Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Кто бы не хотел быть ценным сотрудником? Кто бы не хотел находиться там, где ему комфортно и хорошо? Кто бы не хотел находится там, где окружающие заинтересованы в его успехе и благополучии? Вы уже представили картинку? Это атмосфера компаний, где люди мечтают оказаться. Но проблема в том, что пока далеко не все владельцы бизнесов осознают, что успех их фирмы по большей части зависит от людей, которые в ней работают, и как они себя там чувствуют.

Я выбрала тему корпоративной культуры, так как для меня она была одной из первостепенных критериев в поиске работы. За последние 2 года я сменила порядка десятка рабочих мест. Причина увольнения? Корпоративная культура. На собеседованиях, как правило, менеджеры расхваливают место работы, чтобы привлечь необходимого на данный момент сотрудника, но в итоге во всех этих местах оказывалось все совсем по-другому. Ранее, 3-4 года назад, для меня было важно просто заработать денег, 2 года назад у меня, под воздействием своего окружения, возникло бесспорное желание работать там, где нравится, а не там, где приходится. Это можно назвать девизом последних времен, поэтому много ребят поувольнялись со своих работ и посвятили время поиску того места, куда бы они с радостью шли почти каждый день, просыпаясь рано утром. Немалое количество людей предпочли атмосферу в компании, отношение к людям в ней, заработной плате и графику работы. Сейчас все более стремительными темпами развивается желание людей работать в удовольствие, быть счастливыми от того, что они делают. И довольно немалому количеству современных мировых корпораций удалось решить эту задачу и превратить рабочие места, которые они предлагают - в работу мечты огромного количества людей.

Поэтому выбранная мной тема, несомненно, важна и актуальна для меня и общества в целом. Все больше и больше меняется представление людей о своей жизни, работе, меняется восприятие всего, что их окружает. Мир меняется, и, бесспорно, желания людей быть значимыми, нужными, счастливыми влияют на выбор их места работы, того места, где они проводят большую часть своего времени. Соответственно, создаются новые места, новые условия и новая уникальная корпоративная культура. Именно это привлекает людей в компании, именно это влияет на их выбор. Поэтому меняются компании и их, так называемая философия. Кроме того, корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда.

Целью данной курсовой работы выступает исследование предмета корпоративной культуры. Прикладное значение корпоративной культуры— способствовать созданию, так называемых, смыслов, которые направлены на генерацию действий, максимально эффективно реализующих миссию компании. После того, как мозг «увидел» реальность, «упакованную» в определенный смысл, все дальнейшее происходит практически автоматически. При необходимости повлиять на действия персонала компании самым эффективным способом является воздействие на те смыслы, в которых наши коллеги живут и работают.

Для достижения поставленной цели потребуется решение следующих задач:

Рассмотреть основные теоретические характеристики понятия корпоративная культура (определения, виды, типы, элементы, функции) и историю ее возникновения (Глава 1)
Раскрыть тему менеджмента корпоративной культуры и ответить на вопрос “Кто же занимается вопросом корпоративной культуры в организации?” (Глава 2)
Привести примеры компаний, понимающих значение корпоративной культуры и рассмотреть корпоративную культуру мировых компаний (Глава 3)
Дать характеристику корпоративным культурам на примере таких стран, как Россия и Америка. (Глава 4)

Для решения существующих задач, я использовала разные источники, например: книга по организационной культуре Пеша А.В., которая на литературных сайтах с действующими рейтингами имеет оценку выше 4 из 5 баллов; статья Щербина С.В. - аспиранта кафедры социологии социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова; статья владельца и руководителя компании “Русская Америка”; статья Квачко А.В. - преподавателя Национального Исследовательского Университета “Высшая Школа Экономики”. Таким образом, в своей работе я использовала труды теоретиков и практиков в сфере корпоративной культуры, доверяя их опыту и статусу.

Помимо вышеперечисленного я использовала и другие статьи, и научные труды, а также такие источники, как научные журналы, бизнес порталы и студенческие онлайн-библиотеки, большинство из которых мне уже знакомы со старших классов обучения школы, и которые я использовала в написании работ по предметам экономика и обществознание.

1.Корпоративная культура: понятие, история, основные характеристики

1.1 Понятие и история корпоративной культуры

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура». [Захаров Д.В. Санкт-Петербургская Академия Управления и Экономики / Менеджмент // Корпоративная культура, - 2006г. URL: https://belsusk.ru/struktura-korporativnoi-kultury.html]

Корпоративная культура – это стиль компании, ощущение которой она передаёт. (Джон Уокер) [Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления, 2017. - с.2]

Одним из главных атрибутов понятия корпоративной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие организации имеют предназначенные для всех, специальные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако наиболее полно работники раскрывают содержание и значение через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, толкуют, пересказывают. В результате этого данные ценности иногда оказывают большее влияние на индивида, чем те, которые представлены в рекламном буклете компании. [Дмитрий Дементий. Бизнес портал/Бизнec cтaтьи // Kopпopaтивнaя kyльтypa opгaнизaции (пpeдпpиятия) URL: https://copdoc.ru/articles/828.html]

Для более точного понимания определения корпоративной культуры необходимо рассмотреть ее элементы, а именно:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании. [Кир Уланов. Digital- предпринимательство // Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/]

Что же касается истории возникновения корпоративной культуры, то исследования в данной области имеют довольно длительную историю. [А.М.Жемчугов, к.т.н. М.К.Жемчугов. ООО “Корпоративные системы управления КОРПСИС” // Проблемы экономики и менеджмента" №10, - 2012 г. URL:https://corpsys.ru/Articles/Human/Organizational-Culture.aspx]

Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности организации в культурном аспекте работу группы американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел цель выяснения влияния на производительность труда отобранных для исследования сотрудников предприятия самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее неоценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы. Заключения ученых, исследуемых корпоративную культуру, связаны с необходимостью «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей, которые выступают своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения поведения работников и их потребности с точки зрения культуры их организации. На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура выступает главным фактором, обеспечивающим экономическую эффективность фирмы, а также еѐ адаптации к внешней среде. В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила (Terence Deal) и Алана Кеннеди (Alan Kennedy) «Корпоративные культуры». Именно они обеспечили создание концепции корпоративной культуры, выступающей важнейшим фактором, влияющим на организационное поведение и корпоративное развитие. Именно с этого началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History of Management Thought) в главе под названием «Управленческий континуум». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять важных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Современные условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение уровня квалификации персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников способствовали мощному развитию и совершенствованию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней. За последние годы руководители сильно изменили свое отношение к корпоративной культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, также, как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.

Таким образом, с совершенствованием общества, его потребностей, изменяется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, как и управленческие решения, которые неотделимы друг от друга. При создании новой культуры корпорации всегда важно исследовать историю зарождения данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.

1.2 Виды, уровни и типология корпоративной культуры

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют основные характеристики корпоративной культуры организации, такие как виды, уровни и типы. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса. [Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 07.02.2019).]

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, какова ценность организации для каждого сотрудника. Их мы и рассмотрим. [HRHelpline - бесплатный источник идей. Лидерство и Управление персоналом // Виды и типы корпоративной культуры организации

URL: https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/]

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.
Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.
Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.
Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.
Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Классифицировать культуру можно на основе разных подходов. Само понятие корпоративной культуры стало употребляться теоретиками менеджмента ещё в XX веке, поэтому к настоящему моменту некоторые старые модели, признанные классическими, уже не актуальны. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе. [Студенческая библиотека Studbooks.net // Корпоративная культура современных организаций URL:https://studbooks.net/1172367/menedzhment/korporativnaya_kultura_sovremennoy_organizatsii]

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций. Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников. Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское. Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности. Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего. Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность. Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы. Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги. Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать. Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность. Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке. [Захаров Д.В. Санкт-Петербургская Академия Управления и Экономики / Менеджмент // Корпоративная культура, - 2006г. URL: https://belsusk.ru/struktura-korporativnoi-kultury.html]

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Известный специалист по организационной психологии Э. Шейн (Schein, 1983) [Щербин С.В. Психология и бизнес. Статьи // Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. -2003] предлагает выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. [REL.KZ. Сайт казахских данных // Роль корпоративной культуры в менеджменте, - 2018г. URL: https://rel.kz/rol-korporativnoj-kultury-v-menedzhmente/]

Поверхностный уровень включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что, несмотря на очевидность, его крайне сложно интерпретировать с точки зрения внутреннего содержания. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности формы. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на более глубоких уровнях.

На внутреннем уровне изучению подвергаются декларируемые ценности, выраженные в символах и языке. Ценности, выражая положительную или отрицательную значимость для индивида различных явлений или предметов материального и духовного мира, выступают внутренней основой отношений человека к себе, окружающим и к миру в целом.

Ценностные ориентации, являясь важнейшими элементами внутренней структуры личности, закрепляются жизненным опытом индивида и отграничивают значимое, существенное для данного человека, от незначимого, несущественного. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека в общественной жизни. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности не всегда осознаются индивидом, не теряя при этом своего регулятивного влияния. Сам человек может вообще не думать о том, что он осуществляет ценностное отношение к действительности, однако действенная сила ценностного отношения от этого не ослабевает (Леонтьев, 1996). [МегаОбучалка //Структура корпоративной культуры. URL: https://megaobuchalka.ru/8/8665.html]

Если провозглашаемые ценности соответствуют внутренним ценностным координатам, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации организации, являясь средством самоидентификации и формулировки миссии. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и снижают эффективность коллективной деятельности. Здесь мы переходим на глубинный уровень культуры, на уровень базовых представлений. На этом уровне мы можем рассматривать организацию как систему сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла основной деятельности, в частности. Интериоризированные ценностные предположения нередко трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они не вызывают у сотрудников возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы привнести в эту сферу нечто новое, необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов внутренней личностной структуры членов организации. [Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления, 2017. - с.2]

Итак, интерес к проблеме понимания культуры сможет объяснить, как руководителю создать эффективную организацию, отличающую от конкурентов. В любой организации, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы эффективной она ни была, огромное значение для успешной деятельности имеет персонал, его ценности и идеалы. Именно коллектив определяет все, что собой представляет предприятие. Поэтому формирование и развитие корпоративной культуры позволит организации достигнуть всех целей и решить все поставленные задачи. Несомненно, для этого необходимо использовать уже накопившийся опыт и теоретические знания, например, одни из тех, которые мы уже рассмотрели.

1.3 Функции корпоративной культуры

Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные функции корпоративной культуры. [Кармак Екатерина. HR-portal // Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль, - 2019 г. URL: https://hr-portal.ru/blog/korporativnaya-kultura-kompanii-zachem-nuzhna-i-kak-vliyaet-na-pribyl]

Существует несколько мнений по поводу определения основных функций корпоративной культуры. Как и у культуры можно выделить информационную, познавательную, нормативную, знаковую и ценностную функцию корпоративной культуры.

Информационная функция корпоративной культуры заключается в том, что корпоративная культура, представляющая собой сложную знаковую систему, выступает единственным средством передачи социального опыта от одного поколения сотрудников к другому. В большинстве своем стаж работы сотрудника на предприятии гораздо меньше времени существования организации. Корпоративная культура служит для новых сотрудников источником информации об истории и традициях предприятия, основных целях и ценностях, правилах и нормах поведения и др.

Функция познавательная тесно связана с первой и, в известном смысле, вытекает из нее. Корпоративная культура, концентрируя в себе лучший социальный опыт сотрудников, приобретает способность накапливать знания о предприятии, сфере его деятельности, окружающем его мире и тем самым создавать благоприятные возможности для его познания. Можно утверждать, что общество интеллектуально настолько, насколько используются богатейшие знания, содержащиеся в культурном генофонде человечества. Все типы и группы общества существенно различаются, прежде всего, по этому признаку. Одни из них демонстрируют удивительную способность через корпоративную культуру, посредством культуры взять все лучшее, что накоплено людьми, и поставить себе на службу. Именно они (Япония, например) демонстрируют огромный динамизм во многих сферах науки, техники, производства. Другие, не способные использовать познавательные функции корпоративной культуры, все еще изобретают «велосипед», и тем самым обрекают себя на социальную анемию и отсталость.

Нормативная функция связана, прежде всего, с определением различных сторон, видов общественной и личной деятельности сотрудников. В сфере труда и межличностных отношений корпоративная культура, так или иначе, влияет на поведение людей и регулирует их поступки, действия и даже выбор тех или иных материальных и духовных ценностей. Данная функция корпоративной культуры поддерживается корпоративным кодексом, должностными инструкциям, правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, а также иными локальными нормативными актами предприятия и законодательством страны.

Знаковая функция корпоративной культуры. Без изучения соответствующих знаковых систем овладеть достижениями предприятия не представляется возможным. Так, язык (устный или письменный) является средством общения людей, но для каждой сферы деятельности он является особенным. Так, например, разговаривая исключительно профессиональным языком, специалисты строительных компаний не всегда смогут понять говорящих на «своем» языке специалистов – гуманитариев.

Ценностная функция отражает важнейшее качественное состояние корпоративной культуры. Корпоративная культура как определенная система ценностей формирует у человека вполне определенные ценностные потребности и ориентации, создавая чувство причастности у всех членов коллектива. [Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления, 2017. - с.2]

Если мы говорим о функциях внутренней культуры организации, которые, как правило, определяют эффективность компании, они могут быть: имиджевая, мотивационная, вовлекающая, идентифицирующая, адаптивная, управленческая и системообразующая. [Кир Уланов. Digital- предпринимательство // Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/]

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.
Маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией. [Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления, 2017. - с.2]

Рассмотрев функции корпоративной культуры, можно вновь обратиться к актуальности выбранной темы курсовой работы. Корпоративная культура безо всяких сомнений выполняет ряд важнейших функций, напрямую влияет на все составляющие компаний и развитие экономики.

2. Менеджмент корпоративной культуры

Многие понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задача существенно осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается снизить негативное влияние человеческого фактора? [В.И.Веретнов. Бизнес Инжиниринг Групп // Менеджмент корпоративной культуры, 2018г. URL: http://bigc.ru/publications/other/org_culture/meng_corp_strukt.php]

В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к этому стремятся консультанты по развитию личности в бизнесе используя НЛП-практику. Если сравнивать людей с организацией, то получается, что люди в организации могут представлять собой некий триумвират из коллективного духа, души и тела. Дух является проявлением коллективной воли, нацеленной на достижение определенных целей. Душа — это имя, это репутация, это то, что мы ценим, гордимся и бережем. Последнее мы делаем согласно Святого Писания: «… не будет пользы человеку, если он приобретет весь мир, но при этом потеряет душу». И тело это дисциплина с одной стороны и творчество или искушение нарушить ее с другой. Это следование необходимости подчиняться корпоративным законом и правилам. Это обязательства и требования, предъявляемые коллективом к внешней среде. Самоуважение рождается в коллективе, когда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей. По оценкам западных аналитиков 35% решений по инвестированию базируются на нефинансовых данных. К таким не финансовым данным, которые влияют на окупаемость вложений акционеров относятся: внедрение стратегий; доверие к руководящему составу; качество стратегии; инновации/новые продукты; привлечение талантливых людей; доля рынка.

В развитии организации важную роль играет не только сохранения коллективного интеллектуального потенциала, но и его приумножение. У многих компаний получается превратить управление корпоративными изменениями в стратегическое организационное развитие. Это удается благодаря внедрению концепции стратегического менеджмента, которая предусматривает постоянное совершенствование всех членов коллектива, другими словами организация, которая обучается. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой работой и работой на конечный результат, возможностью права выбора, поиска индивидуального и оригинального подхода к работе.

По оценкам западных аналитиков у работников сферы знаний, информационных технологий коэффициент использования человеческого потенциала в корпорациях составляет всего 37,5%. Трудно представить какой эффект мог бы быть при 80%,100%.

Принятие стратегических решений по развитию персонала относится к компетенции высшего руководства. Работа по внедрению этих решений корпорации состоит в проведении разъяснительной работы по внедрению изменений, выделению на это достаточных ресурсов и времени для стимулирования работников. Высокая корпоративная культура необходима не только во времена мирного развития фирмы, но особенно полезна при возникновении конфликтных ситуаций в трудовой сфере. Именно при ней рождаются конструктивные и справедливые решения. При этом культура топ - менеджмента является ключевым фактором успеха.

Но кто же тот человек из высшего руководства, кто занимается развитием корпоративной культуры в организации?

Далеко не во всех компаниях есть должность менеджера по корпоративной культуре. Функции, которые выделяются в эту должность, как правило, выполняют несколько разных сотрудников в отделе управления персоналом. Часто, действительно не имеет смысла создавать отдельную должность по управлению культурой компании. Но в современных условиях корпоративная культура является весомым фактором, влияющим на конкурентоспособность компании на рынке. Поэтому задачи по развитию, поддержке или усовершенствованию организационной культуры требуют особого внимания. И здесь, как бы качественно не были формализованы организационные и культурные процессы, во многом все зависит от профессионализма того сотрудника, который занимает должность менеджера по корпоративной культуре.

Какие задачи выполняет менеджер по корпоративной культуре в компании? [Элиза Нишанбаева, Людмила Таловерова. HrPerfomance - информационный центр // Требования к соискателям на должность менеджера по корпоративной культуре URL:https://hr-performance.ru/korporativnay-kultura/razrabatyivaem-trebovaniya-k-soiskatelyam-na-dolzhnost-menedzhera-po-korporativnoi-kulture.html]

В тех компаниях, где эта должность уже существует, сотрудники по корпоративной культуре выполняют следующие задачи:

подготавливают планы корпоративных мероприятий (праздники, конкурсы, соревнования и т.п.);
составляют сценарии;
организовывают и проводят корпоративные мероприятия;
работают с подрядчиками;
составляют сметы и отчеты;
организовывают корпоративный досуг вне офиса;
выпускают корпоративный журнал, или другую периодику;
сами пишут статей в корпоративный журнал;
организовывают поздравления сотрудников компании с праздниками, юбилеями и т.п.
ведут внутренний сайт компании
проводят опросы внутри компании и размещают результаты на соответствующих информационных носителях
осуществляют административную поддержку корпоративных мероприятий (организовывают фотосъемку работников, закупают сувениры и т.п.)
планируют корпоративные мероприятия, и составляют бюджет
участвуют в создании HR-бренда компании на рынке труда
поддерживают сотрудников в сложных жизненных ситуациях от лица компании

По сути, получается, что должность менеджера по корпоративной культуре объединяет все возможные обязанности следующих должностей:

event – менеджера,
менеджера по внутренним коммуникациям,
PR – менеджера,
специалиста по нематериальной мотивации и подобные.

Выполнять весь предполагаемый перечень задач в рамках одной должности не представляется возможным. В случае если компании необходим универсальный специалист в данной области, который бы выполнял полный набор функциональных задач, то следует распределять рабочую нагрузку и каждый месяц давать поручения по разным задачам (то есть KPI каждый месяц проводится по разным показателям).

А если компания проводит обширную работу по развитию корпоративной культуры и в течение каждого месяца нужно решать полных перечень задач, то менеджер по корпоративной культуре, скорее, становится руководителем, в подчинении у которого специалист по организации мероприятий, по внутренним коммуникациям и другие специалисты. То есть, обязанности сотрудника в области внутренней культуры могут исполняться на разных уровнях и с разным набором задач, все зависит от целей компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура - очень сложный и многосторонний предмет, очень сильно влияющий на развитие и рост компаний. Но, к сожалению, в некоторых компаниях пока не все это понимают и отводят корпоративной культуре слишком мало времени и придают небольшое значение, а в других для такой большой и емкой работы уделяется человек на должность или даже целый отдел.

3. Корпоративная культура мировых компаний

Все слышали про сказочные офисы Google или Facebook, но мало кто знает, что это всего лишь крошечная часть корпоративной культуры, которая нужна, чтобы делать своих сотрудников счастливее, выполнять главную миссию и показывать, что для компании действительно важно.

Рассмотрим, что творится внутри известных компаний и что каждая из них ценит больше всего. [Ольга Дерюгина. ЯндексДзен // На чем на самом деле строится корпоративная культура успешных компаний, - 2019г. URL: https://zen.yandex.ru/media/zehmedia/drujnyi-kollektiv-i-pechenki-v-ofise-na-chem-na-samom-dele-stroitsia-korporativnaia-kultura-uspeshnyh-kompanii-5d95f41afc69ab00aeaa0e8b]

DreamWorks — творческое развитие. Киностудия DreamWorks старается развивать культуру, которая охватывает инновации, творчество, командный дух и доставляет удовольствие. Поэтому сотрудникам и их семьям каждый месяц предоставляют бесплатные билеты на кинопоказы, выставки, мастер-классы, лекции и курсы по развитию. Также в DreamWorks есть обязательные правила: быть открытым, дружелюбным, помогать и делиться друг с другом. Генеральный директор Джеффри Катценберг сам ежедневно общается со своими сотрудниками и отвечает на все вопросы. Это формирует прозрачность и доверие, а это очень важно.
Google — счастье и транспарентность. Google на протяжении многих лет является синонимом уникальной корпоративной культуры и задает тон работы многим новым стартапам. Не просто так Google входит в первую пятерку «100 лучших компаний для работы». Генеральный директор Ларри Пейдж говорит: «Для нас важно, чтобы наши люди не больше работали, а были счастливее. Ведь главное не часы работы, а результат». Поэтому компания предлагает что только можно, чтобы работники чувствовали себя лучше: бесплатное питание, транспорт, вечеринки, презентации руководителей высокого уровня, тренажерные залы, уроки кулинарии и многое другое.

Но в первую очередь Google ориентирована на транспарентность. Идея состоит в том, чтобы сломать барьеры, поощрять творчество и сотрудничество в коллективе.

Amazon — забота о жизни. В Amazon одно из лучших страхований жизни и здоровья сотрудников и их семей. Вот что говорит один из работников: «Это лучшая страховка, которая у меня когда-либо была. Мне не нужно беспокоиться о счете, который я получу после обращения к врачу. Я вообще никогда не платил доктору и не получал счета за лечение сына». Помимо страховки сотрудникам предоставляют денежные бонусы, повышенную пенсию и дарят акции компании.
Virgin — умение слушать. Сеть компаний Virgin, основанная Ричардом Брэнсоном, ставит на первое место привычку прислушиваться к своим сотрудникам, заботиться об идеях и вести здоровые дебаты. Каждый хочет, чтобы его видели и слышали. Поэтому руководство старается отвечать всем. Благодаря новым идеям и предложениям компания продолжает расти, а сотрудники чувствуют себя важными и развиваются вместе с компанией.
Facebook — равенство. В Facebook ценят открытое общение, командную работу и равенство. Для этого в компании действует система открытого пространства, где все работают в одном помещении рядом независимо от должности. Это позволяет лучше понимать друг друга, чувствовать себя равными и создает конкурентную атмосферу. Кроме всего прочего сотрудникам дарят опционы компании, денежные бонусы, бесплатное жилье и полное медицинское страхование. Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры. Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. [Информационный портал hr-tv.ru / Редакция HR-tv.ru // 9 компаний с потрясающей корпоративной культурой, - 2015г. URL:https://hr-tv.ru/articles/revue/1665.html]
Netflix — долгий отдых. Рекордсменом по преимуществам для родителей является Netflix. Компания предлагает неограниченный родительский отпуск. Например, директор Netflix Рид Хастингс берет 6 недель отпуска каждый год, чтобы съездить куда-то с семьей, и призывает своих сотрудников делать то же самое. Но мало кто берет долгий отпуск, потому что находиться в офисе — одно удовольствие. Тут сотрудники могут в любое время посетить кинотеатр, рассчитанный на 200 человек, в котором можно посмотреть фильмы и сериалы еще до официального релиза.
Airbnb — путешествия, путешествия, путешествия. Компания Airbnb хочет, чтобы сотрудники получали удовольствие от передвижения по миру так же, как и их клиенты. Поэтому ежегодно выделяет дополнительные $ 2 000 для каждого сотрудника, которые советует тратить на путешествия. Кроме того, компания предоставляет и поощряет работу из любой точки мира, где бы вы ни находились.
Disney — доброта и оптимизм. Disney нанимает только людей, которые отличаются оптимизмом, добротой, порядочностью, стремлением к инновациям и качеству. Помимо бесплатного питания, развлечений, фестивалей, денежных бонусов и подарков каждый сотрудник получает доступ к «Убежищу Микки» (Mickey’s Retreat). Это эксклюзивная область с парками, уютными домиками, бассейнами, развлекательными программами и многим другим, которая доступна лишь знаменитостям и сотрудникам компании.
Starbucks Coffee — увлечения.Как только вас берут в Starbucks, то называют партнером. Дело в том, что в компании более 50 различных партнерских клубов и сетей, которые помогают разделять интересы и находить баланс между работой и жизнью. Спортивные клубы, иностранные языки, сообщества родителей, путешествия. Неважно, чем вы увлекаетесь, тут всегда сможете найти интересную для себя область. Также компания предлагает полное возмещение стоимости обучения для тех, кто хочет получить дополнительные навыки.
LEGO — фантазия и дети. Корпоративная культура LEGO больше всего поощряет творчество, игру и новые идеи. Сотрудники могут свободно брать на работу своих детей, устраивать экскурсии и мероприятия. Тут есть и специальные комнаты с тысячами кубиков и деталей, куда можно прийти в любое время и начать творить [Adme- творчество, свобода, жизнь //12 неочевидных вещей, которые мировые компании делают для своих сотрудников URL: https://www.adme.ru/svoboda-kultura/12-neochevidnyh-veschej-kotorye-mirovye-kompanii-delayut-dlya-svoih-sotrudnikov-1742115/]

Несомненно, существуют и другие компании с мировым статусом, заслуживающие внимания, как минимум, относительно корпоративной культуры. Мы рассмотрели лишь несколько из них, а также методы, которые использовали эти компании. Важно также помнить, что похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно неприемлемым для другого. Но мы можем позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

4. Отличие американской корпоративной культуры от российской

Владелец и руководитель компании “Русская Америка” Моша Юрий привел сравнение американской и русской корпоративных культур. [Моша Юрий. Деловой мир. Практический онлайн-журнал // Чем американская корпоративная культура лучше российской, 2018г. URL: https://delovoymir.biz/%D1%81hem-amerikanskaya-korporativnaya-kultura-luchshe-rossiyskoy.html] Для начала рассмотрим корпоративную культуру в России.

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывающейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте. [Financenania - финансовые ресурсы. // Корпоративная культура в России. URL: http://www.upkad.ru/finans-348-1.html]

1) Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

2) Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали. Здесь ситуация, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес-процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3) Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к “семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

4) Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творчества (или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

5) Вот еще, что происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне невелик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”. Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

В российских бизнес организациях встречаются те, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

Так мы подходим к сравнению корпоративных культур российского и американского типа.

После распада СССР люди на его территории ударными темпами стали строить рыночную экономику, имея о ней самые смутные представления. В основном они просто копировали внешние атрибуты западной жизни, наполняя их привычным для себя содержанием. Так возник русский капитализм — гибрид западной формы и русских привычек. Одним из самых заметных продуктов такого «гибридного мышления» стала отечественная корпоративная культура. В России она воспринимается большинством как естественная норма, но стоит нашему человеку приехать работать в США, его представления о правилах корпоративной культуры часто оказываются отсталыми и провинциальными. Из-за этого здесь — на родине корпораций — многим оказывается сложно начать строить удачную карьеру.

Я владею компанией «Русская Америка», - пишет Моша Юрий — вот уже пять лет мы занимаемся социальной адаптацией иммигрантов с постсоветского пространства. В этой статье я решил рассказать, чем в главном американская корпоративная культура отличается от российской. [Моша Юрий. Деловой мир. Практический онлайн-журнал // Чем американская корпоративная культура лучше российской, 2018г. URL: https://delovoymir.biz/%D1%81hem-amerikanskaya-korporativnaya-kultura-luchshe-rossiyskoy.html]

Идеальные исполнители не нужны.

В России обычные работники часто воспринимаются винтиками в системе. Работодателю проще нанять человека, который, не задавая вопросов, будет выполнять ряд определенных функций, чем специалиста с креативным умом и нестандартным подходом, который будет спорить и стремиться улучшать свою деятельность. Руководителя можно понять: инструкции написаны давно и исправно работают, и вносить в них изменения — это всегда риск. Но любой работающий механизм со временем морально устаревает и периодически стоит его обновлять, а здесь не обойтись без людей, умеющих мыслить широко и отстаивать свою точку зрения.

Америка тоже переживала период «белых воротничков», когда стандартность ценилась выше индивидуальности. Однако со временем прагматичные американцы поняли, что гораздо выгоднее выяснить склонности и сильные стороны каждого конкретного сотрудника, чтобы использовать их максимально эффективно, чем пытаться подстричь всех под одну гребенку. Именно поэтому в последние годы всё большее распространение получают более свободные формы взаимодействия с персоналом. Ярким примером такой обновленной модели можно назвать компанию «Google».

Американская корпоративная культура предусматривает, что ты не винтик в системе, а полноценный участник процесса. Недостаточно просто хорошо выполнять свои обязанности, нужно проявлять инициативу, не боятся брать на себя ответственность, спорить с решениями руководства, если считаешь их неверными.

Боссы — не боги.

Америка справедливо считается демократичной страной. Здесь не принято подчеркивать кастовое разделение между начальниками и подчиненными. Напротив, руководители стараются быть на прямой связи с сотрудниками, справедливо полагая, что выгоднее знать, кто чем дышит, чтобы избежать неожиданностей.

Для российских боссов привилегированное положение очень часто — обязательный атрибут их власти. От этого много внимания уделяется субординации, иногда в ущерб интересам компании. Кроме того, в руководящие круги допускаются только «свои» люди. Такое кумовство особенно сильно процветает в бывших среднеазиатских республиках СССР, но и в России оно не редкость.

Круговая порука — зло.

Если в Америке служащий увидит, что его непосредственный руководитель делает что-то не то, он запросто пойдет к вышестоящему начальству расскажет об этом. Ведь делают они общее дело, и если по мнению сотрудника что-то в действиях его начальника несет потенциальную угрозу компании, с этим надо разобраться как можно быстрее.

В России такое представить сложно: здесь через голову не прыгают. В первую очередь, на такое неравнодушие косо посмотрит само вышестоящее начальство. В стране с такой сложной историей, как наша, такие действия, в первую очередь, вызывают мысль о стукачестве, а уж потом об интересах общего дела.

Для соискателей из стран СНГ становится большой неожиданностью, что в Америке можно не просто публично критиковать вышестоящего руководителя, но и заявить о своей позиции, которая противоречит его мнению. Отмечу, что здесь редко встречаются интриги на работе как инструмент влияния на карьерный рост: слухи, сплетни, наговоры считаются недопустимыми. Люди здесь ходят на работу, чтобы работать, а не реализовывать свои комплексы. Пришли, вежливо пообщались, отработали, разошлись по домам.

Здесь не воруют.

Годы коллективизма наложили на русского человека свой отпечаток. Убеждение «если всё — народное, значит, всё — моё» прочно засело в головах у обычных граждан и даже нашло отражение в народном фольклоре. Известная поговорка «На работе ты не гость — уходя, возьми хоть гвоздь» в массовом сознании видится скорее отражением сметливости и хозяйственности, чем зазорным поступком. В Штатах всё ровно наоборот. Здесь сознательно унесенная ручка, папка или коробка скрепок будет поводом для разбирательства или увольнения.

Как мы можем заметить, на российские компании оказывают сильнейшее влияние история России и культура народа в целом. Тем не менее российские компании с успехом используют инновационные внедрения и преображают корпоративную культуру, создавая свои и используя зарубежные технологии.

Так, приведем в качестве примера, доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» [Яна Аржанова. Журнал Контур // Лучшие практики мотивации персонала, 2014г. URL:https://kontur.ru/articles/1389]

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д. Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу. Сейчас компания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность.

Итак, чтобы транслировать все преобразования в долгосрочный успех бизнеса, надо инвестировать в образование людей и подготовку кадров. Самое сложное — внедрить новое и убедить людей в том, что это нужно, чтобы они поверили и развивали преобразования дальше.

Заключение

Корпоративная культура имеет свою длинную интересную историю, которая важна при становлении корпоративной культуры внутри любой организации. Это очень обширная тема, учитывая малую часть теоретических основ, рассмотренных в первой главе. Рассмотрев функции корпоративной культуры, мы убедились, что в каждой организации она есть, несмотря на то, уделяется ей должное внимание или нет, а также какое действительно важное значение она представляет. На вопрос “Кто занимается корпоративной культурой в организации?” мы ответили во второй главе, а также раскрыли тему менеджмента корпоративной культуры. В третьей главе мы рассмотрели примеры корпоративных культур в мировых компаниях и еще раз убедились, что данный предмет просто необходим для изучения в каждой организации, ведь мировые компании это прямо подтверждают. В последней, четвертой главе, мы рассмотрели примеры корпоративных культур на примере таких стран как Россия и Америка.

Исходя из проделанного исследования, можно сделать выводы о значении корпоративной культуры для функционирования организации. Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. Она является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

Итог - каждый грамотный руководитель, который хочет развития своей компании и получения максимально возможной прибыли обязан понимать, что корпоративная культура в компании просто необходима.

Список использованных источников

А.М.Жемчугов, к.т.н. М.К.Жемчугов. ООО “Корпоративные системы управления КОРПСИС” // Проблемы экономики и менеджмента" №10, - 2012 г. URL:https://corpsys.ru/Articles/Human/Organizational-Culture.aspx

В.И.Веретнов. Бизнес Инжиниринг Групп // Менеджмент корпоративной культуры, 2018г. URL: http://bigc.ru/publications/other/org_culture/meng_corp_strukt.php

Дмитрий Дементий. Бизнес портал/Бизнec cтaтьи // Kopпopaтивнaя kyльтypa opгaнизaции (пpeдпpиятия) URL: https://copdoc.ru/articles/828.html

Захаров Д.В. Санкт-Петербургская Академия Управления и Экономики / Менеджмент // Корпоративная культура, - 2006г. URL:https://belsusk.ru/struktura-korporativnoi-kultury.html

Информационный портал hr-tv.ru / Редакция HR-tv.ru // 9 компаний с потрясающей корпоративной культурой, - 2015г. URL:https://hr-tv.ru/articles/revue/1665.html

Кармак Екатерина. HR-portal // Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль, - 2019 г. URL: https://hr-portal.ru/blog/korporativnaya-kultura-kompanii-zachem-nuzhna-i-kak-vliyaet-na-pribyl

Кир Уланов. Digital- предпринимательство // Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/

Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 07.02.2019).

МегаОбучалка //Структура корпоративной культуры. URL: https://megaobuchalka.ru/8/8665.html

Моша Юрий. Деловой мир. Практический онлайн-журнал // Чем американская корпоративная культура лучше российской, 2018г. URL: https://delovoymir.biz/%D1%81hem-amerikanskaya-korporativnaya-kultura-luchshe-rossiyskoy.html

Ольга Дерюгина. ЯндексДзен // На чем на самом деле строится корпоративная культура успешных компаний, - 2019г. URL: https://zen.yandex.ru/media/zehmedia/drujnyi-kollektiv-i-pechenki-v-ofise-na-chem-na-samom-dele-stroitsia-korporativnaia-kultura-uspeshnyh-kompanii-5d95f41afc69ab00aeaa0e8b

Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления / А.В. Пеша, 2017. - с.2.

Студенческая библиотека Studbooks.net // Корпоративная культура современных организаций URL: https://studbooks.net/1172367/menedzhment/korporativnaya_kultura_sovremennoy_organizatsii

Щербин С.В. Психология и бизнес. Статьи // Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. -2003

Элиза Нишанбаева, Людмила Таловерова. HrPerfomance - информационный центр // Требования к соискателям на должность менеджера по корпоративной культуре URL:https://hr-performance.ru/korporativnay-kultura/razrabatyivaem-trebovaniya-k-soiskatelyam-na-dolzhnost-menedzhera-po-korporativnoi-kulture.html

Яна Аржанова. Журнал Контур // Лучшие практики мотивации персонала, 2014г. URL:https://kontur.ru/articles/1389

Adme- творчество, свобода, жизнь //12 неочевидных вещей, которые мировые компании делают для своих сотрудников URL: https://www.adme.ru/svoboda-kultura/12-neochevidnyh-veschej-kotorye-mirovye-kompanii-delayut-dlya-svoih-sotrudnikov-1742115/

Financenania - финансовые ресурсы. // Корпоративная культура в России. URL: http://www.upkad.ru/finans-348-1.html

HRHelpline - бесплатный источник идей. Лидерство и Управление персоналом // Виды и типы корпоративной культуры организации URL: https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/

REL.KZ.Сайт казахских данных // Роль корпоративной культуры в менеджменте, - 2018г URL: https://rel.kz/rol-korporativnoj-kultury-v-menedzhmente/