгированные надувные звезды, на каждом столике макет парусного корабля с логотипом фирмы и названием соответствующего подразделения. Ведущий объясняет в самом начале праздника, что каждое подразделение фирмы – это флотилия, а каждый столик – это корабль, относящийся к той или иной флотилии. Разумеется, все, кто сидит за столом, являются командой своего корабля.

В течение развлекательной программы задача каждого подразделения фирмы завладеть сокровищами заветного острова, которыми являются подарки и сувениры для сотрудников. Чтобы завладеть сокровищами, необходимо активно принимать участие в веселых морских состязаниях, которые проводит ведущий. За победу матросов того или иного столика в состязаниях, ведущий вручает золотые дукаты. В конце программы подсчитываются золотые дукаты, которые принесли в свою флотилию команды ее кораблей и главный приз – «Сундук с сокровищами», получает флотилия, в которой матросы собрали наибольшее число дукатов. Остальные флотилии тоже получают поощрительные призы и подарки. В роли ведущего выступает владыка морей Нептун, в роли ведущей очаровательная русалочка.

Как правило, работники любят подобные мероприятия и всегда ждут их. К тому же это хорошая возможность для администрации получить обратную связь от трудового коллектива.

Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
формализовать правила, символы и нормы поведения;
наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
внедрение корпоративных символов и обрядов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за короткий период. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед.

Однако сделаны попытки уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «НКД», которые были найдены и определены. Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности торговой сети «НКД».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности предприятия, которые разделяются большинством его сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» компании, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности компании, что мы и доказали в данной выпускной квалификационной работе.

Структуру элементов корпоративной культуры можно представить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру.

На формирование корпоративной культуры организации могут оказывать влияние различные источники, которая ведет к образованию ее традиций.

1. Первый источник, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя организации. Например, традицией владеющего корпоративной культурой руководителя является постоянная озабоченность процессом совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей компании.

2. Другим источником, оказывающим огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом, является национальная культура. Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу;

3. Миссия организации также является одним из источников, оказывающих влияние на корпоративную культуру организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные ей цели.

4. Ориентация корпоративной культуры организации напрямую и зависит и от отрасли, в которую она входит. Так, в секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

5. Корпоративная культура компании будет складываться, исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, традициями корпоративной культуры компании, работающей, на высококонкурентном рынке, является высокая чувствительность к изменениям и нуждам потребителей, чего нельзя сказать о государственных монополиях.

6. Большое влияние на корпоративную культуру организации оказывает структура и размер компании. Так, например, в компаниях с иерархической структурой культура традициями корпоративной культуры являются ее формальность и консерватизм, чего нельзя сказать о компаниях с горизонтальной структурой управления.

Качественную оценку традиций корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли.

Такая оценка была проведена на примере торговой сети магазинов «НКД». На основе деятельности ООО «НКД» проанализировано состояние корпоративной культуры данной компании, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов «НКД» является продажа товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Организационная структура ООО «НКД» относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений. Высшее руководство осуществляется генеральным директором, который стратегические вопросы деятельности фирмы решает единолично.

Миссией ООО «НКД» является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах. Стратегическими целями компании являются:

концентрация на ключевых отраслях;
расширение присутствия на региональных рынках.

Планомерное достижение стратегических целей позволит данной организации стать ведущей торговой компанией в регионе, завоевать авторитет среди постоянных и потенциальных клиентов, расширяя при этом далее границы своего бизнеса.

Стимулирование на фирме носит характер материального вознаграждения и нематериального поощрения.

Система управления персоналом в ООО «НКД» является стандартной, ничем не отличающейся от аналогичных торговых точек, поэтому для формирования особого климата в коллективе, создания собственной корпоративной культуры, необходимо внести некоторые изменения в существующее положение дел.

К сожалению, система формирования профессионально-квалификационного состава работников в ООО «НКД» имеет ряд недостатков, основным из которых является непрофессионализм сотрудников, главным образом магазина «Коламбия» и склада. Основной причиной этого является не применение в итоге к кандидатам первоначально выставляемых требований. Как следствие, все это проявляется в текучести кадров на предприятии.

Для анализа использования персонала в ООО «НКД» руководству компании была предоставлена анкета с вопросами, которая была заполнена генеральным директором, директором, администратором и менеджером-консультантом. Из ответов на поставленные в анкете вопросы можно сделать вывод, что применение в кадровом планировании современных методов анализа позволяет эффективно управлять трудовыми ресурсами предприятия, вырабатывать соответствующие стратегии по работе с персоналом для достижения целей организации в целом.

Общая оценка корпоративной культуры ООО «НКД» после проведения диагностики была выставлена как «удовлетворительная».

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
- нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
- отсутствие единого корпоративного стиля.

Таким образом, для развития и укрепления корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая», руководству ООО «НКД» необходимо предпринять ряд мероприятий с целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры. В порядке ранжирования по важности они выглядят следующим образом:

1. Выработка нормативной базы по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании).

2. Разработка единого корпоративного стиля, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «НКД».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ (с изм. и доп. от 6 декабря 2007 г.)
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 18 декабря 2006 г.)

Описание книг

- Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – с. 14.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011. – с. 9.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «Костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2013. - № 11 – с. 13.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2012. – с. 24.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2011. – с. 37.
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2013. – с. 97.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – 56.
Экономика предпринимательства /Под ред. Е.Г.Лиманова. – М.: Статистика, 2010. – 592 с.
Экономика труда /Под. ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. – 250 с.
Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 2011. – 196 с.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. – 2012. - № 1. – с. 3-5.
Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) //Менеджмент. - 2014.- № 3. – с. 5-6.
Радченко Я. Организационная культура руководителя //Проблемы теории и практики управления. – 2012. - № 4. – с. 3-4.
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? //Управление персоналом. – 2010. - № 11. – с. 9-10.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. – 2010. - № 11(53). – с. 12-14.
Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем //Проблемы теории и практики управления. – 2012. - № 1. – с. 4-6.
Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью //Человек и труд. – 2011. - № 5. – с. 6.
Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение //Управление персоналом. – 2014. - № 9. – с. 8-12.
Коултер Д. Культурные различия и управление //Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 3. – с. 8.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2012. – 336 с.

Приложение А

Рис.1. Процесс формирования (развития) культуры компании

Приложение Б

Рис 2. Организационная структура ООО «НКД»

- Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – с. 14. ↑
- Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011. – с. 9. ↑
- Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2013. - № 11 – с. 13. ↑
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2012. – с. 24. ↑
- Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2011. – с. 37. ↑
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2013. – с. 97. ↑
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. – 56. ↑
- Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Издательский Дом «Альпина», 2010. - с. 117. ↑
Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. и др. Управление знаниями в корпорации. – М.: Дело, 2012. – с.271. ↑
Там же, с.271 ↑