Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации (Теоретические основы понятия корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня всё чаще в литературе по менеджменту встречается термин «корпоративная культура». Корпоративная культура является составной частью культуры в целом и отражает уровень развития организации, творческих сил и способностей, занятых в организации сотрудников[23].

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, которые складываются в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, которые принимаются и разделяются ее сотрудниками. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, присущи данной организации, отражают её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[6]. Корпоративная культура существует в любой организации независимо от её размеров и сферы деятельности. С проявлениями корпоративной культуры сталкивается каждый из ее сотрудников, едва только переступит порог организации. Корпоративная культура способствует или нет адаптации новых сотрудников, предопределяет поведение старых, находит отражение в конкретной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, и реализуется в конкретной стратегии организации[4].

Корпоративная культура современными организациями рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу работников и обеспечить их продуктивное взаимодействие. Корпоративная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формирует общее культурное пространство, включает ценности, нормы и поведенческие модели и разделяется всеми сотрудниками.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современные организации должны быть способны формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации[10].

В этой связи изучение такого общественного явления как корпоративная культура и ее влияния на деятельность организации сферы туризма является актуальной.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в туристической фирме.

Задачи курсовой работы:

– раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;

– описать элементы корпоративной культуры;

– исследовать процесс формирования и поддержания корпоративной культуры;

– проанализировать корпоративную культуру организации;

– определить пути совершенствования управления корпоративной культурой на предприятии.

Объект исследования: корпоративная культура организации

Предметом исследования является система организационных отношений.

В процессе подготовки курсовой работы было изучено и проработано более 30 литературных источников, также использовалась информация, полученная из сети интернет.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента и управленческой культуры по изученной проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры.

Практическая значимость курсовой работы: данные проведённого анализа современной практики формирования корпоративной культуры могут быть полезны менеджерам по управлению персоналом, а предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры могут быть использованы в практике работы гостиничного предприятия.

Новизна данной работы состоит в том, что собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме, проанализированы современные тенденции формирования корпоративной культуры, на основе изученного материала разработаны мероприятия по формированию и укреплению корпоративной культуры гостиничного предприятия.

Структура курсовой работы предопределена задачами и целью исследования. Она состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии.

1. Теоретические основы понятия корпоративной культуры

1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры

Проблема корпоративной культуры организации, ее влияние на трудовой потенциал организации и каждого ее работника, начиная с конца XX столетия является одной из самых актуальных для современного управления персоналом[7].

За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры[1].

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности[1].

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании[1].

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров[11].

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию[4].

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию[6].

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т.Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников[4].

1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры

Сильная корпоративная культура, по мнению Кевина М. Томсона, складывается при формировании организации и способствует объединению сотрудников в единую команду, слаженно и эффективно выполняющую производственные задачи. В момент создания и в первые годы работы организации формируется тот набор ценностей и правил, который соответствует представлениям ее создателей. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и изменяется под действием внешних и внутренних факторов[15].

Выделяют три уровня корпоративной культуры:

– поверхностный;

– подповерхностный;

– глубинный[32].

Поверхностный уровень корпоративной культуры отражается в логотипе, лозунгах предприятия, другой внешней атрибутике и способах взаимодействия с окружающей средой. То есть то, что сразу наблюдается при поверхностном контакте с учреждением[32].

Поверхностный	Подповерхностный (срединный)	Глубинный (базовый)
Применяемые технологии	Нормы	Гендерные взаимоотношения
Наблюдаемое поведение	Ценности	Влияние религии
Архитектура	Цель и миссия компании	Этические установки сотрудников
Манера общения сотрудников с партнерами и клиентами	Представления и верования организации	Общие представления о природе времени, пространства, реальности, человеческих отношений, самого человека и его деятельности
Язык общения
Ритуалы, церемонии, обычаи
Формальная структура

Таблица 2.1. Артефакты на разных уровнях корпоративной культуры

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам[16].

Следующий подповерхностный уровень корпоративной культуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива. Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

– предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

– распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

– забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

– стиль управления – демократический, авторитарный;

– организация работы – дисциплина, ротация кадров;

– принятие решений – единоличное, групповое[32].

И последний, глубинный уровень корпоративной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию. Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной организации. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива. На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура[32].

Структура корпоративной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная корпоративная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением организации. Ее составляют следующие элементы:

– здание компании, его дизайн;

– месторасположение офиса;

– оборудование и мебель;

– стиль одежды работников;

– цвета и объемы пространства[18].

Субъективная корпоративная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

– мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

– организационные обряды, ритуалы, табу;

– язык общения и лозунги[32].

Именно субъективная корпоративная культура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления организации в целом.

1.3. Роль корпоративной культуры в организации

В современных организациях корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы[14].

Роль корпоративной культуры в успехе любой организации определяется теми функциями, которые ей отводятся — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Это так называемые «духовные скрепы»[32].

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени происходит изменение и, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной[33].

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно костенеет и теряет свою актуальность. В этом случае наблюдается ритуализация корпоративной культуры. В постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом смысле интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава организации. Если этот процесс происходит плавно и организованно, то меняются даже старые сотрудники. Если процесс происходит быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникает коллапс[32].

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуры в формировании заказа к HR подразделениям организации, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция заключается в поддержании мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры это создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания организации. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях, как это бывает в некоторых организациях [32].

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа организации во внешнюю среду. Позиционирование организации во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает организация) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Подводя итог можно сказать, что если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или даже негативным[33].

Нужно принимать во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование организации. И поэтому основной посыл руководителям и собственникам при формировании корпоративной культуры это осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть организацию[13].

Так же важным является четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов как на уровне сотрудников, так и на уровне клиентов и партнеров, согласно мнению Оксинойд, К. Э, играет большую роль в формировании и развитии корпоративной культуры организации. Всем заинтересованным в услугах организации людям и группам будет проще выбирать среди подобных организаций. Можно сказать, зная основные принципы организации к ней будут «прилипать» нужные люди.

Большую роль играет поддержание корпоративной культуры во внутренней среде организации. Это возможно путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями[33].

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой целенаправленно. Только в этом случае можно ожидать результатов положительных результатов.

2. Исследования корпоративности в организации ООО "ТурТрансВояж"

2.1. Краткая характеристика предприятия

Туристическое агентство ООО "ТурТрансВояж" было основано 26 февраля 2000 года. ООО "ТурТрансВояж" было создано на основании решения пяти учредителей, которыми был внесен уставной капитал предприятия по 20%, что в сумме составило 16800 (шестнадцать тысяч восемьсот) руб. 00 коп. Адрес: г. Сочи, Курортный переулок 61 (221 офис; 2 этаж). Телефон: (862) 241-71-95,+7 (918) 430-26-66.

ООО "ТурТрансВояж" начинали деятельность, как малоизвестное туристическое агентство, занимающееся реализацией и продвижением туристического продукта, созданного туроператорами. Работа фирмы осуществлялась на основании лицензии на турагентскую деятельность, выданной Федеральным агентством по туризму.

23 апреля 2002 года ООО "ТурТрансВояж" получило туроператорскую лицензию, выданную Федеральным агентством по туризму под № ТД 0006 242. Это дало организации право выполнять функции организаторов и создателей комплексного туристического продукта для группового и индивидуального туризма, реализовывать путешествия различной стоимости и продолжительности по различным направлениям круглы год, разрабатывать туристские маршруты, обеспечивать их услугами, организовывать рекламу, рассчитывать и устанавливать цены на услуги, продавать их турагентствам для выпуска и осуществления путевок на них.

Миссия ООО "ТурТрансВояж" – обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса при укреплении конкурентоспособности.

Цель на 2018-2019 год – увеличение реализации туров на 30 % за счет проведения рекламных кампаний и более тесного сотрудничества с корпоративными клиентами.

Турфирма имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную организациям турбизнеса[21]. Организационная структура ООО "ТурТрансВояж" изображена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Офис-менеджер

Системный администратор

Главный бухгалтер

Менеджеры по внутренним турам

(3 чел.)

Менеджеры по зарубежным турам

(5 чел.)

Менеджеры по туризму

Бухгалтер

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ТурТрансВояж"

В ООО "ТурТрансВояж" численность персонала составляет 13 человек, включая директора, которому непосредственно подчиняются весь персонал.

Линейные руководители осуществляют единоначальное управление, а им оказывают помощь функциональные органы. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер[21].

Линейные связи выполняют движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, порученными вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет четко определенные функции, а вместе – весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний и развитию в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым руководством и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого управления производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня[14].

Недостатками такой системы управления являются:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления[21].

В ООО "ТурТрансВояж" выполняются все необходимые турагентству функции, а именно:

– генеральный директор осуществляет общее руководство турфирмой, определяет направления развития турфирмы и ведет переговоры с персоналом относительно развития новых направлений, которые ООО "ТурТрансВояж" может предложить своим клиентам;

– офис-менеджер ведет весь документооборот турфирмы, в том числе кадровый, осуществляет рекламные функции (план рекламной кампании разрабатывает директор), обеспечивает жизнедеятельность офиса;

– бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерского учета, взаимодействие с налоговыми органами, пенсионным фондом и др.;

– системный администратор следит за бесперебойной работой компьютерной техники и программного обеспечения;

– менеджеры по туризму (менеджеры по зарубежным и внутренним турам) непосредственно взаимодействуют с клиентами, а также выполняют все функции по отправке туристов в поездки (бронирование, визы, загранпаспорта, ваучеры и др.).

Таким образом, организационная структура является оптимальной, хотя развитие турфирмы и более активное привлечение клиентов требует введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе, что позволит сконцентрировать все, что касается маркетинга, исследований рынка и потребителей, организации и реализации рекламной деятельности ООО "ТурТрансВояж" в компетентных руках[18].

2.2. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру в организации ООО "ТурТрансВояж"

В ООО "ТурТрансВояж" применяется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива[14].

Независимо от используемого стиля руководства мотивация сотрудников является важнейшим фактором повышения производительности труда и улучшения качества продукции.

Стиль руководства проявляется в поведении руководителя в отношении к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля руководителя. Несмотря на то, что поведение регулирует сам подчиненный, основу и траекторию задает руководство[21]. В связи с этим должны существовать определенные требования:

– единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;

– распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя;

– инициативу сотрудников поощрять;

– отбор кадров осуществлять по строгим критериям;

– постоянно повышать свою квалификацию и знания;

– дружеский настрой к сотрудникам;

– поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;

– требование формальной или разумной дисциплины;

– использовать различные виды стимулов постоянно[10].

Основное в работе организации – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:

– честность и открытость в отношении с подчиненными;

– объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников[14].

Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные туристические выставки. Руководство организации ООО "ТурТрансВояж" считает, несомненно, важным посещение выставок «Отдых» и «MITT» менеджерами организации, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых – определить реальное положение туристической индустрии в целом.

ООО"ТурТрансВояж" следует консервативным взглядам в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для организации.

Начиная расширять свои направления в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Испания, Таиланд, Египет, Турция, Италия, Франция, система «Club Med», и др. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все нюансы и зная хорошо программы.

Главное правило фирмы – продавать такой продукт, который приобрел бы сам. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники турфирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают выявленные недостатки. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники турфирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет – залог хорошего отдыха клиента турфирмы, а значит, еще одним лояльным клиентом будет больше[15].

2.3. Персонал предприятия и корпоративная культура в ООО "ТурТрансВояж"

Численность работников турфирмы устанавливается при составлении штатного расписания. В турфирме действует положение об оплате труда[8].

Штатный состав и фонд оплаты труда ООО"ТурТрансВояж" приводится в таблице 2.1.

Должность	Кол-во человек, чел.			Оклад в месяц, руб.			Изменение 2017/2019
Должность	22017	22018	22019	2017	2018	2019	+/-	%
Директор	11	11	11	50 000	57 000	60 000	10 000	120,0
Офис-менеджер	11	11	11	20 500	25000	27 000	6 500	131,7
Менеджер по продажам	88	88	88	35 000	37000	42 000	7 000	120,0
Системный администратор	11	11	11	25 000	27000	35 000	10 000	140,0
Главный бухгалтер	11	11	11	45 000	48000	55 000	10 000	122,2
Бухгалтер	11	11	11	25 000	27000	35 000	10 000	140,0
ИТОГО	113	113	113	445 500	480 000	548 000	102 500	123,0

Табл. 2.2.Фонд оплаты труда ООО "ТурТрансВояж" за 2017-2019 год.

Из таблицы 2.1. видно, что численный состав сотрудников не изменился за предшествующий период. Учитывая повышение прибыли за рассматриваемые периоды, можно сказать, что штат укомплектован полностью и соответствует исполняемым обязанностям. Также можно судить о повышении работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились повышения объема реализации услуг[8].

Анализируя кадровый состав турфирмы, можно сделать следующие выводы:

– текучести в компании невелика – в 2019 году офис-менеджер вышла замуж и уехала в другой город, в связи с этим на ее место была принята новая сотрудница;

– 69,2% персонала компании имеют высшее образование, 30,8% - среднее специальное;

– 23,1% сотрудников моложе 30 лет, 30,8% - в возрасте от 30 до 40 лет, 38,5% - от 40 до 50 лет, 7,7% - старше 50 лет (главный бухгалтер). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в турфирме;

– стиль управления - демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);

– организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;

– практически чисто женский коллектив (за исключением системного администратора), в то же время, приводит к периодическому возникновению конфликтов, которые, однако, довольно быстро гасятся директором;

– анализа графика отпусков позволил сделать вывод, что отпуск сотрудников распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники[5].

Менеджеры должны попытаться понять культуру организации, т.к. с ее помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности[9]. В ходе анализа было выявлено, что корпоративная культура существует в организации, но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это может являться стимулом и влиять на поведение людей[9].

Корпоративная культура также проявляется в интерьере помещений, имидже, образовании и социальном статусе, во внешнем стиле персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи которые длятся на протяжении 10 лет по профессиональным праздникам (День туризма) и в Новый год, существует традиционное влияние на поведение сотрудников организации по отношению друг к другу, встречи на оздоровительных мероприятиях[17].

Существуют символы организационной культуры:

– высокого – это миссия, логотип, одна цветовая гамма, специальная одежда; – низкого – это стандарты, график работы по которому проходит рабочий день[18].

В настоящий момент в организации сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив.

Туризм как экономическая отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сам услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха[14]. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинги для всего коллектива фирмы. Фирма ООО "ТурТрансВояж" – это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не только сильная рекламная компания, раскручивающая очередной туристический продукт (газеты, радио, имиждевые статьи, прямая реклама), но и информация имиджевого характера (PR). Выбрав свой сегмент рынка – это клиенты с достатком выше среднего, турфирма создала свой круг корпоративных клиентов. Турфирма стала публиковать имиджевые статьи в газете «Телесемь» под рубрикой «Проверено на себе», что дало хорошие результаты.

Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ООО "ТурТрансВояж", можно отметить две важнейшие тенденции:

– переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;

– сближение функций туроператора и турагента.

До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, привела к тому, что доходность туроператорского бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только туроператорам, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на туристический продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

– усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;

– на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством[14].

На современном этапе развитие туристического рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества туристического продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе[14].

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на туристическом рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования туристических предприятий. Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы[18].

На основании анализа деятельности туристической фирмы ООО "ТурТрансВояж" можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности организации.

При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту.

Анализируя методику управления в туристическом агентстве ООО "ТурТрансВояж" можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Для совершенствования кадровой политики, осуществляемой управленческим звеном, необходимо провести преобразования в моделях управления, заключающиеся в переходе от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека, а также делегировать полномочия, что будет способствовать качественному и своевременному принятию решений[20].

Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.

Итак, по итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в турфирме осуществляется на высоком уровне. Руководство ООО "ТурТрансВояж" правильно выбрали цель и задачи эту цель выполняющую. Это можно было увидеть по графику после внедрения доброжелательного и высококачественного обслуживания количество покупателей увеличилось. Данный факт подтверждает устный опрос покупателей, 78% ответили из-за обслуживания. Но чтобы этого добиться руководство компании должны были сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше и они выбирают стимулирование трудового коллектива. Да стимулирование действует на поведение людей, но они забыли еще один факт про организацию рабочего места, а это тоже является стимулированием сотрудников[20].

3. Разработка мероприятий по внедрению корпоративной культуры в деятельность предприятия ООО "ТурТрансВояж"

3.1. Создание карт для корпоративных клиентов как элемент совершенствования корпоративной культуры

Для совершенствования корпоративной культуры ООО "ТурТрансВояж" предлагается внедрить систему активной работы с корпоративными клиентам путём создания «клуба клиентов» и создания базы корпоративных клиентов, на которых будут направлены по поддержанию и привлечению к новым продажам – этот ход позволит распространить корпоративную культуру вовне, у клиентов будет создаваться впечатление о ООО "ТурТрансВояж" как о компании с сильной корпоративной культурой, у клиентов повысится лояльность к компании[20].

Для корпоративных клиентов, которых пока немного (не более 14%) и частных лиц, являющихся клиентами ООО "ТурТрансВояж" рекомендуется завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых организовать «клуб клиентов».

1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2. В базу необходимо вносить следующие данные: название организации: контактный телефон / факс; e-mail; адрес; страна посещения и срок поездки; цель поездки.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно турфирму ООО "ТурТрансВояж".

При этом корпоративные карты предлагается сделать отличными от карт частных лиц – различие будет по цвету, а также по размеру скидки. Стоимость изготовления карт – 23 тыс. руб.

Предлагается установить размер скидки:

– для корпоративных клиентов: от 100 000 до 200 000 руб. – 3%, от 200 001 руб. до 300 000 руб. – 5%, свыше 300 001 руб. – 7%;

– для частных лиц: от 50 000 до 75 000 руб. – 3%; от 75 001 руб. до 125 000 руб. – 5%, свыше 125 001 – 7%.

Будет работать накопительная система, которая будет стимулировать клиенток к получению максимальной скидки.

При работе с клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг. Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг ООО «ТурТрансВояж» могут стать различные Новогодние акции. Например, акция «Новогодние поздравления», которая предусматривает телефонные поздравления всех постоянных клиентов (2 и более поездок с ООО "ТурТрансВояж") с наступающим Новым годом и Рождеством.

Также предлагается ввести систему обзвона клиентов после их возвращения из поездок, чтобы наладить обратную связь с клиентами.

3.2. Проведение корпоративного тренинга

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга[13]. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата турфирмы с привлечением московской компании «Русская школа управления»(uprav.ru). Работа менеджера туристического агентства хоть и интересна, но не так проста. Ведь ежедневно менеджеру турфирмы приходится решать множество задач – принимать в офисе туристов, подыскивать им тур, оформлять заявки и отправлять их операторам, разговаривать с туристами по телефону и следить за ходом бронирования. Сегодня, чтобы одновременно справляться с огромными потоками информации, уверенно ориентироваться на туристическом рынке и при этом уделять время клиенту и успешно работать с ним, уже не обойтись без привлечения современных технологий и получения дополнительных знаний по психологии продаж[31].

Программа обучения персонала турфирмы «Тренинг для менеджеров по продажам»

Продолжительность: 16 академических часов.

Задачи тренинга:

– Обучение и развитие персонала;

– Формирование клиенториентированного подхода в общении и обслуживании клиентов турфирмы;

– Освоение техники, помогающие выявить ценности и потребности клиента турфирмы;

– Создание эффективных алгоритмов взаимодействия с клиентом;

– Формирование и продвижение единых норм и стандартов работы с клиентами турфирмы.

– Повышение личностной эффективности сотрудников турфирмы.

Целевая аудитория тренинга: все сотрудники турфирмы.

Программа тренинга для работников турфирмы:

1. Запись на видеокамеру деловой игры «нулевой срез знаний»

2. Формирование лояльности клиентов:

– позиционирование турфирмы и выделение устойчивых конкурентных преимуществ;

– понятие «Лояльного клиента»;

– роли менеджеров по отношению к клиентам.

3. Эффективные коммуникации менеджеров с клиентами.

3.1. Контакты по телефону:

– телефонный этикет и особенности телефонного общения;

– разбор типичных ситуаций: звонок клиента для предварительного сбора информации;

– технологии контактов: формы приветствия и представления, постановка вопросов с целью выявления наиболее подходящего варианта размещения и техники активного слушания;

– алгоритмы привлечения внимания клиентов.

3.2. Создание первого впечатления и обеспечение позитивного настроя клиентов при личной встрече:

– невербальное поведение: позы, жесты, мимика, движения;

– создание комфортной для клиента психологической дистанции.

3.3. Индивидуальный подход к различным типам клиентов:

– типология гостей и техника взаимодействия;

– выявление потребностей клиента.

3.4. Управление беседой:

– технологии конструирования вопросов;

– алгоритм управления вопросами.

4. Эффективная презентация турфирмы и её услуг:

– алгоритмы презентации турфирмы;

– анализ и акцентирование конкурентных преимуществ турфирмы;

– расстановка основных аргументов и ключевых пунктов в ходе презентации турфирмы;

– инструменты влияния и внушения.

5. Работа с жалобами и претензиями клиентов:

– алгоритмы работы с жалобами и претензиями;

– речевые модули ответов на возражения;

– создание банка ответов на возражения.

6. Выстраивание длительных отношений с клиентами:

– учет интересов клиентов после осуществления тура;

– формы сопровождения клиента;

– поводы для контактов;

– получение положительных отзывов и рекомендаций.

7. Просмотр и обсуждение видеозаписи деловой игры «нулевой срез знаний».

Методика проведения тренинга.

Тренинги для турфирм проводятся в режиме интенсивного взаимодействия ведущего и участников. Используются наиболее эффективные инструменты обучения персонала, такие как:

– работа в малых группах;

– видеосъёмка и обсуждение ролевых игры, моделирующих рабочие ситуации;

– анализ аудиозаписей телефонных переговоров, проведённых в ходе предварительного аудита;

– мозговой штурм;

– наглядные материалы;

– слайды;

– практические задания.

В результате обучения развитие персонала турфирмы проходит с максимальной интенсивностью. Проходит обучение в офисе, что позволяет создать атмосферу приближенную к рабочим ситуациям.

Затраты на тренинг:

– аренда офиса турфирмы с рабочими - бесплатно;

– оплата услуг тренинговой компании в размере 25000 рублей за 6-ти часовой тренинг.

– организация кофе-брейка в перерывах сотрудникам и гостям предоставляется горячий кофе/чай с небольшим ассортиментом бутербродов и десертов – 6 500 рублей.

Итого затраты на тренинг 25 000 рублей + 6 500 рублей = 31 500 рублей.

Ожидаемый рост выручки – 4%.

3.3. Разработка корпоративного стиля в одежде

Фирменный стиль туристических организаций является одним из важнейших инструментов в процессе формирования корпоративной культуры, а также определённым «носителем информации», т.к. составляющие фирменного стиля помогают потенциальному клиенту выделить те или иные услуги нужной ему туристической фирмы из множества других. Для туристической организации важнейшим направлением деятельности фирмы является продвижение турпродукта на рынок, для того чтоб выжить и развиваться в условиях жесточайшей конкуренции. Эта задача выполнима, если руководство фирмы обладает знаниями в области формирования корпоративной культуры и формирует и развивает эффективный фирменный стиль. Соблюдение фирменного стиля фирмой положительно влияет на фактор доверия к ней целевой аудитории т.к. именно фирменный стиль помогает потребителям выделить одну туристическую фирму на фоне других, что, тем самым, повышает конкурентоспособность туристической фирмы.

В формировании корпоративной культуры значимую роль играет фирменная одежда. В турфирме ООО "ТурТрансВояж" нет ярко выраженного фирменного стиля и соответственно нет требований к фирменной одежде. Менеджеры встречают клиентов в офисе, на одежде присутствует лишь бейдж с именем и занимаемой должностью.

Офис представляет собой два отдельных помещения – в одном из них находится директор и бухгалтер, во втором – менеджеры, которые осуществляют непосредственное общение с клиентами. Мебель в офисе стандартная, офисная, какие-либо необычных цветовых решений, связанных с дизайном помещения, не используется.

Возможности с помощью корпоративных цветов выделиться из среды аналогичных фирм-конкурентов ООО "ТурТрансВояж" не используют. В целом офис производит достаточно мрачное впечатление, такое оформление рабочего места подходит для организаций, оказывающих, например, бухгалтерские или юридические услуги – строгий, лаконичный интерьер допустим в указанных отраслях, однако для туристической фирмы такое офисное решение является неприемлемым.

Недостатками туристической фирмы с точки зрения фирменного стиля сотрудников фирмы ООО "ТурТрансВояж" являются такие детали как:

– отсутствие аксессуаров для сотрудников фирмы (шейных платков, значков, блокнотов, ручек, и др.);

– отсутствие фирменной одежды и рекомендаций по внешнему виду, единых для сотрудников фирмы (общий стиль одежды).

Справедливости ради надо отметить, что фирменная одежда – это большая редкость на уровне туристических организаций. Однако именно этот элемент корпоративного стиля способен вызвать доверие клиента к фирме, так как униформа всегда олицетворяет серьезность, благополучие организации и сплоченность коллектива.

Одежда всего персонала ООО "ТурТрансВояж" вне зависимости от того, работают ли они с клиентами, должна отвечать следующим критериям:

– быть чистой, опрятной и выглаженной. Сотрудники самостоятельно следят за чистотой спецодежды;

– брюки не должны висеть на коленях, стрелки на брюках (если они есть) должны быть отглажены;

– оптимальная длина юбки для женщин – не выше колена;

– рекомендуется избегать как излишне просторных, мешковатых предметов одежды, так и сильно обтягивающих;

– в летнее время рубашка или блузка может быть с коротким рукавом, но не допустимы шорты, короткие юбки, майки и блузки выше талии, одежда из прозрачных или излишне ярких и цветастых тканей. Не разрешается носить пляжные варианты обуви[14].

Всем сотрудникам стоит избегать:

– кричащих, претенциозных и сексуально-провоцирующих мотивов в одежды;

– спортивного стиля в одежде и обуви;

– неряшливости в прическе, женщинам - несдержанности в макияже, всем демонстрации открытых частей тела с пирсингом или татуировками[19].

Также рекомендуется иметь сменную обувь на случай неблагоприятных погодных условий (снег, дождь и т.д.)

Соблюдение этих правил позволяет сотрудникам ООО "ТурТрансВояж" сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.

Контроль за соблюдением вышеперечисленных правил осуществляют начальники в отношении сотрудников своего отдела. Контроль за внешним видом начальников отделов осуществляет сотрудник, назначенный генеральным директором ООО "ТурТрансВояж".

В случае, если внешний вид сотрудника не соответствует нормам, выработанным в организации, то он лишается возможности приступить к рабочим обязанностям до тех пор, пока не приведет свой внешний вид в порядок (например, сменит одежду на приемлемый вариант). Время, потраченное на это, не считается рабочим и не оплачивается. Сотрудник также несет ответственность в полном объеме за сорванные вследствие необходимости привести в порядок внешний вид деловые встречи, сделки, потерю клиентов, в том числе потенциальных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является нематериальным капиталом организации, ее социальным капиталом, который обеспечивает возможность создания устойчивых конкурентных преимуществ организации[12].

Основными принципами корпоративной культуры являются:

– высокий корпоративный дух работников организации и постоянная работа по его укреплению;

– соблюдение работниками организации этических норм корпоративного поведения;

– соблюдение норм деловой этики в организации;

– формирование и поддержание позитивного имиджа организации;

– формирование и развитие корпоративного стиля компании[30].

Основные элементы корпоративной культуры – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации.

Корпоративная культура также включает формальные элементы те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками[26].

В работе был проведен анализ и предложены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО "ТурТрансВояж".

В ООО"ТурТрансВояж" прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

– быстрое реагирование на изменения окружающей среды;

– создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;

– повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор (улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата);

– организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника, дня рождения сети, поздравление с днем рождения, праздничными датами)[23].

Предложения по совершенствованию корпоративной культуры:

– Создание карт для корпоративных клиентов как элемент совершенствования корпоративной культуры. Здесь можно подчеркнуть, что создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Данные карты будут различаться по цвету и размеру скидки. Это будет стимулировать клиентов к новым совершениям покупки, получая при этом максимальные скидки.

– Проведение корпоративного тренинга. Отметим, что проведение тренингов будет совершенствовать и способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.

– Разработка корпоративного стиля в одежде. Предложение критериев, которым должны соответствовать сотрудники организации ООО "ТурТрансВояж"[31].

Корпоративная культура представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей представлений и понятий которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура – комплексное явление[24]. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. В настоящее время корпоративная культура выступает как самоценность. Она нужна именно потому, что без сформированной культуры начинают тормозить бизнес-процессы и коммуникации любого уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре, пока не встанет вопрос о репутации компании, в которой корпоративная культура сегодня играет далеко не последнюю роль[17].

Для того чтобы организация была единым организмом, работала как часы и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий[30].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2010. - 212 с.
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2014. - 288 с.
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 381 с.
Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.
Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: Учебное пособие / В.В. Богалдин-Малых. - М.: МПСИ, 2014. - 560 c.
Веснин В.Р. Управление человеческим ресурсами. – М.: Издательство Проспект, 2015. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - M.: Экономистъ; Издание 3-е, 2016. - 528 c.
Джим Клеммер. Как создать команду победителей. – М.: СмартБук, 2010. – 208 с.
Дороти Бергер, Ланс Бергер. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 768 с.
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.
Занковский А. Н. Организационная психология. 3-е изд. М.: Форум, 2009. 648 с.
Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 128 c.
Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.
Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016. - 256 c.
Игошина, И.А. Организационное поведение / И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 969 c.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма / Н.И. Кабушкин- М.: Новое знание, 2015. - 409 c.
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры: как изменить привычное поведение. – Дн.: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 272 с.
Корпоративная социальная ответственность. Учебник. - М.: Юрайт, 2015. - 446 c.
Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
Лапина, Т А Корпоративная Культура: Учебно-методическое пособие / Лапина Т А. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 777 c.
Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 527 c.
Майкл Райли. Управление персоналом в гостеприимстве. – М.: Юнити - Дана, 2013. – 192 с.
Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2012. -579 с.
Менеджмент : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5е изд. — М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014. — 576 с
Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.
Оксинойд, К. Э. Организационное поведение. Учебник / К.Э. Оксинойд. - М.: КноРус, 2016. - 472 c.
Организационная культура. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 306 c.
Персикова, Т. Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2015. - 288 c.
Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. - 418 c.
Рева, В.Е. Управление репутацией / В.Е. Рева. - М.: Дашков и К°, 2016. - 962 c.
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.
Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2013-с 336
Яшкова Е.В., Камкин Н.В. Реализация корпоративной культуры в гостиничном предприятии // Гуманитарные научные исследования. - 2015. - № 10
https://www.bitobe.ru
https://www.hr-director.ru/article/66751-qqq-17-m7-urovni-organizatsionnoy-kultury
https://games4business.ru/-Корпоративная культура компании: элементы, уровни и роль корпоративной культуры