Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми.

Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
проведение анализа стратегии управления персоналом на исследуемом предприятии;
выбор и реализация кадровой стратегии в ООО «Норд Империал».

Объект исследования – ООО «Норд Империал».

Предмет исследование – кадровая стратегия в системе стратегического управления на предприятии.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Определение кадровой стратегии и целей ее разработки

От того как правильно будет выбрана кадровая стратегия зависит успех деятельности предприятия. Главное в кадровой стратегии - это кадры (персонал). Это важный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Кадры создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства^[1].

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива^[2].

С определением кадровой стратегии неразрывно связано определение кадровой политики предприятия^[3].

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы^[4].

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе.

При этом кадровая стратегия должна обеспечить не только эффективность хозяйствования предприятия, как таковую, но и эффективность использования трудового потенциала, рациональность затрат на управление персоналом и личностное развития работников предприятия.

Таким образом целями кадровой стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования являются^[5]:

- обеспечение реализации общей стратегии предприятия;

- формирование трудового потенциала для развития предприятия в перспективе;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии;

- социальное развитие предприятия;

- личностное развитие работников предприятия^[6].

Кадровая стратегия предприятия в первую очередь должна обеспечивать реализацию его общей стратегии. Именно с этой целью она и разрабатывается как таковая, она гарантирует организацию работы с персоналом, таким образом, который позволяет решить каждую из провозглашенных менеджментом стратегических задач. Однако — это главная, но не единственная задача кадровой стратегии.

Второй из отмеченных моментов - это формирование трудового потенциала для непрерывного развития предприятия. Следует отметить, что под трудовым потенциалом предприятия понимается максимальная совокупная его способность решать поставленные перед ним задачи^[7].

Важность этого положения объясняется тем, что организация работы с персоналом должна иметь долгосрочный характер. Прием (найм), построение карьеры работника, его служебное продвижение, повышение квалификации осуществляются с учетом долгосрочной перспективы его трудовой деятельности на данном конкретном предприятии. Поэтому, стратегия развития предприятия может формироваться на год или пятилетие, в то время как кадровая стратегия должна охватывать более длительный промежуток времени. Она должна обеспечивать все текущие положения общей стратегии за период ее реализации и предвидеть, предугадывать и даже предопределять развитие общей стратегии в будущем. Если же данное требование не будет учтено, то социальное благополучие работников, формирование устойчивого коллектива и командного духа в организации становится невозможным^[8].

Таким образом, перспективное формирование трудового потенциала предприятия является обязательным условием для осуществления следующих из указанных ролей кадровой стратегии.

Эффективное использование трудового потенциала предприятия в процессе реализации стратегии. Это основа всего процесса реализации кадровой стратегии^[9].

Если в соответствии с положениями общей стратегии предприятия выдвинуты амбициозные цели и предприятие сформировало штат высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми знаниями и навыками, однако не смогло создать действенной системы стимулирования труда, рациональной организационной структуры, благоприятного социально-психологического климата, то все инвестиции в персонал окажутся абсолютно не эффективными, а дальнейшее хозяйствование в данных условиях - нецелесообразным^[10].

В итоге, кадровая стратегия должна сочетать в себе обязательный элемент тактического управления с целью реализации трудового потенциала предприятия.

Социальное развитие предприятия. Под данной категорией понимаются факторы, призванные обеспечить удовлетворённость работника его трудовой деятельностью и его потребность в профессиональном развитии. Соответственно, социальное развитие включает в себя такие элементы как система развития персонала предприятия, планирование карьеры, повышение ответственности и компетенций работника, участие его в управлении компанией и распределении полученных доходов.

Личностное развитие работников предприятия. Данная категория, в отличие от предыдущей, характеризует их удовлетворенность личностного характера, связанную с трудовой деятельностью и заключается в комфортном взаимодействии с членами коллектива, потребность в признании своих заслуг, развитии и общении. Осознание необходимости управления этой категорией пришло к руководителям сравнительно недавно. Однако, если обратиться к опыту управления персоналом на предприятиях с высокой долей работников умственного созидательного труда, то становится ясно на сколько данный момент может быть важен для эффективной работы предприятия в целом^[11].

Таким образом кадровая стратегия – сценарий, того как организация действует в достижении стратегических целей, применяя кадровые ресурсы. Выбор пути и способов управления кадровыми ресурсами из возможных альтернатив, а также направлений действий в рамках, выбранных пути и способов. Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала^[12].

Цели кадровой стратегии и политики разрабатываются на основе миссии и стратегии деятельности.

Миссия – это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Она определяет полезность бизнеса для общества, уникальна для каждой конкретной.

Содержание кадровой стратегии уникально для каждой организации и зависит от генеральной стратегии, специфики деятельности, ценностей, стиля руководства, возможностей реализации.

Под генеральной стратегией понимаются способы осуществления миссии организации, она служит основой "пирамиды" стратегий. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

1.2. Виды кадровых стратегий

Каждая организация применяет специфические стратегии в отношении управления персоналом. Основной причиной применения различных стратегий управления персоналом, применяемых на практике, можно считать различие в подходах у разных действующих лиц и различное положение в организациях. Важную роль при выборе кадровой стратегии имеет, например, конкретный рынок сбыта, на котором предприятие преимущественно реализует свои товары и услуги, на чем специализируется организация, изменение вида трудовых отношений, развитие научно технического прогресса и другие факторы^[13].

В первую очередь необходимо отметить, что есть основное разделение стратегии управления персоналом организации на два типа, во-первых, это стратегии организаций, основным продуктом деятельности которых являются сами кадры, как например, учебные заведения или фирмы, занимающиеся передачей персонала в лизинг. В данном случае стратегии управления персоналом имеют ключевое значение и являются основными для фирм. Во-вторых, это предприятия, в которых кадры являются одним из факторов их деятельности. В данном случае стратегия управления персоналом относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации основной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует её^[14].

Существует несколько различных подходов к классификации кадровых стратегий, применяемых организациями. Стратегии управления персоналом классифицируются, как правило, по различным вариантам их зависимости от целого ряда факторов.

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от^[15]:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Рассмотрим каждый из перечисленных вариантов классификации.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от типа конкурентной стратегии. В зависимости от конкурентной стратегии реализуемой предприятием выделяю следующие особенности стратегий управления персоналом (по Армстронгу) которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Кадровые стратегии в зависимости от типа конкурентной стратегии

Тип конкурентной стратегии	Особенности кадровой стратегии
Тип конкурентной стратегии	Тип ролевого поведения	Действия в области персонала
Стратегия инновации	Включают: – высокую степень творчества; – наиболее долгосрочная перспектива; – относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; – высокая степень терпимости к риску; – высокая степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.	Включают: – работы, требующие тесного взаимодействия людей; – работы, которые позволяют людям повышать навыки, которые возможно использовать в других должностях в рамках данного предприятия; – наиболее широкий диапазон развития карьеры, который обеспечивает приобретение новых умений и навыков; – аттестации, которые отражают долгосрочные и групповые достижения.
Стратегия повышения качества	Включают: –внимание нацелено на качество; –внимание нацелено на процесс (производства либо доставки товаров и услуг); – не большая степень терпимости к риску; –большая степень приверженности персонала организации.	Включают: –достаточно конкретизированное и формализованное описание процесса работы; –отношение к персоналу, основывается на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; –высокая степень вовлеченности персонала в решение рабочих вопросов; –экстенсивное (направленное вширь) и непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: –внимание нацелено на результат, особенно объем выпуска продукции; – не высокая степень терпимости к риску; –относительно краткосрочная перспектива; – достаточное внимание уделяется качеству.	Включают: –четко прописанные должностные обязанности, четко формализованное описание работы; –краткосрочность, аттестация по итогам трудовой деятельности; –минимальное обучение; –тщательный мониторинг деятельности персонала.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от типа общей стратегии организации. Данный подход рассматривает зависимость стратегии управления персоналом от типа корпоративной или общей стратегии предприятия^[16].

Таблица 2

Кадровые стратегии в зависимости от типа общей стратегии организации

Тип общей стратегии	Кадровая стратегия	Составляющие кадровой стратегии
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, идущих на контакт, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Набор кадров: поиск людей, не боящихся идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение, основывается на конкуренции, по возможности удовлетворяет вкусам работника. Оценка: основывала на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре внимания – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам сотрудников.
Стратегия Динамического роста	Сотрудники должны быть организационно закреплены, быть гибкими в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Набор кадров: поиск гибких и верных людей, не боящихся рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основана на четко определенных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитывает реальные возможности и разные формы продвижения по службе.
Стратегия прибыльности	Нацелена на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно не большом уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников.	Набор кадров: очень жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Ликвидационная стратегия	Нацелена на потребность в персонале на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.	Набор кадров: это маловероятно из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, увеличивается медленно, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение происходит только в случае необходимости. Продвижение: по службе продвигаются только те, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия круговорота (циклическая)	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, быстро адаптироваться, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Набор кадров: необходимы разносторонне развитые сотрудники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но жесткий отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

Классификация кадровых стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла фирмы. В основе данной классификации кадровых стратегий лежит этап жизненного цикла предприятия в момент принятия решения о разработке либо смене стратегии организации в общем и кадровой стратегии, в частности^[17].

В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненного цикла»^[18]. Англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла – зарождение, рост, зрелость, спад, через которые проходит предприятие оказывают влияние на стратегию управления персоналом, следующим образом, который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Кадровые стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Основные черты кадровой стратегии
Зарождение	Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата труда. Мало формальностей. Как правило, отсутствие профсоюзов.
Рост	Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения. Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
Зрелость	Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
Спад	Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

Выводы по главе 1:

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ООО «Норд Империал»

2.1. Общая характеристика ООО «Норд Империал»

ООО «Норд Империал» принадлежит к Группе компаний Imperial Energy. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Российской Федерации с 18 октября 2004 г. (Номер свидетельства о государственной регистрации юридического лица: серия 70 № 000337014 Юридический адрес компании: 634041, Россия, Томская область, г. Томск, проспект Кирова, д. 51 а, стр.15).

Компания была создана российскими и зарубежными инвесторами как независимый недропользователь в нише малых и средних нефтедобывающих компаний.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

добыча, подготовка и реализация углеводородного сырья (нефти) на Снежном, Фестивальном, Киев-Ёганском и Двойном лицензионных участках;
геологическое изучение недр, ведение поисков и оценки месторождений полезных ископаемых (в том числе углеводородного сырья), проведение инженерно-геологических, инженерно-геодезических изысканий, проектно-изыскательских работ;
разведка (детальное изучение), разработка месторождений полезных ископаемых (в том числе углеводородного сырья);
хранение, транспортировка и реализация полезных ископаемых (в том числе углеводородного сырья).

Организационная структура ООО «Норд Империал» соответствует стратегии компании. Организационная структура построена по классической линейно-функциональной схеме, обеспечивающей вертикальную подчиненность. Она представлена на рисунке 1.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (техническая дирекция, дирекция по производству, отдел материально-технического снабжения, дирекция по поставке угля, дирекция по экономике, дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: служба эксплуатации, горно-транспортные участки, отдел кадров и делопроизводства.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Норд Империал»

Исполнительным органом является Директор разреза, который назначается Общим собранием Общества сроком на 5 лет.

В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора по экономической безопасности, ГО и ЧС, главный инженер, заместитель директора по производству, начальник обогатительной фабрики, начальник дирекции по поставке угля, начальник ОМТС, заместитель директора по работе с персоналом и социальным вопросам, начальник дирекции по экономике, аппарат при руководстве: секретарь руководителя, юрисконсульт.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке эффективных схем развития горных работ геолого-маркшейдерский отдел, технический отдел, занимающийся разработкой технологических схем ведения горных работ, контролем исполнения плана горных работ, авторемонтная мастерская, производственно-технический отдел.

2.2. Анализ кадровой деятельности ООО «Норд Империал»

Успешная работа на производстве во многом завит от персонала организации.

Работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств возглавляет начальник департамента по персоналу. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Среднегодовая численность работающих сотрудников Общества за 2017г. составила 492 человека, в 2016г.-563 человека. Кадровый состав организации представлен на следующем рисунке (рисунок 2)

Рисунок 2. Кадровый состав ООО «Норд Империал»

Люди являются главным ресурсом роста и ценностью группы компаний Imperial Energy. Создание условий развития и успеха для сотрудников и их семей является ключевым показателем корпоративной ответственности.

Imperial Energy поддерживает инициативы, направленные на формирование корпоративной культуры и мотивацию персонала. Компания обеспечивает полный пакет социальных обязательств: добровольное медицинское страхование, обеспечение безопасных условий труда, ежегодные выплаты, компенсацию путевок отдыха детей сотрудников и др.

В группе компаний традиционно проводится конкурс «Лучший по профессии», выявляя и отмечая лучших специалистов в своих областях среди персонала Imperial Energy. История конкурса демонстрирует рост престижа получения этого звания и повышение мотивации сотрудников на участие в нем.

В группе компаний также проходит оценка персонала, на основе которой формируется политика Imperial Energy в области развития, обучения и будущего карьерного роста сотрудников. Компания сохраняет традиции проведения корпоративных мероприятий, приуроченных к профессиональным праздникам и торжественным событиям, финансирует проведение спортивных мероприятий для коллектива.

Ежегодно в Томске проводятся Спартакиады для сотрудников по различным видам спорта. Imperial Energy как многонациональная группа компаний практикует знакомство персонала с традициями и праздниками индийской команды OVL, укрепляя тем самым межкультурные и межнациональные связи. Ежегодно в группе компаний отмечает День независимости Индии, а также национальный праздник огней Дивали.

Ежеквартально в Imperial Energy выпускается корпоративная газета “Энергия жизни”, в которой сообщаются не только новости и события, прошедшие в группе компаний, но и размещается информация о жизни передовиков производства, семейных династиях, а также публикуется творчество самих сотрудников.

На основе открытого конкурса среди сотрудников в группе компаний Imperial Energy появился свой корпоративный гимн, вдохновляющий на развитие и объединяющий общей целью большую семью Imperial Energy. Компания нацелена на развитие собственного персонала. В связи с этим разработана система обучения и развития персонала, обеспечивающая профессиональный рост сотрудников и создающая предпосылки для их дальнейшего карьерного продвижения.

Сотрудники имеют возможность проходить обучение в целях повышения квалификации. Обучение оплачивается Imperial Energy в размере 100%. Компания заинтересована в молодых, перспективных специалистах, выпускниках профильных учебных заведений. В группе компаний есть возможность прохождения практики на производстве для старшекурсников учебных заведений среднего профессионального образования. Начав свой трудовой путь с практиканта, после получения диплома молодые специалисты могут вернуться на производство и продолжить свой профессиональный рост. Imperial Energy также предоставляет возможность совмещать работу с получением высшего образования.

Поэтому для всех желающих рабочих специалистов открыты перспективы дальнейшего продвижения на инженерные должности. На рисунке 3 представлен кадровый состав организации в зависимости от уровня образования персонала.

Рисунок 3. Кадровый состав организации в зависимости от уровня образования

Принципами корпоративной культуры группы компаний Imperial Energy являются:

профессиональное и личное уважение к сотрудникам;
отбор и наем сотрудников по принципу «лучший из лучших»;
непрерывное обучение сотрудников;
командная работа, сотрудничество и взаимное доверие.

Все вышеперечисленное образует кадровую концепцию организации отражающую основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы.

Однако на данный момент кадровая стратегия ООО «Норд Империал» не достаточно четко определена что мешает организации в полной мере реализовывать свои цели относительно персонала. Imperial Energy реализует трехуровневую стратегию:

1. Наращивание ресурсной базы путем проведения успешной геологоразведки на обширных лицензионных участках и нефтедобыча на вновь открытых месторождениях.

2. Увеличение производительности на месторождениях за счет использования современных технологий.

3. Вывод нефтяной продукции на рынок с помощью созданной инфраструктуры и собственной сети нефтепроводов. Управление компанией основывается на распределении ролей и обязанностей, а также на рациональном и эффективном использовании ресурсов и технологий.

Принципы корпоративного управления отвечают мировым стандартам и международному опыту:

1) принцип открытости и прозрачности менеджмента: практикуется открытое общение менеджмента и сотрудников по различным вопросам работы компании. Сотрудники участвуют в планировании и руководстве выполняемой ими работы;

2) кросскультурное взаимодействие: в многонациональной компании OVL и ее дочерних подразделениях учитываются особенности культуры и жизни различных стран. В Imperial Energy, как и в головной компании, выстроено сквозное взаимодействие российских и иностранных менеджеров и специалистов на всех уровнях;

3) международные стандарты в области технологий, охраны труда и безопасности: персонал компании является главным элементом реализации стратегии компании. Компания обеспечивает социальные гарантии, достойные условия труда и отдыха, соблюдение законодательных требований по социальному обеспечению работников. Компания инвестирует в обеспечение производственной безопасности и соблюдение экологических норм международного уровня.

Проведем SWOT-анализ направленный на персонал организации (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ кадров ООО «Норд Империал»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень квалификации у руководящих сотрудников Возможность прохождения практики для студентов старших курсов Образование сотрудников на достаточно высоком уровне Наличие системы обучения и повышения квалификации. Финансирование обучения, переобучения персонала Возможность продвижения по карьерной лестнице, профессиональный рост Чёткость разделения полномочий и функций персонала Наличие системы мотивации персонала к трудовой деятельности (проведение конкурсов, корпоративных, спортивных мероприятий) Хорошие условия труда Наличие системы социальной защиты для работников Высокий уровень удовлетворенности трудом у персонала Оценка персонала Хороший имиджа компании как работодателя Российская компания с иностранными учредителями	Более длинная по сравнению с конкурентами продолжительность рабочих вахт Наличие вакантных должностей Недостаточное финансирование мероприятий по управлению персоналом Заработная плата ниже чем у конкурентов Отсутствует план удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Отток квалифицированных кадров Низкий уровень согласованности труда Нехватка квалифицированных рабочих технических специальностей Низкая мотивация персонала в связи с недостатком финансового стимулирования Отсутствие кадрового резерва Не достаточно четко сформулированная кадровая стратегия
Возможности	Угрозы
Наличие ВУЗов в регионе подготавливающих специалистов для данной отросли. Наличие механизма организации повышения квалификации специалистов по нефтедобывающей отросли на региональном, федеральном и международном уровне	Возможность появления новых конкурентов способных переманить сотрудников Повышение уровня зарплаты у конкурентов Высокий уровень скрытой безработицы, борьба за квалифицированные кадры улучшение условий трудоустройства в соседних регионах

После выделения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз необходимо заполнить матрицу SWOT-анализа. Для удобства восприятия она будет представлена в виде списка: Сильные стороны – Возможности. Для усиления возможности притока молодых специалистов посредствам сотрудничество с ВУЗами региона у организации имеются такие сильные стороны как возможность прохождения практики на предприятии для студентов старших курсов, наличие оплачиваемого обучения и повышения квалификации на предприятии.

А также в ООО «Норд Империал» имеются возможность профессионального роста что является существенным аргументом в пользу предприятия при трудоустройстве молодых специалистов. У компании сложился хороший имидж как работодателя что является еще одним аргументом в борьбе за квалифицированных молодых специалистов. В целом для использования этой возможности у компании имеется все необходимое, но при этом ситуацию можно улучшить, введя оплачиваемые производственные практики для студентов.

Пользуясь тем что, компания является иностранной у неё ест возможность применения опыта мировой практики используя знания зарубежных партнеров и коллег, для этого можно отправлять в командировки сотрудников для стажировки, и приобретения опыта на зарубежные предприятия компании группы Imperial Energy.

Сильные стороны – Угрозы. Для уменьшения вероятности возникновения такой угрозы для организации как повышение уровня заработной платы у конкурентов необходимо чтобы заработная плата на предприятии была не ниже средней заработной платы по нефтедобывающей отросли в регионе. Безусловно заработная плата имеет важное значение, но не менее важное значение имеют и такие факторы как хорошие условия труда и социальное обеспечение работников в ООО «Норд Империал» находятся на достаточно высоком уровне.

Для преодоления угрозы высокого уровня скрытой безработицы предприятию необходимо относиться к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите, применять индивидуальный подход, например, в ООО «Норд Империал» применяется такой элемент социальной защиты как добровольное медицинское страхование, страховая сумма которого зависит от уровня специалиста и занимаемой им должности. Или, например, предоставлять возможность получения образования международного уровня, в качестве повышения квалификации для наиболее перспективных работников.

Слабые стороны – Возможности. С помочью возможности сотрудничества с ВУЗами региона предприятие может избавиться от таких своих слабых сторон как наличие вакантных должностей и нехватка квалифицированных рабочих технических специальностей. Для решения последней проблемы предприятие может разработать совместную программу с ВУЗом соответствующего профиля по переобучению имеющихся сотрудников технической специальности и прохождения практики на месторождениях предприятия студентов данного ВУЗа.

Слабые стороны – Угрозы. Низкая мотивация персонала в связи с недостатком финансового стимулирования может являться причиной утечки квалифицированных кадров в следствии чего борьба за персонал будет проиграна. Так же заработная плата ниже чем у конкурентов естественно помешает преодолению угрозы повышения оплаты труда у конкурентов.

Выводы по главе 2:

ООО «Норд Империал» принадлежит к Группе компаний Imperial Energy.

Среднегодовая численность работающих сотрудников Общества за 2017г. составила 492 человека, в 2016г.-563 человека.

Глава 3. Выбор и реализация кадровой стратегии в ООО «Норд Империал»

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать анализ внешней и внутренней среды организации и факторы, влияющие на их изменение, а также генеральную стратегию организации в целом.

Целями кадровой стратегии ООО «Норд Империал» являются:

- обеспечение ООО «Норд Империал» трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

- забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

- обеспечения конкурентоспособности ООО «Норд Империал» за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;

- обеспечения стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

Задачами кадровой стратегии ООО «Норд Империал» являются:

- организация взаимодействия службы персонала с остальными подразделениями предприятия;

- определение существующего трудового потенциала предприятия;

- формирование внутренней базы кадровой статистики - обеспечение инновационного развития предприятия за счет роста трудового потенциала ООО «Норд Империал» и его творческой составляющей;

- повышение корпоративной приверженности сотрудников компании;

- оценка мотивационных установок работников и оптимизация систем стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва предприятия;

- формирование системы управления социально-психологическим климатом на предприятии, повышение удовлетворенности работников, обеспечение их личностного развития;

- обеспечение всеобщего участия работников компании в управлении предприятием, формировании его стратегии развития, ощущение причастности к данному процессу;

- применение индивидуального подхода к особо ценным работникам;

- повышение расходов на оплату труда и обеспечения профессиональной деятельности работников.

Ключевыми ориентирами кадровой стратегии ООО «Норд Империал»

- сохранение существующего трудового потенциала предприятия;

- оптимизация коммуникационных каналов предприятия, и в первую очередь между управленческим персоналом и основными рабочими, формирование системы обратной связи, донесение общих целей развития предприятия до всех сотрудников;

- ликвидация кадрового дефицита предприятия по отдельным рабочим местам;

- формирование системы профессиональной адаптации;

- использование внутренних инструментов профессионального развития сотрудников компании: системы наставничества, ротации основных рабочих, системы внутрикорпоративного обучения и повышения квалификации сотрудников;

- закрепление сотрудников предприятия, как основу растущего трудового, творческого и инновационного потенциала предприятия;

- формирование корпоративной гордости, причастности к достижениям и победам компании, личной ответственности, работа на всеобщий результат

- эффективность управления персоналом компании как фактора экономической успешности его деятельности;

- непрерывное развитие персонала как обязательное условие обеспечения активной рыночной позиции предприятии (выход на новые рынки, оптимизация клиентского портфеля, запуск инновационных проектов);

- применение форм материального стимулирования труда с целью повышения инициативы и мотивации работников.

Представленная кадровая стратегия учитывает особенности функционирования отдельного предприятия, положение его общей стратегии развития. Она сформирована с учетом текущего уровня управления персоналом на предприятии и существующих проблем эффективности работы персонала его различных структурных подразделений. В то же самое время, данная стратегия является логичным завершением разработки методики формирования кадровой стратегии, осуществленной нами в исследовании.

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии необходимо разработать следующие документы:

- Программа проведения оценки трудового потенциала ООО «Норд Империал»;

- Программа организация системы планирования кадров и их движения;

- Программа обеспечения реализации профессиональных и творческих способностей работников;

- Программа развития персонала ООО «Норд Империал»;

- Положение о кадровом резерве ООО «Норд Империал»;

- Положение о системе стимулирования ООО «Норд Империал».

Следующим этапом работы над кадровой стратегией должна стать разработка развернутой кадровой стратегии и плана ее реализации.

Программа анализа величины трудового потенциала. Целью реализации данной программы является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.

Задачами данной программы являются:

- оценка уровня профессионального образования работников;

- оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

- анализ реализации творческого потенциала работников;

- анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

- оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

- определение оптимальной численности персонала предприятия;

Программа управления движением персонала Целью реализации данной программы является обеспечение своевременной и качественной комплектации персоналом ООО «Норд Империал», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с актуальными потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия. Реализация данной программы регулируется положениями Кадровой стратегии предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия.

Она рассматривает следующий блок вопросов:

- управление трудовой мотивацией;

- система оплаты труда;

- система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:

- соответствие законодательству РФ;

- справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

- нацеленность на повышение результатов деятельности компании;

- забота о благополучии работников и членов их семьи;

- индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;

- равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;

- простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

- доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.

Программа развития персонала предприятия. Данная программа нацелена на решение задач в следующих областях:

- организация технического и экономического обучения персонала;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

- планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного развития персонала в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.

Представленные программы закрепляют правила организации деятельности в определенном направлении, а приложения к ним определяют состав мероприятий.

Далее мы подробно рассмотрим процесс формировании кадрового резерва и совершенствование стимулирования труда, как главных элементов кадровой стратегии.

В целях реализации Стратегии развития кадрового потенциала и повышения эффективности управления ООО «Норд Империал» можно рекомендовать формирование единого кадрового резерва компании. Кадровый резерв разрабатывается в соответствии с единой стратегией компании, а также в соответствии с политикой в области управления персоналом ООО «Норд Империал». Единый кадровый резерв представляет собой сформированный контингент перспективных работников, обладающих высоким уровнем профессиональных и корпоративных компетенций, личностных и морально-этических качеств, эффективно работающих на занимаемой должности, обладающих потенциалом дальнейшего развития.

Формирование единого кадрового резерва должно быть направлено на выполнение Стратегии развития кадрового потенциала ООО «Норд Империал», проведение единой кадровой политики, повышение эффективности управления на основе целенаправленного отбора и обучения наиболее перспективных руководителей и специалистов, повышения уровня их компетенций для достижения долгосрочных целей и решения корпоративных задач компании.

Основными принципами формирования единого кадрового резерва в компании должны стать:

оптимальное планирование единого кадрового резерва на руководящие должности;
обеспечение максимально полного охвата потенциальных кандидатов в единый кадровый резерв за счет различных способов выдвижения;
приоритетное значение объективных показателей при отборе и оценке кандидатов в единый кадровый резерв;
целенаправленное планирование профессиональной карьеры работников единого кадрового резерва, приоритетное инвестирование в их обучение;
доступность информации о принципах формирования единого кадрового резерва в целях вовлечения работников в решение корпоративных задач и повышения их заинтересованности в развитии профессиональной карьеры, корпоративных и профессиональных компетенций.

Формирования единого кадрового резерва должно быть направлено на:

- качественный отбор кандидатов в единый кадровый резерв;

- формирование единой системы объективной оценки компетенций работников ООО «Норд Империал»;

- развитие корпоративных и профессиональных компетенций работников компании;

- повышение мотивации руководящих работников к развитию профессиональной карьеры и вовлечение их в решение корпоративных задач;

- снижение текучести руководителей, назначенных из единого кадрового резерва;

- повышение эффективности управленческой деятельности в ООО «Норд Империал».

Единый кадровый резерв ООО «Норд Империал» может состоять из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва.

Стратегический резерв - кадровый резерв на должности руководителей компании. Резерв корпоративного развития - кадровый резерв на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений компании.

Базовый резерв - кадровый резерв на должности руководителей и специалистов компании.

Молодежный резерв - кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Группы молодежного резерва должны иметься как в составе резерва корпоративного развития, так и базового резерва. Молодежный резерв формируется в целях предоставления молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительных возможностей для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.

Для работников, находящихся в едином кадровом резерве необходимо разрабатывать программу развития и обучения. Работники, зачисленные в единый кадровый резерв компании, могут проходить обучение и повышение уровня корпоративных и профессиональных компетенций, а также проходить обучение по программам дополнительного профессионального образования (повышения квалификации).

Работникам, зачисленные в резерв корпоративного развития, а также в молодежный резерв, с учетом их потенциала может быть предложено осваивать расширенные программы обучения - по программам МВА, стажировки за рубежом и в ведущих российских и зарубежных научных центрах, организациях и компаниях.

Организация работы по формированию кадрового резерва.

1. формирование перечня должностей, по которым составляется кадровый резерв;

2. формирование списка кандидатов в резерв по каждой должности;

3. создание базы данных по каждому участнику кадрового резерва;

4. определение требований к должности, по которой формируется резерв, профессиональных характеристик специалиста, необходимых для успешной работы в данной должности, анализ;

5. разработка программы обучения для участников кадрового резерва и включение ее в общий учебный план;

6. разработка графических схем карьерного роста и доведение их до сотрудников предприятия;

7. обеспечение сотрудников всей документацией, обеспечивающей реализацию программ в области управления трудовым потенциалом предприятия.

Совершенствование стимулирования труда является одним из ключевых элементов стратегии управления персоналом. Персонал недостаточно замотивированный либо уходит из организации, либо работает не в полную силу что может помешать развитию организации.

В результате проведенного в предыдущем параграфе кадрового SWOT-анализа, а также на основе анализа внутренней среды организации нам стало известно, что большой проблемой в сфере кадров для ООО «Норд Империал» является низкий уровень мотивации персонала, появившийся в первую очередь из-за недостаточного материального стимулирования работников. Был выявлено что оплата труда в компании находится на уровне ниже средней заработной платы по отрасли, в связи с чем происходит отток квалифицированных кадров к конкурентам.

При это не материальное стимулирование в организации находится на довольно высоком уровне и не вызывает недовольства работников. Компания сохраняет традиции проведения корпоративных мероприятий, приуроченных к профессиональным праздникам и торжественным событиям, финансирует проведение спортивных мероприятий для коллектива. Ежегодно в Томске проводятся Спартакиады для сотрудников по различным видам спорта, конкурсы победители которых награждаются.

Для решения перечисленных выше проблем организации предлагается ряд положений использование которых поможет исправить ситуацию с персоналом: Система материального стимулирования организации включает две составные части: базовую заработную плату, определяемую для каждого рабочего места компании и систему премиального вознаграждения.

Величина оклада закрепляется в штатном расписании для каждого рабочего места предприятия и утверждается на год. Оклад является гарантированным размером уровня доходов работника и выполняет функцию обеспечения его стабильности, социальной стабильности всего коллектива и базовым условием работы для новых сотрудников предприятия. Размер базовой заработной платы определяется на основе среднего уровня заработной платы для специалистов данного профиля на рынке.

Поскольку компания нацелена на формирование коллектива квалифицированных специалистов с большим инновационным персоналом, то она должна придерживаться правила корректировки средней заработной платы в большую сторону как условия привлечения лучших кандидатов к участию в открытых конкурсах на вакансии компании и сохранения сформированного трудового потенциала предприятия.

Вторым фактором корректировки размера оклада выступает уровень сложности работ для конкретного рабочего места, предусмотренный его должностной инструкцией. Уровень сложности определяется по факторно-критериальной модели, разработанной в рамках предприятия. Базовый оклад должен выплачиваться работникам при условии полной отработки табельного времени и выполнения требований должностных инструкций.

Система доплат и надбавок включает следующие компоненты:

- доплаты за работу в выходные и праздничные дни в размере, установленном Трудовым кодексом;

- доплаты за работу в ночное время в размере, установленном Трудовым кодексом;

- за профессиональное мастерство (выполнение разовой работы повышенной сложности) единовременно, в размере 10 % от величины базового оклада;

- за выполнение работ различной квалификации, единовременно, в размере, установленном Трудовым кодексом;

- надбавки за материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых, в размере 5 % от базовой величины оклада;

- денежная компенсация за неиспользованный отпуск, в размере, установленном Трудовым кодексом.

Система льгот, предоставляемая работнику, включает:

- ежегодный отпуск 28 календарных дней;

- оплачиваемые больничные листы, в соответствии с российским законодательством;

- единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми, в соответствии с российским законодательством;

- оплата командировочных расходов для сотрудников, получивших командировочные задания.

Система премирования является основным инструментом повышения эффективности реализации профессиональных и творческих способностей работников. Она нацелена на стимулирование коллективного результата работы (результата деятельности предприятия) и увеличение вклада каждого сотрудника в достигнутый результат. Она должна учитывать особенности работы специалистов разных профилей, а потому, порядок расчета материального вознаграждение разрабатывается для каждого структурного подразделения.

Определение перечня ключевых показателей расчета премиального вознаграждения позволяет гибко ориентировать усилия сотрудников на достижение приоритетных целей развития предприятия. Порядок определения размера премиального вознаграждения должен разрабатываться комиссией в составе директора предприятия, топ-менеджеров, руководителя экономической и кадровой служб и закрепляется положением. Периодом расчета премии в большинстве случаев является месяц.

Величина премий основных рабочих напрямую зависит от объема выполненных ими работ. Величина премий специалистов управленческого персонала определяется составом плановых заданий на месяц, полнотой и качеством их выполнения. Величина премий специалистов предприятия определяется по итогам совокупного размера услуг, оказанных внутренним заказчикам.

Второй уровень премиальной системы является комплексом вспомогательных инструментов для реализации программ управления персоналом.

Он включает следующий перечень индивидуальных выплат:

- ежегодная премия лучшему менеджеру в размере его оклада;

- ежегодная премия лучшему рабочему предприятия в размере его оклада;

- ежегодная премия «самому преданному делу специалисту» компании в размере 50% его оклада;

- ежегодная премия «самому преданному делу рабочему» компании в размере 50% его оклада;

- ежегодная премия «самому здоровому работнику» предприятия в размере 30 % его оклада;

- ежегодная премия «самому дисциплинированному работнику» предприятия в размере 20 % его оклада;

- ежегодная премия работникам, повысившим уровень своей квалификации в размере 20 % средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы;

- единовременная премия за внесение рационализаторского предложения в размере 10 % от оклада;

- единовременная премия за внесение рационализаторского предложения, при его внедрении на производстве в размере 20% средней заработной платы;

- прочие индивидуальные премии, выдвижение которых инициировано линейными руководителями, руководителем службы персонала или директором предприятия.

Индивидуальное премирование должно распространяться на всех работников предприятия и осуществляться из фонда нераспределенной прибыли предприятия.

Представленные положения позволяет решить задачи предложенной кадровой стратегии ООО «Норд Империал».

Заключение

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

ООО «Норд Империал» принадлежит к Группе компаний Imperial Energy.

Среднегодовая численность работающих сотрудников Общества за 2017г. составила 492 человека, в 2016г.-563 человека.

В третьей главе мы разработали кадровую стратегию для ООО «Норд Империал».

Ключевыми ориентирами кадровой стратегии ООО «Норд Империал»

- сохранение существующего трудового потенциала предприятия;

- ликвидация кадрового дефицита предприятия по отдельным рабочим местам;

- формирование системы профессиональной адаптации;

- эффективность управления персоналом компании как фактора экономической успешности его деятельности;

- применение форм материального стимулирования труда с целью повышения инициативы и мотивации работников.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.

Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737.

Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67.

Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31.

Виханский О. С. Этапы формирования кадровой политики: учебник. – М.: «Гардарика», 2014. -211с.

Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.

Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014.-270.

Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25.

Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.

Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.

Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.63.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320.

Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с. ↑
Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737. ↑
Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28. ↑
Виханский О. С. Этапы формирования кадровой политики: учебник. – М.: «Гардарика», 2014. -211с. ↑
Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑
Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26. ↑
Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑
Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. ↑
Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31. ↑
Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67. ↑
Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.63. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320. ↑
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87. ↑
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р. Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87. ↑
Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17. ↑