Корпоративная культура: разработка внутреннего распорядка в заведении, определение норм и правил поведения персонала, формирования внутренней культуры ресторана, мотивационных программ и четких инструкций (Теоретические аспекты корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Большинство компаний задумываются о необходимости формирования корпоративной культуры в организации для поиска путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, включая персонал компании.

В настоящее время корпоративная культура в организации играет существенную роль для сферы услуг. В данной работе рассматривается одна из основных проблем менеджмента – формирование корпоративной культуры в организации. Данная тема является актуальной, поскольку подъем и развитие компании осуществляется быстрее, если в коллектив имеется хорошо развитая корпоративная культура. Корпоративная культура компании имеет огромное значение для работников, поскольку дает им ощущение надежности и стабильности, а также стимулирует высокую ответственность и формирует чувство социальной защищенности.

При эффективной корпоративной культуре сотрудники осознают, что должны делать и прилагают наибольшее количество усилий для достижения результата и большего успеха компании. Все это обуславливает значимость корпоративной культуры для современной организации, что позволяет выбрать направление развития компании, достигая стратегических целей, а также повысить конкурентоспособность организации.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется тем, что многие предприятия нуждаются в сплоченности и укреплении своего коллектива, нахождении способов для его стимулирования и создании благоприятного климата в организации.

Основной целью курсовой работы является выработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ресторана.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры.

2. Провести анализ корпоративной культуры ресторана «Вернисаж».

3. Предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Вернисаж».

Объектом исследования выпускной бакалаврской работы является ресторан «Вернисаж».

Предмет исследования – корпоративная культура и организационная система ресторана «Вернисаж».

В качестве теоретико-методологической базы выступают научные издания, разработанные российскими и зарубежными авторами. Рассмотрены определения Э.Шейна, Г.Даулинга, Т.Ю,Базарова и других авторов.

Проанализированы ценности корпоративной культуры, разработанные Т.Питерсом и Р.Уотерманом, которые приводят компании к успеху.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Успех деятельности любой организации зависит от того, на- сколько сотрудники организации объединены общими целями и стремлениями по отношению к своему труду и успеху своей компании. Именно корпоративная культура представляет собой мощный инструмент, который делает компанию уникальной, позволяет ориентировать сотрудников на общие цели, формирует грамотную организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, а также внутренние обычаи компании^[1].

Корпоративная культура – это комплекс ценностей, понятий и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками компании, а также имидж организации и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Корпоративная культура призвана улучшать жизнедеятельность организации и ее сотрудников. Ее формирование всегда связано с инновациями, которые направлены на достижение бизнес-целей организации и, как следствие, повышению ее конкурентоспособности^[2].

В любой организации, с момента ее появления, существует корпоративная культура, вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой компании оказывает положительное влияние на ее бизнес. Именно компания с развитой корпоративной культурой пользуется приоритетом на рынке и считается привлекательной для сотрудников, а также для акционеров и партнеров^[3].

Каждая организация имеет свою культуру, которая влияет на поведение, мнение и действия сотрудников, объединяет всех членов компании и связывает их вместе. Она определяет, как работники под- ходят к решению проблем, как проходит обслуживание заказчиков, ведутся дела с поставщиками, как сотрудники осуществляют свою деятельность сейчас и будут работать в будущем. Вопросы культуры в организациях привлекают внимание исследователей, поэтому не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Для многих авторов корпоративная культура – это система общего мнения и ценностей, которые разделяют все члены организации; это характерная черта, которая отличает одну организацию от другой^[4].

Исследователь корпоративной культуры Э. Шейн дает следующее определение: корпоративная культура – модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая использовалась в прошлом, зарекомендовала себя, и будет использоваться в будущем, как единственно правильный и верный способ восприятия, представления и отношения, который влияет на эффективность деятельности компании^[5].

Другой исследователь корпоративной культуры Г. Даулинг отмечает, что корпоративная культура является системой общих ценностей, которые формируют нормы поведения, воздействуя на людей, работающих в компании, организационную структуру и механизмы контроля.

Для Т.Ю. Базарова корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, которые принимаются всеми членами организации без доказательств и задают общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления предприятием, нормах поведения, ценностных ориентациях, а также регламентирует и прогнозирует поведение сотрудников в любой ситуации^[6].

Барри Феган рассматривает корпоративную культуру как интересы, идеи и ценности, которые разделяются группой, а именно навыки, традиции, процессы коммуникации, стремления и ожидания и др. Б.Феган считает, что корпоративная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе и то, что позволяет сотрудникам и оборудованию гармонично работать вместе^[7].

Из представленных определений можно сделать выводы: − принципиальный и очень важный момент: корпоративная культура должна быть воспринята каждым членом предприятия; − центральная составляющая корпоративной культуры – ценности организации.

Определения корпоративной культуры разные, но общий смысл у них один: корпоративная культура – это большая область материальной и духовной жизни коллектива компании, которая формируется с момента образования организации (традиции, кодекс поведения, моральные нормы и ценности) и разделяется большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду организации и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Она проявляется в устойчивости, эффективности и надежности организационных связей, в дисциплине, культуре поведения, адаптивности к нововведениям и инновациям, процессах самоорганизации, то есть в поведении работников в соответствии с признанными ценностями и нормами, которые объединяют интересы отдельных сотрудников, групп и компании в целом^[8].

Корпоративная культура помогает компании выжить на рынке, победить конкурентов, успешно развиваться и завоевывать новые рынки, а значит, призвана обеспечивать адаптивное поведение предприятия во внешней среде^[9]. Ее основой является внутренние взаимодействие и взаимокоординация, которые основаны на ответственности, четком разделении труда и согласовании интересов.

Корпоративная культура формируется на основе признанных норм и ценностей именно в данном коллективе данной компании. Корпоративная культура не может быть заимствована, поскольку каждый трудовой коллектив уникален и по половозрастному составу и по профессионально-квалификационному уровню и по другим аспектам. Большое значение накладывает история становления компании, формирование ее коллектива и традиций. Люди являются носителями корпоративной культуры, но в организациях, у которых имеется устойчивая культура, она становится атрибутом компании, ее частью, которая оказывает активное воздействие на сотрудников, модифицирует их поведение в соответствии с нормами и ценностями организации^[10].

Культурные ценности организации, как правило, касаются следующих вопросов^[11]:

− предназначение компании и стиль управления;

− разграничение полномочий, значения и функции должностей;

− критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

− организация работы и дисциплина;

− обращение с персоналом (обучение, повышение квалификации, мотивация и др.);

− социализация;

− роль женщин в компании;

− коммуникация и процесс принятия решений;

− оценка эффективности работы;

− пути решения конфликтов;

− лояльность кадров, дух единства с организацией и др.

Корпоративная культура формирует общее пространство, которое включает в себя модели поведения, нормы и ценности, разделяемые всеми сотрудниками. Исследователи корпоративной культуры выделяют значительный набор функций, влияющих на эффективность деятельности компании^[12].

Данными функциями являются^[13]:

− формирование имиджа компании – клиентам и партнерам не нужно вникать в тонкости процесса, они формируют свое мнение исходя из системы ценностей и ориентиров;

− целостности - функция, которая формирует социально- психологический климат компании, где каждый сотрудник ощущает себя частью целого;

− адаптивная как на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой культуры и деятельности), так и на внешнем уровне (адаптация компании к внешней среде, отношения с партнерами);

− общественной памяти – накопление существующих норм и ценностей и воплощение их в действие;

− коммуникативная – взаимодействие сотрудников за счет общих элементов культуры целей и нор поведения;

− мотивационная – принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал;

− образовательная – повышение уровня образования на предприятии, постоянное самосовершенствование и обучение, которое благоприятно влияет на рабочий процесс сотрудника;

− управление качеством работы через качество культуры – определяет качество рабочей среды и микроклимат в организации;

− охранная – препятствует проникновению отрицательных ценностей.

Корпоративная культура является основным компонентом в выполнении миссии организации и достижении компанией основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху, и ее значение возрастает с течением времени. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, которая способствует повышению производительности и внедрению инноваций. Но она также может создавать барьеры, которые будут препятствовать выработке корпоративной стратегии (отсутствие контактов, сопротивление новому), и работать против компании. Уникальность корпоративной культуры в том, что она является достоянием системы внутренних ценностей предприятия^[14].

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

В 1981 году Эдгар Шейн структурировал корпоративную культуру, выделив три ее уровня, которые являются самыми популярными в настоящее время:

1. Поверхностный уровень (символический) – все то, что сотрудник может увидеть и ощутить: логотип, корпоративная символика, флаг, гимн, фирменный стиль и иные. Сюда же можно отнести устные истории, связанные с основанием предприятия, деятельностью руководителей и отличившихся сотрудников.

2. Подповерхностный уровень (внутренний) – представляет собой нормы и ценности, зафиксированные документально и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников компании – корпоративная философия, кодекс поведения и др.

3. Базовый уровень (глубинный) – личностные предположения – взгляды и верования, менталитет, отношение к людям и деятельности, восприятие времени и пространства.

Другие исследователи предлагают более детальную структуру корпоративной культуры, которая включает в себя компоненты, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры

Детальнее рассмотрим каждый из компонентов^[15]:

1. Мировоззрение – представление об окружающем мире, природе человека и общества, которые направляют поведение членов организации и определяют характер отношений с коллегами по работе, клиентами, партнерами и конкурентами. Мировоззрение тесно связано с социализацией индивида, его религиозными представлениями и этнической культурой. Различия в мировоззрениях сотрудников затрудняют их сотрудничество, и возникает почва для значительных внутриорганизационных конфликтов и противоречий.

Поэтому важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие человека достаточно сложно, и требуются большие усилия, чтобы достичь взаимопонимания и принятия позиций лиц с другими мировоззрениями. Мировоззрение человека сложно выразить в четких словесных формулировках, поэтому далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, которые лежат в основе поведения.

2. Корпоративные ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признаваемых, но не всегда принимаемых, личностью. Ценности могут сохраняться, несмотря на кадровые изменения, а может быть осуществлена и смена ценностей, которые непосредственно скажутся на поведении всех членов компании. Корпоративные ценности тесно связаны с историями достойных уважения членов предприятия^[16].

3. Стили поведения, к которым относят язык, используемый для общения, символы, обладающие смыслом именно для сотрудников данной организации. Поведение работников может быть скорректировано разнообразными тренингами и мерами контроля, только если оно не противоречит корпоративной культуре.

4. Нормы представляют собой формальные и неформальные требования, которые предъявляет компания своим сотрудникам. К нормам относят правила, которые новый сотрудник должен освоить в процессе становления членом компании.

5. Психологический климат организации – устойчивая духовная атмосфера компании, которая определяет отношения членов коллектива друг к другу и к выполняемой работе. В отдельности ни один из перечисленных выше компонентов не может быть отождествлен с культурой компании, однако в совокупности они могут дать полное представление о корпоративной культуре организации. Постороннему человеку трудно обнаружить многие компоненты культуры. Можно даже несколько недель проработать в компании, но так и не понять основных положений корпоративной культуры.

Каждый новый сотрудник, устраиваясь на работу в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации^[17], в ходе которой с каждым месяцем он постигает все самые мелкие детали, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.

Можно выделить несколько характеристик, которые свойственны любой корпоративной культуре^[18]:

1. Осознание себя и своего положения в компании. В одних культурах ценится сдержанность сотрудников, в других – поощряется открытость.

2. Коммуникация и язык общения. Использование разного рода коммуникации – письменной, устной, невербальной варьируется от компании к компании. Аббревиатуры, язык жестов и профессиональный жаргон специфичны для организаций разных принадлежностей – территориальной, отраслевой и функциональной.

3. Одежда, внешний вид – разнообразие униформ, деловых стилей свидетельствуют о существовании множества микрокультур разных компаний.

4. Традиции и привычки, связанные с приемом пищи: организация питания в компании, участие организации в оплате питания своих сотрудников, продолжительность и периодичность питания и др.

5. Взаимоотношения между сотрудниками по полу возрасту, национальности, образованию, знаниям, опыту и статусу. Соблюдение требований этикета.

6. Использование времени – восприятие времени как важного ресурса или пустая его трата, соблюдение или нарушение временных параметров организационной деятельности.

7. Развитие сотрудника и его самореализация включает в себя осознанное или бездумное выполнение работы, рутинная или творческая работа.

8. Нормы и ценности. Нормы выступают ожиданиями в отношении определенного типа поведения, а ценности являются совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо.

9. Мировоззрение включает в себя веру в свои силы, отношение к взаимопомощи, этичному и недостойному поведению в фирме.

10. Мотивирование сотрудников и трудовая этика представляет собой отношение к рабочему месту, ответственность или безразличие к результатам своего труда, справедливая связь между вкладом сотрудника и его вознаграждением^[19].

В совокупности рассмотренные характеристики культуры в компании отражают смысл корпоративной культуры. Отличительной чертой той или иной культуры выступает приоритетность ее основополагающих характеристик, которая указывает на принципы, которые должны превалировать в конфликтной ситуации между различными составляющими. Таким образом, корпоративная культура – это комплекс разделяемых членами компании мнений, отношений, эталонов поведения, способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность организации.

Глава 2. Оценка корпоративной культуры в ресторане «Вернисаж»

2.1. Характеристика ресторана «ВЕРНИСАЖ»

«Вернисаж» – панорамный ресторан Санкт-Петербурга, распо- ложенный на одной из центральных улиц города в отеле «Амбассадор» на 9 этаже под самой крышей.

Ресторан высокой авторской кухни открыт ежедневно с 12:00 до 23:00. «Вернисаж» привлекает своих гостей атмосферой престиж и комфортом a la bourgeoisie. Необычная двухуровневая планировка, великолепные панорамные виды на центр города и Исаакиевский собор сочетаются с современным дизайном, который отражает последние тенденции и веяния.

В концепции ресторана присутствует некая «театральность», поскольку имеется возможность проводить необычные эксперименты с освещением за счет светотехнической RGB-системы, которая способна создавать невероятные сочетания цветов, в зависимости от времени года и настроения гостей ресторана [31].

Зал ресторана по форме напоминает круг с ритмично расставленными по окружности колоннами и группами мебели. В интерьере используются только природные экологичные материалы, такие как кожа и дерево. По достоинству необходимо оценить итальянскую мебель фабрики «Moroso» и необычные аккумуляторные светильники из Австралии, приобретенные у компании «Neoz». В ресторане «Вернисаж» предусмотрено несколько подиумов, которые используются на концертах и дефиле.

В ресторане «Вернисаж»:

− гармоничное сочетание новых технологий и проверенных временем традиций;

− позиционирование только в высокой ценовой категории;

− поддержание высочайшего качества приготовления всех представленных блюд;

− высокое качество обслуживания гостей с использованием разработанных стандартов.

Даже самый взыскательный гурман по достоинству оценит кухню ресторана «Вернисаж». Ведь готовит здесь Дмитрий Иванов – один из самых известных шеф-поваров города. Он является членом Между- 26 народной гильдии гастрономов и неоднократным призером международных кулинарных конкурсов.

Помимо наслаждения прекрасными видами исторического центра Санкт-Петербурга, отдыхая в ресторане «Вернисаж», гости смогут открыть для себя вкус новых блюд. В панорамном ресторане предлагают:

1. Блюда, приготовленные по рецептам царской России. На сегодняшний день классическая русская кухня почти забыта, а рецепты изменились до неузнаваемости. Именно панорамный ресторан «Вернисаж» является тем местом, в котором гости могут совершить путешествие во времени и попробовать блюда, которые подавали на стол больше века назад.

2. Большой выбор блюд европейской кухни в необычной авторской обработке. Благодаря мастерству поваров ресторана «Вернисаж» лучшие французские и итальянские рецепты приобретают новые оттенки вкуса.

3. Легкое меню для гостей, которые заботятся о своем внешнем виде и здоровье. Вегетарианские блюда и блюда с низким содержанием калорий могут быть по-настоящему питательными и вкусными, если над ними трудятся опытные повара ресторана «Вернисаж», которые в совершенстве владеют данным искусством.

4. Сезонные новинки для гурманов ресторана, которые разрабатываются шеф-поваром ресторана «Вернисаж» для конкретного случая, сезона, времени года.

5. Специальное детское меню. Вид блюд, к которым предъявляются особые повышенные требования. Еда, которая предназначена для детей, обязательно должна быть полезной и вкусной, а также она должна заинтересовать ребенка. Поэтому повара ресторана «Вернисаж» являются немного художниками и сказочниками и их блюда по- нравятся даже самому капризному малышу.

Шеф-повар ресторана «Вернисаж» предлагает гостям меню a la carte и перечень разнообразных вин от классики до модерна. Любители качественного табака приглашаются в специальную сигарную комнату.

Также в ресторане «Вернисаж» проходят дегустации вин и сигарные вечера, музыкальные и благотворительные мероприятия отеля «Амбассадор». Вкусная еда и прекрасный вид из окна на центр Санкт- Петербурга – это не единственные преимущества ресторана «Вернисаж». Сотрудники заботятся о комфорте своих гостей, к услугам посетителей с детьми предлагаются детские стульчики и принадлежности для рисования.

2.2. Система управления персоналом

Ресторанная служба является неотъемлемой частью гостиничного бизнеса и представлена большим штатом сотрудников. Рестораны и бары отеля «Амбассадор» – это не только лицо и престиж гостиницы, но и источник получения прибыли. Ресторанная служба гостиницы включает:

1. холодный и горячий цех ресторана «Амбассадор»;

2. холодный и горячий цех ресторана «Вернисаж»;

3. лобби-бар;

4. банкетную группу;

5. room service;

6. официантов;

7. моечные, кладовые и т.д.

Рассмотрим организационную структуру ресторана «Вернисаж», представленную на рисунке 2, а также должностные обязанности каждой структурной единицы.

Директор ресторанной службы осуществляет повседневный контроль за работой персонала ресторанной службы, следит за своевременным прохождением медицинского осмотра сотрудников, ведет учет рабочего времени, обеспечивает поставку продуктов, следит за качеством готовых блюд и обслуживанием в ресторанной службе. Директору ресторанной службы подчиняется менеджер службы организации питания в ресторане «Вернисаж».

В его подчинении находятся все сотрудники ресторана «Вернисаж» и он следит за их деятельностью и контролирует процесс обслуживаниях [4]. Помимо этого в должностные обязанности менеджера службы организации питания в ресторане «Вернисаж» относятся предложения по внедрению новых форм обслуживания и систем взаимодействия зала ресторана с кухней. Рестораном «Вернисаж» управляет ресторанный менеджер (метрдотель), должностная инструкция которого представлена в Приложении 1.

Важной частью его работы является подготовка зала к обслуживанию гостей. Подготовка включает в себя уборку помещений и проверку ее качества, расстановку мебели и проверку ее исправности, проверка освещения. Далее принимаются меры по устранению обнаруженных неисправностей. Прежде чем дать распоряжения официантам о сервировке столов посудой и приборами, метрдотель знакомится с записями метрдотеля предыдущей смены по наличию предварительно принятых заказов на обслуживание.

В обязанности ресторанного менеджера входит также [21]:

− наблюдение и контроль за работой официантов;

− встреча гостей и размещение их за столиками;

− поддержание порядка в зале ресторана;

− поддержание высокого качества обслуживания посетителей;

− расчет количества завтраков, обедов и ужинов для постояльцев отеля «Амбассадор»;

− решение любых вопросов гостей;

− разрешение конфликтных ситуаций;

− проведение систематических занятий с официантами для отрабатывания наиболее совершенных приемов обслуживания гостей.

Рисунок 2. Организационная структура ресторана «Вернисаж»

К должностным обязанностям официанта относятся:

− сервировка столов;

− своевременная замена скатертей и салфеток по мере их загрязнения;

− принятие заказов от гостей ресторана, помощь в выборе блюд и напитков из меню;

− распределение заказа между кухней и барменом;

− контроль товарного вида блюд и своевременности их приготовления;

− подача готовых блюд на стол клиентам;

− вывод окончательной суммы заказа, расчет с посетителем;

− поддержка чистоты и уюта в зале ресторана «Вернисаж».

Бармен в ресторане «Вернисаж» готовит к подаче безалкогольные и алкогольные, холодные и горячие напитки, оформляет барную стойку и содержит в порядке бар ресторана, составляет заявки на необходимое количество напитков, ведет учет посуды, получает напитки со склада.

Уборка помещений ресторана проводится в ночное время в отсутствие посетителей, а промежуточная уборка кухни проводится между обедом и ужином. Кухня является производственным центром ресторана «Вернисаж». Заказы поступают от официантов на основе составленного и предлагаемого клиентам меню, а также от банкетного менеджера для организации различных мероприятий на заказ (банкет, свадьба, юбилей, корпоратив).

Кухню возглавляет шеф-повар, который является ответственным за ее работу, а также количество и качество приготовляемой в ресторане пищи. Шеф-повар играет значительную роль в планировании меню ресторана, которое бы удовлетворяло не только требования клиентов, но также их ожидания относительно качества блюд и их подачи.

При составлении меню, которое является очень сложным и важным делом, учитываются следующие факторы:

1. вкусы и пожелания гостей ресторана;

2. имеющееся в ресторане оборудование и его мощность;

3. питательная ценность приготовленных блюд;

4. точные формулировки блюд;

5. внешнее оформление меню.

Шеф-повар в ресторане «Вернисаж» составляет финансовую смету и старается достичь желаемых финансовых результатов, установленных политикой отеля «Амбассадор». Шеф-повару в ресторане подчиняются повара холодного и горячего цехов, повар кондитерского цеха, а также мойщик посуды.

В должностные обязанности поваров входит:

− приготовление холодных, горячих и кондитерских блюд;

− соблюдение чистоты на рабочем месте, своевременная чистка поверхностей и оборудования;

− разделение блюд на порции и оформление в соответствии с нормами и стандартами ресторана «Вернисаж»;

− проверка блюд на соответствие нормам, которые заложены в технологических картах;

− составление заявок на закупку продуктов;

− при приеме смены осуществление проверки качества заготовок, изготовленных поварами других смен;

− производить уборку рабочего места в конце смены;

− сообщать следующей смене о наличии заготовок.

Мойщики посуды ответственны за ведение учета посуды и ежемесячной проверки ее запаса; поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин; инвентаризацию запаса моющих и чистящих средств.

Сотрудники ресторана «Вернисаж» работают слаженно и согласованно, отвечают за качественное обслуживание своих гостей и высокое качество приготовляемых блюд.

2.3. Корпоративная культура ресторана

Ресторан «Вернисаж» входит в состав отеля «Амбассадор» и предлагает посетителям авторское меню. Построение корпоративной культуры ресторана ведется с создания ресторана «Вернисаж», когда закладывались стандарты поведения и организационные ценности. Для большинства руководителей главным и успешным условием является то, чтобы подчиненные сотрудники были патриотами и трудились ради процветания организации.

Руководство ресторана «Вернисаж» положительно и с пониманием относится к своим сотрудникам. Корпоративная культура ресторана предполагает, что руководство отдает распоряжения в виде советов, а не приказов, тем самым налаживая самоконтроль работников. В результате ведения такой политики повышается ответственность каждого сотрудники за свою деятельность. Корпоративная культура ресторана «Вернисаж» направлена на создание такой атмосферы, при которой каждый сотрудник чувствует гордость за свое предприятие, ощущает себя одной командой и их усилия направлены на достижение единой цели.

Проблема ресторана заключается в большой текучести кадров. Непродуманная система управления персоналом служит причиной препятствий в карьерном росте сотрудников, поэтому по истечению определенного времени работа перестает их удовлетворять, они перестают видеть свои перспективы развития и начинают поиски другого места работы.

Текучесть кадров в ресторане приводит к ряду последствий:

− медленное вхождение в курс дела новичков, из-за чего упущенная прибыль у ресторана;

− слабая мотивация и как следствие, падение эффективности работы.

Необходимо стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой ресторана с самого первого дня работы.

Основной принцип работы ресторана «Вернисаж»: Каждый сотрудник ресторана является ценным звеном команды и, действуя сообща, ресторан сможет добиться высоких результатов. Командный подход в ресторане ставится выше личных интересов сотрудников.

В ресторане «Вернисаж» имеются свои корпоративные ценности:

1. Высококачественное обслуживание гостей является приоритетной задачей ресторана. Для выявления проблем и вопросов персонал ресторана работает в постоянном контакте с гостями, поставщиками и партнерами по бизнесу.

2. Принцип ресторана – уважение личности гостя и соблюдение прав человека.

3. Помощь в развитии талантов сотрудников, максимальное использование их способностей.

4. Поощрение открытого диалога между подчиненным и непосредственным начальником.

5. Уважение прав и достоинств друг друга.

6. Условия работы, оптимальные для безопасности и здоровья сотрудников.

Корпоративная культура ресторана «Вернисаж» не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, а утверждает, что личное благополучие вероятно только через процветание ресторана. Ресторан «Вернисаж» приветствует высказывание мнения сотрудников по вопросам организации деятельности, стремится к коллективному решению любой возникающей проблемы. Руководитель стремится развить командный дух в коллективе, что создает дружественную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между сотрудниками, что позволяет работать наиболее продуктивно и добиваться лучших результатов.

Рассмотрим кодекс поведения в ресторане «Вернисаж»:

1. Имидж ресторана – это гордость сотрудников.

2. Залог успешной работы – уважительное отношение к коллегам и руководству.

3. Трудовой коллектив ресторана «Вернисаж» – это семья, имеющая единую цель.

4. Основа блестящей деловой репутации ресторана – в соблюдении всех норм и правил поведения.

5. Открытое решение всех возникающих вопросов.

Сотрудники ресторана должны безупречно соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, быть честными, трудолюбивыми и дисциплинированными. В коллективе ценится уважение к сотрудникам и взаимовыручка.

Ресторан «Вернисаж» предоставляет своим сотрудникам полный социальный пакет:

− бесплатное медицинское страхование;

− официальное трудоустройство, оплачиваемый отпуск – 4 недели в году;

− оплачиваемые больничные листы; − оплачиваемые декретные отпуска;

− питание;

− корпоративные мероприятия − выезды на природу.

Наиболее отличившимся сотрудникам предоставляются льготные путевки в санаторий, абонементы в фитнес-центры, бассейны, спортивно-оздоровительные комплексы. Мотивация является результатом воздействия на корпоративную культуру ресторана и характеризуется стремлением работников соответствовать ожиданиям руководства, заслужить уважение в коллективе и чувствовать свою значимость для ресторана.

Методы материальной и нематериальной мотивации представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Мотивация сотрудников ресторана «Вернисаж»

К методам материальной мотивации сотрудников относятся:

− организация питания за счет ресторана;

− культурно-массовое мероприятие по случаю дня рождения отеля «Амбассадор» и Нового года с вручением премий лучшим сотрудникам.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников ресторана «Вернисаж» относится:

− получение благодарности от непосредственного руководства;

− присвоение званий «Лучший сотрудник ресторана «Вернисаж» и «Лучший повар ресторана «Вернисаж».

Ресторан «Вернисаж» имеет динамичную корпоративную культуру, разработка которой проходила достаточно длительное время, а внедрение встречалось с трудностями, но руководство получило положительный результат от данной работы.

В настоящее время ресторан «Вернисаж» зарекомендовал себя высококлассным сервисным обслуживанием гостей, авторской кухней, высококвалифицированным персоналом, высоким уровнем качества блюд и стабильностью.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Вернисаж»

Предложим рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ресторана «Вернисаж» на основе модели мотивационных характеристик Т.Питерса и Р.Уотермана, адаптированной к российской специфике.

Разнообразие навыков и умений сотрудников. Этот термин характеризует степень, при которой работа требует разнообразных действий и различных талантов. Если сотрудник ресторана чувствует, что кто-либо другой может сделать его работу также хорошо, то данная работа не будет представлять ценности для сотрудника, и он не будет испытывать чувства гордости за проделанную работу. Уровень разнообразия в работе также индивидуален: для одного работа может быть скучной, а для другого, наоборот. Поэтому важно найти свой подход к каждому сотруднику ресторана.

Важность работы подразумевает под собой степень влияния выполняемой работы на других сотрудников ресторана и внешнее окружение. Любая работа – встреча гостя, принятие заказа, приготовление еды – может быть интересной и приносить удовольствие. Но пока сотрудник не поймет важность своей работы и необходимость ее выполнения – он не почувствует удовлетворенность от процесса. Целостность рабочего процесса. Данный параметр состоит из выполнения полного цикла работы с видимым результатом в конце.

Примером может служить приготовление блюда от самого начала до момента сервировки на стол гостю в итоговом виде.

Автономия. Параметр, характеризующий обеспечение работы свободой и независимостью сотрудника при составлении им графика выполняемых действий, используемых для достижения необходимого результата. Уровень автономии для каждого человека свой, он дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Характеристика, которая обеспечивается получение сотрудниками информации о выполненной ими работе. Эффективной обратной связи зависит от целостности работы. Обратная связь легче обеспечивается по результатам выполненной работы, чем по ее составным частям. Расширяя фронт каждой операции, повышается автономия и увеличивается целостность, что обеспечивает эффективную и быструю обратную связь.

В данной ситуации сотрудник чаще использует личную обратную связь – самопроверку, которая помогает ему самостоятельно выявить свой недостаток. Это будет восприниматься легче, чем, если бы работнику указал на его ошибку кто-то другой. Менеджер службы организации питания в данном случае выступает важным источником обратной связи. Работа, которая удовлетворяет всем вышеперечисленным факторам, мотивирует сотрудников, обеспечивает эффективное выполнение порученных заданий, а также способствует производительности.

Таким образом, работа создаст ощущение личного вклада каждого работника в общее дело, даст возможность сотруднику к самовыражению и ощущение сопричастности к единому делу. Важно постоянно стимулировать внутреннюю мотивацию персонала, вызывать энтузиазм со стороны работников. Поэтому в случае применения материальной мотивации, задача менеджера службы питания заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность труда в ресторане «Вернисаж».

Рассмотрим основные положения о премиях, которыми должен руководствоваться менеджер службы питания при внедрении методов материальной мотивации персонала:

− премии не должны быть общими и распространенными, поскольку сотрудники будут воспринимать их как часть заработной платы;

− премия должна быть связана с личным вкладом сотрудника (относится как к групповой, так и к индивидуальной работе);

− сотрудник должен ощущать, что премия зависит от его дополнительных усилий, а эти усилия должны покрывать затраты на выплату премий.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала в ресторане «Вернисаж» предполагает широкий набор воздействий на мотивацию сотрудников. Чтобы повысить заинтересованность сотрудников к своей работе необходимо изучить основные потребности каждого сотрудника, которые лежат в основе трудовой мотивации и оказывают влияние на организационное поведение и результаты работы. Данные потребности необходимо учитывать при разработке системы управления персоналом, а также системы стимулирования труда.

Необходимо осознавать, что мотивация сотрудников не определяется исключительно заработной платой. Удовлетворение всех потребностей сотрудника не разрешить только лишь благодаря конкурентоспособной оплате его труда. Следует остановиться также на вопросе нематериального стимулирования сотрудников ресторана «Вернисаж». Предложим следующие меры нематериального стимулирования, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4. Нематериальное стимулирование сотрудников ресторана «Вернисаж»

В частности, можно предложить мотивацию свободным временем, которая бы включала в себя сокращенный рабочий день, способный компенсировать эмоциональные затраты организма сотрудника; предоставление отгулов за переработанные часы.

Можно рассмотреть вариант скользящего или гибкого графика, который сделает режим работы более удобным для персонала и освободит ему часть времени, которую сотрудник может потратить на другие дела. Мотивация свободным временем позволит любому сотруднику ресторана восстановить силы и психологическое равновесие, удовлетворить потребность во сне и отдыхе, претворить в жизнь свои планы и идеи. Все это благотворно повлияет на психологический климат в коллективе и дальнейшие результаты работы.

Мотивировать сотрудников можно и обогащением их труда более важной и значимой работой, что даст возможность осуществить контроль над условиями собственного труда. Например, официант может заменить на пару часов метрдотеля ресторана и почувствовать всю ответственность работы, глядя со стороны на сотрудников своей должности. Мотивировать сотрудников также необходимо участием в жизни ресторана, предоставлять им право голоса при решении проблем социального характера. В этот момент работники будут вовлечены в процесс коллективного творчества, будут обсуждать вопросы, имеющиеся на повестки дня в ресторане «Вернисаж».

Разумный подход к удовлетворению потребностей сотрудников ресторана способен мотивировать их на более эффективный и добросовестный труд. В практике управления персоналом ресторана «Вернисаж» необходимо использовать признания работников, то есть особо отличившихся сотрудников упоминать в докладах вышестоящему руководству. Публичное признание сотрудника должно поощряться - руководителю необходимо хвалить своих подчиненных, поскольку всего несколько приятных слов могут подбодрить человека и послужить мотивацией к его дальнейшему росту.

Моральная сторона мотивации основывается на осознании сотрудником авторитетности своего ресторана, осознании своей значимости для него, а также принесение пользы не только гостям заведения и вышестоящему руководству, но и ресторану «Вернисаж» в целом.

Правильно замотивированный сотрудник будет относиться к бизнесу, как к своему собственному. Все это приведет к более доброжелательной атмосфере в коллективе, бережному отношению к культуре и ценностям ресторана, к стремлению добиться высоких показателей в работе, а также положительно скажется на развитии ресторана и его экономической эффективности. Директор по общественному питанию должен находить время для постоянных неформальных бесед с сотрудниками ресторана «Вернисаж», уделять им внимание.

Персонал ресторана «Вернисаж» необходимо рассматривать как партнеров, а не как наемных рабочих, тогда увеличится степень личной ответственности каждого сотрудника перед своим местом работы. Для успешного конкурирования на рынке ресторанного бизнеса и соответствия ожиданиям гостей ресторана, необходима тщательная разработка системы стандартов качества и обслуживания.

Стандарты ресторана «Вернисаж» должны быть логическими следствиями целей и задач ресторана. Одним из самых результативных средств формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры – это традиции и ритуалы с участием сотрудников. Данные церемонии способствуют обмену опытом, распространению информации, эталонов и правил поведения, а также культуры взаимоотношений, что способствует сплочению коллектива и выработке чувства принадлежности к единой команде.

Важна личная заинтересованность каждого сотрудника ресторана в поддержании корпоративной культуры на высоком уровне, что возможно путем участия всего коллектива ресторана в обсуждении ценностей и проведение конкурса по трактовке символики ресторана «Вернисаж». Именно высокий уровень корпоративной культуры позволяет сотруднику отождествлять себя с организацией, испытывать эмоциональную приверженность к ней.

Все вышеперечисленные методы помогают сформулировать основные шаги для совершенствования корпоративной культуры ресторана «Вернисаж», представленные на рисунке 5.

Рисунок 5. Шаги по совершенствованию корпоративной культуры ресторана «Вернисаж»

К рассмотренным на рисунке 5 шагам относят:

− создание открытой рабочей обстановки, основанной на взаимоуважении и способствующей раскрытию способностей каждого работника;

− возможность обучения и повышения квалификации;

− развитие системы материальной и нематериальной мотивации персонала, позволяющей работникам рассчитывать на карьерный рост в ресторане и вознаграждение, соответствующее его вкладу в развитие «Вернисажа».

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Вернисаж» отеля «Амбассадор» позволит повысить результаты в управлении рестораном, снизить текучесть кадров и усовершенствовать корпоративную культуру.

Важно отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования позволит обеспечить конкурентоспособность ресторана «Вернисаж» и улучшить показатели финансовой деятельности, как ресторана, так и отеля «Амбассадор». Поэтому модель совершенствования корпоративной культуры найдет свое отражение в развитии отношений сотрудников к ресторану и его культуре, которое заключается в прохождении нескольких этапов: благонадежности, лояльности сотрудников и их приверженности ресторану.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой область материальной и духовной жизни коллектива: кодекс поведения, традиции, ритуалы, моральные ценности и нормы, сформированные с момента образования и разделяющиеся большинством сотрудников. Нет сомнения, что только тщательная, интенсивная и целенаправленная работа с персоналом может принести плоды по установлению корпоративной культуры.

Большинство теоретиков определяют корпоративную культуру как отношение сотрудников компании к ее традициям, убеждениям и ценностям. Корпоративная культура находит свое отражение в корпоративных обычаях, празднованиях, а также в целях, стратегии, структуре и процессе управления. Корпоративная культура формирует имидж компании, что позволяет отличать ее от любой другой, создает систему социальной стабильности, вызывает чувство общности и усиливает вовлеченность в процесс труда.

Сплоченный коллектив сотрудников, стремящийся к единой цели, способен решать поставленные перед ним задачи с большим энтузиазмом, в более короткие сроки и намного эффективнее, чем разрозненный коллектив. Эффективная корпоративная культура способна разгрузить руководство. Она задает коллективу долговременную цель, корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для более эффективного достижения этой цели.

К методам материальной мотивации сотрудников относятся:

− организация питания за счет ресторана;

− культурно-массовое мероприятие по случаю дня рождения отеля «Амбассадор» и Нового года с вручением премий лучшим сотрудникам.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников ресторана «Вернисаж» относится:

− получение благодарности от непосредственного руководства;

− присвоение званий «Лучший сотрудник ресторана «Вернисаж» и «Лучший повар ресторана «Вернисаж».

Ресторан «Вернисаж» имеет динамичную корпоративную культуру, разработка которой проходила достаточно длительное время, а внедрение встречалось с трудностями, но руководство получило положительный результат от данной работы. В настоящее время ресторан «Вернисаж» зарекомендовал себя высококлассным сервисным обслуживанием гостей, авторской кухней, высококвалифицированным персоналом, высоким уровнем качества блюд и стабильностью.

В работе сформулированы основные рекомендации для совершенствования корпоративной культуры ресторана «Вернисаж», к которым относятся:

− Обучение и повышение квалификации персонала ресторана. Разработаны курсы лекций, которые должен пройти каждый сотрудник ресторана, устраиваясь на работу. Также разработана программа карьерного роста сотрудников, рассмотренная на примере роста официанта в должность менеджера службы организации питания путем успешного освоения своих должностных обязанностей, качественной и эффективной работы, прохождения тренингов и семинаров, а также сдача аттестации на более высокую должность.

− Разработана система мотивации сотрудников ресторана «Вернисаж», которая включает в себя не только материальную стимуляцию путем выплаты премий сотрудникам, а также нематериальную мотивацию, путем предоставления свободного времени сотрудникам, участия в жизни ресторана и обогащения их труда. Своевременное наблюдение за состоянием лояльности сотрудников также является необходимой задачей в управлении персоналом ресторана.

Все виды мотивации позволят повысить роль и значение корпоративной культуры в жизни сотрудников ресторана. Развивая и поддерживая формы коммуникации персонала, руководство передает командный настрой коллективу, тем самым вырабатывая общие принципы работы. 50

Совершенствование корпоративной культуры позволит обеспечить конкурентоспособность ресторана «Вернисаж» и улучшить показатели его финансовой деятельности, что благотворно отразится на финансовом состоянии отеля «Амбассадор»

Сильная корпоративная культура является залогом успеха компании, поскольку именно она объединяет сотрудников и устремляет их к достижению общих целей совместными усилиями. В компании, где сильно развита корпоративная культура, снижается текучесть кадров, корпоративные ценности разделяются всеми сотрудниками, а культура влияет на их поведение.

Список литературы

Авдеев В.В. Работа с командой: психологические возможности: Практикум: Для самостоятельной работы над оптимизацией совме- стной деятельности / Авдеев В.В. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 152 с.

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.

Бехар Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бе- хар при участии Дж. Голдстайн; Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. 186 c.

Грошев И.В. Организационная культура / Грошев И.В., Емельянов П.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.

Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.

Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с.

Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12.

Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94.

Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25.

Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 624 с

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, разви- тие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 151 с.

Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27.

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ РЕСТОРАННОГО МЕНЕДЖЕРА (МЕТРДОТЕЛЯ) РЕСТОРАНА «ВЕРНИСАЖ»

1. Общие положения

1.1.Настоящая должностная инструкция определяет права, должностные обязанности и ответственность ресторанного менеджера (метрдотеля) в ресторане «Вернисаж» отеля «Амбассадор» (далее – «ресторан»).

1.2. На должность ресторанного менеджера (метрдотеля) принимается лицо с высшим профессиональным образованием (стаж работы не менее 1 года) или средним профессиональным образованием и стажем работы по специальности не менее 2 лет.

1.3. Ресторанный менеджер (метрдотель) назначается на должность и освобождается от нее по приказу директора по общественному питанию ресторана.

1.4. В своей практической деятельности ресторанный менеджер (метрдотель) руководствуется уставом, данной должностной инструкцией и находится в подчинении менеджера службы организации питания в ресторане.

1.5. В период отсутствия ресторанного менеджера (метрдотеля) (болезнь, отпуск и пр.) его обязанности возлагаются на лицо, назначенное приказом менеджера службы организации питания в ресторане, при- обретающее соответствующие права и несущее ответственность за должное выполнение возложенных на него обязанностей.

1.6. Ресторанный менеджер (метрдотель) обязан знать:

− распоряжения, постановления, приказы и другие нормативные и руководящие документы вышестоящих и других органов, которые касаются ресторана;

− правила производства и реализации продукции (услуг) ресторана;

− организацию производства и управления рестораном; − задачи и функции подразделений ресторана;

− методы и правила организации процесса обслуживания гостей;

− ассортимент реализуемых услуг; − основы маркетинга; − экономику общественного питания;

− принципы планировки и оформления витрин, помещений, организации рекламы;

− основы этики, эстетики и психологии;

− правила и порядок обслуживания гостей;

− обязанности и права сотрудников ресторана и режим их работы;

− передовой зарубежный и отечественный опыт организации общественного питания и обслуживания гостей;

− организацию оплаты и стимулирования труда; − трудовое законодательство;

− правила внутреннего трудового распорядка; − нормы и правила охраны труда.

2. Должностные обязанности Ресторанный менеджер (метрдотель) обязан:

2.1. Осуществлять контроль рационального оформления зала, витрин, барных стоек и пр.

2.2. Обеспечивать порядок и чистоту в зале.

2.3. Контролировать прием заказов официантами от гостей.

2.4. Проверять выписанные счета и расчеты с гостями ресторана.

2.5. Обеспечивать работу по культурному эффективному обслуживанию гостей ресторана, созданию для них комфортных условий.

2.6. Контролировать вопросы предоставления услуг гостям, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии напитков и блюд.

2.7. Принимает меры к предотвращению и ликвидации возможных конфликтных ситуаций.

2.8. Контролировать соблюдение сотрудниками производственной и трудовой дисциплины, норм и правил охраны труда, правил техники безопасности, а также требований производственной санитарии и гигиены.

2.9. Информировать руководство ресторана об имеющихся недостатках в обслуживании гостей, принимает меры к ликвидации данных недостатков.

2.10. Контролировать выполнение сотрудниками указаний руководства ресторана.

2.11. Рассматривать претензии по неудовлетворительному обслуживанию гостей и проводить соответствующие организационно- технические мероприятия.

2.12. Принимать заказы и разрабатывать планы проведения и обслуживания свадеб, юбилейных торжеств и банкетов.

2.13. Выполнять отдельные служебные поручения своего руководителя.

3. Права Ресторанный менеджер (метрдотель) вправе:

3.1. Вносить на рассмотрение руководства свои предложения, направленные на усовершенствование работы, связанной с его должностными обязанностями.

3.2.Сообщать менеджеру службы организации питания в ресторане или директору по общественному питанию обо всех выявленных в процессе работы недостатках в деятельности ресторана (его структурных подразделениях) и вносить свои предложения по их устранению.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководства ресторана, кото- рые касаются его деятельности.

3.4. Требовать от руководства ресторана помощи в выполнении своих должностных обязанностей и осуществлении прав.

3.5. Привлекать специалистов структурных подразделений ресторана к решению возложенных на него задач (только в случае, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет, то только с разрешения руководства).

4. Ответственность

Ресторанный менеджер (метрдотель) ответственен:

4.1. За правовые нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности в определенных административным, гражданским и уголовным законодательством Российской Федерации рамках.

4.2. За причинение материального вреда в определенных гражданским и трудовым и законодательством РФ рамках.

4.3. За недолжное выполнение или невыполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных данной должностной инструкцией в определенных трудовым законодательством РФ рамках.

1. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑

2. Бехар Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бе- хар при участии Дж. Голдстайн; Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. 186 c. ↑

3. Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑

4. Бондаренко Корпоративная социальная ответственность: Учебное пособие / В.В.Бондаренко - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 304 с. ↑

5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑

6. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑

7. Карякина В. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление развитием персонала.2015. №2. – С. 7-12. ↑

8. Авдеев В.В. Работа с командой: психологические возможности: Практикум: Для самостоятельной работы над оптимизацией совме- стной деятельности / Авдеев В.В. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 152 с. ↑

9. Бехар Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бе- хар при участии Дж. Голдстайн; Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. 186 c. ↑

10. Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ. Социологические науки. 2014, №27. ↑

11. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. – 2015. – №23. – С. 23-26. ↑

12. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179. ↑

13. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 22 – 25. ↑

14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 624 с ↑

15. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, разви- тие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 151 с. ↑

16. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, разви- тие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 151 с. ↑

17. Грошев И.В. Организационная культура / Грошев И.В., Емельянов П.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с. ↑

18. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c. ↑

19. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c. ↑