Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

Введение

Корпоративная культура — это атмосфера жизнедеятельности работников организации, система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, ценностных представлений и интересов. Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.
Корпоративная культура способна повысить эффективность предприятия, цели сотрудников, при грамотно созданном стратегическом инструменте, становятся общими. Кроме того, повышается инициатива, командный дух и даже взаимопонимание. Стоит ли говорить, что грамотная структура корпоративной культуры порой является важнейшим компонентом успеха компании.
Актуальность темы работы заключается в том, что от корпоративной культуры в организации зависит удовлетворенность сотрудников, их производительность труда, привлекательность и запоминаемость для гостей организации и в итоге ее финансовые результаты.

1. Принципы формирования корпоративной культуры

Если говорить об основных принципах формирования корпоративной культуры как общечеловеческий ценностей, также называемые «вечные» ценности можно сказать что они базируются на 3х основных принципах:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Данные принципы заложены в человека с рождения и воспитываются социумом. Они заложены в основную систему руководства и систематизации управления приоритетами формирования корпоративной культуры.

Исходя из этого, так же за основу при формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

1.принцип формирования корпоративных ценностей — главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

2.принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

3.принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ограничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

4.принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

5.принцип реальности и практичности всех символов корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

6.принцип минимизации формального регулирования, т.е. предпочтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

7.принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

8. принцип корпоративного планирования и контроля; установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля;

9. принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоративные праздники и пр.).

Еще немногие менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значительным фактором антикризисного управления.

Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей средой.

2. Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия, а не одино общее : корпоративная и организационная культура.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Исходя из этого перспектива развития корпоративной культуры в организации- одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

3. Содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.(см.рис 1)

рис.1

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Так же в других источниках

Культура корпорации представляет собой два организационных уровня внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения. Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать (Внутренний неосознанный уровень). Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной.(см.рис2)

Рис.2

Вывод:

оба эти источника выражают схожие понимания о содержании корпоративной культуре и дополняют друг друга.

4. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Mews»

Ресторан «Mews» является составной частью загородного комплекса «Mews» Ресторан предлагает посетителям только европейскую кухню.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «Mews» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как кгостю, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем ресторана «Mews» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен на 2018 год 60%.

Если сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Тольятти, а именно с рестораном «Телега», то в ресторане «Телега» данный показатель равен лишь 30%.

Текучесть кадров в ресторане «Mews» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы .Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

К примеру, в ресторане «Телега» существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб и знакомят с ответственными за эти подразделения ; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном уставе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Данный вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для ресторана «Mews»

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к гостю, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и гостям ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения гостя. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Телега») , это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

5. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Mews»

Ресторану «Mews» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с гостями, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Mews» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Mews» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Заключение

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В ресторане «Mews» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и гостей.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

Можно сделать вывод, что в Тольятти корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать несколько лет назад почти никто в городе даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторана «Mews», как и всего загородного комплекса «Mews»в целом, является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежания высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях - от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

И хотелось бы, чтобы в г.Тольятти корпоративная культура развивалась, и руководство организаций больше внимания уделяли морально-психологическому климату сотрудников в коллективе.

Список литературы

Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление.

Кадровый менеджмент, 2009

Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация

Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений

Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией